分級診療中基層醫(yī)院績效成本策略演講人04/績效與成本的協(xié)同機制：從“單向管理”到“雙向聯(lián)動”03/成本控制路徑：以“精細化管理”為核心的資源優(yōu)化配置02/績效策略設計：以分級診療功能定位為核心的考核體系重構01/分級診療中基層醫(yī)院績效成本策略06/信息化支撐：為績效成本管理插上“智慧翅膀”05/政策與保障機制：為績效成本策略落地提供“外部賦能”07/總結：以績效成本策略賦能基層醫(yī)院，筑牢分級診療“網(wǎng)底”目錄01分級診療中基層醫(yī)院績效成本策略分級診療中基層醫(yī)院績效成本策略一、引言：分級診療背景下基層醫(yī)院的角色定位與績效成本戰(zhàn)略的必然性作為我國醫(yī)療衛(wèi)生服務體系改革的“總綱”，分級診療的核心在于通過科學布局各級醫(yī)療機構職能，實現(xiàn)“基層首診、雙向轉診、急慢分治、上下聯(lián)動”的就醫(yī)格局。在這一格局中，基層醫(yī)院（社區(qū)衛(wèi)生服務中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院等）作為醫(yī)療衛(wèi)生服務體系的“網(wǎng)底”，承擔著常見病多發(fā)病診療、慢性病管理、公共衛(wèi)生服務、健康促進等“健康守門人”的關鍵角色。然而，長期以來，我國基層醫(yī)院普遍面臨服務能力不足、人才流失嚴重、運營效率低下、激勵機制缺失等困境，難以有效承接分級診療賦予的職能。究其根源，傳統(tǒng)的粗放式管理模式與績效成本策略的缺位或錯位，是制約基層醫(yī)院功能發(fā)揮的核心瓶頸。分級診療中基層醫(yī)院績效成本策略績效管理是醫(yī)院運營的“指揮棒”，成本控制是資源優(yōu)化的“調節(jié)閥”。在分級診療深入推進的新階段，基層醫(yī)院必須構建以“功能定位為導向、服務質量為核心、成本效益為支撐”的績效成本策略體系，通過科學的設計與實施，引導資源向重點服務領域傾斜，激發(fā)醫(yī)務人員積極性，提升服務效率與質量，最終實現(xiàn)“強基層、促健康”的改革目標。本文將從績效策略設計、成本控制路徑、協(xié)同機制構建、政策保障支撐及信息化賦能五個維度，系統(tǒng)闡述分級診療中基層醫(yī)院績效成本策略的框架與實踐路徑，以期為行業(yè)從業(yè)者提供參考。02績效策略設計：以分級診療功能定位為核心的考核體系重構績效策略設計：以分級診療功能定位為核心的考核體系重構績效策略是基層醫(yī)院落實分級診療的“引擎”。傳統(tǒng)基層醫(yī)院績效考核多側重“數(shù)量指標”（如門診量、住院量），與分級診療“質量優(yōu)先、能力為本”的理念相悖。因此，必須打破“唯數(shù)量論”，構建以“功能定位-服務質量-健康結果”為導向的立體化績效體系，引導基層醫(yī)院回歸“健康守門人”本源。分層分類的績效指標體系：緊扣分級診療核心任務基層醫(yī)院績效指標設計需緊密結合分級診療賦予的三項核心職能——“首診接診能力”“雙向轉診樞紐作用”“慢性病健康管理效能”，并針對不同崗位（臨床醫(yī)生、護理人員、公共衛(wèi)生人員）設置差異化考核維度。分層分類的績效指標體系：緊扣分級診療核心任務首診接診能力指標：強化“常見病多發(fā)病診療”功能首診是分級診療的“入口”，基層醫(yī)院首診能力直接決定患者下沉效果。需設置以下關鍵指標：-首診率與首診準確率：統(tǒng)計區(qū)域內首診患者在基層醫(yī)院的占比，及首診診斷與上級醫(yī)院復診診斷的符合率，反映基層對常見病多發(fā)病的診療能力。例如，某社區(qū)衛(wèi)生服務中心通過家庭醫(yī)生簽約團隊主動對接簽約居民，將高血壓、糖尿病等慢性病首診率提升至85%，診斷準確率達92%，顯著減少了患者無序向上轉診。-門診服務效率指標：包括平均就診時間、處方合格率、檢查檢驗合理使用率等，避免“大檢查、大處方”傾向，確保患者“便捷就醫(yī)、合理診療”。分層分類的績效指標體系：緊扣分級診療核心任務雙向轉診樞紐指標：暢通“上下聯(lián)動”通道雙向轉診是分級診療的“生命線”，基層醫(yī)院需同時承擔“上轉”與“下轉”職能，考核指標需兼顧“轉出規(guī)范度”與“接收承接力”：-上轉規(guī)范率：統(tǒng)計符合轉診指征（如下級醫(yī)院無法診治的急危重癥、疑難雜癥）患者經(jīng)規(guī)范流程向上轉診的比例，避免“盲目上轉”或“拖延轉診”。例如，某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院制定《轉診標準手冊》，對胸痛、卒中等急癥患者啟動“綠色通道”，上轉規(guī)范率達98%，上級醫(yī)院反饋“轉診信息完整、病情描述清晰”，縮短了救治時間。-下轉承接率與康復效果：統(tǒng)計上級醫(yī)院下轉至基層的慢性病、術后康復患者占比，及下轉患者3個月內并發(fā)癥發(fā)生率、功能恢復滿意度，反映基層對康復期患者的承接能力。某社區(qū)衛(wèi)生醫(yī)院與三甲醫(yī)院建立“術后康復下轉合作”，2023年承接下轉患者320人次，康復滿意度達96%，床位周轉率提升40%。分層分類的績效指標體系：緊扣分級診療核心任務慢性病健康管理指標：突出“健康結果導向”分級診療的核心目標之一是實現(xiàn)“以治病為中心”向“以健康為中心”轉變，慢性病健康管理是基層醫(yī)院的“主戰(zhàn)場”。需設置以下結果性指標：-慢性病控制率：如高血壓患者血壓達標率、糖尿病患者糖化血紅蛋白控制率，直接反映健康管理效果。某基層醫(yī)院通過家庭醫(yī)生“一對一”隨訪、用藥指導，將轄區(qū)高血壓控制率從58%提升至72%，超過全國基層平均水平。-簽約居民獲得感指標：包括簽約居民續(xù)簽率、對健康管理服務的滿意度、健康知識知曉率等，體現(xiàn)居民對基層服務的認可度。例如，某家庭醫(yī)生團隊通過“健康積分兌換服務”（如免費體檢、中醫(yī)理療），簽約居民續(xù)簽率從65%升至89%，居民滿意度達98%。動態(tài)調整的績效周期與權重：避免“一刀切”與“短期化”1基層醫(yī)院績效需建立“年度+季度+月度”的動態(tài)考核機制，避免“年終算總賬”導致的突擊行為。同時，根據(jù)不同發(fā)展階段設置差異化權重：2-初創(chuàng)期（1-2年）：側重“能力建設”，如首診率、雙向轉診量、慢性病管理覆蓋率等基礎指標，權重占比60%；3-成長期（3-5年）：側重“質量提升”，如首診準確率、慢性病控制率、患者滿意度等結果指標，權重提升至70%；4-成熟期（5年以上）：側重“健康結果”，如轄區(qū)居民發(fā)病率下降率、醫(yī)療費用增長率控制等長期指標，權重達50%以上。5此外，需設置“創(chuàng)新激勵指標”，如開展新技術新項目、醫(yī)防融合模式探索等，對取得突破的團隊給予額外績效傾斜，激發(fā)基層創(chuàng)新活力。多元參與的評價主體：確?？己丝陀^公正傳統(tǒng)績效考核多由醫(yī)院管理層“單向評價”，易導致“自說自話”。需構建“上級評價+同級互評+服務對象評價+自我評價”的多元評價體系：01-同級互評：基層醫(yī)院之間通過交叉檢查、數(shù)據(jù)比對，考核運營效率、服務質量等，權重20%；03-自我評價：基層醫(yī)院對照年度目標進行自查，重點分析績效差距與改進措施，權重20%。05-上級評價：由縣級衛(wèi)健部門、醫(yī)共體牽頭醫(yī)院考核基層醫(yī)院的分級診療任務完成情況（如雙向轉診指標、公共衛(wèi)生服務指標），權重占比30%；02-服務對象評價：通過問卷調查、電話回訪等方式，收集患者對就醫(yī)環(huán)境、服務態(tài)度、診療效果的滿意度，權重30%；04通過多維度評價，確?？冃ЫY果客觀反映基層醫(yī)院的實際貢獻，避免“唯管理層意志”。0603成本控制路徑：以“精細化管理”為核心的資源優(yōu)化配置成本控制路徑：以“精細化管理”為核心的資源優(yōu)化配置基層醫(yī)院普遍面臨“收入有限、成本剛性”的困境，若缺乏有效的成本控制，績效激勵將因資源不足而“無源之水”。因此，必須樹立“成本管控就是資源優(yōu)化”的理念，通過全流程、全要素的精細化管理，實現(xiàn)“降本增效、提質增效”。人力成本優(yōu)化：從“人員冗余”到“人崗匹配”人力成本占基層醫(yī)院總成本的50%-60%，是成本控制的核心。傳統(tǒng)基層醫(yī)院存在“人員結構失衡”（如行政后勤人員過多、專業(yè)技術人員不足）、“崗位設置僵化”等問題，需從“總量控制、結構優(yōu)化、效率提升”三方面發(fā)力：1.科學核定人員編制，推行“縣管鄉(xiāng)用”“鄉(xiāng)聘村用”針對基層“招人難、留人難”問題，可通過“縣域統(tǒng)籌”打破編制壁壘：由縣級衛(wèi)健部門統(tǒng)一核定基層醫(yī)院人員編制，實行“縣管鄉(xiāng)用”（鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院人員由縣級醫(yī)院統(tǒng)一招聘、管理、調配），保障基層人才供給。例如，某縣推行“縣招鄉(xiāng)用”后，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院空編率從35%降至8%，本科以上學歷人員占比提升至45%。同時，探索“鄉(xiāng)聘村用”模式，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院招聘村醫(yī)，納入統(tǒng)一管理，解決村醫(yī)“老齡化、能力不足”問題。某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院通過“鄉(xiāng)聘村用”，將村醫(yī)平均年齡從58歲降至46歲，中專以上學歷占比從40%升至75%，村級醫(yī)療服務能力顯著提升。人力成本優(yōu)化：從“人員冗余”到“人崗匹配”優(yōu)化崗位設置，推行“全員聘用+績效考核”打破“身份管理”，推行“崗位管理”，將行政后勤、專業(yè)技術、工勤崗位比例從傳統(tǒng)的“3:5:2”優(yōu)化為“2:6:2”，向臨床一線傾斜。同時，實行“競聘上崗、以崗定薪、崗變薪變”，通過績效考核拉開收入差距，讓“多勞者多得、優(yōu)績者優(yōu)酬”。例如，某基層醫(yī)院將臨床醫(yī)生績效系數(shù)設定為1.2-1.5，行政后勤人員為0.8-1.0，有效激發(fā)了醫(yī)務人員積極性。人力成本優(yōu)化：從“人員冗余”到“人崗匹配”推行“柔性引才”，降低固定人力成本通過“上級醫(yī)院專家下沉”“遠程協(xié)作”“兼職聘用”等方式，柔性引進專業(yè)技術人才，避免“養(yǎng)人”成本。例如，某社區(qū)衛(wèi)生服務中心與三甲醫(yī)院建立“專家坐診+遠程會診”合作，每周邀請3名專家坐診1天，同時通過遠程系統(tǒng)實時指導診療，既提升了服務能力，又節(jié)省了全職招聘成本（每年節(jié)省約50萬元）。藥品耗材成本控制：從“以藥養(yǎng)醫(yī)”到“合理使用”藥品耗材成本占基層醫(yī)院總成本的30%-40%，是醫(yī)療費用控制的重點。需通過“集中采購、目錄管理、處方審核”三管齊下，降低患者就醫(yī)負擔，減輕醫(yī)院成本壓力。藥品耗材成本控制：從“以藥養(yǎng)醫(yī)”到“合理使用”全面落實藥品耗材集中帶量采購主動對接國家、省級藥品耗材集中帶量采購中選結果，對中選藥品耗材“應采盡采”，降低采購成本。例如，某基層醫(yī)院通過國家集采，高血壓常用藥“苯磺酸氨氯地平片”從原價28.5元/盒降至2.5元/盒，年節(jié)省藥費約15萬元；人工髖關節(jié)耗材從3萬元/套降至7000元/套，為患者節(jié)省費用約23萬元/年。同時，建立“帶量采購任務考核機制”，將中選藥品耗材使用率納入績效考核，對未完成任務的科室扣減績效，確保政策落地。藥品耗材成本控制：從“以藥養(yǎng)醫(yī)”到“合理使用”優(yōu)化藥品目錄，推行“基本藥物+慢性病用藥”雙目錄嚴格執(zhí)行《國家基本藥物目錄》，同時結合基層常見病、慢性病特點，增補“安全有效、價格適宜、基層適用”的慢性病用藥（如新型降糖藥、抗凝藥），避免“無藥可用”或“外購藥”情況。例如，某基層醫(yī)院在基本藥物基礎上增補10種慢性病用藥，轄區(qū)高血壓、糖尿病患者外購藥比例從35%降至12%，患者就醫(yī)便利性顯著提升。藥品耗材成本控制：從“以藥養(yǎng)醫(yī)”到“合理使用”強化處方審核與點評，控制不合理用藥建立“臨床藥師+AI輔助”處方審核機制，對每張?zhí)幏竭M行“合法性、規(guī)范性、適宜性”審核，重點監(jiān)控抗生素、輔助用藥、激素等不合理使用。每月開展處方點評，對不合格處方進行通報批評，并與醫(yī)生績效掛鉤。例如，某基層醫(yī)院通過處方審核，抗生素使用率從45%降至25%，次均藥費下降18%，既降低了患者負擔，又減少了醫(yī)院藥品成本。運營成本優(yōu)化：從“粗放消耗”到“精益管理”除人力、藥品耗材外，水電、設備維護、后勤管理等運營成本占比約10%-15%，雖占比不高，但通過精細化管理可釋放顯著效益。運營成本優(yōu)化：從“粗放消耗”到“精益管理”能源與耗材精細化管理推行“能耗定額管理”，對科室水電用量進行實時監(jiān)測，超定額部分從科室績效中扣除。例如，某基層醫(yī)院對檢驗科實行“水電定額”，超出部分按1.2倍計費，年節(jié)省水電費約3萬元。同時，推行“無紙化辦公”，通過電子病歷、電子處方減少紙張消耗，年節(jié)省辦公費用約2萬元。運營成本優(yōu)化：從“粗放消耗”到“精益管理”醫(yī)療設備共享與維護優(yōu)化針對基層醫(yī)院設備“重復購置、使用率低”問題，建立“縣域醫(yī)療設備共享中心”，由縣級醫(yī)院統(tǒng)一采購CT、超聲等大型設備，基層醫(yī)院通過“預約使用”方式共享，避免重復投入。例如，某縣建立“影像診斷中心”，5家鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院共享1臺CT，設備使用率從35%升至80%，年節(jié)省設備購置成本約200萬元。同時，推行“設備預防性維護”，與供應商簽訂“年度維護協(xié)議”，降低設備故障率和維修成本。例如，某基層醫(yī)院通過預防性維護，設備年維修費用從5萬元降至2萬元，設備完好率保持在95%以上。運營成本優(yōu)化：從“粗放消耗”到“精益管理”后勤服務社會化改革將保潔、保安、餐飲等后勤服務外包給專業(yè)機構，通過“市場化運作”降低管理成本。例如，某基層醫(yī)院將后勤服務外包后，后勤人員從12人減至5人，年節(jié)省人力成本約40萬元，同時服務質量顯著提升（保潔滿意度從75%升至92%）。04績效與成本的協(xié)同機制：從“單向管理”到“雙向聯(lián)動”績效與成本的協(xié)同機制：從“單向管理”到“雙向聯(lián)動”績效與成本并非孤立存在，而是相互影響、相互制約的有機整體。若僅有績效激勵而無成本控制，醫(yī)院將因資源枯竭而難以為繼；若僅有成本控制而無績效激勵，醫(yī)務人員將因積極性受挫而服務質量下降。因此，必須構建“績效引導成本、成本支撐績效”的協(xié)同機制，實現(xiàn)“提質、降本、增效”的良性循環(huán)。“成本-效益”績效評價體系：讓每一分錢都產(chǎn)生健康價值傳統(tǒng)績效評價多關注“業(yè)務量”，忽視“成本效益”，導致“高收入、高成本、低效益”現(xiàn)象。需建立“以成本效益為核心”的績效評價模型，將“服務效果/服務成本”作為核心指標，引導基層醫(yī)院“花小錢辦大事”。例如，某基層醫(yī)院構建“慢性病管理成本效益評價模型”，計算“每控制1例高血壓患者的成本”（包括藥品、隨訪、檢查等費用），并將結果與績效掛鉤。通過優(yōu)化隨訪流程（由“上門隨訪”改為“電話隨訪+定期集中體檢”），每例高血壓患者管理成本從1200元/年降至800元/年，同時控制率提升至72%，實現(xiàn)了“降本增效”。“成本-效益”績效評價體系：讓每一分錢都產(chǎn)生健康價值（二）“打包付費+績效考核”聯(lián)動機制：從“按項目付費”到“按價值付費”醫(yī)保支付方式是引導醫(yī)院行為的重要杠桿。在分級診療背景下，基層醫(yī)院可探索“按人頭付費+按病種付費”相結合的打包付費模式，將醫(yī)?；稹翱傤~預付”與績效考核結果聯(lián)動，激勵基層醫(yī)院主動控制成本、提升服務質量。例如，某縣對高血壓、糖尿病等慢性病患者實行“按人頭付費”，醫(yī)保部門按每人每年1200元的標準將基金撥付給基層醫(yī)院，超支不補，結余留用?；鶎俞t(yī)院通過加強健康管理，將患者年醫(yī)療費用從1800元降至1200元，結余600元/人，其中50%（300元）用于獎勵醫(yī)務人員，50%（300元）用于醫(yī)院發(fā)展。同時，將“慢性病控制率”“患者滿意度”等指標與醫(yī)保支付掛鉤，控制率每提升1%，醫(yī)保支付增加5%，形成了“健康管理-成本節(jié)約-績效激勵-服務提升”的正向循環(huán)?！皠討B(tài)調整”協(xié)同機制：適應分級診療不同階段需求基層醫(yī)院績效成本策略并非一成不變，需根據(jù)分級診療推進的不同階段（如試點期、推廣期、深化期）動態(tài)調整。例如：-試點期：側重“能力建設”，績效指標以“首診率、雙向轉診量”為主，成本控制以“設備共享、藥品集采”為主；-推廣期：側重“質量提升”，績效指標以“首診準確率、慢性病控制率”為主，成本控制以“人力優(yōu)化、能耗管理”為主；-深化期：側重“健康結果”，績效指標以“轄區(qū)居民發(fā)病率下降率、醫(yī)療費用增長率”為主，成本控制以“醫(yī)防融合成本效益、智慧醫(yī)療降本”為主。通過動態(tài)調整，確保績效成本策略始終與分級診療目標同頻共振。3214505政策與保障機制：為績效成本策略落地提供“外部賦能”政策與保障機制：為績效成本策略落地提供“外部賦能”基層醫(yī)院績效成本策略的落地，離不開外部政策的支持與保障。需從政府投入、醫(yī)保引導、人才培養(yǎng)、職稱改革等方面構建“四位一體”的保障體系，為基層醫(yī)院“松綁賦能”。加大財政投入，保障基層醫(yī)院“保基本、強基層”功能基層醫(yī)院承擔大量公共衛(wèi)生服務（如預防接種、婦幼保健、健康檔案管理等），這些服務具有“公益性、外部性”特征，無法通過市場機制完全補償。因此，政府需加大財政投入，將基層醫(yī)院公共衛(wèi)生服務經(jīng)費納入財政預算，并建立“與服務數(shù)量、質量掛鉤”的動態(tài)調整機制。例如，某省規(guī)定“基本公共衛(wèi)生服務經(jīng)費按人均85元標準撥付，其中70%用于基層醫(yī)務人員績效獎勵”，2023年全省基層醫(yī)院公共衛(wèi)生服務收入占比從15%提升至28%，有效彌補了服務成本，激發(fā)了醫(yī)務人員參與公共衛(wèi)生服務的積極性。深化醫(yī)保支付方式改革，引導患者“下沉基層”醫(yī)保支付方式是引導患者就醫(yī)行為、促進分級診療落地的“牛鼻子”。需通過“差異化報銷政策”“打包付費”等手段，讓患者在基層醫(yī)院就醫(yī)“省錢、省心”，引導患者主動下沉。深化醫(yī)保支付方式改革，引導患者“下沉基層”提高基層醫(yī)保報銷比例對基層醫(yī)院就診的患者，醫(yī)保報銷比例比上級醫(yī)院高10-15個百分點。例如，某市規(guī)定“鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院住院報銷比例90%，縣級醫(yī)院80%，市級醫(yī)院70%”，2023年基層住院人次占比從35%升至48%，患者就醫(yī)流向顯著改善。深化醫(yī)保支付方式改革，引導患者“下沉基層”推行“基層病種打包付費”對基層醫(yī)院收治的常見病、多發(fā)病（如肺炎、胃炎、急性闌尾炎等）實行“按病種付費”，明確付費標準，超支不補，結余留用。例如，某縣對“社區(qū)獲得性肺炎”實行按病種付費，標準為1200元/例，基層醫(yī)院通過優(yōu)化臨床路徑，將次均住院費用從1500元降至1100元，結余100元/例，其中70%用于獎勵醫(yī)務人員，有效提升了基層醫(yī)院收治常見病的能力。完善人才培養(yǎng)與職稱改革，讓基層醫(yī)生“有奔頭、留得住”人才是基層醫(yī)院發(fā)展的核心動力。需通過“定向培養(yǎng)、在職培訓、職稱傾斜”等政策，解決基層“引才難、育才難、留才難”問題。完善人才培養(yǎng)與職稱改革，讓基層醫(yī)生“有奔頭、留得住”實施“農(nóng)村訂單定向醫(yī)學生免費培養(yǎng)”項目由政府出資，面向農(nóng)村地區(qū)招收醫(yī)學生，免費培養(yǎng)并安排到基層醫(yī)院服務6年。例如，某省2023年招收定向醫(yī)學生500名，畢業(yè)后全部安排到鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，有效緩解了基層人才短缺問題。完善人才培養(yǎng)與職稱改革，讓基層醫(yī)生“有奔頭、留得住”建立“基層醫(yī)療衛(wèi)生人才能力提升計劃”每年安排基層醫(yī)務人員到縣級醫(yī)院、三甲醫(yī)院進修學習，時間不少于3個月，培訓經(jīng)費由政府承擔。例如，某縣2023年組織200名基層醫(yī)生到上級醫(yī)院進修，進修后基層醫(yī)院常見病診療能力提升30%，患者滿意度提升15%。完善人才培養(yǎng)與職稱改革，讓基層醫(yī)生“有奔頭、留得住”優(yōu)化基層職稱評審標準打破“唯論文、唯學歷、唯科研”傾向，側重“臨床能力、服務數(shù)量、居民滿意度”等實績指標。例如，某省規(guī)定“基層醫(yī)生晉升副主任醫(yī)師，需具備5年以上基層工作經(jīng)歷，且近3年慢性病控制率≥70%、患者滿意度≥90%”，2023年基層醫(yī)生職稱通過率從45%升至68%，有效激發(fā)了基層醫(yī)生的職業(yè)發(fā)展動力。06信息化支撐：為績效成本管理插上“智慧翅膀”信息化支撐：為績效成本管理插上“智慧翅膀”信息化是提升基層醫(yī)院績效成本管理效率的“加速器”。通過構建“績效評價系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)、家庭醫(yī)生簽約系統(tǒng)、區(qū)域醫(yī)療協(xié)同平臺”，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時采集、動態(tài)分析、智能預警，為績效成本決策提供精準支撐。績效評價信息化：實現(xiàn)“數(shù)據(jù)說話、實時考核”通過績效評價系統(tǒng)，自動采集門診量、雙向轉診量、慢性病控制率、患者滿意度等指標，生成績效報表，避免人工統(tǒng)計的“主觀性、滯后性”。例如，某基層醫(yī)院通過績效評價系統(tǒng)，實時監(jiān)控各科室“雙向轉診率”，對連續(xù)3個月未達標的科室自動預警，幫助科室及時發(fā)現(xiàn)問題并改進，月度轉診量從20例提升至45例。成本核算信息化：實現(xiàn)“全流程、精細化”成本管控通過成本核算系統(tǒng)，將醫(yī)院總成本分攤到科室、項目、病種，實現(xiàn)“科室成本核算、項目成本核算、病種成本核算”三級核算。例如，某基層醫(yī)院通過成本核算系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)“化驗檢查”項目成本占科室總成本的45%，主要原因是試劑浪費，通過規(guī)范試劑領取流程、開展“復用杯”消毒使用，年節(jié)省試劑