第1章管理的定義

企業(yè)內(nèi)的所有活動都可分為如下6個(gè)方面：

1.技術(shù)職能（生產(chǎn)、創(chuàng)造、加工）

2.商業(yè)職能（采購、銷售、交易）

3.金融職能（籌集利管理資本）

4.安全職能（員工及財(cái)產(chǎn)保護(hù)）

5.財(cái)務(wù)職能（財(cái)產(chǎn)清單、資產(chǎn)負(fù)債表、成本、統(tǒng)計(jì)等）

6.管理職能（計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）

企業(yè)無論大小，簡單還是復(fù)雜，都存在這6種主要的、不可或者缺的活動。

前5種活動為人們所熟識，幾句話即可區(qū)分和判定各自的活動領(lǐng)域，而管理方面則需要進(jìn)行

更多的闡述和說明。

技術(shù)職能

技術(shù)職能相比較而言最為重要，通常所有性質(zhì)的產(chǎn)品（物質(zhì)的、智力的、精神的）都出自

技術(shù)人員之手；我們的職業(yè)學(xué)校幾乎都是單一的技術(shù)教育；它給技術(shù)人員提供職業(yè)出路……；

所有教育都是為了培養(yǎng)一種技術(shù)能力，由此，技術(shù)能力雖被突出了，卻將其他必要的能力掩

蓋在其陰影之下，即使有時(shí)這些能力在公司的運(yùn)作和成功中更加重要。

然而，技術(shù)職能并不總是全部職能中最重要的。即便在一個(gè)工業(yè)企業(yè)中，也存在這樣的

情況，即相對技術(shù)職能而言，某種其他職能對公司運(yùn)作有著更重要的影響。

請務(wù)必不要遺忘這6種職能活動既彼此獨(dú)立又相互依托。比如，技術(shù)職能無法在沒有原

材料、產(chǎn)品銷路、資金、安全性和預(yù)見性的情況下而獨(dú)立存在。

…商業(yè)職能

一個(gè)工業(yè)企業(yè)的成功時(shí)常既依托于技術(shù)職能，也同時(shí)依賴于商業(yè)職能。如果產(chǎn)品銷售不

出去，企業(yè)就會破產(chǎn)。

明白如何采購和銷售，同知道如何生產(chǎn)同樣重要。

商業(yè)技巧需要敏銳的眼光和決斷能力，它來自對市場的深刻認(rèn)知，對強(qiáng)有力競爭對手的

深入了解和對市場走向的長遠(yuǎn)預(yù)見，并且，對大公司來說，協(xié)議的應(yīng)用也越來越重要。

最后，當(dāng)企業(yè)的某項(xiàng)產(chǎn)品從一個(gè)部門轉(zhuǎn)到另一個(gè)部門時(shí)，商業(yè)職能則集中體現(xiàn)在“定貨

價(jià)格”上，也就是說，由企業(yè)決策層制定的價(jià)格不應(yīng)使企業(yè)陷入危（woi）險(xiǎn)的境界。

…金融職能

無投資即無同報(bào)c我們必須有一定的資本用于支付員TT資、不動產(chǎn)、設(shè)備、原材料、

分紅、修繕、儲備金等活動；而且應(yīng)該建立一種靈便的金融管理體系，以便獲取資本和抽取

適當(dāng)?shù)牧鲃淤Y金，避免莽撞危（wei）險(xiǎn)的投資。

許多本來應(yīng)該成功的企業(yè)都敗于資金匱乏。

沒有流動資金或者商業(yè)信貸，任何改革和改善都寸步難行。

成功的一個(gè)基本條件就是能夠隨時(shí)掌握公司的財(cái)務(wù)狀況。

…安全職能

安全職能以保護(hù)財(cái)產(chǎn)和員_L?安全為目的，預(yù)防偷竊、火災(zāi)、水災(zāi)，避免罷，，示號恐怖

事件等等。總之，應(yīng)消除所有可能危害企業(yè)發(fā)展甚至生存的一切障礙。

它是指企業(yè)主的保鏢，個(gè)體企業(yè)的看家犬、警察或者國家軍隊(duì)。通常而言，它是指保護(hù)

企業(yè)安全、提供給員工所需安全感的所有措施。

…財(cái)務(wù)職能

它是企業(yè)的視覺器官，讓我們隨時(shí)了解企業(yè)狀況和發(fā)展方向。它能精確、清晰、詳盡地

提供公司的經(jīng)濟(jì)信息狀況。

有效的財(cái)務(wù)職能簡單、清晰，且能對企業(yè)狀況進(jìn)行精確的分析，是管理企業(yè)的強(qiáng)大工具。

像其他組織職能一樣，對財(cái)務(wù)職能來說，某種啟蒙教育也是必要的。高等工業(yè)學(xué)校教育

中對這一職能的忽略，說明人們并沒有認(rèn)識到它能給我們帶來什么。

…管理職能

前5種組織職能都無法掌控企業(yè)行動的整體規(guī)劃，建立公司組織結(jié)構(gòu)，調(diào)配各種力量及

協(xié)調(diào)各種職能行為。這些活動既不屬于技術(shù)職能，也非商業(yè)、金融、安全或者財(cái)務(wù)職能。它

們構(gòu)成為了另一種職能，即我們通常所稱的管理職能，其權(quán)限總是難以界定。

亳無疑問，如我們所知，計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制是管理職能的一部份。

是否該把指揮也加入其中呢？這倒不是絕對的，我們可以把它作為一個(gè)獨(dú)立研究的項(xiàng)

目。然而，我決定把指揮也歸納到管理中去，這樣做是基于如下理由：

1.招聘、人員培訓(xùn)和公司組織結(jié)構(gòu)的建立，這些屬于管理職責(zé)范疇的活動都和高層的

指揮活動密切相關(guān)。

2.多數(shù)的指揮原則都是管理原則。管理和指揮密切地聯(lián)系在一起。用一種簡單便于研

究的觀點(diǎn)來看，把兩種功能合二為一更易于研究。

3.這種組合有利于形成一種重要的職能。除此之外，它至少應(yīng)該同技術(shù)職能一樣引起

并保持公眾的注意力。

因此我采用如下定義來解釋管理職能：

管理：是計(jì)劃.組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。

計(jì)戈ij：即預(yù)見未來和擬訂行動計(jì)?劃。

組織：即建立一個(gè)雙重性機(jī)構(gòu)，它既有物質(zhì)性也有社會性。

指揮：即讓人們?nèi)?zhí)行。

協(xié)調(diào)：即溝通、聯(lián)合，并使所有行為和力量達(dá)到和諧統(tǒng)一。

控制：也就是說遵照已有規(guī)則和既定程序，監(jiān)督事物的運(yùn)行。

因此，管理職能并非一種專有特權(quán)，也不是某個(gè)負(fù)責(zé)人或者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人責(zé)任；同其

他基本職能一樣，這是一種由組織領(lǐng)導(dǎo)和組織所有成員共同行使的職能C

管理職能明顯區(qū)別于其他基本職能。

千萬不要混淆管理職能和領(lǐng)導(dǎo)職能。

領(lǐng)導(dǎo)：帶領(lǐng)企業(yè)達(dá)到目標(biāo)，利用企業(yè)所擁有的資源，盡可能地獲取最大利益，保證6

種基本職能的利諧運(yùn)轉(zhuǎn)。

管理：僅僅是這6種職能中的一種，由領(lǐng)導(dǎo)來保證它的運(yùn)行。但是由于管理在企業(yè)高層

領(lǐng)導(dǎo)心目中占領(lǐng)相當(dāng)重要的位置，以至于有時(shí)候人們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的角色就是單純的管理。

第3章

管理教育的可能性和必要性

2

我們已經(jīng)認(rèn)識到企業(yè)的各項(xiàng)活動包含6種必要職能的執(zhí)行和實(shí)施，如果某一職能未被執(zhí)

行，企業(yè)可能會由此而倒閉，至少會因此而衰弱。所以不管哪種類型的公司，它的人員都應(yīng)

該能夠完成這6種職能。

我們還看到，大型公司的高層員工最主要的能力就是管理能力。

因此我們確信，專門的技術(shù)教育無法滿足公司的普通需要，即便那是一家工業(yè)企業(yè)。

然而，當(dāng)人們理智地、盡其所能地傳播和改良技術(shù)知識時(shí)，在我們的工業(yè)學(xué)校中卻并沒

有為我們未來的領(lǐng)導(dǎo)者提供商業(yè)、金融、管理或者其他職能的知識。

管理甚至沒有列入我們高等土木工程學(xué)校的教育規(guī)劃中。原因何在？

人們不承認(rèn)管理能力的重要性嗎？

不是的。假設(shè)在工人中間選工長，在工長中選車間主任，在下屬員工中選經(jīng)理，從來不

是，或者基本上不是根據(jù)技術(shù)能力來決定選拔的。固然，我們知道確實(shí)需要必要的技術(shù)能力,

但是，事實(shí)上參選者的技術(shù)能力幾乎是相同的，所以人們總是優(yōu)先選擇那些具備更好的儀表、

更高的威望、更強(qiáng)的條理性、更強(qiáng)的組織及其他才干的人，這些才干全都是管理能力的一部

分。

是否管理能力只能在業(yè)務(wù)實(shí)踐中獲得呢？

我非常明白這是人們能夠想到的自圓其說。但事實(shí)上，這亳無價(jià)值。管理能力同技術(shù)能

力一樣，首先能在學(xué)校獲得，其次可以在車間內(nèi)獲得。

在我們專業(yè)的學(xué)校中，缺少管理教育的真正原因是教育理論本身的缺乏。沒有理論，就

不可能有教育。然而，我們還沒有一個(gè)經(jīng)過大眾探討從而被確立認(rèn)可的管理理論。

個(gè)人管理理論并不匱乏，我們?nèi)鄙俚氖潜娝J(rèn)的理論。每一個(gè)人都自認(rèn)掌握了最好的

方法，我們隨處可見在這一思維方式下，國家、家庭、軍隊(duì)、工業(yè)中各種矛盾重重的實(shí)際

工作方法。

在技術(shù)領(lǐng)域里，如果領(lǐng)導(dǎo)人違反了某些既定規(guī)則，他的威望則可能被質(zhì)疑，而在管理領(lǐng)

域里，領(lǐng)導(dǎo)人卻可能無所顧忌地做些惹惱大家的事。

對所使用的方法，我們無法用方法本身來評判，但可以通過其結(jié)果來判斷?？墒墙Y(jié)果常

常很遙遠(yuǎn)，而且通常很難找到因果關(guān)系。

如果存在一種公認(rèn)的理論，是經(jīng)過大眾經(jīng)驗(yàn)認(rèn)證的一套原則、規(guī)則、方法和程序，那情

況自然不同。

原則并不缺乏，如果只需發(fā)布原則就能讓它們流行開來的話，我們可能到處可以享用到

最好的管理。誰不是上百次聽人們宣傳權(quán)威、紀(jì)律、個(gè)別利益服從整體利益、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)

調(diào)力量、計(jì)劃等重要原則的必要性??？

應(yīng)該知道宣傳本身并不夠。原則之輝，若燈塔之光，僅能為我們指引道路。一種原則，

如無方法實(shí)踐，即毫無成效。

方法從不缺乏，它們不盡其數(shù)。但是由于缺乏管理理論，在家庭、車偶爾國家事務(wù)中，

好的和壞的方法魚龍混雜，公眾無法判別這些管理行為,

因此及早建立一種管理理論實(shí)為重要。

如果幾位高層領(lǐng)導(dǎo)決定闡述他們簡單易行的正確原則，以及使原則恰如其分地實(shí)現(xiàn)的有

效方法，那末管理理論的建立就并不遙遠(yuǎn)，也不艱難。通過它們之間的比照和討論，智慧光

芒勢必迅速熠熠牛.輝。但是大部份高層領(lǐng)導(dǎo)沒時(shí)間也沒興趣寫作，他們通常既無學(xué)說傳世，

也無門徒追隨，他們?nèi)绱讼Р涣粢唤z痕跡，因此不要太指望這部份資源。

所幸建立一種理論而做的有益探索無需掌控一家大企業(yè)，也不必進(jìn)行一項(xiàng)高深的研究。

最弱小的正確發(fā)現(xiàn)都有其益處，我們希翼，一種思潮一旦建立，就不要遏止它，讓它能

夠引起公眾討論，從而確立理論。這就是我發(fā)表本研究的目的。

我希翼一種理論能由比產(chǎn)生。

3

理論建立了，還應(yīng)該解決教育的問題。

人們或者多或者少地需要管理知識。

對家庭或者國家事務(wù)而言，對管理能力的需求與事務(wù)的重要性有關(guān)；對個(gè)人而言，如果

其職位越高，管理能力就越重要。

因此管理教育應(yīng)該普及：在小學(xué)里學(xué)習(xí)初級知識，在中學(xué)里擴(kuò)展一些，在高等學(xué)府里要

深入闡述。

教育并不能讓所有學(xué)生成為優(yōu)秀管理者，如同技術(shù)教育也沒有把所有學(xué)生造就成工程師

一樣。我們僅希冀管理教育能起到和技術(shù)教育同樣的效果。何樂而不為呢？更重要的是啟蒙

年輕人理解和運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。現(xiàn)在，初學(xué)者并無管理理論，也無方法，不少人終其一輩子也

僅僅是初學(xué)者。

因此應(yīng)該在一-切可能的范圍內(nèi)，盡其所能地傳播管理理論。學(xué)校顯然義不容辭地承擔(dān)著

教育重任。

在高等學(xué)府里，當(dāng)管理學(xué)成為教育的?部份時(shí)，教授們該會知道如何正確地撰寫教案。

設(shè)想初級管理教育應(yīng)是什么樣就比較艱難了。我試著做這一課題，并不奢望成功，我確信有

老師能比我更好地提煉管理理論，并用適當(dāng)?shù)姆椒ń探o學(xué)生。

第二部份管理的原則和要素

第4章

管理的普通原則

管理職能只是作為社會組織的手段和工具。其他職能與原材料和機(jī)器有關(guān)，而管理職能

只和人有關(guān)。

社會組織的良好運(yùn)行取決于某些條件，人們幾乎不加區(qū)別地將它們稱做原則、規(guī)律或者

規(guī)則。我更喜歡使用原則這個(gè)詞，但要讓它擺脫僵硬的概念。管理方式絕不是死板和絕對

的東西，它徹底取決于一個(gè)“度”。在同樣的情況下，我們幾乎從不重復(fù)使用同一原則，

這是因?yàn)閼?yīng)該考慮紛繁變化的情況、不同的人和其他一些易變因素。

原則是靈便的，合用于任何事情，重要的是應(yīng)知道如何運(yùn)用它。這是一門艱辛的藝術(shù)，

它苛求智慧，需要經(jīng)驗(yàn)，要求決斷力并要注意方法。經(jīng)驗(yàn)和機(jī)智孕育了權(quán)衡評估事物的能力，

它是管理者需要具備的基本素質(zhì)之一。管理原則可以有不少，并無一定限制。每一種管理規(guī)

律和方法，只要它能鞏固社會組織，使其運(yùn)作簡便易行，它就是原則的一種。無論多長期，

當(dāng)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明它配得上這樣的高度評判時(shí)，它就是原則。事態(tài)的變化決定了規(guī)則的變化，

事態(tài)本身孕育了規(guī)則。

回顧幾年來我時(shí)常使用的管理原則，主要包括：

1.勞動分工

2.權(quán)力與責(zé)任

3.紀(jì)律

4.統(tǒng)一指揮

5.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)

6.個(gè)人利益服從整體利益

7.人員報(bào)酬

8.集中

9.等級鏈

10.秩序

11.公平

4

12.人員的穩(wěn)定

13.創(chuàng)新精神

14.團(tuán)結(jié)精神

…勞動分工

勞動分工屬于自然規(guī)律：體現(xiàn)在動物界，一種生物承擔(dān)不同功能的器官分化程度越高，

它就越高級；體現(xiàn)在人類社會，社會組織越重要，機(jī)構(gòu)和職能聯(lián)系就越密切。隨著社會的發(fā)

展，新的機(jī)構(gòu)會不斷涌現(xiàn)，以代替從前擔(dān)負(fù)全部職能的單一機(jī)構(gòu)。

勞動分工的目的是為了在同樣的付出下能夠得到更多更好的產(chǎn)出。

工人向來做同樣的零件，領(lǐng)導(dǎo)向來處理同樣的事務(wù)，他們就會熟能生巧，自信而又精確，

這樣就提高了生產(chǎn)率。任何崗位上的工作變動都需要人們適應(yīng)性的努力，這會導(dǎo)致生產(chǎn)率降

低。

勞動分工可以減少勞動對象的數(shù)目，這些對象是人們必須賦予關(guān)注和付出努力的。人們

已經(jīng)認(rèn)識到這是利用個(gè)體和集體的最好方法。

勞動分工不僅應(yīng)用在技術(shù)工作上，也合用于其他一切工作，只要這些工作或者多或者少

涉及到由多個(gè)人完成，或者需要多種類型能力的，就都概莫能外。勞動分工的結(jié)果是職能

專業(yè)化和權(quán)力分離。

雖然勞動分工的優(yōu)勢被普遍認(rèn)知，而且如果沒有科學(xué)家和藝術(shù)家的專業(yè)化工作，我們也

不能想象社會發(fā)展的可能性，但是勞動分工有它的局限性，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及相應(yīng)的尺度感告訴我

們這些局限無法跨越。

…權(quán)力與責(zé)任

權(quán)力，是指揮權(quán)，是讓他人服從的權(quán)利。

對于一位領(lǐng)導(dǎo)者，我們將其權(quán)力和個(gè)人威信區(qū)別開來，權(quán)力的界定取決于職能，個(gè)人威

望源自智慧、知識、經(jīng)驗(yàn)、道德價(jià)值、領(lǐng)導(dǎo)天賦、奉獻(xiàn)精神等。作為一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，個(gè)

人威信對規(guī)定的權(quán)力有不可或者缺的補(bǔ)充作用。

我們無法想象沒有責(zé)任的權(quán)力，也就是說，我們無法設(shè)想在執(zhí)行權(quán)力的過程中沒有獎(jiǎng)懲

（獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰）。責(zé)任是權(quán)力的伴生物，是自然的結(jié)果，是必要的補(bǔ)充。權(quán)力所到之處，

責(zé)任隨之而生。

對獎(jiǎng)懲的需要源自公義感。為整體利益考慮，我們應(yīng)該鼓勵(lì)正確的行為，有效杜絕其他

一切錯(cuò)誤的發(fā)生，這反過來又進(jìn)一步擴(kuò)大和增強(qiáng)了對獎(jiǎng)懲的需要。

在執(zhí)行權(quán)力過程中進(jìn)行獎(jiǎng)懲是良好管理的基本條件.通常這很難實(shí)現(xiàn)，特別是在大公司

里。首先應(yīng)該確定責(zé)任的范圍，然后再確定獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)。然而，設(shè)定一個(gè)工人的工作責(zé)任和

相應(yīng)的獎(jiǎng)懲力度是相對容易的，但對一個(gè)工長的管理責(zé)任設(shè)定就比較難了。在組織中，級別

越高，管理行為越復(fù)雜，參預(yù)人數(shù)越龐大，離終極結(jié)果越遠(yuǎn)，就越難以在終極產(chǎn)品中顯現(xiàn)最

初權(quán)力的影響，也就越難建立領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)。這種責(zé)，壬評估，無法找到它的相應(yīng)對等物，

因此很難進(jìn)行計(jì)算。

獎(jiǎng)懲涉及范圍、使用方法和慣例，仲裁者要考慮到事件本身、它的發(fā)生背景以及它可能

造成的影響。仲裁需要有高尚的道德觀、公正和堅(jiān)定性。如果這些條件無法滿足，恐怕責(zé)任

感也就會在企業(yè)中消失了。

5

勇于承擔(dān)貨任能夠贏得尊重，任何時(shí)候它都是一種值得欽佩的勇氣。為此，我們有一個(gè)

明顯的例證，那就是某些工業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的待遇要比那些相同級別但沒有責(zé)任的國家官員的待

遇高不少。

但是人們追求權(quán)力的同時(shí)，通常膽怯承擔(dān)責(zé)任。膽怯承擔(dān)責(zé)任會麻痹人們的主動性,同

時(shí)破壞許多好品質(zhì)。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該自覺地表現(xiàn)出承擔(dān)責(zé)任的勇氣，且能夠感染他周圍的人。

防止高級領(lǐng)導(dǎo)人濫用權(quán)力的最有效保證是其個(gè)人的價(jià)值觀，特別是高尚的道德價(jià)值觀。

我們知道，這種品質(zhì)，既和選舉無關(guān)，也同財(cái)富無涉。

…紀(jì)律

紀(jì)律本質(zhì)上就是公司和員工之間達(dá)成的協(xié)議，它表現(xiàn)為服從、勤勉、行動、忍耐及尊重。

不管這些協(xié)議是否預(yù)先經(jīng)過自由討論，不管它們是書面的還是被默認(rèn)的，也不管它們是

各方意志還是法律和準(zhǔn)則的結(jié)果，正是這些協(xié)議決定了紀(jì)律的形態(tài)。

各種各樣的協(xié)議形成為了紀(jì)律的特點(diǎn)，自然它以迥然不同的形式呈現(xiàn)服從、勤勉、行動

和忍耐的特性。這些特點(diǎn)，在不同的公司里，在同一公司里的不同部門中，在不同的地區(qū)

間，在不同的時(shí)段里，表現(xiàn)都會不同。

然而，為了企業(yè)的良好發(fā)展，紀(jì)律是不可或者缺的；沒有紀(jì)律，任何公司也不能繁榮發(fā)展,

這已是深入人心，眾所公認(rèn)的。

這種觀念活靈便現(xiàn)地展現(xiàn)在軍事課本中：人們能讀到“紀(jì)律是軍隊(duì)的主要力量”。如果

再加一句“紀(jì)律是領(lǐng)導(dǎo)造就的“，我就毫不保留地贊許這一格言。第一句鼓勵(lì)人們尊重紀(jì)律，

這十分正確，但忽略了領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，這就很不恰當(dāng)。實(shí)際上任何一個(gè)社會組織的紀(jì)律狀況都

取決于領(lǐng)導(dǎo)者的才干。

當(dāng)浮現(xiàn)缺乏紀(jì)律或者領(lǐng)導(dǎo)和下屬間的協(xié)調(diào)有待改進(jìn)時(shí)，千萬不要只是不加思量地把責(zé)任

歸咎于團(tuán)隊(duì)。大多數(shù)情況下，這都是領(lǐng)導(dǎo)不力的不良后果。至少，我在法國不同地區(qū)觀察

到，當(dāng)法國工人被正確領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，他們總是會服從，甚至是竭盡全力地工作。

就影響紀(jì)律的因素而言，領(lǐng)導(dǎo)是一方面，協(xié)議應(yīng)算另一方面。協(xié)議務(wù)必要清晰明白，條

理分明，盡可能讓雙方滿意。這很難實(shí)現(xiàn)，這里我們有廣為人知的證明，最近幾年，在法國

和其他國家都發(fā)生了煤礦工人、鐵路工人或者公務(wù)員大罷工，它們都危害了國民生活，這些

都是因?yàn)閰f(xié)議的爭議或者規(guī)章的不足引起的。

半個(gè)世紀(jì)以來，公司和員工的協(xié)議確立模式有了深刻改變。過去，協(xié)議由雇主單獨(dú)制定，

現(xiàn)在，它已被雇主(或者雇主團(tuán)體)和工會間進(jìn)行的商議所取代。這樣就削減了每位雇主的權(quán)力,

而且由于國家越來越多地干預(yù)勞工問題，雇主權(quán)力再次得到了削減。但是，制定有約束力的

協(xié)議及其中的紀(jì)律模式，仍舊是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要關(guān)注的問題。

企、”利益使得某些能桿絕或者減少違反紀(jì)律行為的懲罰不容忽視C領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗(yàn)和機(jī)智

表現(xiàn)在選擇懲罰的方式和力度上，如：警告、批評、罰款、停職、降職、撤職。務(wù)必要考

慮個(gè)人情況和背景環(huán)境。

簡單地說，紀(jì)律就是遵守協(xié)議，它要求人們服從、勤勉，做出行動并表現(xiàn)出相應(yīng)的尊重。

紀(jì)律應(yīng)一視同仁，既約束最高領(lǐng)導(dǎo)人，也規(guī)范下屬員工。

制定和維持紀(jì)律最有效的方式是：

(1)各級優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)；

(2)協(xié)議既清晰明了又盡可能公平；

(3)合理應(yīng)用懲罰。

6

…統(tǒng)一指揮

不管什么行動，下屬都應(yīng)該只聽從一位領(lǐng)導(dǎo)的命令。

這就是“統(tǒng)一指揮”準(zhǔn)則，一項(xiàng)普遍的、永久必要的準(zhǔn)則。我認(rèn)為它和任何一種原則一

樣，影響著事物的運(yùn)行。如果它被違反，權(quán)力就要被傷害，紀(jì)律就要被破壞，秩序?qū)靵y，

穩(wěn)定受到威脅……我覺得這是一項(xiàng)基本準(zhǔn)則，因此我把它歸類為原則。

一旦兩位領(lǐng)導(dǎo)對一個(gè)人或者一項(xiàng)事務(wù)行使權(quán)力，問題就浮現(xiàn)了。如果事情持續(xù)得久，那

問題更多，就好像被目生異物折磨的動物機(jī)體一樣，不勝其擾。所以，我們得出如下結(jié)論：

要末住手雙重指揮，撤銷其中一位領(lǐng)導(dǎo)，讓公司重新健康發(fā)展；要末組織日漸衰敗。

在任何情況下，都沒有哪種社會組織適合雙重指揮的。

然而，雙重指揮極其常見，禍患不小。上至國家，下至家庭，再加之大大小小的公司都

領(lǐng)教過它的苦頭。最可怕的是，它還總以一些冠冕堂皇的借口滲入社會組織。

(1)渴望被更好理解，或者希翼嬴得時(shí)間，或者想立刻終止糟糕的操作，C2領(lǐng)導(dǎo)不通

過c1領(lǐng)導(dǎo)就直接命令其下屬。

如果這種情況再三浮現(xiàn)，那就是雙重指揮。它會導(dǎo)致下屬躊胴不前，被晾在一邊的C1

領(lǐng)導(dǎo)感到不滿，覺得被冒犯，心緒不寧，工作浮現(xiàn)混亂,

我們以后會發(fā)現(xiàn)，如有必要，可能要避開等級路徑，這樣還能避免雙重指揮的弊病。

(2)由于想避免在兩位合伙人、兩個(gè)朋友或者家庭的兩個(gè)成員間分配權(quán)力的直接艱難，

因而從一開始就讓事態(tài)陷入雙重指揮的境界。兩位合伙人有同樣的職權(quán)，對相同的F屬擁

有一樣的權(quán)力，這不可避免地要浮現(xiàn)雙重指揮的后果。

盡管教訓(xùn)慘重，但類似的事件仍層出不窮。新合伙人相信他們感情深厚，有共同的利益，

有能力預(yù)防一切爭端，即便是最嚴(yán)重的意見分歧，他們也能調(diào)和。除了極罕見的事例，這種

幻覺并不長久。開始時(shí)彼此感到拘束，繼而是某種惱怒情緒，甚至如果這種雙重指揮向來存

在，隨著時(shí)間的流逝，仇恨都將滋生。

人們無法接受雙重指揮。

合理的職權(quán)分配能減少這種危(wei)險(xiǎn)，但卻無法讓它徹底消失。因?yàn)?，兩位同級別

領(lǐng)導(dǎo)總要遇到同樣的問題,因此在建立企業(yè)組織時(shí)，在同樣的級別上安排不區(qū)分職權(quán)的兩個(gè)

領(lǐng)導(dǎo)，那只會加速失敗。

(3)部門界限不清也會導(dǎo)致雙重指揮：兩位領(lǐng)導(dǎo)，都有權(quán)在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)號施令，都認(rèn)

為這個(gè)領(lǐng)域就是他的管轄范圍，這就是雙重指揮。

(4)各部門間沒完沒了地聯(lián)系，職能自身的紊亂，職權(quán)含糊，這些情況時(shí)常會持續(xù)不斷

地導(dǎo)致雙重性危害。如果審慎的領(lǐng)導(dǎo)不能正確地理清脈絡(luò)，在企業(yè)運(yùn)行中就會發(fā)生越權(quán)，從

而危害企業(yè)自身的利益。

在人類科會中.舉凡丁業(yè)、商業(yè)、軍隊(duì)、家庭或者國家中,雙重指揮永遠(yuǎn)是沖突的源頭.

有時(shí)會帶來十分嚴(yán)重的后果，這應(yīng)該引起每位領(lǐng)導(dǎo)的重視。

…統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)

這一原則可以這樣表述：為達(dá)到一個(gè)共同目標(biāo)，由一位領(lǐng)導(dǎo)人，按照統(tǒng)一規(guī)劃，領(lǐng)導(dǎo)并

協(xié)調(diào)全體行動。

這是統(tǒng)一行動、調(diào)配力量、集中優(yōu)勢的必要條件。

7

在社會生活中，組織有兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就像動物界中的雙頭怪獸，它很難存活。

不要混淆統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)(一位領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)計(jì)劃)和統(tǒng)一指揮(下屬只能服從一位領(lǐng)導(dǎo)的命令)。

人們通過建立完善的社會組織來實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮則取決于個(gè)人如何發(fā)揮作用。

沒有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮就不存在，但統(tǒng)一指揮并不來自于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。

…個(gè)人利益服從整體利益

這項(xiàng)原則是指：在公司中，員工的個(gè)人利益或者員工的團(tuán)體利益，不能凌駕于公司利益

之上；家庭利益要排在任何?位成員利益之前，國家利益高于公民個(gè)體或者公民團(tuán)體的利

益。

似乎沒有必要強(qiáng)調(diào)這一規(guī)定。但無知、野心、私心、懶惰、軟弱，所有這些人類情感都

傾向于為個(gè)人利益拋卻整體利益。這是一場曠口持久的斗爭。

但是，當(dāng)我們面對在不同范圍內(nèi)的兩個(gè)同樣需要重視的利益時(shí)，應(yīng)該尋覓妥善解決它們

的辦法。這是政府工作的重大難題之一。

解決的方法如下：

(1)領(lǐng)導(dǎo)者的堅(jiān)定性和典范作用；

(2)協(xié)議盡可能公平；

(3)認(rèn)真監(jiān)督。

…人員報(bào)酬

人員報(bào)酬是所付出勞動的回報(bào)價(jià)格。它應(yīng)該盡可能地公正，讓員工和公司、雇員和雇主

都滿意。

首先，報(bào)酬率應(yīng)該根據(jù)獨(dú)立于企業(yè)主意志和員工才干之外的現(xiàn)實(shí)情況而定，諸如生活費(fèi)

用的高低、人員充足或者希少、業(yè)務(wù)的普通狀況、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況等等；然后，再參考員工

的才干，最后，決定于采用的報(bào)酬模式。

評估企業(yè)主意志和員工的價(jià)值需要足夠強(qiáng)的專業(yè)知詼、判斷能力和公正性。我們以后談

到人員招聘時(shí)，再研究員工價(jià)值的評估?，F(xiàn)在我們討論很酬，只談報(bào)酬的模式。

人員報(bào)酬模式對企業(yè)有重大影響，因此選擇何種模式至關(guān)重要。但這并非易事，事實(shí)上

有不少迥然不同的解決方式，但直到現(xiàn)在，也沒有一種是絕對令人滿意的。

以下是我們通常選用報(bào)酬模式的標(biāo)準(zhǔn)：

(1)它確保報(bào)酬公平；

(2)它激發(fā)熱誠，獎(jiǎng)勵(lì)有效的努力；

(3)不會產(chǎn)生過多的超出合理范圍的報(bào)酬。

我將簡單地闡述一下合用于工人和中高層領(lǐng)導(dǎo)的報(bào)酬模式。

???集中

如同勞動分工一樣，集中也是一種自然規(guī)律。它是指在每一個(gè)動物機(jī)體或者社會蛆織中,

感覺集中于大腦或者領(lǐng)導(dǎo)，從大腦或者領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出指令，使組織各部份行動。

8

集中本身并無好壞之分，它不囚領(lǐng)導(dǎo)囚素和環(huán)境的改變而被采用或名拋卻，它總是或名

多或者少地存在著。集中或者分權(quán)問題是一個(gè)單純的尺度問題，重要的是找到企業(yè)適合的

尺度。

8

在小企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)命令可以直接卜?達(dá)給卜屬，權(quán)力絕對集中。在大公司中，冗長的等級

鏈將領(lǐng)導(dǎo)和下屬隔開，下達(dá)命令和反饋信息被迫通過必不可少的中間人材干完成，就像卬象

傳導(dǎo)過程i樣。每一個(gè)下屬，在傳輸或者執(zhí)行命令時(shí)都要自覺不自覺地加之一點(diǎn)他自己的理

解，由「是在傳遞他接受到的印象，因此這并非一個(gè)簡單無意識的齒輪運(yùn)動。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性、

才能、下屬的能力和公司的背景條件決定了中間人的能動性。集中的程度隨情況而變。

集中的目的是為了盡可能充分利用個(gè)人的才干。

如果領(lǐng)導(dǎo)者的才干、威望、智慧、經(jīng)驗(yàn)、反應(yīng)能力允許他擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)范圍，那他就可以加

強(qiáng)權(quán)力集中，他的助手就會變成簡單執(zhí)行命令的下屬。相反的話，如果他愿意只保留一部份

管理特權(quán)，而向合作者求助經(jīng)驗(yàn)、觀點(diǎn)和意見，那他就可以采取廣泛的分權(quán)。

領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的絕對和相對重要性不是一成不變的，因此我們知道，權(quán)力集中和分散的

尺度自身也就會時(shí)常變化。選擇集中還是分權(quán)，這就要置身于大環(huán)境中，以能夠滿足各方面

利益為條件來進(jìn)行選擇。

不僅最高領(lǐng)導(dǎo)人要面對這個(gè)問題，各個(gè)層級的領(lǐng)導(dǎo)者亦如此。在某種程度上，它能激發(fā)

或者抑制下屬的主觀能動性。

選擇集權(quán)還是分權(quán)，其尺度就是能否使總收益最大化。所有能提升下屬重要性的做法就

是分權(quán)，所有能降低下屬重要性的做法就是集權(quán)。

…等級鏈

等級鏈?zhǔn)侵笍淖罡邫?quán)力機(jī)構(gòu)到低層下屬的一系列領(lǐng)導(dǎo)層級。

等級鏈?zhǔn)且粭l經(jīng)過所有等級的路徑，它能傳遞來自最高權(quán)力機(jī)構(gòu)的信息，或者向最高權(quán)

力機(jī)構(gòu)反映情況。同時(shí)，要想滿足傳達(dá)信息的需要，保證統(tǒng)一指揮的效果，這條路徑就更

加必要了。但它并不總是快速有效的，有時(shí)，在一些大公司里，特別是在一些政府機(jī)構(gòu)中,

這條路徑相當(dāng)漫長。

然而，有許多行動計(jì)劃就是因?yàn)檠杆俜磻?yīng)才得以成功，因此我們要把遵守等級制度和快

速行動結(jié)合起來。

人們運(yùn)用如下方法達(dá)到此目的：

假設(shè)在一個(gè)G-A-Q雙梯等級結(jié)構(gòu)的公司里，要讓部門F和部門P發(fā)生聯(lián)系（見圖4-

1）,沿等級道路，要先從F爬到A,然后在由A下到P,在每一個(gè)階梯都要停下來。然后再

由P爬到A,再由A下到F,回到出發(fā)點(diǎn)。

見圖4-1

DN

0

顯然，最簡單也最快速的方法是，/在F與P之間建立起聯(lián)系它們的天橋。這是常見的解

決辦法。

如果領(lǐng)導(dǎo)E和0允許他們各mTJ下屬直接建立聯(lián)系,等級2則就得到r維護(hù)。如果F和

P立刻向各自的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)了他們達(dá)成的協(xié)議，那整個(gè)情的就徹底合乎原則。

當(dāng)F和P達(dá)成協(xié)議，并且這種行碗菜匈了7腓相鬟領(lǐng)導(dǎo)的許可時(shí)，直接聯(lián)系就能繼續(xù)

9

生效。當(dāng)協(xié)議結(jié)束或者領(lǐng)導(dǎo)不允許時(shí)，直接聯(lián)系應(yīng)終止，我們又重新回到等級路徑上來。

這是我們在大多數(shù)事務(wù)中觀察到的實(shí)際情況。它允許各個(gè)層級的人保持某些主觀能動性。

在小公司里，整體利益即企業(yè)自身的利益，這很容易理解。企業(yè)主務(wù)必要提醒那些忘記

了這種利益的人。

在國家機(jī)關(guān)中，整體利益是如此復(fù)雜、宏大、遙遠(yuǎn)的事情，以致我們無法給它下一個(gè)明

確的定義。企業(yè)主幾乎對所有公務(wù)員來說都是一種幻覺。如果不是被最高當(dāng)權(quán)者反復(fù)提醒，

整體利益感就會變得含糊不清，越來越弱，每一個(gè)部門都傾向于自始自終地為自身利益考慮,

而忘記了它只是一部大機(jī)器的一部份，忘記了每一個(gè)部份都應(yīng)該協(xié)調(diào)行動，于是它孤立了，

自我隔絕了，除了等級路徑，它一無所知。

使用“天橋”是簡單、快速、可靠的。它可以使F和P兩位下屬通過一次會面，只用幾

個(gè)小時(shí)就達(dá)成一致。通過等級路徑，同樣的問題必須要經(jīng)過20層的傳達(dá)，牽涉到不少人，

引起大量的紙張浪費(fèi)，要花費(fèi)幾個(gè)星期甚至幾個(gè)月的時(shí)間才干得到解決。這同由F和P直

接發(fā)生聯(lián)系比較起來，顯然效率低下。

這樣的做法，如此荒謬、有害，它還可能被使用嗎？不幸的是，亳無疑問，國家機(jī)關(guān)依舊

如此運(yùn)作。

如果最高領(lǐng)導(dǎo)人A要求他的下屬B和L使用“天橋”，并讓他們要求下屬C和M也使

用，這樣不僅使溝通的路徑縮短，同時(shí)也培養(yǎng)了承擔(dān)責(zé)任的習(xí)慣和勇氣。

如果不必要地脫離等級路徑，則是一個(gè)錯(cuò)誤。而當(dāng)一個(gè)企業(yè)沿等級路徑行事，結(jié)果引起

重大損失時(shí)，那實(shí)在是個(gè)更大的錯(cuò)誤。在某些情況下，后者的錯(cuò)誤更加嚴(yán)重。當(dāng)下屬必須在

兩種方法中取其一，而又無法采用領(lǐng)導(dǎo)的意見時(shí)，他應(yīng)以整體利益為采用的標(biāo)準(zhǔn)，他必須具

備足夠的勇氣，并能感到自己有足夠的自由來完成使命。但是為了使他能具備這樣的精神素

質(zhì)，應(yīng)該事先培養(yǎng)，且領(lǐng)導(dǎo)要做出典范。典范應(yīng)來自上層。

…秩序

我們都知道物質(zhì)的秩序規(guī)則：每件東西都有一個(gè)位置，每件東西都在其位置上。社會秩

序規(guī)則也一樣：每一個(gè)人都有一個(gè)位置，每一個(gè)人都在他的位置上。

物質(zhì)秩序根據(jù)以上定義，為了建立物質(zhì)秩序，應(yīng)該保證每一個(gè)物體都有一個(gè)位置，所

有

物體都在指定的位置上。

這就夠了嗎？就不必對每一個(gè)位置精挑細(xì)選一下嗎？

建立秩序應(yīng)該是為了避免材料丟失和浪費(fèi)時(shí)間。為了徹底達(dá)到目的，非但要讓物體有它

的位置，還要精心安排，預(yù)先選定，使它

盡可能使所有工作程序便利。如果后一種條件無法滿足，秩序就只是表面的。

表面秩序能掩飾直正的混亂c我看到一個(gè)T廠的院子,它被用來作為存放鋼錠的倉庫c

那里所有原料都被整齊、干凈地羅列著，看起來很賞心悅目。當(dāng)我們子細(xì)觀察，會發(fā)現(xiàn)在同

樣一堆里混雜著四五種鋼件，這些鋼件有著不同的用處，這就是無用的秩序。浪費(fèi)時(shí)間，滋

生錯(cuò)誤，每樣?xùn)|西并沒有在它應(yīng)該的位置上。

相反，有時(shí)候看似無序，而實(shí)則有序。這里有個(gè)例子，根據(jù)主人的意愿，紙張散亂地?cái)[

放著，好心卻不了解問題所在的仆人把東西整理成此外的樣子，看起來很整齊，主人卻無法

再找出這些文件了。

完美的秩序包括恰如其分地選擇位置，表面秩序只是真實(shí)秩序的一件虛假外衣，或者對

其不完整的映象。

整潔是秩序的必然結(jié)果，在這樣的環(huán)境中，骯臟找不到著陸點(diǎn)。

10

一個(gè)表示整個(gè)建造的圖表，有專人負(fù)貢的區(qū)域被標(biāo)識出來，這樣就極慷慨便了秩序的建

立和控制。

社會秩序?yàn)榱四芙⑵髽I(yè)的社會秩序，根據(jù)定義，應(yīng)該是每一個(gè)人都有一個(gè)位置，

每個(gè)人都在指定的位置上。

完美的秩序要求位置應(yīng)適合員工，員工也要適合其位置。英諺有云：“合適的人在合適

的位置上?！?/p>

這樣的社會秩序以解決好兩種最艱難的管理問題為前提：良好的組織和良好的人員招聘

問題。保證公司正常運(yùn)行的必要職位預(yù)先已經(jīng)設(shè)計(jì)好，我們要招聘符合這些職位的員工.讓

每位員工都能從事發(fā)揮他最大效用的工作，這就是完美的社會秩序?！懊恳粋€(gè)人都有一個(gè)位置,

每一個(gè)人都在他的位置上，”這看似簡單，我們自然也有這樣的期望，希翼它變成現(xiàn)實(shí)，但

是當(dāng)我們聽到政府官員第20次強(qiáng)調(diào)這一原則時(shí)，我們立刻回想起一種完美的管理理念，

不禁覺得那只是海市蜃樓。

社會秩序要求對企業(yè)的社會需要和資源有切當(dāng)?shù)牧私?，并且能在需要和資源間建立穩(wěn)定

的平衡。然而，這種平衡很難被建立和保持，如果企業(yè)很大，那就更難做到。而且，平衡被

打破時(shí)，個(gè)體利益會忽視和犧牲整體利益。野心、任人唯親或者幼稚無知會徒勞地增加無用

的職位，或者讓無用的人待在必要的職位上。為了消除弊端，重新建立秩序，需要更優(yōu)秀的

才干、更強(qiáng)的毅力和恒心，這在管理層不穩(wěn)定時(shí)是無法實(shí)現(xiàn)的。

“每一個(gè)人都有一個(gè)位置，每?個(gè)人都在他的位置上”這一原則，在國家管理中應(yīng)用得

相當(dāng)廣泛，它是國家對公民整體及個(gè)體的責(zé)任，是每一個(gè)人可預(yù)見的命運(yùn)，是團(tuán)結(jié)一致，

是整個(gè)社會問題。在這個(gè)傷腦筋的秩序原則的引伸意義上，我不想再贅述了。

在私營公司，特別是在業(yè)務(wù)范圍較小的公司中，很容易達(dá)到讓聘用人員與公司的需要相

符。

同物質(zhì)秩序一樣，使用圖表能使社會秩序的建立和控制相對容易些。它們能表示出企業(yè)

所有員工、企業(yè)所有部門及其任職人員。圖表問題將在后面關(guān)于組織的章節(jié)中闡述。

…公平

為什么是“公平”而不是“公道”？

公道是遵守所達(dá)成的協(xié)議，但是協(xié)議不能把什么都規(guī)定到，需要時(shí)常解釋和補(bǔ)充。

當(dāng)一個(gè)人在履行職務(wù)時(shí)，為了鼓勵(lì)他表現(xiàn)出頑強(qiáng)的意志和忘我的犧牲精神，我們應(yīng)善意

地對待他，公平就是公道與善意的結(jié)合。

公平不是沒有活力，也不是不嚴(yán)格。為達(dá)到“公平”，需要有理智、豐富的經(jīng)驗(yàn)和善良

的心地。

在對待員工時(shí)，應(yīng)該重視他們希翼得到公平和平等的愿望，這些都是應(yīng)該在對待員工時(shí)

重視的問題。為了盡可能地滿足員工的需要，不要忽略任何原則，不要丟棄整體利益，企業(yè)

領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該時(shí)常盡己所能，努力使公平感深入各級人員的心中。

…人員的穩(wěn)定

應(yīng)允許員工花時(shí)間學(xué)習(xí)、適應(yīng)，繼而勝任一項(xiàng)新工作，掌握新工作應(yīng)具備的能力。

如果當(dāng)員工尚在學(xué)習(xí)和適應(yīng)中，但并未徹底能夠勝任工作時(shí)，他就被調(diào)離，那他就沒有

時(shí)間把工作真正做好。

11

而且，如果這樣的情形反紅地浮現(xiàn)，工作就永遠(yuǎn)無法被圓滿完成。

如此不穩(wěn)定會造成無數(shù)讓人遺憾的結(jié)局，這在大公司里特別可怕，因?yàn)橥ǔ４笃髽I(yè)的領(lǐng)

導(dǎo)?；ǜL的時(shí)間來學(xué)習(xí)適應(yīng)新的工作。確實(shí)應(yīng)該給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人足夠時(shí)間充分了解大企業(yè)的

人和事，以便為.企業(yè)行動規(guī)劃制定合理方案，自信并使別人對他有信心。

我們也能發(fā)現(xiàn)，如果一位能力中等的領(lǐng)導(dǎo)，在自己的崗位上堅(jiān)忍不拔地長期工作，跟那

些能力高，但卻得過且過，在位時(shí)間不長的領(lǐng)導(dǎo)比起來，他更能受到欣賞。

普通來說，繁榮的企業(yè)，其管理層是穩(wěn)定的，不景氣的企業(yè)其管理層亦不穩(wěn)定。同時(shí)，

不穩(wěn)定也是公司不良運(yùn)作的因和果。通常，培養(yǎng)一個(gè)大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的代價(jià)是昂貴的。

然而，人的因素是多變的，年齡、疾病、離職、死亡，都會擾亂組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定。當(dāng)某

些人無法再勝任他的崗位時(shí)，另一些人變得能夠承擔(dān)更大的責(zé)任。

像其他所有原則一樣，穩(wěn)定原則也有個(gè)尺度問題。

…創(chuàng)新精神

構(gòu)思計(jì)劃并保證其成功能給聰明人以極大的滿足感，這也是人類活動中最讓人興奮的行

為之一。

這種構(gòu)思和執(zhí)行的可能性就叫創(chuàng)新精神，建議和執(zhí)吁的自主性也屬于創(chuàng)新精神。

在社會每一個(gè)階層中，創(chuàng)新精神都能激發(fā)人們的工作熱誠，并增強(qiáng)他們的行動力。

除了領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備創(chuàng)新精神外，全體員工的創(chuàng)新精神也是必要的，且在需要時(shí)能夠補(bǔ)充前

者。這是使公司強(qiáng)大的力量，特殊是在艱難時(shí)刻更是如此。

應(yīng)該盡可能鼓勵(lì)和發(fā)展這種能力。

我們必須服從命令和遵守紀(jì)律，這就讓我們的行動受到一定的限制，在這種情況下,要

想激發(fā)和支持創(chuàng)新精神，就需要具備機(jī)敏和高尚的情操，領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)會犧牲自己的虛榮心

去滿足下屬的虛榮心。

假若其他能力都一樣，如果哪一位領(lǐng)導(dǎo)能夠做到激發(fā)下屬的創(chuàng)新精神，那他就比其他不

知道這么做的領(lǐng)導(dǎo)更高明。

…團(tuán)結(jié)精神

團(tuán)結(jié)就是力量。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)凝神靜氣地好好思量這句話。

一個(gè)公司的成員和諧而乂團(tuán)結(jié)是它的巨大力量，所以應(yīng)該努力做到團(tuán)結(jié)。

在所有可加強(qiáng)團(tuán)結(jié)的方法中，我要特殊指出一個(gè)要遵守的原則和兩個(gè)要規(guī)避的風(fēng)除。要

遵守的原則就是“統(tǒng)一指揮”c要規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)是：（1）時(shí)成語“分而治之”的錯(cuò)誤理解：（2）

濫用書面交流。

不要使下屬人員分裂為了削弱敵人的力量而進(jìn)行分裂活動是巧妙的，但是分裂自己的

團(tuán)隊(duì)對公司來說就是個(gè)重大錯(cuò)誤。

這個(gè)錯(cuò)誤也許是因?yàn)樾姓芾硇实拖?、對事物理解不全面、利己主義、為個(gè)人利益犧

牲整體利益而產(chǎn)生的，無論如何，它總應(yīng)該受到譴責(zé)，因?yàn)樗鼘镜陌l(fā)展非常有害。

在下屬中挑撥離間，絲亳不值得炫耀，任何人都能做到這一點(diǎn)。相反，要真才實(shí)干才干

協(xié)調(diào)力量，激發(fā)熱誠，發(fā)揮所有人的能力，獎(jiǎng)勵(lì)每一個(gè)人的長處而不引起相互妒忌，導(dǎo)致破

壞和諧關(guān)系。

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不要濫用書面溝通通常，為了處理?項(xiàng)業(yè)務(wù)，或者為J'發(fā)布一個(gè)需要解釋的命令，

IZI頭通知比書面?zhèn)鬟_(dá)更加簡單有效。

此外，我們知道，某些沖突或者誤會能在交談中得以解決，也會在通信中更加惡化。

由此得出，如有可能時(shí)，應(yīng)盡量口頭聯(lián)系。這樣就能更加快速、清晰與和諧。

然而，在某些公司里，一些相鄰部門的員工，他們有許多聯(lián)系，或者同一部門的員工，

他們彼此時(shí)常見面，但他們卻只通過書面溝通。這樣就會增加工作量，使事情變得復(fù)雜、緩

慢，危害企業(yè)運(yùn)作。同時(shí)，我們會在不同部門偶爾同一部門的員工間發(fā)現(xiàn)某些故意的存在。

這種書面溝通通常會導(dǎo)致這樣的結(jié)果。

給書面溝通方式設(shè)立一個(gè)條件，就可以解決這個(gè)問題。這就是如果口頭交流能更簡單有

效地解決問題，就禁止使用書面交流。

此時(shí)，我們又遇到了尺度問題。

團(tuán)結(jié)的力量不僅僅體現(xiàn)在同一企業(yè)員工間的愉快關(guān)系上，商業(yè)協(xié)議、工會，所有類型的

聯(lián)合會也是團(tuán)結(jié)的結(jié)果，它們都在企業(yè)管理中扮演著重要角色。

半個(gè)世紀(jì)以來，團(tuán)隊(duì)1勺作用越來越發(fā)展壯大，我看到，在1860年，大工業(yè)企業(yè)的工人

既不團(tuán)結(jié)，也不聯(lián)合，總是自掃門前雪。結(jié)果是工會使他們和企業(yè)主有了同等的地位。同一

時(shí)期，曾經(jīng)激烈競爭的公司開始一點(diǎn)一滴地彼此互助，在共同協(xié)議下，解決涉及彼此利益的

大部份問題.這是一個(gè)新時(shí)代的開端，習(xí)慣與觀念都已經(jīng)發(fā)生了深刻改變。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)務(wù)必要

重視這種變革。

對于原則的評論，我就說到這兒了。不是因?yàn)樵瓌t清單已被說盡，這個(gè)清單不可能被明

確限制，而是因?yàn)槲椰F(xiàn)在覺得，提出這14條原則對建立管理學(xué)說十分有益，因此應(yīng)該對這

些原則進(jìn)行全面討論。上述原則都是我時(shí)常使用的，我已經(jīng)將它們一一簡要解釋過。這些原

則是否能在要制定的“管理法典”中占有一席之地，那就是公眾要討論的問題了。

這部法典是必不可少的。無論商業(yè)、工業(yè)、政治、宗教、戰(zhàn)爭或者慈悲事業(yè)，管理無處

不在。要想執(zhí)行好管理職能，我們就要依賴這些原則。即依托這些已被論證的、深思熟慮

的和已被接受的道理。法典代表了某個(gè)時(shí)刻的這些道理的總和。

一開始，人們也許要驚訝，永遠(yuǎn)的道德原則，十誡法還有那些教會戒律……難道這一切

對管理者來說還不夠成為指南，他還需要一個(gè)特殊法典嗎？對此，我做如下解釋：道德或者

宗教的高級原則通常只涉及個(gè)人或者那些來自非現(xiàn)實(shí)世界的利益。然而，管理原則追求團(tuán)隊(duì)

的成功，滿足各方的經(jīng)濟(jì)利益。目的不同自然方法也不同，也就沒什么好奇怪的了。既然

沒有同一性，那就不存在矛盾了。

沒有原則，我們就要陷入黑暗和混沌；沒有經(jīng)驗(yàn)和尺度，即便有最好的原則，我們也會

舉步維艱。原則是為我們指明道路的燈塔：它只為知道大門開在哪里的人們服務(wù)。

第5章

管理的要素

…計(jì)劃

格言“管理即預(yù)見”讓我們認(rèn)識了工商企業(yè)中計(jì)劃的重要性。誠然，即便計(jì)劃不是管理

的全部，那它至少也是一個(gè)重要部份。預(yù)見，這里同時(shí)表示預(yù)估未來和為未來準(zhǔn)備，預(yù)見本

身已是在行動中了。

計(jì)劃有多種表現(xiàn)方式和不同的表現(xiàn)場合。它的主要表現(xiàn)形式、明顯特征及最有效工具，

就是行動計(jì)劃。

行動計(jì)劃指出要達(dá)到的結(jié)果，同時(shí)給出了要遵循的行動路線、要跨越的階段及要使用的

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方法。這是一種未來的圖景，在那里，未來的事情在人們原有概念的基礎(chǔ)上以某種清晰度展

現(xiàn)出來，但未來的事情越遙遠(yuǎn)越含糊不清?。它是為預(yù)測公司某段時(shí)間的運(yùn)行而做的準(zhǔn)備。

行動計(jì)劃依據(jù)：（1）公司資源（不動產(chǎn)、設(shè)備、原材料、資本、人員、生產(chǎn)率、銷售市場

和社會關(guān)系等）：（2）正在法行的'業(yè)務(wù)的性質(zhì)和重要性；（3）未來可能的發(fā)展趨勢，它?部份可

能取磔于技術(shù)、商業(yè)、金融或者其他條件，但它們都會變化，我們事先既無法確定這些變化

的重要性，也無法知道它們發(fā)生的時(shí)間。

制定行動計(jì)劃對所有公司來說都是最重要的，也是最艱難的。它與每一個(gè)部門和各項(xiàng)職

能息息相關(guān)，其中管理職能至關(guān)重要。

事實(shí)上，正因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者要履行管理職能，因此他主動采取行動、制定計(jì)戈人指出計(jì)劃的

目的和規(guī)模，讓各部門在計(jì)劃任務(wù)中各就其位。他調(diào)整計(jì)劃的各個(gè)部份，使整體計(jì)劃協(xié)調(diào)一

致。最后，他決定應(yīng)遵循的路線。在這個(gè)指導(dǎo)路線中，不僅任何事情都不能抵觸有效的管理

原則和規(guī)則，同時(shí)所有的安排必須有利于有效運(yùn)用這些原則和規(guī)則。

在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和他的合伙人制定行動計(jì)劃的過程中，不僅需要具備技術(shù)的、商業(yè)的、財(cái)

務(wù)的或者其他方面的能力，還必須具備一定的管理能力＜

一個(gè)好的行動計(jì)劃的普通特征

人們對行動計(jì)劃的作月亳不懷疑。我們必須要在行動前知道我們到底能做什么，要做什

么。我們知道，缺乏計(jì)劃會引起猶像不決、錯(cuò)誤作業(yè)、不適時(shí)地改變目標(biāo)方向，這些都是企

業(yè)衰敗，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)的原因。因此沒人會質(zhì)疑行動計(jì)劃的必要性，我相信，普通人都認(rèn)為

行動計(jì)劃是必要的。

但是，計(jì)劃千差萬別：簡單的或者復(fù)雜的，簡明扼要的或者詳盡的，耗時(shí)長的或者耗時(shí)

短的，草率決定的或者經(jīng)過子細(xì)研究制定的，計(jì)劃也有好的。平庸的或者錯(cuò)誤的之別。

如何把好計(jì)劃和其他計(jì)劃區(qū)別開來呢？

計(jì)劃的真實(shí)價(jià)值，即它能給公司帶來的效用，惟獨(dú)實(shí)踐才是檢驗(yàn)它的最高標(biāo)準(zhǔn)。但是也

應(yīng)該重視使用的方法，美妙的樂曲要有好的演奏家加之好的樂器才干完美。

但是，無須實(shí)踐證明，我們就能預(yù)先認(rèn)識一些好的吁動計(jì)劃的普通特征。

例如，計(jì)劃的統(tǒng)一性。一次只能執(zhí)行一個(gè)計(jì)劃：兩個(gè)不同的計(jì)劃可能導(dǎo)致雙重領(lǐng)導(dǎo)，造

成困惑，引起混亂。

但是一個(gè)計(jì)劃可以分成幾個(gè)部份。我們發(fā)現(xiàn)在一個(gè)大企業(yè)中有整體計(jì)劃、技術(shù)計(jì)劃、商

業(yè)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃等?；蛘?，除了整體計(jì)劃之外，各部門還有自己的專門計(jì)劃。但是：所有

計(jì)劃都彼此聯(lián)系配合，一環(huán)扣一環(huán)，任何一環(huán)的改動都會在整體計(jì)劃中反映出來。

計(jì)劃的指導(dǎo)作用應(yīng)該是“持續(xù)的”。然而，人的洞察力有限，這必然限制計(jì)劃的持久性。

為了計(jì)劃的指導(dǎo)作用不中斷，應(yīng)該有第二個(gè)計(jì)劃無間隔地接替第一個(gè)計(jì)劃，第三個(gè)接替第二

個(gè)，依此類推。

在大企業(yè)里,年度計(jì)劃幾乎被當(dāng)成整體計(jì)劃來使用.其他計(jì)劃.不論長短,總是嚴(yán)格地

同年度計(jì)劃協(xié)調(diào)一致，和它同時(shí)發(fā)生作用。

計(jì)劃應(yīng)該是“相當(dāng)靈便的”，以便視正確需要而調(diào)整。這種調(diào)整或者是因?yàn)榄h(huán)境壓力，

或者是因?yàn)槠渌裁丛颉o論是改變前還是改變后，它總是我們要服從的法規(guī)。

計(jì)劃的另一個(gè)特征，是在那些影響企業(yè)命運(yùn)的未知因素所能允許的范圍內(nèi)，明確一切可

能明確的細(xì)節(jié)。最近的發(fā)展計(jì)劃可能會很精確地規(guī)劃和確定，遙遠(yuǎn)的未來就只適合簡單地泛

泛“指導(dǎo)因?yàn)槲┆?dú)在即將執(zhí)行之前，我們才干對事態(tài)有更明晰的認(rèn)識，這樣我們才干精

確地決定管理路線。當(dāng)未知事物相對太多時(shí)，計(jì)劃就不能有任何精確性，企業(yè)也要走上冒險(xiǎn)

之旅。

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統(tǒng)一、持續(xù)、靈便和精確性，這些是一個(gè)好的行動計(jì)劃的普通特征。

至于其他應(yīng)具備的特征，這取決于制定計(jì)劃的企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模和條件，有一些好計(jì)劃

已經(jīng)被同類企業(yè)所認(rèn)知，我們只能通過與之所做的比較來確定這些特征。因此，如同建造師

要設(shè)計(jì)完成建造物一樣，我們應(yīng)該針對每種情況，在企業(yè)實(shí)踐中尋求可比較的因素和模式。

比管理者幸運(yùn)之處在于，建造師能求助于圖紙和建造學(xué)課程，而行動計(jì)劃無圖紙可依，無課

本可循，因此應(yīng)該建立管理學(xué)說。

好的行動計(jì)劃并不缺乏，但人們只能通過事物的發(fā)展進(jìn)程去猜測計(jì)劃的作用，卻無法為

了更好地認(rèn)識和評判它而在足夠近的距離內(nèi)觀察它。然而，對每一個(gè)想成為管理者的人來說,

了解那些經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者如何制定計(jì)劃也是很實(shí)用的。有一些經(jīng)過精挑細(xì)選的例子就足夠

了。

作為參考或者樣本，我將要介紹一個(gè)方法，多年來它向來被一家我十分熟悉的大型煤礦

冶金企業(yè)所采用。

一家大型煤礦冶金企業(yè)的行動計(jì)劃的確立方式

這家企業(yè)包括幾個(gè)不同的機(jī)構(gòu)，有近一萬名員工。

整體計(jì)劃包括一系列不同的計(jì)劃，我們稱之為“預(yù)測”。

有年度預(yù)測、十年預(yù)測、月預(yù)測、周預(yù)測、日預(yù)測、長期預(yù)測、專項(xiàng)預(yù)測……所有這些

預(yù)測組成一個(gè)指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)行的整體計(jì)劃。

年度預(yù)測每年，財(cái)政年度結(jié)束后的兩個(gè)月，根據(jù)這一年度的收益和經(jīng)營活動來做出總

報(bào)告。報(bào)告特殊闡述了生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)、員工和經(jīng)濟(jì)收益等情況。

這個(gè)報(bào)告隨附?份闡述同樣內(nèi)容的“預(yù)測”。預(yù)測，是對在新的財(cái)務(wù)年度里可能的經(jīng)營

活動和結(jié)果而事先做的報(bào)告。

在新的財(cái)務(wù)年度開始的前兩個(gè)月并非沒有計(jì)劃，因?yàn)樵谏蟼€(gè)財(cái)務(wù)年度結(jié)束前15天已經(jīng)

制定了暫時(shí)計(jì)劃。

在大型煤礦冶金企業(yè)由，惟獨(dú)很少的業(yè)務(wù)活動能在一年內(nèi)就全部完成。為企業(yè)運(yùn)行所進(jìn)

行的技術(shù)、商業(yè)和財(cái)務(wù)活動，則需要更長期準(zhǔn)備才干實(shí)現(xiàn)。

另一方面，應(yīng)該重視近期業(yè)務(wù)活動對以后活動的影響。有時(shí)，必須提前很長期為希翼

到達(dá)的狀態(tài)作準(zhǔn)備。

最后，應(yīng)該考慮到一些時(shí)常性的變化，這些變化在工業(yè)領(lǐng)域中，特殊是企業(yè)中技術(shù)、商

業(yè)、財(cái)務(wù)和社會關(guān)系等方面時(shí)常會發(fā)生，不要聽任突發(fā)事件擺布而變得無所適從。

這些考慮已超出年度計(jì)劃范圍，它們屬于長期預(yù)測,

十年預(yù)測十年預(yù)測的內(nèi)容和年度預(yù)測一樣。

首先，兩種預(yù)測是一致的，年度預(yù)測可以同十年預(yù)測中第一年的計(jì)劃混同起來，但是明

顯的不一致浮現(xiàn)在第二年.

為了保持計(jì)劃統(tǒng)一，每年都應(yīng)該讓十年預(yù)測與年度預(yù)測和諧統(tǒng)一。因此，通常幾年以后，

十年計(jì)劃就要做一次修改和完善，它也由此變得再也不清晰，需要我們重新修訂。事實(shí)上，

所有十年計(jì)劃都在五年后重新修訂過。

規(guī)則是：十年預(yù)測是為十年所制定的，但每五年就要重新修訂一次.這樣，人們總有一

個(gè)事先規(guī)劃好的至少涵蓋五年的行動路線。

特殊預(yù)測有的經(jīng)營活動可能貫通一個(gè)或者兒個(gè)十年，有的卻驀地浮現(xiàn)，這顯然勢必改

變企業(yè)狀況。這兩種情況都屬于特殊預(yù)測的范疇，它們的結(jié)論也應(yīng)該分別填寫在一年和十

年計(jì)劃中。我們永遠(yuǎn)要記住惟獨(dú)一個(gè)計(jì)劃這一觀點(diǎn)。

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這三種預(yù)測一一年度預(yù)測、十年預(yù)測、特殊預(yù)測一一彼此融合，協(xié)調(diào)一致，構(gòu)成為了公

司的整體計(jì)劃。

借助部門領(lǐng)導(dǎo)的合作，各個(gè)地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)詳細(xì)認(rèn)真地準(zhǔn)備這些預(yù)測計(jì)劃。這些計(jì)劃被總管理

處審查、修改完成，再提交茶事會審查通過。當(dāng)這些計(jì)劃未被其他計(jì)劃所代替之前，它們就

是所有人員的行為指南、指導(dǎo)路線和遵守的法規(guī)。

51這個(gè)預(yù)測系統(tǒng)不是沒有缺陷的，但是其缺陷與其體現(xiàn)的優(yōu)勢比起來則是次要的。那

我們就看看它的利與弊吧。

預(yù)測的利與弊

(1)對于資源、未來的可能性和為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而使用的方法的