海爾的企業(yè)文化

作者：張海園

“成功就是可以把一批人的力量激發(fā)和凝聚在一起干共同的事業(yè)”

----張瑞敏

“管理沒有捷徑,捷徑就是陷阱”

----楊綿綿

“天下萬物生于有,有生于無”

——《道德經(jīng)》

從“黃腳板”到“綠腳板”

海爾的6S大腳印是海爾管理中的一大法寶，在海爾每一種車間的入口處或作業(yè)區(qū)顯眼

的地方都可以看到，6s腳印是一塊60厘米見方的圖案，紅框白地上印有兩個比一般人的腳

都要大兩圈的綠腳印，腳印的正上前方高懸著6sl卜號：“整頓、整頓、打掃、清潔、素養(yǎng)、

安全”。6s來源于日本著名的現(xiàn)場管理法5S,5s就是這五個詞英語翻譯的頭一種字母的簡

稱，海爾的6s是在5s的基礎(chǔ)上加上Safety,即稱為6S。每FI班前后，班長都要帶領(lǐng)全班

人員在這里進(jìn)行班會，工作有失誤的員工規(guī)定站在腳印上檢討自己的工作，獲得同伴的協(xié)助;

當(dāng)班體現(xiàn)優(yōu)秀的員工要站在腳印上簡介自己的先進(jìn)經(jīng)驗，把好的體會和工作措施同大家分

享。

在此前，海爾6s大腳印的顏色是黃色的，只有當(dāng)班工作出了問題的員工才在班會上站

到大腳印上進(jìn)行反省，接受班長的批評，屬于負(fù)鼓勵。這種鼓勵方式對海爾的管理曾經(jīng)起到

非常重要的作用，由于制度公平，就事論事，以改善工作為目的，因此受到員工的普遍接受

并逐漸成為一種自覺的行為。1998年，江澤民主席到海爾參觀，欣然站到6s大腳卬上，旁

邊的吳邦國副總理開玩笑說“主席，您站錯了，那是工作有問題才站的“，主席反應(yīng)機警，

立即說“吾口三省吾身嘛1”。這件事觸動了海爾集團(tuán)的管理人員，后來逐漸地把黃腳板改為

綠腳板，鼓勵當(dāng)日工作體現(xiàn)好的員工站在上面，簡介個人的先進(jìn)經(jīng)驗，同步也沒有取消工作

有問題的員工站在上面，大家認(rèn)為那是勇于承認(rèn)錯誤的體現(xiàn)。

海爾是個強文化的企業(yè)，海爾的企業(yè)文化是獨一無二的，強調(diào)海爾人同心同德干事業(yè)；

海爾人欣賞兢兢業(yè)業(yè)、日清FI高的踏實作風(fēng)；海爾堅持以人為本的人才觀念，認(rèn)為一流的

企業(yè)是一流的人才能出來的；海爾堅持變革創(chuàng)新的發(fā)展觀念，認(rèn)為創(chuàng)新是海爾發(fā)展的源動

力；海爾堅持把民族昌盛為己任，自信中國人一定可以發(fā)明出世界級的企業(yè)。

海爾通過的艱苦奮斗，從一種落后、虧損的集體小廠發(fā)展到今天的國際化企業(yè)，經(jīng)歷

了一條十分不平凡的道路，在這個過程中沉淀下來寶貴的海爾文化，已經(jīng)成為支持海爾持

續(xù)發(fā)展的不竭源泉。張瑞敏、楊綿綿和其他一批海爾員工對海爾的發(fā)展投入了滿腔的熱情

和理想，海爾的文化已經(jīng)深深打下了這一代創(chuàng)業(yè)者的精神烙印，這是海爾企業(yè)文化的基礎(chǔ)

和發(fā)源，將對海爾的發(fā)展產(chǎn)生十分深遠(yuǎn)的影響。

海爾文化的內(nèi)涵：“在海爾,企業(yè)文化是一種關(guān)鍵競爭力

海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越

敬業(yè)報國：是海爾人勤勉敬業(yè)，報效國家的價值觀，和四川長虹曾經(jīng)提出的以產(chǎn)業(yè)報

國是同一種信念。體現(xiàn)了海爾人對國家民族的赤膽忠心，將個人、企業(yè)的價值觀上升到愛

國主義的層面，以民族昌盛為己任。

追求卓越：體現(xiàn)了海爾人一貫的“要么不干，要干就爭第一”的精神。這種精神最初

可以追溯到張瑞敏忍痛砸冰箱的事件上，后來高起點引進(jìn)德國冰箱技術(shù)，生產(chǎn)當(dāng)時中國最

佳的冰箱。以及7年專業(yè)化，奪得中國冰箱歷史上第一塊金牌。還包括在多元化擴(kuò)張后，

努力在各個經(jīng)營領(lǐng)域中都到達(dá)行業(yè)第一名的成績。正是這種追求卓越，拒絕平庸的精神，

使海爾可以不停的自我超越，一直保持中國家電行業(yè)“領(lǐng)頭羊”的地位。

海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)、立即行動

海爾人做事，最講究的就是一種“快”字，也就是效率，說干就干，絕不模糊。對問

題要立即處理，決不拖沓，慢騰騰地做事在海爾是行不通的。張瑞敏在談到加入WTO后，

中國企業(yè)怎樣與國際企業(yè)競爭的問題時，曾堅定地認(rèn)為中國企業(yè)只有在速度方面，才也許

建立起趕上國際企業(yè)的競爭力，以速度沖擊規(guī)模，其他在規(guī)模、技術(shù)、人才、品牌等等方

面與跨國企業(yè)相比都不在同?種數(shù)量級上。那么，企業(yè)的速度最終反應(yīng)在哪里？企業(yè)速度

外部表目前企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)、對市場的供應(yīng)、滿足消費者的需求等方面；在企業(yè)內(nèi)部則體

FI前企業(yè)內(nèi)每一種員工的工作效率上，只有這種企業(yè)內(nèi)部每一名員工的高效率，才會最終

體現(xiàn);II企業(yè)對外反應(yīng)的高效率。迅速反應(yīng)、立即行動規(guī)定海爾的員工時時處在一種積極的

工作狀態(tài)上，以也許到達(dá)的最高效率完畢工作，爭取在同樣的時間寬度上，做出更多的成

績。

例如在1999年7月，歐洲海爾的經(jīng)銷商Y先生規(guī)定海爾在3個月內(nèi)制作出5種產(chǎn)品樣

機。按照國際水平這需要6個月的時間，但當(dāng)一種半月后，在Y先生來海爾進(jìn)行訪問時，

擺在他面前的是5個系列、25種產(chǎn)品樣機。Y先生激動萬分，對25種產(chǎn)品所有定貨，并決

定原本向別的廠家訂的產(chǎn)品由海爾來做，提出規(guī)定下次在來海爾時可以見到樣機。讓他再

次吃驚的是當(dāng)他第二天準(zhǔn)備離開時，他看到了海爾設(shè)計人員連夜設(shè)計的樣機，望著科研人

員充斥血絲的眼睛，Y先生不由地發(fā)出感慨：“海爾的這種精神讓我想起了25年前菲利浦?！?/p>

創(chuàng)新是海爾文化的關(guān)鍵

海爾在的發(fā)展歷程中，變革創(chuàng)新一直貫穿其中，張瑞敏在公開場所不止一次地提到，

創(chuàng)新是海爾持續(xù)發(fā)展的源動力。

海爾的創(chuàng)新有觀念的創(chuàng)新，例如斜坡球體理論，賽馬不相馬的人才觀念，“沒有淡季的

市場，只有淡季的思想”等等。有管理的創(chuàng)新，例如最初的OEC管理，“休克魚”吞并擴(kuò)

張，到后來的市場鏈流程再造。有組織構(gòu)造的創(chuàng)新，例如初期的直線職能制到后來的事業(yè)

部制，以及目前的市場鏈組織構(gòu)造。此外尚有海爾的戰(zhàn)略創(chuàng)新，在別的企業(yè)追求規(guī)模、進(jìn)

行多元化時，海爾卻穩(wěn)扎穩(wěn)打走專業(yè)化，抓質(zhì)量奪名牌；在許多企業(yè)多元化失敗時，海爾

卻大張旗鼓地進(jìn)行多元化擴(kuò)張，并且重要采用吞并擴(kuò)張的方式；同樣在其他企業(yè)陷入國內(nèi)

市場的價格戰(zhàn)時，海爾提出國門之內(nèi)無名牌，進(jìn)軍國際市場，建立國際名牌，在海爾的戰(zhàn)

略軌跡中，海爾總可以先人一步，敢為天下先。

“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰”的危機意識

今天的海爾雖然成為了一種大企業(yè)，不過海爾的領(lǐng)導(dǎo)者卻一直保持一種高度的危機意

識?！霸诤?，不是‘居安思危'而是'居危思進(jìn)'”，張瑞敏常引用比爾.蓋茨的話來教育員

工，“微軟離破產(chǎn)只有18個月”，“微軟如此強大，尚有如此強烈的危機意識，海爾有什么理

由高枕無憂呢？”

WTO使中國的國門徹底得開放，一家中國本土企業(yè)從誕生之日起，面對的也許就是劇

烈的國際競爭，中國企業(yè)尤其在充足競爭市場環(huán)境下的企業(yè)，面對的不僅是本土的企業(yè)，尚

有大量跨國企業(yè)的競爭。某些國際家電巨頭曾說，“到中國，我們第一種要打倒的就是海爾”,

這是由于海爾是中國目前最有實力的家電企業(yè)，可以擊敗海爾，那么擊敗其他企業(yè)自然就不

在話下。國際企業(yè)雖然在中國市場競爭中敗北了，也不會真正威脅到它的整體，由于中國只

不過是它的一種分企業(yè)，而對于海爾這樣的中國企業(yè)則不一樣，在中國的本土市場上被打敗,

就將直接威脅到企業(yè)的生存。本土企業(yè)要想在國際競爭中取勝，首先要在本土決戰(zhàn)中要取勝,

在這種國內(nèi)競爭國際化、國際競爭國內(nèi)化的環(huán)境下，海爾的這種危機意識可以促使海爾人時

刻保持清醒的頭腦，克服中國人常見的“小富即安”的局限性，堅持不懈地把企業(yè)做強、做

大。

以人為本的管理理念

海爾的“以人為本”指的是企業(yè)發(fā)展以員工為本。

海爾的以人為本首先反應(yīng)在海爾的“源頭論”」L過去是“大河有水小河滿”，在計劃

經(jīng)濟(jì)時期，企業(yè)是大河，工人是小河，只要企業(yè)不倒閉，就得發(fā)工資給員工。海爾認(rèn)為員

工不是小河，應(yīng)當(dāng)是大河的源頭，每個員工都是一種源頭，只要每個員工充足地把自m的

活力噴發(fā)出來，大河就水源充足，不會像黃河斷流。黃河斷流是由于源頭沒有水了，長江

水災(zāi)是由于源頭水土保持出了問題，只要“源頭”即員工好，“大河”這個企業(yè)就會好。

張瑞敏從創(chuàng)業(yè)到后來的國際化，都把對員工素質(zhì)的提高放在工作的首位，無論從員工的

思想意識還是從員工的知識技能等方面,都下大氣力進(jìn)行培養(yǎng)。張瑞敏不僅重視個人的學(xué)習(xí)，

并且非常重視組織的學(xué)習(xí)，在1998年，海爾曾經(jīng)掀起了建立學(xué)習(xí)型組織的浪潮，許多員工

都參與多種各樣的學(xué)習(xí)班，張瑞敏本人運用每個禮拜六同高層領(lǐng)導(dǎo)干部一起進(jìn)行培訓(xùn)，以企

業(yè)目前的問題為實戰(zhàn)案例，邊處理問題，邊培訓(xùn)下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力和業(yè)務(wù)能力。

張瑞敏上任的第一件事是借錢為員工發(fā)工資，這是考慮了員工的基本需求，接著制定

了13條紀(jì)律，規(guī)范了員工的行為；后來伴隨企業(yè)效益的提高，逐漸為員工配置班車，處理

住房問題，同步又嚴(yán)格提出OEC管理。他首先可以深入關(guān)懷員工的生活，另首先又對員工

工作嚴(yán)格規(guī)定，對員工生活的關(guān)懷提高了員工的歸屬感和凝聚力，對員工工作的嚴(yán)格規(guī)定

是企業(yè)管理的基本保證。

企業(yè)的發(fā)展，張瑞敏感到最大的瓶頸就是人才，尤其是國際化階段，對人才的素質(zhì)規(guī)

定更高。為處理企業(yè)的人才問題，海爾首先建立了一種人才機制：為員工發(fā)明了一種公開、

公正、公平的競爭環(huán)境，實行“能者上，庸者下，平者讓”，實行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”，

為每一種員工發(fā)明了一種“賽馬”的空間；同步伴隨企業(yè)的發(fā)展壯大，為員工發(fā)明了無數(shù)

個發(fā)展的機會，以至許多三十幾歲的年輕人就承擔(dān)起副總裁，部長等重要職位。

海爾的管理模式

海爾定律（斜坡球體論）：企業(yè)如同放在斜坡上的一種球體，受到來自市場競爭和內(nèi)部

職工惰性而形成的制約力，假如沒有一種止動力它就會下滑，這個止動力就是基礎(chǔ)管理。同

步要想促使它向上移動，還需要一種拉動力，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。二力缺一不可。以這

一理念為根據(jù)，海爾集團(tuán)發(fā)明了”O(jiān)EC管理”即“日事日半，日清日高”：

O-Overall全方位

E—Everyone每人Everything每件事

Everyday每天

C—Control控制Clear清理

海爾發(fā)明性地發(fā)明了OEC管理措施，使海爾的FI的、理念落到了實處，這種嚴(yán)格的管

理制度保證了海爾的工作效果不下滑，是海爾深入發(fā)展的基礎(chǔ)。其口清口高的管理思想同口

本企業(yè)著名的TQM倡導(dǎo)的持續(xù)改善有異曲同工之處。對平常的工作，海爾提出“1%工程”

理論，只要每天改善1%，那么在7個月后業(yè)績就會翻一倍?？梢韵胂?，假如沒有海爾這種

扎實的基礎(chǔ)管理和工作作風(fēng)，企業(yè)的多元化、國際化等發(fā)展戰(zhàn)略就不也許有堅實的基礎(chǔ)。

海爾文化的三個層面

物質(zhì)文化是表層：

表層的企業(yè)文化是可以見于形，聞于聲的外顯部分，一般用人們常說的企業(yè)形象識別系

統(tǒng)（CI）來表達(dá)，如廠旗、廠歌、企業(yè)標(biāo)識、員工的行為等。

制度文化是中層：

企業(yè)的各項規(guī)章制度、組織構(gòu)造等是中層文化部分，例如海爾的“二工制度”、日清制

度等。它一般具有可操作性和原則性，強調(diào)如實的執(zhí)行.

精神文化是關(guān)鍵：

精神文化是指深植于員工內(nèi)心深處的意識形態(tài)，包括理想信念、價值觀取、行為睢則

向等。例如敬業(yè)報國、追求卓越，迅速反應(yīng)、立即行動等理念。

道、氣、器：

老子曾經(jīng)有道、氣、器的理論，“道”是主線而無形的規(guī)律；“氣”是原始而有形的東西，

“器”是世間萬物；“道”生“氣”、“氣”生“器二三者相似，成就萬物。海爾的企業(yè)文化

二層次就好比是道、氣、器，“道”是關(guān)鍵文化，“氣”是制度文化，“器”是表層文化。

到海爾參觀學(xué)習(xí)的人數(shù)每年超過20萬人次，有的企業(yè)表達(dá)，海爾的先進(jìn)經(jīng)驗好是好，

不過他們學(xué)不了。主線原因就在于，表層的物質(zhì)文化、制度文化比較輕易復(fù)制，不過深層的

精神文化卻是不能復(fù)制的，不一樣企業(yè)的精神文化層次都不一樣樣，而制度文化又是根據(jù)價

值觀來制定的，因此生搬硬套是主線不行的：文化中最關(guān)鍵的是精神層面的文化建設(shè)，這種

層面的文化建設(shè)需要相稱長的時間，是一種潛移默化的成果，沒有這種文化做基礎(chǔ)，雖然表

面上看比較像，但實質(zhì)上卻不?樣。例如創(chuàng)新的觀念，可以自覺的去研究市場、研究技術(shù)等

等，逐漸地變?yōu)?種本能后，這種文化理念才真正地扎下根，這決不是僅僅依托幾條規(guī)章制

度就可以實現(xiàn)的。

海爾文化的管理、傳播

文化是什么？文化就是人的觀念，文化建設(shè)就是變化人的觀念!

1997年，日本松下電器企業(yè)來到海爾進(jìn)行文化交流，這家馳名世界的跨國企業(yè)以代表

日本戰(zhàn)后一代創(chuàng)業(yè)者而著稱，其領(lǐng)導(dǎo)就是被奉為企業(yè)經(jīng)營之神的松下幸之助，其獨特的企業(yè)

文化被全世界企業(yè)家學(xué)習(xí)研究，這也是其初次與中國的企業(yè)進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營方面的交流。松下

第一代創(chuàng)業(yè)者之一的薄信興參事聽了海爾文化的簡介，參觀了整潔有序的生產(chǎn)現(xiàn)場、工人們

精神飽滿的工作狀態(tài)和員工合理化提議箱等，很受觸動，他說“在海爾，我仿佛看到了30

年前的松下！在海爾這樣好的企業(yè)里簡介松下文化，我感到緊張和信心局限性……我們得加

油干，否則就趕不上海爾了！”

海爾企業(yè)文化演變過程，就是海爾人觀念意識變化的過程，其中最關(guān)鍵的問題就是人的

觀念。從名牌戰(zhàn)略向多元化轉(zhuǎn)變過程中，有的員工認(rèn)為多元化沒有必要，冰箱廠的口子已經(jīng)

很好了，搞什么多元化擴(kuò)張呢？在從多元化在向國際化轉(zhuǎn)變中，有些員工認(rèn)為太渺茫，摸不

到，缺乏吸引力。張瑞敏作為海爾文化的總設(shè)計師，這時認(rèn)為首先要做的就是變化員工的觀

念，讓員工理解為何這樣做，和怎樣去做？文化部長蘇芳雯在評價張瑞敏的這方面的特點時

由衷地贊許：“張首席有一種尤其的能力，可以把目的清晰地展示給他人，并且可以設(shè)定合

理的途徑到達(dá)目的?！?/p>

海爾的文化在很早此前就得到過高度的贊揚,這是海爾長期積極積極進(jìn)行文化建設(shè)工作

的成果。張瑞敏和他的領(lǐng)導(dǎo)班子自創(chuàng)業(yè)起就故意識地搜莫、提煉和歸納波及生產(chǎn)經(jīng)營和管理

等各方面的新思想、新理念，協(xié)助員工克服舊觀念，養(yǎng)成新作風(fēng)，還積極地學(xué)習(xí)、借鑒歐美

跨國企業(yè)和口本大企業(yè)經(jīng)營管理科學(xué)，使國外的先進(jìn)理論與本企業(yè)的實際緊密結(jié)合，建成既

有世界最新管理理念，又具有中國老式文化色彩的獨特的海爾文化體系。

海爾企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)原則

一、必須要有詳細(xì)的目的

早在1985年海爾引進(jìn)德國生產(chǎn)線時，為了鼓勵1?氣，在車間里拉起了“全廠為年

產(chǎn)臺而奮斗！”的橫幅。德國專家問橫幅上是什么意思，當(dāng)時設(shè)計的是11萬臺，假如

德國人懂得海爾的目的只有臺，人家肯定要懷疑你的實力，甚至?xí)绊懙胶献?，考慮

到這些，便給翻譯成“全廠為而奮斗！”這就是最初提出的一種目的。

企業(yè)組織的存在就是要實現(xiàn)某個特定的目的，企、業(yè)文化的管理從主線上講就是為

企業(yè)經(jīng)營目的服務(wù)的，有效的管理就要有詳細(xì)可行的目的。

二、海爾文化建設(shè)非常重視有效工具的使用

海爾人報是海爾文化建設(shè)最重要的宣傳工具，海爾人報每月一期，專門對海爾每天

發(fā)生的方方面面的事跡進(jìn)行報道。既有企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略方針，又有企業(yè)管理的知識理淪；

既宣傳先進(jìn)事跡，又亳不留情的對落后現(xiàn)象進(jìn)行批評；同步海爾人報又是員工交流思想感

情的場所，許多員工在報上講述自己的故事，暢談自己的理想追求。

漫畫是海爾解釋其文化理念的一種獨特方式,這些漫畫都是員工自己根據(jù)對經(jīng)營管理等

理念的理解畫出來的，海爾文化中心每年都會對員工的漫畫進(jìn)行評獎。有一種員工在體現(xiàn)“創(chuàng)

新就是發(fā)明?種資源”這個理念時，畫了一只剛剛鉆出蛋殼的小雞，用蛋殼的?部分做了?

把雨傘，用來遮風(fēng)擋雨，這幅漫畫獲得了當(dāng)年的漫畫一等獎。在海爾的食堂、車間的墻壁上,

隨地可見這種漫畫欄，詮釋了海爾的“賽馬理論”“OEC理論”“創(chuàng)新理念”“多元化理念”

等，生動、風(fēng)趣，令人在會心一笑中理解J’海爾理念的其諦。

講故事：海爾人善于用生動的故事來論述海爾的理念，重視經(jīng)典的樹立。由于在確定企

業(yè)的價值觀時，提出一種理念不算困難，困難的是人他人接受這個理念，張瑞敏把《圣經(jīng)》

講故事的措施，應(yīng)用在海爾的文化傳播上，用通俗易懂的方式體現(xiàn)了復(fù)雜的思想內(nèi)涵。

例如海爾倡導(dǎo)創(chuàng)新，尊重每個人的價值，提出“人人是人才”的口號，一開始有的員工

反應(yīng)平淡，他們也許會想，“我只是一種小工人，算什么人才？”這時海爾文化中心找到了

一種措施：把由一種工人發(fā)明的技改成果以這位工人的名字來命名，并且由文化中心把這件

事作為一種故事在所有員工之中推開，很快工人之中就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。

再例如海爾在吞并紅星洗衣機廠后很快，公布了一則處理決定：質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心

不強，導(dǎo)致選擇開關(guān)插頭插錯和漏檢，被罰款50元。海爾的管理者認(rèn)為這決不是范萍一種

人導(dǎo)致的，重要是管理上的漏洞，當(dāng)時剛剛吞并紅星很快，正是需要例子來加強干部的管理。

海爾規(guī)定掌管全局的領(lǐng)導(dǎo)干部要首先承擔(dān)責(zé)任，先檢查管理上的問題，即范萍的上級要負(fù)責(zé)

任，強調(diào)80/20原則，只有這樣才能使“范萍們”的錯誤減少。范萍事件在紅星廠引起強烈

震動，在此之前，該廠從未由于產(chǎn)品質(zhì)量問題追究過領(lǐng)導(dǎo)干部的責(zé)任。多數(shù)員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)

當(dāng)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。海爾洗衣機分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人觸動很大，決定自罰300元，并做了書面檢

討，同步制定措施，從體系上對洗衣機的質(zhì)量進(jìn)行整改。

運動會是海爾一年一度的節(jié)目，它由海爾工會負(fù)責(zé)組織，目的是提高企業(yè)的凝聚力和倡

導(dǎo)拼搏向上的精神。每年的運動會上，全世界的海爾員工代表匯集一堂，省市領(lǐng)導(dǎo)也會來參

與祝賀，還把某些經(jīng)銷商、供應(yīng)商代表也請來。海爾各個事業(yè)部的員工構(gòu)成競賽隊伍和演出

隊伍，不僅有老式的體育競技項目，尚有大量的海爾自創(chuàng)的項目。

三、海爾文化建設(shè)是全員參與

企業(yè)從上到下，都重視個人行為、價值觀的建立。

在海爾人報上，常常為一種問題，部長、處長和基層員工各抒己見。許多員工還把海

爾文化帶到了家里，許多家眷都對海爾的事跡很理解，企業(yè)還定期舉行家眷聯(lián)誼會，無形

中提高員工的歸屬感和企業(yè)凝聚力。有一位青年女工在文章中曾寫到：“那是一塊有魔力的

地方，只要你進(jìn)入其中，便會不由自主的一起飛躍、跳躍。”

四、海爾企業(yè)文化工作重視大處著眼、小處著手

海爾的文化建設(shè)一直被當(dāng)作一項系統(tǒng)工程來抓，不過在詳細(xì)操作層面上又非常重視細(xì)節(jié)

的工作，口號要喊，詳細(xì)工作更要做。反過來，只有這樣從小處入手，才會讓員工實實在在

地感受到企業(yè)倡導(dǎo)的理念，否則任何宏大的口號都會流于空談。

在海爾曾經(jīng)發(fā)生過一種叫“小餅不小”的故事，一種工人給海爾報的“心橋信箱”寫了

一封信，埋怨他總也買不到食堂賣的一種小餅，他在信中問是不是都留給干部了。文化中心

對這個問題很重視，認(rèn)為這個工人沒有對工作不滿意，沒有對領(lǐng)導(dǎo)不滿意，僅僅對一種小餅

沒吃到而不滿意，這是一件好事情，小餅雖小，但對這個員工來說也許就是大事。于是立即

進(jìn)行調(diào)杳，成果發(fā)現(xiàn)這種小餅的味道比很好，而食堂由于小餅比較難做，因此每次做的都不

多，去晚的員工常常買不到。他們從系統(tǒng)上考慮問題，實行發(fā)票供應(yīng)的措施，喜歡吃的先買

票，這樣就保證了什么時候都可以買到。

張瑞敏與海爾文化

企業(yè)文化和重要領(lǐng)導(dǎo)人的個人特點可以說親密有關(guān)，尤其對于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)來說，企業(yè)

文化愈加直接地反應(yīng)了領(lǐng)導(dǎo)者個人的目的、價值觀和行為特點。這是由于企業(yè)的重要創(chuàng)業(yè)者

控制著企業(yè)，企業(yè)正處在發(fā)展、轉(zhuǎn)型的時期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在諸多時候都親歷親為，這個時期

的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往具有超凡的個人魅力，會對其跟隨者產(chǎn)生深刻的精神影響，這種個人魅力

就輕易轉(zhuǎn)變成企業(yè)組織的觀念和價值觀。海爾的文化部長蘇芳雯在回憶海爾文化的發(fā)展歷程

時指出，”作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的張瑞敏對海爾文化的形成起了主線性的作用，海爾是張瑞敏

一步步帶出來的，海爾文化自身在很大程度上就體現(xiàn)了張瑞敏本人的價值觀”。

分析張瑞敏的個人內(nèi)在領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，我們大體可以看到張瑞敏個人特點與海爾文化確有

某些相通之處：

充斥激情地追求目的:“理想是醒者的夢”，激情是一種來源于內(nèi)心深處的對事業(yè)的熱愛，

它不僅可以促使領(lǐng)導(dǎo)者不知疲憊的追求高遠(yuǎn)的目的，并且也會鼓勵身邊的跟隨者，給他們也

帶來但愿，張瑞敏就是這樣一種理想主義者，對理想的追求充斥了激情。1995年，在海爾

成立后來，他又一次提出了二次創(chuàng)業(yè)的口號，提出進(jìn)軍國際市場的目的，直到今天，已經(jīng)年

過五十的張瑞敏還是每天工作14個小時以上，這種勤勉的作風(fēng)除了來源于一種敬業(yè)精神，

更多的還是一-種追求理想的激情在起作用。

不停地自我超越：張瑞敏不停的為自己和企業(yè)提出新的目的和方向，從冰箱第一到各個

品類產(chǎn)品成為第一，從國內(nèi)名牌到國際名牌,從一種落后的國有企業(yè)逐漸發(fā)展成為上市企業(yè),

到目前成為一家可以與國際?流企業(yè)進(jìn)行合作并且同臺競爭的企業(yè)，張瑞敏和他的海爾一直

沒有停止超越，超越了自我，也就實現(xiàn)了超越對手。早在1988年，在海爾獲得中國冰箱史

上的第一塊金牌時，張瑞敏寫了一篇文章，題目就是：《成功了，再贏一次!》，這種再贏一

次的精神鼓勵著海爾人不停地否認(rèn)自己，不停地獲得進(jìn)取。

自信：自信就是相信自己的判斷，杰出的領(lǐng)導(dǎo)者都是很自信的人，不自信的人成為不了

杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，不自信的人輕易妥協(xié)，更別指望他人的信賴和跟隨了。在1989年，中國的

冰箱市場在經(jīng)歷了幾年迅速增長后，遭遇了市場疲軟的狀況，幾乎所有的冰箱廠家都進(jìn)行了

降價的措施，但張瑞敏在詳細(xì)分析了市場環(huán)境和自身的優(yōu)勢后，不降價反而提價12%,成

果是海爾冰箱銷量提高了20%,證明了海爾實行的高質(zhì)量、創(chuàng)名牌方略的成功，這也是?

種自信的心理體現(xiàn)。

踏踏實實的工作作風(fēng)：張瑞敏曾說，“我和楊綿綿總裁都年過50了，不過我們每天仍

然工作超過14個小時，我們歷來都不指望明天就會有什么大的成果產(chǎn)生，不過假如我們不

這樣做，就注定了明天不會有大事發(fā)生，雖然有大事發(fā)生，也多半不是什么好事情」這種

一步一種腳印的精神，就像打地基夯土同樣，撒一層土，扎實，再撒一層，再扎實，如此反

更地干，地基才是最牢固的。從這里不難理解為何海爾嚴(yán)格的OEC管理在海爾可以發(fā)揮巨

大的作用，由于在海爾人的意識中，從總裁到基層員工均有這種塌實的精?神。

強烈的民族自尊心和責(zé)任感：對于一種中國的企業(yè)家，往往同步肩負(fù)著某種民族的責(zé)任。

今天，在全球化競爭的大背景下，一國的強大往往體目前本國經(jīng)濟(jì)實力的競爭，或者愈加直

接地體目前擁有多少個世界級的大企業(yè)，國家的競爭體目前微觀的企業(yè)競爭層面。張瑞敏在

1985年去德國引進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備時，德國專家的話曾經(jīng)深深觸動了他的民族自尊心。德國人說,

“中國的煙花是最佳的，但除了煙花其他的都不行”，通過大概后來，海爾的冰箱進(jìn)入了德

國，海爾作為大型的家電廠商在一次德國的博覽會上受到禮遇時，張瑞敏說：“我才第一次

有揚眉吐氣的感覺

重視學(xué)習(xí)：不停的學(xué)習(xí)一實踐一總結(jié)一再學(xué)習(xí)一再實踐一再總結(jié)的循環(huán)，張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)能

力并不是天生具有的，這和他后天的學(xué)習(xí)、實踐分不開的，早在張瑞敏青年時代，就對管理

產(chǎn)生了濃厚的愛好，運用業(yè)余時間閱讀了大量的書籍，這為他后來的事業(yè)打下了最初的理論

基礎(chǔ)。

張瑞敏非常重視吸取西方的管理科學(xué)，他特地叮囑在香港等地工作的同事，協(xié)助他搜集

最新的管理書籍，每月他都要讀某些新書，因此他對管理理論的理解一直都是比較超前的。

例如在幾年前《笫五項修煉》流行時，張瑞敏為它的經(jīng)理們每人買了一本，以提高他們的系

統(tǒng)思索的能力和建立學(xué)習(xí)型組織的意識。從1993年到1995年，張瑞敏運用兩年時間在中國

科技大學(xué)接受了MBA教育，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)了現(xiàn)代管理理論課程。此外一種重要的知識來源是

從中國的老式文化中吸取思想精帷，張瑞敏十分推崇《老子》、《論語》、《易經(jīng)》《孫子兵法》

等占代思想名著，引用其中的哲學(xué)思想用于企業(yè)的管理實踐中。

張瑞敏絕不是一種只談理論的人，他同步也是一種十分杰出的實干家。在海爾的許多管

理流程都是他親自設(shè)計的，例如OEC,市場鏈就是他的發(fā)明。他對基層的操作業(yè)務(wù)也是很

理解，他?？梢栽诓访鏅z查工作時發(fā)現(xiàn)某些不符流程的問題，以致下面的經(jīng)理們都驚奇他的

眼睛。這種實踐尤其對基層的考察，可以最佳的檢查他的管理思想與否有效，發(fā)現(xiàn)存在的潛

在問題，采用措施進(jìn)行改善。

總結(jié)是張瑞敏的另一件法寶。張瑞敏是一種十分善于總結(jié)的人，他可以一針見血地指出

問題，也可以言簡意賅地提煉出精髓來。海爾的成功管理經(jīng)驗被他系統(tǒng)地總結(jié)出來，結(jié)合現(xiàn)

代的管理理論進(jìn)行分析，無論對理論研究者還是對管理實踐者來說均有很好的借鑒。張被邀

請到多種場所進(jìn)行演講，傳播海爾的管理精髓，這也和他的高超的理論水平分不開的。

海爾文化的本源還是中國的老式文化，或者詳細(xì)集中在“中庸”兩個字上，對外部優(yōu)良

文化實行拿來主義，海爾的發(fā)展史同步就是一種虛心向世界一流企業(yè)學(xué)習(xí)的歷史。海爾在初

期學(xué)習(xí)FI本松下、后來又以美國GE為標(biāo)桿。在這個過程中同步吸取了兩家企業(yè)所代表的兩

種東西方文化中的精髓部分，日本的企業(yè)文化包具有精細(xì)、改善、集體主義，美國企業(yè)的文

化中更多是變革、創(chuàng)新、強調(diào)個體。因此在海爾的文化中既有精細(xì)化、零缺陷的日清日高管

理措施，又有變革創(chuàng)新、賽馬不相馬等經(jīng)營理念。

重視細(xì)節(jié)：張瑞敏自身既有恢宏的哲學(xué)思想，又有縝密的操作能力，也就是說既能在大

處著眼，乂能從小處著手,張瑞敏什么時候都不放棄對單個人的研究，重要研究干部，重要

研究終端，從終端出發(fā)來思索問題，強調(diào)80/20原則抓干部工作。例如，他常常一種人去車

間，檢查現(xiàn)場的工作狀況，常常在細(xì)微之處發(fā)現(xiàn)某些問題，然后他會找到這位員工的部長或

處長，讓他們解釋這個問題。這種對終端的深刻理解可以檢查企業(yè)方略和管理與否有效果，

并且可以督促干部作好基礎(chǔ)管理工作。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂

企業(yè)就像一種人同樣，有他的思想、行為、構(gòu)造。人有靈魂，企業(yè)也有靈魂，企業(yè)的靈魂

就是企業(yè)的文化，一種穩(wěn)健的企業(yè)文化可以保持企業(yè)發(fā)展的持續(xù)性，企業(yè)文化往往是唯一的，

就像人的個性同樣，世上沒有兩個完全相似的企業(yè)文化。海爾的企業(yè)文化被認(rèn)為是海爾關(guān)鍵

競爭力之一，山于它首先是唯一的、不可復(fù)制的，另一方面它具有長期可持續(xù)發(fā)展的將點。

對海爾文化的分析，可以給我們某些重要的啟示，這些理論性的指導(dǎo)對于其他想建設(shè)自己企

業(yè)文化的組織，具有一定的參照價值：

企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)者的文化，最高管理者要親自抓

企業(yè)文化可以說是企業(yè)的靈魂，對于一種創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)來說，直接反應(yīng)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個

人的價值觀。企業(yè)文化直接影響員工的行為，有什么樣的文化，就有什么樣的組織行為，可

以說是企業(yè)的最高的上層建筑，只有最高領(lǐng)導(dǎo)親自抓，才能收到最佳的成果。企業(yè)大了后來,

領(lǐng)導(dǎo)者愈加不能面面俱到的管理，這是一種良好的企業(yè)文化可以協(xié)助管理者統(tǒng)一企業(yè)的目

的、理念和價值觀，直接管理越來，組織逐漸傾向于自主性管理。

企業(yè)文化最終體目前最基層的員工行為上

再好的文化設(shè)計，假如其不可以最終體目前基層員工的身上，都闡明了企業(yè)的文化建設(shè)

沒有到位，由于基層員工占據(jù)了企業(yè)人數(shù)的絕大部分，任何實際的工作都是通過他們實現(xiàn)的,

終端的執(zhí)行力和思想意識怎樣，直接影響到工作成績。

企業(yè)文化也是一種生產(chǎn)力

在著名的海爾“吃休克魚”吞并紅星洗衣機廠案例中，企業(yè)文化中心首先進(jìn)入紅星廠，

向紅星廠員工講述海爾的企業(yè)精神“敬業(yè)報國、追求卓越”，80/20原則和OEC管理措施，

以無形盤活有形，將文化轉(zhuǎn)化成一種生產(chǎn)力資源。

企業(yè)文化伴隨企業(yè)發(fā)展變化而動態(tài)演變：

企業(yè)文化不是一成不變的，它時時刻刻在變，總的來說它會伴隨企業(yè)的發(fā)展變化而動態(tài)

演變，企業(yè)的發(fā)展變化常常是企業(yè)對外界環(huán)境變化的反應(yīng)成果，企業(yè)文化也同樣受到對應(yīng)的

影響，還會受到領(lǐng)導(dǎo)人、戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)在原因的影響。

融合中國文化與西方管理的企業(yè)文化更適合中國企業(yè)

有人說，文化就是人情，中國是很講人情的國家，理解中國人的人性特點，對建立企業(yè)

文化十分重要。同步合理的使用西方的管理科學(xué)，建立與國際一流水平接軌的現(xiàn)代管理制度,

這是全球一體化趨勢下企業(yè)發(fā)展的客觀需要。

附件：

張總裁論經(jīng)營之道原載于1999年6月1日《經(jīng)濟(jì)日報》

天下難事，必作于易；天下大事，必作于細(xì)。?--《道德經(jīng)。下篇》

論一：企業(yè)文化

張瑞敏：世界上最無價的東西是人心

海爾的企業(yè)文化的關(guān)鍵的部分是體現(xiàn)對兩部分人尊重：對員工的尊重，對顧客的尊重。

世界上最無價的東西就是人心了，是花多少錢也買不來的，要贏得他人的心，只有拿自己的

心去換換，這跟談戀愛的道理同樣。因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人永遠(yuǎn)也不要認(rèn)為自己比這兩部分人

聰穎，認(rèn)為可以駕馭他們，假如是這樣，就會出大問題。我們對員工的口號是“賽馬不相馬”,

你是一種一般工人，但你的命運不是領(lǐng)導(dǎo)賜予的，而是掌握在你自己手中。對顧客的口號是

“真誠到永遠(yuǎn)，”企業(yè)必須首先對顧客真誠，才能換來顧客對企業(yè)的真誠。海爾近幾年先后

吞并了18家虧損企業(yè)，所有扭虧為盈，靠的都是對人心的重視。因此，盤活資產(chǎn)首先要盤

活人，人永遠(yuǎn)是第一位的,

論二：管理手段

張瑞敏：當(dāng)時我還得規(guī)定“不許在車間隨地大小便”

我剛到這個廠（指海爾的前身）來時還得規(guī)定工人“不許在車間隨地大小便”，由此可

以想象當(dāng)時中國工人的整體素質(zhì)水平。由于人員素質(zhì)不一樣，因此海爾一直強調(diào)用嚴(yán)珞嚴(yán)

密的規(guī)章制度對每一工序、每一環(huán)節(jié)、每一種人的有效控制，把每一種規(guī)定詳細(xì)地貫徹到

每一種人身上。目前這套措施叫“日清管理法”，即“日事日畢，日清日高?！逼鋵嵑柕?/p>

平常管理規(guī)定分解到每一種人身上顯得十分簡樸，我就常常對員工說：“什么是不簡樸？把

簡樸的事情每天做好就是不簡樸”。直到目前海爾也不能說已經(jīng)形