分級(jí)診療政策下的人才布局策略演講人01分級(jí)診療政策下的人才布局策略02引言：分級(jí)診療政策下人才布局的戰(zhàn)略意義03分級(jí)診療政策對(duì)人才隊(duì)伍的內(nèi)涵重塑與需求特征04當(dāng)前分級(jí)診療人才布局的現(xiàn)實(shí)困境與深層矛盾05分級(jí)診療人才布局的系統(tǒng)策略：構(gòu)建“引育用留”全鏈條生態(tài)06保障措施：為人才布局策略落地提供全方位支撐07結(jié)論：以人才布局之“基”，筑分級(jí)診療之“魂”目錄01分級(jí)診療政策下的人才布局策略02引言：分級(jí)診療政策下人才布局的戰(zhàn)略意義引言：分級(jí)診療政策下人才布局的戰(zhàn)略意義分級(jí)診療作為深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的“牛鼻子”工程，其核心要義是通過優(yōu)化醫(yī)療資源配置，構(gòu)建“基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治、上下聯(lián)動(dòng)”的就醫(yī)格局，實(shí)現(xiàn)“小病在基層、大病進(jìn)醫(yī)院、康復(fù)回社區(qū)”的目標(biāo)。這一政策的有效落地，絕非簡(jiǎn)單的機(jī)構(gòu)功能劃分或流程再造，而是一項(xiàng)涉及醫(yī)療體系全要素協(xié)同的系統(tǒng)工程。其中，人才作為醫(yī)療服務(wù)的核心載體，其布局的科學(xué)性、合理性與動(dòng)態(tài)適應(yīng)性，直接決定著分級(jí)診療政策的“成色”與“生命力”。我曾參與某省分級(jí)診療試點(diǎn)縣的調(diào)研，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院看到一位年過半百的全科醫(yī)生，桌面上摞著厚厚的慢性病患者隨訪記錄，卻因缺乏系統(tǒng)的老年醫(yī)學(xué)知識(shí)，面對(duì)合并多種基礎(chǔ)病的老人時(shí)常感到力不從心；在縣級(jí)醫(yī)院遇到一位年輕骨科醫(yī)生，技術(shù)精湛卻因基層信任度不足，門診量長(zhǎng)期不足，而三甲醫(yī)院專家號(hào)則一號(hào)難求。引言：分級(jí)診療政策下人才布局的戰(zhàn)略意義這些場(chǎng)景鮮活地印證：若人才布局與分級(jí)診療需求脫節(jié)，政策便可能陷入“上熱中溫下冷”的執(zhí)行困境。因此，從政策目標(biāo)出發(fā)，精準(zhǔn)把握分級(jí)診療對(duì)人才隊(duì)伍的新要求，系統(tǒng)破解當(dāng)前人才布局的結(jié)構(gòu)性矛盾，構(gòu)建與分級(jí)診療體系相匹配的人才“雁陣”，不僅是醫(yī)療資源下沉的關(guān)鍵路徑，更是實(shí)現(xiàn)“健康中國(guó)2030”戰(zhàn)略目標(biāo)的基石所在。本文將立足行業(yè)實(shí)踐，結(jié)合政策導(dǎo)向，從人才需求重塑、現(xiàn)實(shí)困境剖析、系統(tǒng)性布局策略及保障機(jī)制四個(gè)維度，對(duì)分級(jí)診療政策下的人才布局展開全面論述。03分級(jí)診療政策對(duì)人才隊(duì)伍的內(nèi)涵重塑與需求特征分級(jí)診療政策對(duì)人才隊(duì)伍的內(nèi)涵重塑與需求特征分級(jí)診療政策的推進(jìn)，本質(zhì)上是對(duì)醫(yī)療服務(wù)供給模式的重構(gòu)，這一重構(gòu)必然倒逼人才隊(duì)伍的能力結(jié)構(gòu)與空間布局發(fā)生深刻變革。與傳統(tǒng)“金字塔式”醫(yī)療體系不同，分級(jí)診療要求人才隊(duì)伍形成“強(qiáng)基層、活機(jī)制、優(yōu)協(xié)同”的新格局，其人才需求呈現(xiàn)出“定位差異化、能力復(fù)合化、流動(dòng)動(dòng)態(tài)化”的鮮明特征。不同層級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的人才定位差異化分級(jí)診療的核心是明確各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的功能邊界，而人才定位必須與功能邊界精準(zhǔn)匹配。不同層級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的人才定位差異化基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)：從“醫(yī)療點(diǎn)”到“健康守門人”的轉(zhuǎn)型基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)是分級(jí)診療的“網(wǎng)底”，承擔(dān)著健康促進(jìn)、疾病預(yù)防、常見病多發(fā)病診療、慢性病管理、康復(fù)和安寧療護(hù)等綜合服務(wù)功能。其人才定位需從傳統(tǒng)的“醫(yī)療處置者”轉(zhuǎn)向“健康管理者”，要求人才具備“全科+公衛(wèi)+健康管理”的復(fù)合能力。具體而言：-全科醫(yī)生需掌握常見病、多發(fā)病的規(guī)范化診療技能，同時(shí)具備慢性病連續(xù)管理、家庭醫(yī)生簽約服務(wù)能力，能夠?yàn)榫用裉峁┤芷诮】捣?wù)；-公共衛(wèi)生人員需強(qiáng)化疾病預(yù)防控制、婦幼保健、精神衛(wèi)生等公衛(wèi)職能，將“治已病”與“防未病”有機(jī)結(jié)合；-護(hù)理與康復(fù)人員需滿足社區(qū)康復(fù)、居家護(hù)理需求，掌握老年護(hù)理、慢病康復(fù)等實(shí)用技能。不同層級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的人才定位差異化基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)：從“醫(yī)療點(diǎn)”到“健康守門人”的轉(zhuǎn)型例如，在浙江某“醫(yī)防融合”試點(diǎn)社區(qū)，全科醫(yī)生團(tuán)隊(duì)通過“健康檔案+動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)+個(gè)性化干預(yù)”，將轄區(qū)高血壓控制率從68%提升至82%，這背后正是基層人才“醫(yī)”“防”“管”能力協(xié)同發(fā)力的結(jié)果。不同層級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的人才定位差異化縣級(jí)醫(yī)院：從“區(qū)域醫(yī)療中心”到“縣域龍頭”的強(qiáng)化縣級(jí)醫(yī)院是連接基層與上級(jí)醫(yī)院的“樞紐”，承擔(dān)著急危重癥救治、疑難病轉(zhuǎn)診、基層技術(shù)指導(dǎo)及人才培養(yǎng)等職能。其人才定位需聚焦“?？铺厣卑Y處置能力”與“區(qū)域輻射能力”，重點(diǎn)打造“一專多能”的?？迫瞬盘蓐?duì)。具體而言：-內(nèi)科、外科、婦產(chǎn)科、兒科等核心?？菩杈邆涮幚砑蔽Ｖ匕Y的能力，如縣級(jí)醫(yī)院急診科醫(yī)生需掌握創(chuàng)傷急救、急性心梗等規(guī)范化處置流程，確?！跋蛏限D(zhuǎn)診”前的有效救治；-專科骨干人才需掌握適宜技術(shù)推廣能力，能夠通過“傳幫帶”提升基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的技術(shù)水平；-管理人才需具備醫(yī)聯(lián)體運(yùn)營(yíng)、分級(jí)診療績(jī)效考核等現(xiàn)代醫(yī)院管理能力，推動(dòng)縣域醫(yī)療資源一體化協(xié)同。不同層級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的人才定位差異化縣級(jí)醫(yī)院：從“區(qū)域醫(yī)療中心”到“縣域龍頭”的強(qiáng)化三級(jí)醫(yī)院是醫(yī)療體系的“塔尖”，需集中優(yōu)勢(shì)資源攻克疑難重癥，承擔(dān)醫(yī)學(xué)科技創(chuàng)新和高端人才培養(yǎng)任務(wù)。其人才定位應(yīng)突出“高精尖”特色，重點(diǎn)發(fā)展：ACB-亞?？迫瞬?，如復(fù)雜先心病介入治療、腫瘤多學(xué)科診療（MDT）等領(lǐng)域?qū)＜遥嵘呻y危重癥診療水平；-科研與教學(xué)人才，加強(qiáng)臨床研究與轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)能力，為分級(jí)診療提供技術(shù)支撐，同時(shí)承擔(dān)下級(jí)醫(yī)院進(jìn)修醫(yī)師培訓(xùn)職能。3.三級(jí)醫(yī)院：從“資源聚集地”到“疑難重癥診療與科研教學(xué)高地”的聚焦人才能力要求的“復(fù)合化”與“動(dòng)態(tài)化”分級(jí)診療的推進(jìn)打破了傳統(tǒng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)“單打獨(dú)斗”的模式，要求人才具備跨機(jī)構(gòu)、跨學(xué)科協(xié)作的能力，同時(shí)根據(jù)政策演進(jìn)與技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)調(diào)整能力結(jié)構(gòu)。1.跨機(jī)構(gòu)協(xié)作能力：基層醫(yī)生需掌握“雙向轉(zhuǎn)診標(biāo)準(zhǔn)與流程”，能夠準(zhǔn)確識(shí)別需上轉(zhuǎn)的患者；三級(jí)醫(yī)院醫(yī)生需具備“下轉(zhuǎn)康復(fù)患者”的能力，并與基層醫(yī)生共同制定康復(fù)計(jì)劃。例如，北京某醫(yī)聯(lián)體通過“遠(yuǎn)程會(huì)診+轉(zhuǎn)診綠色通道”，實(shí)現(xiàn)基層上轉(zhuǎn)患者平均等待時(shí)間縮短40%，這背后是各級(jí)醫(yī)生對(duì)轉(zhuǎn)診標(biāo)準(zhǔn)的共識(shí)與協(xié)作能力的體現(xiàn)。2.“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”應(yīng)用能力：隨著遠(yuǎn)程醫(yī)療、人工智能輔助診斷等技術(shù)的普及，人才需具備數(shù)字化工具使用能力。如基層醫(yī)生需通過遠(yuǎn)程會(huì)診平臺(tái)對(duì)接上級(jí)專家，社區(qū)護(hù)士需利用智能設(shè)備開展居家健康監(jiān)測(cè)，這要求在人才培養(yǎng)中融入“數(shù)字醫(yī)療”模塊。人才能力要求的“復(fù)合化”與“動(dòng)態(tài)化”3.醫(yī)防融合與健康管理能力：慢性病已成為我國(guó)居民主要疾病負(fù)擔(dān)，分級(jí)診療要求醫(yī)生從“治病”轉(zhuǎn)向“管人”。例如，糖尿病管理不僅需要控制血糖，還需關(guān)注并發(fā)癥篩查、生活方式干預(yù)等，這要求人才掌握“生物-心理-社會(huì)”醫(yī)學(xué)模式下的綜合服務(wù)能力。人才空間布局的“動(dòng)態(tài)平衡”需求分級(jí)診療政策下，人才布局需打破“向上集中”的傳統(tǒng)慣性，實(shí)現(xiàn)“基層充實(shí)、縣域強(qiáng)化、三級(jí)優(yōu)化”的動(dòng)態(tài)平衡。具體而言：01-基層人才總量需穩(wěn)步增長(zhǎng)，到2025年，力爭(zhēng)每萬人口全科醫(yī)生數(shù)達(dá)到3.5名，每千人口基層衛(wèi)生人員數(shù)達(dá)到3.8名，筑牢服務(wù)網(wǎng)底；02-縣域人才需實(shí)現(xiàn)“縣鄉(xiāng)一體”，通過縣級(jí)醫(yī)院下沉專家、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)生輪訓(xùn)等方式，提升縣域整體服務(wù)能力，減少患者“跨縣域就醫(yī)”；03-三級(jí)醫(yī)院人才需“瘦身提質(zhì)”，通過控制普通門診規(guī)模、增加亞?？圃O(shè)置，引導(dǎo)人才向疑難重癥領(lǐng)域集聚。0404當(dāng)前分級(jí)診療人才布局的現(xiàn)實(shí)困境與深層矛盾當(dāng)前分級(jí)診療人才布局的現(xiàn)實(shí)困境與深層矛盾盡管分級(jí)診療政策已推進(jìn)多年，但人才布局仍面臨總量不足、結(jié)構(gòu)失衡、機(jī)制僵化等多重困境，這些矛盾成為制約政策落地的“中梗阻”。結(jié)合實(shí)地調(diào)研與行業(yè)數(shù)據(jù)，當(dāng)前困境主要體現(xiàn)在以下四個(gè)維度：（一）總量不足與結(jié)構(gòu)失衡并存：“基層荒”與“大醫(yī)院擠”的雙重壓力基層人才總量短缺與區(qū)域分布不均據(jù)《2023中國(guó)衛(wèi)生健康統(tǒng)計(jì)年鑒》，我國(guó)城市每千人口執(zhí)業(yè)（助理）醫(yī)師數(shù)為4.23人，農(nóng)村僅為2.90人；東部沿海地區(qū)基層醫(yī)生本科以上學(xué)歷占比達(dá)45%，而西部部分省份不足20%。在西部某省調(diào)研時(shí)，一位鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院院長(zhǎng)坦言：“我們衛(wèi)生院6名醫(yī)生中，只有1名主治醫(yī)師，其余都是執(zhí)業(yè)助理醫(yī)師，面對(duì)3000多名慢性病患者，根本忙不過來?！边@種“總量不足、質(zhì)量不高”的基層人才現(xiàn)狀，直接導(dǎo)致基層首診率難以提升，2022年我國(guó)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)診療量占比僅為54.3%，距離分級(jí)診療目標(biāo)（65%以上）仍有較大差距。大醫(yī)院人才“虹吸效應(yīng)”與基層“失血風(fēng)險(xiǎn)”三級(jí)醫(yī)院憑借優(yōu)質(zhì)資源、高薪酬待遇和職業(yè)發(fā)展空間，對(duì)基層人才形成強(qiáng)大“虹吸效應(yīng)”。數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)縣級(jí)醫(yī)院骨干醫(yī)生流失率年均達(dá)8%-12%，其中30歲以下青年醫(yī)生流失率更高。某中部省份縣級(jí)醫(yī)院反映：“我們培養(yǎng)一名骨科骨干醫(yī)生平均需要5-8年，但往往會(huì)被省級(jí)醫(yī)院以安家費(fèi)、科研支持等條件挖走，導(dǎo)致科室技術(shù)斷層?！迸c此同時(shí)，大醫(yī)院人才卻存在“扎堆”現(xiàn)象，如某三甲醫(yī)院普通內(nèi)科醫(yī)生門診量日均不足30人次，而急診、ICU等崗位則長(zhǎng)期超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，造成人才資源錯(cuò)配。專業(yè)結(jié)構(gòu)與需求錯(cuò)位當(dāng)前醫(yī)學(xué)人才培養(yǎng)存在“重臨床、公衛(wèi)弱”“重治療、預(yù)防輕”的結(jié)構(gòu)性矛盾。例如，我國(guó)公共衛(wèi)生人才占衛(wèi)生人才總數(shù)的比例不足8%，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家（15%-20%）；老年醫(yī)學(xué)、康復(fù)醫(yī)學(xué)、精神衛(wèi)生等專業(yè)人才嚴(yán)重短缺，無法滿足老齡化背景下慢性病管理、康復(fù)護(hù)理等需求。在社區(qū)調(diào)研時(shí)，多位居民反映：“想找個(gè)擅長(zhǎng)老年癡呆照護(hù)的醫(yī)生太難了，只能去大醫(yī)院排隊(duì)。”醫(yī)學(xué)教育模式與基層需求不匹配我國(guó)醫(yī)學(xué)院校教育長(zhǎng)期以“疾病治療”為導(dǎo)向，全科醫(yī)學(xué)、社區(qū)護(hù)理等學(xué)科建設(shè)相對(duì)薄弱。全國(guó)僅有30%左右的醫(yī)學(xué)院校開設(shè)了全科醫(yī)學(xué)專業(yè)，且課程設(shè)置偏重理論教學(xué)，基層實(shí)踐環(huán)節(jié)不足。某醫(yī)學(xué)院校全科醫(yī)學(xué)專業(yè)學(xué)生坦言：“我們學(xué)了3年內(nèi)科、外科，但從未在社區(qū)管理過高血壓患者，畢業(yè)后面對(duì)真實(shí)場(chǎng)景時(shí)感到無所適從?！边@種“學(xué)用脫節(jié)”導(dǎo)致培養(yǎng)的人才難以適應(yīng)基層“多病種、全人群”的服務(wù)需求。畢業(yè)后教育與職業(yè)發(fā)展銜接不暢全科醫(yī)生規(guī)范化培訓(xùn)（規(guī)培）存在“重形式、輕實(shí)效”問題。部分基層規(guī)培基地帶教老師臨床任務(wù)繁重，無暇指導(dǎo)規(guī)培生；培訓(xùn)內(nèi)容以三級(jí)醫(yī)院診療流程為主，缺乏基層常見病、慢性病管理技能培訓(xùn)。更關(guān)鍵的是，規(guī)培后人才去向缺乏保障，某省數(shù)據(jù)顯示，僅45%的全科醫(yī)生規(guī)培后選擇到基層工作，其余流向了二級(jí)以上醫(yī)院。繼續(xù)教育體系碎片化基層醫(yī)生繼續(xù)教育存在“供需錯(cuò)配”問題：一方面，培訓(xùn)內(nèi)容“高大上”，如分子生物學(xué)、基因檢測(cè)等前沿技術(shù)，與基層實(shí)際需求脫節(jié)；另一方面，培訓(xùn)形式單一，以“線上聽課+線下考試”為主，缺乏實(shí)踐操作和案例研討。某社區(qū)醫(yī)生抱怨：“我們每年要完成60學(xué)分繼續(xù)教育，但真正能用上的知識(shí)不到20%，反而耽誤了臨床工作?！毙匠甏雠c勞動(dòng)價(jià)值不匹配基層醫(yī)生薪酬普遍低于同級(jí)醫(yī)院醫(yī)生，據(jù)調(diào)研，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)生平均薪酬僅為縣級(jí)醫(yī)院的60%-70%，且績(jī)效工資分配存在“大鍋飯”現(xiàn)象，多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬的機(jī)制尚未落實(shí)。在西部某縣，一名有10年工齡的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院月工資不足4000元，而當(dāng)?shù)亟ㄖさ仄展と招郊纯蛇_(dá)300元，這種“同工不同酬”甚至“低酬高責(zé)”的現(xiàn)狀，導(dǎo)致基層人才流失嚴(yán)重。職業(yè)發(fā)展通道狹窄基層醫(yī)生職稱晉升存在“唯論文、唯學(xué)歷”傾向，評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)與三級(jí)醫(yī)院醫(yī)生趨同，忽視了基層“健康管理”“慢性病防控”等實(shí)績(jī)。某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院副主任醫(yī)師表示：“我每天要看100多個(gè)患者，管理500多名慢性病人，但晉升正高職稱時(shí)，論文和科研課題是硬指標(biāo)，這些在基層根本沒法完成?！贝送?，基層醫(yī)生進(jìn)修機(jī)會(huì)少、職業(yè)上升空間有限，導(dǎo)致“一眼望到頭”的職業(yè)預(yù)期削弱了人才扎根基層的動(dòng)力。執(zhí)業(yè)環(huán)境與社會(huì)認(rèn)同度低基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)普遍存在設(shè)備陳舊、藥品不全、信息化水平低等問題，制約了人才能力的發(fā)揮。同時(shí)，社會(huì)對(duì)基層醫(yī)生的信任度不足，“小病也去大醫(yī)院”的就醫(yī)觀念進(jìn)一步加劇了基層人才的“無用武之地”感。在調(diào)研中，一位基層醫(yī)生無奈地說：“我們辛辛苦苦簽約了1000個(gè)居民，但真正找我看病的不超過200人，大家都覺得‘大醫(yī)院醫(yī)生更靠譜’?！毙姓趬咀璧K人才下沉當(dāng)前醫(yī)療人才流動(dòng)仍受編制、人事關(guān)系等行政因素制約。盡管政策鼓勵(lì)“縣聘鄉(xiāng)用”“鄉(xiāng)聘村用”，但實(shí)際操作中，上級(jí)醫(yī)院下沉專家往往面臨“編制在原單位、待遇不落實(shí)”的困境；基層醫(yī)生到上級(jí)醫(yī)院進(jìn)修后，因擔(dān)心“回不去”而缺乏積極性。某醫(yī)共體負(fù)責(zé)人反映：“我們想派縣級(jí)醫(yī)院專家到鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院坐診，但專家的績(jī)效工資由原單位發(fā)放，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院無法給予額外補(bǔ)貼，導(dǎo)致參與積極性不高?！毙畔⒐聧u削弱協(xié)同效率不同醫(yī)療機(jī)構(gòu)間的電子健康檔案（EHR）、檢驗(yàn)檢查結(jié)果互認(rèn)機(jī)制尚未完全建立，人才協(xié)同缺乏數(shù)據(jù)支撐。例如，基層醫(yī)生轉(zhuǎn)診患者時(shí)，往往需要重復(fù)檢查；上級(jí)醫(yī)院下轉(zhuǎn)康復(fù)患者時(shí)，因缺乏完整的診療記錄，導(dǎo)致康復(fù)計(jì)劃難以延續(xù)。這種“信息壁壘”不僅增加了患者就醫(yī)負(fù)擔(dān)，也限制了人才跨機(jī)構(gòu)協(xié)作效能的發(fā)揮。考核評(píng)價(jià)機(jī)制不協(xié)同醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，上級(jí)醫(yī)院與基層機(jī)構(gòu)的考核目標(biāo)存在“各自為政”現(xiàn)象。例如，三級(jí)醫(yī)院考核指標(biāo)側(cè)重“醫(yī)療收入、科研論文”，基層機(jī)構(gòu)側(cè)重“基本公共衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目完成率”，導(dǎo)致雙方在人才協(xié)作中缺乏共同利益導(dǎo)向。某醫(yī)聯(lián)體秘書長(zhǎng)坦言：“上級(jí)醫(yī)院專家下沉基層，既不算他們的工作量，也不影響績(jī)效考核，自然沒有動(dòng)力?！?5分級(jí)診療人才布局的系統(tǒng)策略：構(gòu)建“引育用留”全鏈條生態(tài)分級(jí)診療人才布局的系統(tǒng)策略：構(gòu)建“引育用留”全鏈條生態(tài)破解分級(jí)診療人才布局困境，需堅(jiān)持問題導(dǎo)向與目標(biāo)導(dǎo)向相結(jié)合，從“總量補(bǔ)充、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、能力提升、機(jī)制創(chuàng)新”四個(gè)維度入手，構(gòu)建“引得下、留得住、用得好、長(zhǎng)得大”的人才發(fā)展生態(tài)。（一）優(yōu)化資源配置：明確各級(jí)人才定位，構(gòu)建“金字塔式”人才梯隊(duì)以“強(qiáng)基層”為核心，擴(kuò)大基層人才總量-實(shí)施“定向培養(yǎng)”計(jì)劃：擴(kuò)大農(nóng)村訂單定向醫(yī)學(xué)生免費(fèi)培養(yǎng)規(guī)模，重點(diǎn)向全科、兒科、婦產(chǎn)科、精神科等緊缺專業(yè)傾斜，確?！叭雽W(xué)即定崗、畢業(yè)即服務(wù)”。例如，湖南省2023年定向培養(yǎng)基層醫(yī)學(xué)生2000名，服務(wù)期不少于6年，并給予學(xué)費(fèi)減免和生活補(bǔ)貼，有效緩解了基層人才短缺問題。-推進(jìn)“縣聘鄉(xiāng)用、鄉(xiāng)聘村用”：由縣級(jí)醫(yī)院統(tǒng)一招聘鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)生，人事關(guān)系由縣級(jí)醫(yī)院管理，派駐到鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院工作；村級(jí)衛(wèi)生室人員由鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院招聘，實(shí)行“鄉(xiāng)聘村管”，解決基層人才“引不進(jìn)”的難題。-鼓勵(lì)“社會(huì)力量”參與：通過政府購(gòu)買服務(wù)、設(shè)置公益崗位等方式，引導(dǎo)退休醫(yī)務(wù)人員、護(hù)理人員到基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)，補(bǔ)充基層人才力量。以“提能力”為重點(diǎn)，強(qiáng)化縣域人才支撐-打造“縣域醫(yī)療人才中心”：以縣級(jí)醫(yī)院為龍頭，整合縣域內(nèi)醫(yī)療資源，建立“人才共享、技術(shù)支持、檢查互認(rèn)、處方流動(dòng)”的協(xié)同機(jī)制，通過“專家下沉坐診”“遠(yuǎn)程帶教”等方式，提升基層人才技術(shù)水平。-實(shí)施“骨干醫(yī)師”培養(yǎng)工程：選拔縣級(jí)醫(yī)院中青年骨干醫(yī)生到三級(jí)醫(yī)院進(jìn)修，重點(diǎn)學(xué)習(xí)急危重癥救治、適宜技術(shù)推廣等技能，回院后擔(dān)任學(xué)科帶頭人，帶動(dòng)科室發(fā)展。以“優(yōu)結(jié)構(gòu)”為導(dǎo)向，調(diào)控三級(jí)醫(yī)院人才規(guī)模-嚴(yán)格控制三級(jí)醫(yī)院普通門診規(guī)模：通過醫(yī)保支付方式改革（如DRG/DIP），引導(dǎo)三級(jí)醫(yī)院減少常見病、多發(fā)病門診量，將人才資源向疑難危重癥診療、亞?？平ㄔO(shè)等領(lǐng)域傾斜。-建立“人才流動(dòng)負(fù)面清單”：限制三級(jí)醫(yī)院無序挖角基層骨干醫(yī)生，對(duì)惡意搶奪人才的三級(jí)醫(yī)院，在職稱評(píng)審、評(píng)優(yōu)評(píng)先等方面給予約束。（二）創(chuàng)新培養(yǎng)模式：構(gòu)建“院校教育-畢業(yè)后教育-繼續(xù)教育”全鏈條培養(yǎng)體系改革院校教育，夯實(shí)基層人才培養(yǎng)基礎(chǔ)-強(qiáng)化全科醫(yī)學(xué)學(xué)科建設(shè)：推動(dòng)醫(yī)學(xué)院校成立全科醫(yī)學(xué)學(xué)院，將全科醫(yī)學(xué)納入臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)必修課程，增加基層實(shí)踐學(xué)分（不少于總學(xué)分的20%），培養(yǎng)“懂臨床、會(huì)公衛(wèi)、能管理”的復(fù)合型人才。-推行“早期臨床接觸”模式：從醫(yī)學(xué)生一年級(jí)開始，安排其到社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院見習(xí)，了解基層醫(yī)療需求，培養(yǎng)扎根基層的職業(yè)認(rèn)同。規(guī)范畢業(yè)后教育，提升人才實(shí)踐能力-完善全科醫(yī)生規(guī)范化培訓(xùn)：加強(qiáng)基層規(guī)培基地建設(shè)，遴選優(yōu)秀基層醫(yī)生擔(dān)任帶教老師，培訓(xùn)內(nèi)容突出“基層常見病診療”“慢性病管理”“家庭醫(yī)生簽約”等實(shí)用技能，考核方式增加“基層服務(wù)能力”權(quán)重。-開展“?？漆t(yī)師+全科醫(yī)師”協(xié)同培養(yǎng)：在?？漆t(yī)師培訓(xùn)中增加全科醫(yī)學(xué)輪轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，培養(yǎng)?？漆t(yī)生的“全科思維”；在全科醫(yī)生培訓(xùn)中設(shè)置?？苼喎较颍ㄈ缋夏赆t(yī)學(xué)、康復(fù)醫(yī)學(xué)），滿足分級(jí)診療多樣化需求。創(chuàng)新繼續(xù)教育，實(shí)現(xiàn)人才能力動(dòng)態(tài)提升-開發(fā)“菜單式”培訓(xùn)課程：針對(duì)基層醫(yī)生需求，圍繞高血壓、糖尿病等慢性病管理，以及中醫(yī)藥適宜技術(shù)、急救技能等內(nèi)容，編制標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)教材，利用“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”平臺(tái)開展線上線下結(jié)合的培訓(xùn)。-推行“導(dǎo)師制”幫扶機(jī)制：由三級(jí)醫(yī)院專家與基層醫(yī)生結(jié)成“師徒對(duì)子”，通過遠(yuǎn)程會(huì)診、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)等方式，提升基層醫(yī)生解決復(fù)雜問題的能力。建立“公益導(dǎo)向”的薪酬制度-落實(shí)“兩個(gè)允許”政策：允許醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)突破現(xiàn)行事業(yè)單位工資調(diào)控水平，允許醫(yī)療服務(wù)收入扣除成本并按規(guī)定提取各項(xiàng)基金后主要用于人員獎(jiǎng)勵(lì)，建立基層醫(yī)生薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，使其收入不低于當(dāng)?shù)爻擎?zhèn)單位就業(yè)人員平均工資水平。-推行“家庭醫(yī)生簽約服務(wù)費(fèi)”制度：將簽約服務(wù)費(fèi)納入醫(yī)保支付，并合理確定分配比例，確保70%以上用于簽約團(tuán)隊(duì)，激發(fā)基層醫(yī)生服務(wù)積極性。拓寬人才職業(yè)發(fā)展通道-改革基層職稱評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)：建立以“臨床能力、服務(wù)質(zhì)量、居民滿意度”為核心的基層衛(wèi)生人才職稱評(píng)價(jià)體系，取消論文、科研等硬性要求，對(duì)長(zhǎng)期扎根基層、業(yè)績(jī)突出的人才破格晉升。-實(shí)施“基層人才專項(xiàng)支持計(jì)劃”：在縣級(jí)醫(yī)院設(shè)立“基層人才職稱晉升專項(xiàng)崗位”，對(duì)在基層服務(wù)滿5年、考核優(yōu)秀的醫(yī)生，優(yōu)先晉升職稱并給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。優(yōu)化人才執(zhí)業(yè)環(huán)境與社會(huì)認(rèn)同1-加強(qiáng)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：改善基層醫(yī)療設(shè)備條件，配備必要的檢查檢驗(yàn)設(shè)備和信息化系統(tǒng)，提升基層人才服務(wù)能力。2-加大基層醫(yī)生宣傳力度：通過媒體宣傳、典型評(píng)選等方式，宣傳基層醫(yī)生扎根基層、服務(wù)群眾的先進(jìn)事跡，提升社會(huì)對(duì)基層醫(yī)生的信任度和職業(yè)認(rèn)同感。3（四）推動(dòng)人才流動(dòng)：建立“柔性流動(dòng)”機(jī)制，激活人才“一池春水”創(chuàng)新人才流動(dòng)模式-推行“旋轉(zhuǎn)門”機(jī)制：鼓勵(lì)上級(jí)醫(yī)院醫(yī)生到基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)“兼職坐診”，保留原單位人事關(guān)系、薪酬待遇不變，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)給予適當(dāng)工作補(bǔ)貼；基層醫(yī)生可到上級(jí)醫(yī)院“掛職進(jìn)修”，不改變?nèi)耸玛P(guān)系，享受進(jìn)修期間的生活補(bǔ)貼。-建立“區(qū)域醫(yī)療人才池”：由衛(wèi)生健康行政部門統(tǒng)籌縣域內(nèi)醫(yī)療人才資源，建立人才信息庫(kù)，根據(jù)基層需求統(tǒng)一調(diào)配人才，實(shí)現(xiàn)“資源共享、按需使用”。打破信息壁壘，支撐協(xié)同流動(dòng)-建設(shè)“分級(jí)診療信息平臺(tái)”：整合各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)電子健康檔案、電子病歷、檢驗(yàn)檢查結(jié)果等信息，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，為人才跨機(jī)構(gòu)協(xié)作提供數(shù)據(jù)支撐。-推廣“遠(yuǎn)程醫(yī)療協(xié)作網(wǎng)”：通過遠(yuǎn)程會(huì)診、遠(yuǎn)程教學(xué)、遠(yuǎn)程影像診斷等方式，讓上級(jí)醫(yī)院專家“零距離”指導(dǎo)基層醫(yī)生，緩解基層人才短缺問題。完善考核評(píng)價(jià)機(jī)制-建立“醫(yī)聯(lián)體人才協(xié)同考核”體系：將上級(jí)醫(yī)院專家下沉基層、基層醫(yī)生進(jìn)修學(xué)習(xí)等指標(biāo)納入醫(yī)聯(lián)體績(jī)效考核，考核結(jié)果與醫(yī)保支付、財(cái)政補(bǔ)助掛鉤，激勵(lì)人才協(xié)同。-推行“患者滿意度評(píng)價(jià)”：將患者對(duì)基層醫(yī)生服務(wù)的滿意度作為人才考核、職稱晉升的重要依據(jù)，倒逼人才提升服務(wù)質(zhì)量。06保障措施：為人才布局策略落地提供全方位支撐保障措施：為人才布局策略落地提供全方位支撐分級(jí)診療人才布局是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需政府、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、社會(huì)多方協(xié)同，從政策、投入、監(jiān)管等方面提供堅(jiān)實(shí)保障。強(qiáng)化政策支持