《華為經(jīng)營管理》叢書2 11 15 15 16 16 16 Q2、華為建立HRBP和三支柱花了多長時間？ Q3、華為第一批HRBP人選從哪里來？ Q4、華為為什么要做HRBP模式？ Q5、華為一個HRBP支持多少員工？ Q6、華為HRBP核心能力要求是什么？ Q7、華為HRBP都是怎么培養(yǎng)的？ Q8、華為HRBP為什么定位是業(yè)務(wù)伙伴而不是業(yè)務(wù)部門的伙伴？ Q9、華為HRBP核心理念是什么？ Q10、華為HRBP模式為什么能成標(biāo)桿？ 26Q12、華為HRBP服務(wù)對象是固定的嗎？ Q13、華為HRBP六個角色是什么？ Q14、華為HRBP要同時做到六個角色？ Q15、華為如何才算體現(xiàn)自身價值？ 273Q16、華為HR常說的“業(yè)務(wù)痛點”是什么？ 27Q17、華為HRBP理解業(yè)務(wù)有什么工具？ Q19、應(yīng)聘華為HRBP，有什么要求？ Q20、華為HRBP，大概什么收入水平？ 32 34 34 34 35 35 36 37 38 39 41 41 4 43 44 45 第一：“人從哪來”？ 第二：愿不愿做？ 47第三：怎么才能做好？ 47 2、HR解決方案集成者（HRSolutionintegrator） 483、HR流程運作者（HRProcessOperator） 4、關(guān)系管理者（RelationshipManager） 5、變革推動者（ChangeAgent） 5 732、三個部門之間相互打仗，又形成了新一輪人力 74 74 78 78 79 80 80十一、華為項目HRBP培養(yǎng)方案，一 81 82 83 85 86 87 916 91 十二、華為如何給新上崗的HRBP賦 101 101 101 102 102 102 102 102 103 103 103 103 7 104 104 104 104 104 104 105 105 105 106 106 106 106 106 106 106十四、華為HRBP：真正的江湖，遠(yuǎn)比想象的復(fù) 107 108 109 8 120 120 122 123 124 124 124 124 124 126 131 137 138 139 1409 141 142 143 146 Q6、華為鐵三角為什么能落地？ Q10、為什么三支柱落地困難？ 152“客戶經(jīng)理”（鐵三角）眼中的“HRBP”（三支柱） 2、“方案經(jīng)理”（鐵三角）眼中的“COE”（三支柱） 1533、“交付經(jīng)理”（鐵三角）眼中的“SSC”（三支柱） 154 154 155 155 155 156 156 156 158 158 159 160 160 161 161 163 163 165二十一、華為高管：HRBP在華為如何落地的？ 178 持續(xù)提升業(yè)務(wù)方面的能力？ 承接公司的業(yè)務(wù)變化？ 一、懂點業(yè)務(wù)就敢叫自己HRBP？符合這5種特質(zhì)才叫真BP！很多企業(yè)，特別看重HRBP，以為招募進來一個HR專員或經(jīng)理，按上BP“高大上”的帽子，沒有改變企業(yè)人力資源無法領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的根本困境。（一）HRBP存在的意義比如業(yè)務(wù)目前缺人了，BP就要知道缺什么人、多少人、什么方向（二）HRBP的角色定位所以，BP不是簡單的組織能力提升者，也不單是員工能力提升者，而是組在這種定位下，回過頭再來看看自己公司BP角色的定位。有多少BP，其（三）HRBP的五種改變沒辦法真正轉(zhuǎn)換到BP思維模式上的。另外，如果作為BP本人，都不去從內(nèi)心2、信用建設(shè)者更何況，BP還要做到帶領(lǐng)業(yè)務(wù)思考需要作出哪些改變，信任在其中所起的3、戰(zhàn)略引領(lǐng)者前面已經(jīng)說到，BP要在企業(yè)戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，通過提升員工能力來提升組織BP只有這么做了，才能知道戰(zhàn)略方向究竟在哪，進而對員工的能力制定出4、能力打造者5、變革推動者而這種變革，反過來也會促進BP職責(zé)的再度轉(zhuǎn)變。BP的職責(zé)不是一成不當(dāng)然，在這個過程中，BP還是得擔(dān)起傳統(tǒng)人力資源工作者的相關(guān)職責(zé)，比所以，要想當(dāng)好一個HRBP，不僅要理解HRBP的身份，更要明白HRBP二、在華為，做HRBP是種什么體驗？當(dāng)時雖然學(xué)了90天轉(zhuǎn)身理論，開始實踐給其他人做轉(zhuǎn)身教練，但我自己的“90天轉(zhuǎn)身理論”關(guān)鍵點：在90天里，通過封閉研討和大量實踐，完成崗位角色認(rèn)知，三個要點：你要承擔(dān)哪些關(guān)鍵角色（Whoareyou），為了履行好這些關(guān)鍵角色，你應(yīng)該展現(xiàn)哪些關(guān)鍵行為(Howtodo)，以及為了支持這些行為，你要發(fā)展哪些方面的能力在90天內(nèi)，公司會配置一名轉(zhuǎn)身教練，他幫你分析，從哪里開始適應(yīng)新環(huán)小艾：我們身處一個VUCA的世界，業(yè)務(wù)與技術(shù)在迅速變化，人才更加多VUCA：指的是不穩(wěn)定volatile、不確定uncertain、復(fù)雜complex、模糊HR是做“人”的工作的，一個政策落實下去之后，有沒有帶來期望的效果，中心長期奮斗。Passionforpeople應(yīng)該是我們HR小伙伴們不變的信念現(xiàn)在在鼓勵各個國家的HRBP和地區(qū)部延伸COE多“吐槽”，我個人覺得吐現(xiàn)實很骨干”，例如我們的流程建設(shè)與基礎(chǔ)運營還有較大差距，基本功沒練好，我們是不是可以做得更好一點。圍繞著“讓公司核心價值觀和戰(zhàn)略能更好落地，讓員工得到更好的服務(wù)和激勵”做出BP應(yīng)用的貢獻(xiàn)。只要能讓客戶給我們的華為人多點幾個贊、讓部門的SP/BP在組織能力上我們的能量源泉，讓我們一起做充滿正能量的HR！三、一句話說清楚華為HRBPQ1、華為什么時候開始做HRBP的？2006年，華為首先在研發(fā)體系建立HRBP運作模式，將HRBP人員設(shè)到一Q2、華為建立HRBP和三支柱花了多長時間？Q3、華為第一批HRBP人選從哪里來？為了鍛煉干部，一開始轉(zhuǎn)過來的干部，在本產(chǎn)品線內(nèi)交叉到另外一個部門做Q4、華為為什么要做HRBP模式？Q5、華為一個HRBP支持多少員工？Q6、華為HRBP核心能力要求是什么？Q7、華為HRBP都是怎么培養(yǎng)的？Q8、華為HRBP為什么定位是業(yè)務(wù)伙伴而不是業(yè)務(wù)部門的伙伴？而業(yè)務(wù)伙伴的需求，要求HRBP主動理解，主動去識別痛點，主動提供解決方Q9、華為HRBP核心理念是什么？Q10、華為HRBP模式為什么能成標(biāo)桿？并不是因為華為HRBP做得最早，就說華為HRBP是業(yè)界最好的，關(guān)鍵在于Q11、華為HRBP歸屬那個部門，跟誰匯報？華為在HRBP建設(shè)初期，屬于人力資源部，實線要向人力資源部匯報，虛Q12、華為HRBP服務(wù)對象是固定的嗎？HRBP具體服務(wù)的對象是多元的。員工的貼心保姆？項目組的HRM？業(yè)務(wù)Q13、華為HRBP六個角色是什么？6、核心價值觀傳承的驅(qū)動者：通過持續(xù)溝Q14、華為HRBP要同時做到六個角色？BP如何擔(dān)當(dāng)角色？一是在特定的場景去履行這個角色，二通過HR團隊力Q15、華為如何才算體現(xiàn)自身價值？HR專業(yè)知識本身是沒有任何價值的，縱然你圾！只有幫助業(yè)務(wù)部門帶來成功，起到作用，HRQ16、華為HR常說的“業(yè)務(wù)痛點”是什么？Q17、華為HRBP理解業(yè)務(wù)有什么工具？Q18、華為HRBP具體要干什么？2、組織運作規(guī)則設(shè)計與執(zhí)行，如會議制度、財務(wù)權(quán)簽6、學(xué)習(xí)發(fā)展與員工關(guān)系管理，如宣傳任職資格標(biāo)準(zhǔn)及HR政策、組織專場任職資格答辯、合同續(xù)簽/終止管理、提拔晉升、人崗匹配、員工投訴處理、重Q19、應(yīng)聘華為HRBP，有什么要求？2、經(jīng)驗；三年以上經(jīng)驗，有人力資源、項目管理、團Q20、華為HRBP，大概什么收入水平？四、關(guān)于HRBP，大多數(shù)人都容易陷入的誤區(qū)對HRBP的需求越來越多，隨便翻翻主流招聘網(wǎng)站，一大把的HRBP的招聘信誤區(qū)一：HRBP是非常高大上的，國內(nèi)企業(yè)使用的都不規(guī)范目前國內(nèi)轉(zhuǎn)型較為成功的是華為的人力資源“三支柱”模式以及阿里巴巴的政委體系，這也是為什么，現(xiàn)在市面上較多的關(guān)于HRBP的課程中，幾乎都會涉及但是，問題來了，是不是所有公司的HRBP的作用或職能設(shè)置都應(yīng)該像阿里，華為一樣？是不是所有想要轉(zhuǎn)型做HRBP的人員都要擁有華為，阿里HRBP們?nèi)巳コ粤送鎴@以后，都連連搖頭說：“這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到湘菜的韻味，一點也不辣，大家看出什么東西了嗎？沒錯!湘菜到了上海，就要考慮到上海當(dāng)?shù)厝说目谖读?xí)不能分辨出真假，也有很多人想學(xué)齊先生的畫的對蝦,但都不得要領(lǐng)。許麟廬為本企業(yè)的戰(zhàn)略，符合本企業(yè)的發(fā)展階段，要有側(cè)重誤區(qū)二：“業(yè)務(wù)合作伙伴”就是要指導(dǎo)業(yè)務(wù)主管工作所以，很多傳統(tǒng)的HR們尤其是在傳統(tǒng)領(lǐng)域做到“經(jīng)理”“總監(jiān)”級別的H確解決業(yè)務(wù)的問題，使得業(yè)務(wù)部門更順利達(dá)成目標(biāo)！而不是作為一個下放到“業(yè)是“大當(dāng)家的”，HRBP應(yīng)該類似于“二當(dāng)家的”能力不能兼顧的地方，由“二當(dāng)家的”去負(fù)責(zé)，在HRBP這里，就是發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)“痛點”，采取具體措施，包括非常具體的比如在整個公司制度支持的范圍內(nèi)，誤區(qū)三：HRBP最關(guān)鍵的能力是“理解業(yè)務(wù)”的能力而真正意義上的HRBP其實是兩部分能力組成：HR+BP,也就是“人力資源管理HR再理解業(yè)務(wù)，主動去抓業(yè)務(wù)痛點，才能稱之阿里的政委們，大部分來源于兩個方面：一是從各個團隊的業(yè)務(wù)骨干中招募，撐者，因此他們需要非常熟悉人力資源管理的各為了把這些事情做好，BP就要具備HR關(guān)鍵領(lǐng)域的知識和技能，比如領(lǐng)導(dǎo)力的所以，BP要站在HR專業(yè)能力的肩膀上，能夠把HR相關(guān)領(lǐng)域的這些技能能夠?qū)嶋H上，我們說的轉(zhuǎn)型，不僅僅是指HRBP這個崗位，對于體量較小的企業(yè)來五、談HRBP與傳統(tǒng)HR的區(qū)別（一）從需求層面開戰(zhàn)狀態(tài)，HRBP要做什么？任正非最近對華為HR要求是“在公司各部門紛紛還說，“人力資源是主戰(zhàn)部隊的助手，人力資源要對作戰(zhàn)資源負(fù)責(zé)任。”而阿里巴巴強調(diào)政委的工作方向是“從一個勝利走向另一個勝利”，這都是強調(diào)HR在戰(zhàn)時狀態(tài)，必須駐守在一線，助力主管，完成一個又一個的“（2）強調(diào)發(fā)展——HRBP屬于“發(fā)展是硬道理”，傳統(tǒng)HR屬于“這兩句話都是總設(shè)計師說的，第一句話背景是90年代，南巡之后總設(shè)計師提出阿里巴巴政委們在“中臺戰(zhàn)略”后，很多人的title很多企業(yè)會要求HRBP“上得廳堂，下得廚房”。任正非會直接說，“每一個HR反之，很多一線業(yè)務(wù)主管轉(zhuǎn)身HR管理者也不一定成功，因為他們太習(xí)慣3、角色理解比如招聘是大部分的HRBP基本功，但成熟的BP一是HRBP要支持和服務(wù)的對象是多層次的，比如業(yè)務(wù)主管、一線員工，部門高管等；二是HRBP要執(zhí)行和交付的工作成果是多類型的，比如有業(yè)務(wù)線的工大家可以重溫一下戴維尤里奇的HRBP四角色模型，或者華為HRBP越來越多的企業(yè)開始認(rèn)可，HRBP可以成為業(yè)務(wù)團隊的二號位（一號位是業(yè)務(wù)），這就是HRBP的英雄式角色的來源，這是一種新期待，做得好，你就是英雄，（二）從交付層面部分的人都喜歡基于歷史經(jīng)驗、基于能力去做判斷，因為這更有把握，“多大腰HRBP在業(yè)務(wù)團隊，有一個原則，你是來解決問題的，而不是來能做HRBP的人是需要很強的心力的，因為HRBP工作內(nèi)容總是充滿挑戰(zhàn)的、HR整個部門來對抗失敗風(fēng)險，不需要那么強的內(nèi)驅(qū)（1）擁抱變化——HRBP側(cè)重“擁抱變化”，傳統(tǒng)HR喜（2）跨界發(fā)展——HRBP關(guān)注“增量工作”，傳統(tǒng)HR關(guān)你要取得團隊的信任，你要能解決團隊氛圍提升、為什么HRBP會出現(xiàn)增量工作？前面大致也說過，一方面是服務(wù)的對象和支持3、能力描述所謂成事的能力，有一句英文叫“makeithappen”，這個意思并不是簡單的“讓這所以，你想要成事，不能只靠你自己做事，你要有強大leader“成事的能力”和“做事的能力”差別在哪里？前者是“makeithappen”，后者更像你做好分內(nèi)的工作就行了。做HRBP，基本都有一個共識，要懂業(yè)務(wù)，換個角度說，就是你的“業(yè)務(wù)洞察能推崇，但是能夠真正幫助業(yè)務(wù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的三支（一）當(dāng)前HRBP存在的問題第一種：人力資源功能模塊簡單下沉依然是圍繞傳統(tǒng)的人力資源工作開展：招聘、績效、薪酬等；雖然工作地點從HR部門到業(yè)務(wù)部門，但是工作內(nèi)容沒有第二種：人事HR雖然很多公司設(shè)置HRBP的崗位，但是HRBP依然忙碌人力資源工作，比第三種：“秘書”角色第四種：“助理”角色還有一些公司把HRBP當(dāng)成助理，在管理者授權(quán)下，做一些團隊管理的事情。雖然帶著HRBP的“帽子”，但卻沒有那HRBP到底什么，才能真正發(fā)揮HRBP真正的價值，擴大HR的影響力（二）華為實踐：HRBP的價值定位1、基層管理者實戰(zhàn)能力提升風(fēng)險點，厘清與業(yè)務(wù)目標(biāo)相匹配組織能力建2、HRBP重點關(guān)注三方面（三）HRBP工作所需的保障工作1、組織保障：三支柱模式因此，我們需要一個強有力的組織來支撐HRBP聚焦高價值的活動，做大2、個人保障：有效的方法和技能（四）干部是決定業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵之關(guān)鍵七、華為是如何推行HRBP模式的？（一）華為什么時候引進HRBP模式的？2008年，華為在業(yè)界人力資源管理實踐的基礎(chǔ)上，首先在研發(fā)體系建立（二）華為為什么要引進HRBP模式？伴隨著HRBP模式引進，華為陸續(xù)去構(gòu)建三支柱模型，三支柱即HRBP確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向，HRCOE確保專業(yè)能力使能，HR（三）華為引進HRBP模式有什么困難，怎么克服第一：“人從哪來”？第二：愿不愿做？第三：怎么才能做好？（四）華為HRBP角色模型是什么意思？1、戰(zhàn)略伙伴（StrategicPartner）2、HR解決方案集成者（HRSolutionintegrator）理解業(yè)務(wù)訴求和痛點，集成COE專長，組織制定HR解決方案，將業(yè)務(wù)需3、HR流程運作者（HRProcessOperator）4、關(guān)系管理者（RelationshipManager）5、變革推動者（ChangeAgent）6、核心價值觀傳承的驅(qū)動者（CoreValue）（五）華為HRBP能力要求是什么？直接分享一個能力模型，分為HRBP管理者和HRBP專業(yè)人員，核心三個3、HR專業(yè)能力（六）華為HRBP崗位職責(zé)是什么？目標(biāo)績效管理與考評方案制定及執(zhí)行，如核心成員PBC制定及簽署、考核資格答辯、合同續(xù)簽/終止管理、提拔晉升、人崗匹配、員工投訴處理、重大事（七）華為HRBP怎么培養(yǎng)的？（八）華為HRSSC怎么建設(shè)的？（九）華為HRSSC怎么分工的？以中國HRSSC為例：1、呼叫中心(CC)2、運營支持部(CC)3、事務(wù)處理中心(AP)八、聊聊HRBP那些事：華為HRBP運作實踐（一）華為HR轉(zhuǎn)型的背景與過程1、業(yè)界人力資源管理角色演進2、HR三支柱運作是HR成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素3、華為HR轉(zhuǎn)型背景（2008年）HR管理層和員工的能力已逐漸難以保證其為業(yè)務(wù)提升提供支持。華為的資深的HR-COE確保本地的業(yè)務(wù)設(shè)計與全球目標(biāo)相匹配，并參考全球領(lǐng)先4、華為HR轉(zhuǎn)型過程為加強對業(yè)務(wù)的支撐，各產(chǎn)品線在200人左右的團隊設(shè)置專職HR代表保證人員管理的質(zhì)量?！A為PSAT決議【2008】07號——《2008年11月（二）華為HRBP的角色與定位1、華為HRBP角色模型監(jiān)控主管執(zhí)行人力資源相關(guān)工作的“警察”代理主管處理人力資源相關(guān)事務(wù)的“保姆”3、華為HRBP的定位—與FHR的區(qū)別）：4、華為HRBP的定位—與部門主管的關(guān)系）：?HRBP作為管理團隊的成員，參加管理團隊5、華為設(shè)置HRBP對部門主管的影響（三）華為HRBP的學(xué)習(xí)與發(fā)展2、HRBP建設(shè)初期的挑戰(zhàn)3、HRBP賦能總體框架主要掌握推行或執(zhí)行HR工作的知識和方法，借助公司E-learning平臺完成通過急用先學(xué)，解決新上崗HRBP為勝任工作，核心技能不足等問題教（Prepare/Action/Reflect/Review)和團隊作戰(zhàn)的方式，在實戰(zhàn)中不斷持續(xù)提升，九、年薪8萬和80萬的HRBP，差別在哪兒？HRBP近幾年，在國內(nèi)大火。很多公司都設(shè)置蓋了從員工關(guān)系專員到總監(jiān)各個崗位。有的年薪只能給到8萬，有的能夠給到（一）HRBP的前世今生與未來HR（HRBP）的發(fā)展演變，是一個“從無到有、再到無”的1、大航海-圈地運動（1488-17世紀(jì)末）2、第一次工業(yè)革命（18世紀(jì)60年代）3、第二次工業(yè)革命（19世紀(jì)中期）HR專家化也引發(fā)了一系列弊端，比如：外行指導(dǎo)4、第二次工業(yè)革命至今服務(wù)中層管理者或BU負(fù)責(zé)人，賦能，在實景中給予支持；SSC把基礎(chǔ)雜亂的未來的HRBP應(yīng)該是通過持續(xù)賦能來影響企業(yè)戰(zhàn)略，讓更多的業(yè)務(wù)管理者（二）傳統(tǒng)HR與BP的區(qū)別1、從核心目標(biāo)上看傳統(tǒng)的HR更注重專業(yè)度跟專業(yè)流程，前文也提到，BP更注重業(yè)績達(dá)成及2、從和業(yè)務(wù)的關(guān)系上看通過真誠合作更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)，業(yè)務(wù)從業(yè)務(wù)實現(xiàn)角度出發(fā)，BP從組織運營3、從工作產(chǎn)出/交付特點上看BP提出的方案更具象化、不華麗，但短期內(nèi)迅速解決業(yè)務(wù)問題，并通過不斷迭4、從個人價值考量上看傳統(tǒng)HR難量化，靠主觀判斷。BP更容易量化，可以通過支持部門的業(yè)務(wù)（三）業(yè)務(wù)對HRBP的需求有哪些1、業(yè)務(wù)可能無法了解到自己的真實需求人，那業(yè)務(wù)與HR就變成業(yè)務(wù)無法知悉自己的真實需求，HR也無法為業(yè)務(wù)澄清2、業(yè)務(wù)需求游離于六大模塊之間或是六大模塊之外如員工關(guān)系、績效管理、OD等，需要HR有綜上，業(yè)務(wù)部門對HRBP的需求可分為兩類：一類是業(yè)務(wù)需求，一類是專業(yè)務(wù)需求大都是隱性的，業(yè)務(wù)需求體現(xiàn)了業(yè)務(wù)對BP（1）翻譯能力。一方面，將HR的制度流程等HR語言轉(zhuǎn)換成業(yè)務(wù)語言，（2）善于挖掘業(yè)務(wù)需求。上文提到，業(yè)務(wù)往往不能發(fā)現(xiàn)自己的真實需求，這就需要HRBP融入業(yè)務(wù)場景，深度參與業(yè)務(wù)，甚至比業(yè)務(wù)更懂業(yè)務(wù)，洞見業(yè)（四）HRBP應(yīng)該如何開展工作結(jié)歸納反饋給后臺；后臺不斷接收需求，更撐(即工具包、數(shù)據(jù)分析等），這是正向回路。逆向回路就是前臺反向促進后臺基于業(yè)務(wù)對HRBP的專業(yè)需求，即HR功能的基礎(chǔ)運營，包括HRBP建立HR部門的產(chǎn)品化，將不確定性問題向確定性從交互全過程來看，HRBP存在雙重角色：對HR部門來看，BP如何借助求澄清-問題解決-持續(xù)改進】。其中，從業(yè)務(wù)視角來看，HRBP與業(yè)務(wù)存在三次十、華為HRBP模型詳解（一）HR三支柱適合什么樣的企業(yè)？），施三支柱模型的企業(yè)——IBM推行的三支柱模型，它讓整個經(jīng)營模式、商業(yè)模三支柱模型面臨著人才方面的挑戰(zhàn)。首先要成立COE（專家中心）。要想做到并沒有辦法根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)去研究開發(fā)支撐企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源的產(chǎn)品這一點，中國的很多企業(yè)基本上很難真正實現(xiàn)所謂的信息化、集約化、模塊化、服務(wù)提供，到了HRBP層面來講主要是提供個性化的解決方案。1、三支柱確立以后，三大系統(tǒng)如何來協(xié)同？這里的關(guān)鍵問題就是專家中心如何找到自己的價值點？公共平臺如何找到自己共享協(xié)同價值，沒有專業(yè)價值，那還不如按原2、三個部門之間相互打仗，又形成了新一輪人力資源部門行三支柱模型以后，人力資源的價值、績效沒有辦法轉(zhuǎn)型以及組織的變革。因此，推進三支柱模3、華為的三支柱模型及應(yīng)用第二個階段是功能階段，HR工作開始以專業(yè)模塊劃分。HR功能延伸出更細(xì)致（2）華為HR從09年開始轉(zhuǎn)型，11年開始做人力資源三支柱。今天將重點分COE需要基于組織的管控訴求來識別組織痛點，進行政策設(shè)計并論證實施，這2012年左右，共享中心基本建設(shè)完成。共享中心整合了運作模式、后勤渠道、1、運作模式和渠道獲取方面：華為采用三層交互提供服務(wù)。第一層是內(nèi)部的自FAQ，這是后臺團隊整理出來的。后端團隊基于政策流程和實踐，整理出初版的FAQ，將HR的部分功能向呼叫中心轉(zhuǎn)移，提升效率。呼叫中心還做了一業(yè)務(wù)流程，然后把這些工作落地到SSC各組成部門上，讓他們組織交付。那具這里指基本的系統(tǒng)使用技能,主要是自助服務(wù)系統(tǒng)設(shè)計、呼叫中心管理、事件管卡：客戶（滿意度、SLA等）、財務(wù)（人力預(yù)算執(zhí)行、財務(wù)預(yù)算執(zhí)行等），運①要多少人：主要基于對納入業(yè)務(wù)的工作量進行預(yù)測，同時配合管理人員投入②要什么樣的人：對不同類別的人員要求不同，但大體都要求相關(guān)背景，并對③人從哪里來：呼叫中心很多人都是從外部進行招聘，事務(wù)中心通過原流程的執(zhí)行者切入，并補充部分新員工，運營管理類定（二）HR三支柱之HRBP2）關(guān)注客戶需求，分析市場人才競爭狀況，發(fā)現(xiàn)機會，提供有價值的人力資源2、HR解決方案集成者角色描述：理解業(yè)務(wù)訴求和痛點，集成COE專長，組織制定HR解決方案，將3、HR流程運作者2）結(jié)合公司政策和業(yè)務(wù)需求，制定實施方案并對執(zhí)行4）借助教練式輔導(dǎo)、90天轉(zhuǎn)身等工具幫助主4、關(guān)系管理者2）建立主管與員工的例行溝通渠道，增進相互了解，處理好員3）將員工健康和安全納入HR流程中，引5、變革推動者1）理解變革需求，預(yù)見和識別其中的阻力和風(fēng)險，做好變革準(zhǔn)備，確定6、核心價值觀傳承的驅(qū)動者1）通過對干部選拔、輔導(dǎo)（研討）和管理，讓干部踐行核心價值觀，并3）定期安排干部和員工學(xué)習(xí)公司政策和講話，利用會議和安全宣傳傳承核心價4）針對不同文化背景和層級的員工制定針對性的傳遞方案，保十一、華為項目HRBP培養(yǎng)方案，一份完整的HR賦能手冊！為了應(yīng)對未知的挑戰(zhàn)，華為沿用美軍“軍政”+“軍令”的思路，華為公司是世界通信行業(yè)的領(lǐng)軍者，早在上個世紀(jì)90年代末，華為就已引考和決策，并與董事會溝通匯報，以支撐公司增長，任正非在內(nèi)部講話中明確提出未來的管理戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向項目一線，“以項目管理為基礎(chǔ)，輸出能擔(dān)當(dāng)并愿意擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬拧！庇谑牵椖縃RBP應(yīng)運而生。（一）華為公司項目HRBP人才培養(yǎng)的需求項目HRBP和普通的HRBP有什么差別，又是怎么產(chǎn)生的？項目HRBP培養(yǎng)需求主要來源于三個方面：1、是組織層面的分析2、是華為公司已有的HRBP角色模型3、是項目管理的現(xiàn)實需求（二）項目HRBP的角色定位華為公司的項目HRBP后備人才的培養(yǎng)遵循“角色定位——多維勝任——綜合考慮了組織戰(zhàn)略要求、已有HRBP理論模型（華為HRBP模型：戰(zhàn)略伙伴、HR解決方案集成者、HR流程運作者、關(guān)系管理者、變革推動者、核心理解公司所處的商業(yè)環(huán)境及對公司業(yè)務(wù)HR戰(zhàn)略思維能力與根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定出有針對性的HR戰(zhàn)管理（組織設(shè)計、組織有效性提升）等定義項目目標(biāo)，協(xié)調(diào)項目團隊資源，分配有效任務(wù)，協(xié)助監(jiān)控項目進度、質(zhì)量激勵與發(fā)展團隊，激發(fā)團隊斗志，發(fā)揮保證公司核心價值觀向項目團隊成員的（三）項目HRBP的人才培養(yǎng)方案1、項目HRBP的人才培養(yǎng)理念1）公司高度重視項目中的人力資源工作，已從組織層面將項目HRBP定位3）項目HRBP后備人才培養(yǎng)遵循“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，循環(huán)賦能”的人才培養(yǎng)模式理2、項目HRBP人才培養(yǎng)的模型依據(jù)在早些時候，華為公司就已經(jīng)從理論層面構(gòu)建了3、項目管理的現(xiàn)實需求“HR在前期項目組建就應(yīng)介入，HRBP不僅僅是HR，往前走一步，還要懂業(yè)務(wù)流程和PMP?！薄盀轫椖拷M招聘到合適的人，HRBP需要了解項目和業(yè)務(wù)?！钡壮吻蹇蛻粜枨蟛欧湃?，一留就是半個月。”“目前有不少在項目里打醬油的人，需要識別出來?！薄绊椖开勗u定時項目經(jīng)理一人說了算，拍腦袋，缺乏相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和透明度?！焙蛯＜艺撟C，得到華為公司項目HRBP所需的能力，如下表所示。據(jù)此，華為大學(xué)于2014年陸續(xù)開展了項目（四）華為公司項目HRBP人才培養(yǎng)的實踐華為項目HRBP后備人才培養(yǎng)工作主要從自主學(xué)習(xí)階段、賦能培訓(xùn)階段和華為公司HRBP后備隊伍主要來自新入職員工和內(nèi)部轉(zhuǎn)崗人員。等問題，學(xué)員可借助公司現(xiàn)有的E-learn在訓(xùn)戰(zhàn)培養(yǎng)開始之前，公司為新上崗的項目HRBP提供了詳細(xì)的自主學(xué)習(xí)2、賦能培訓(xùn)階段新上崗HRBP在完成課前學(xué)習(xí)與相關(guān)考試后，開始正式進入華為大學(xué)和干“訓(xùn)”階段由華為大學(xué)負(fù)責(zé)，學(xué)員需要在華為大學(xué)先后完成企業(yè)文化培訓(xùn)班、HRBP賦能班、C8項目管理資源池作訓(xùn)班這三個培訓(xùn)新上崗HRBP若原是公司內(nèi)部員工，可以選擇性旁聽企業(yè)文化培訓(xùn)的部分在此過程中，新上崗HRBP從業(yè)人員不僅需要學(xué)習(xí)和理解公司文化與核心2）項目HRBP賦能班與以往HRBP研討賦能班不同的是，該培訓(xùn)項目針對項目HRBP開設(shè)，基于項目管理運作流程和關(guān)鍵管控點專門進行了課程開發(fā)與教學(xué)設(shè)計，并于2014動作的不同主題進行團隊研討，選取項目一線C8項目管理資源池作訓(xùn)班的培養(yǎng)模式深得美軍模擬實戰(zhàn)場景開展人才培養(yǎng)項目匯集所有實戰(zhàn)中的核心角色，通過仿真模擬真實業(yè)務(wù)場景——LTC交售線索-培育線索-將線索轉(zhuǎn)化為訂單-管理訂單執(zhí)在項目HRBP賦能班結(jié)束后，“第九大員”的身份加入到C8項目資源池作訓(xùn)中。擔(dān)任項目HRBP角色，與項目團隊其他角色并肩作戰(zhàn)。項目HRBP和其他成員一起，真正模擬參與了端到端的整個交付項目管理除課堂模擬仿真演練的討論案例外，C8項目資源池作訓(xùn)班更加注重學(xué)員自己的實戰(zhàn)案例總結(jié)與分享，10天中有5天晚上是學(xué)員的案例分享時間，學(xué)員在3、在崗實戰(zhàn)階段完成華為大學(xué)的三項賦能培訓(xùn)之后，新上崗項目HRBP將奔赴一線，從模在進入項目的初始階段，學(xué)員需同所在項目的在此期間，學(xué)員需要全程參與1到2個主要項目，項目HRBP不僅需要在在完成這6個月的實戰(zhàn)后，項目HRBP項目組將統(tǒng)一安排學(xué)員進行出營答（五）總結(jié)1、多維視角下的項目HRBP培養(yǎng)體系通過對華為公司項目HRBP培養(yǎng)的案例分析，可以看到，華為公司的項目HRBP后備人才的培養(yǎng)遵循“角色定位——多維勝任——人“華為公司基于HRBP所需的多維勝任力設(shè)計人才培養(yǎng)項目，多維勝任力模型的提煉是項目HRBP培養(yǎng)工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?！痹谌A為，企業(yè)文化培訓(xùn)對應(yīng)于項目HRBP文化能力的提升；C8項目資源池作訓(xùn)項目主要用于提升HRBP基于項目管理的業(yè)務(wù)能力和多項目HRBP后備人才培養(yǎng)的主要內(nèi)容?！癏RBP的多維勝任力主要源于對HRBP的角色分析?！北M管HRBP訓(xùn)戰(zhàn)項目組對數(shù)位一線管理者進行了實地訪談，但其現(xiàn)實需求“核心價值觀傳承者”涉及組織文化能力；“戰(zhàn)略伙伴”要求HRBP理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，是業(yè)務(wù)能力的范疇；“關(guān)系管理者”主要關(guān)注團隊管理與成員協(xié)同，屬管理能力；“項目HRBP綜合培養(yǎng)體系的構(gòu)建涉及組織——團隊——個體的跨層次分析?！?、“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，循環(huán)賦能”的培養(yǎng)模式4）積極的試驗：將新觀點和概念應(yīng)用于現(xiàn)實中的決策和“只有當(dāng)學(xué)習(xí)者的經(jīng)驗參與到某種程度時，學(xué)習(xí)才可能發(fā)生?！敝攸c在于“在真實的而不是去情境化的情境中使各種體驗?zāi)軌虬l(fā)生。”“仗怎么打，兵就怎么練?！比A為大學(xué)項目HRBP與C8項目資源池課程開發(fā)團隊在前期規(guī)劃階段與業(yè)務(wù)賦能培訓(xùn)階段，學(xué)員在參與HRBP賦能班和C8項目資源池作訓(xùn)班時，廣泛“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，循環(huán)賦能”。十二、華為如何給新上崗的HRBP賦能？找不到組織，沒有歸屬感，也沒有方向感；從業(yè)·HRBP基礎(chǔ)知識薄弱：不清楚HR整體但要走的遠(yuǎn)，還要看人員與組織管理能力怎么樣。業(yè)務(wù)主管在HRBP崗位上鍛賦能方案借鑒業(yè)界能力提升的3E理論（721模型），主要從應(yīng)知應(yīng)會培訓(xùn)、賦3E理論是指產(chǎn)出（efficacy），衡量自），對資源的利用情況；效果（effectiveness），體現(xiàn)本系統(tǒng)產(chǎn)出對其上級系統(tǒng)的作應(yīng)知應(yīng)會主要解決新上崗HRBP的HR基礎(chǔ)知識薄弱等問題，幫助HRBP掌握推行或執(zhí)行HR工作的知識和方法，一般是借助公司E-lea識的學(xué)習(xí)，是根據(jù)不同業(yè)務(wù)背景人員，先評估，通過急用先學(xué)，解決新上崗HRBP為勝任工作，核心技能不足等問題。賦能研討根據(jù)不同業(yè)務(wù)背景，采用先評估，后制定針根據(jù)群體差異管理者用于戰(zhàn)略制定與連接的工具與框架，同時也是人力資源深刻理解準(zhǔn)確挖掘業(yè)務(wù)需求與痛點，制定人力資源解決方案，推動業(yè)務(wù)成功的工具與框招式是GROW，制定目標(biāo)-了解現(xiàn)狀-討論方針-確定意愿，其本質(zhì)是幫助他人學(xué)因為華為定的基調(diào)是HRBP與部門主管是合作關(guān)系，合作關(guān)系主要表現(xiàn)在三方HRBP要為主管提供人力資源管理有力的端的人力資源管理解決方案；HRBP作為管理團隊的成員，參加管TSP繼任計劃、MFP經(jīng)理人反饋計劃等，其中，MFP（經(jīng)理人反饋計劃）是一套科學(xué)的工具、系統(tǒng)化的方法，通過管理效果調(diào)查、解讀調(diào)查結(jié)果、召開團隊反饋會議等活動，推動管理者全面認(rèn)識自MFP實施三大步驟：認(rèn)真的報告解讀是起點；富有成效的反饋會議是關(guān)鍵；后新上崗的HRBP在工作中或多或少都會遇到一些痛點，這都是無可厚非的，只十三、華為SSC是如何助力HRBP的？（一）【華為HRSSC關(guān)鍵節(jié)點】華為當(dāng)時要建三支柱，做人力資源變革，希望COE事務(wù)性工作承接起來，讓BP和COE聚焦戰(zhàn)略性的工作。2、體現(xiàn)自身價值（三）【華為HRSSC服務(wù)定位】（四）【華為HRSSC服務(wù)渠道】語音自助，網(wǎng)頁自助、智能機器人，正在從（五）【華為HRSSC服務(wù)類別】（六）【華為HRSSC管理模式】（七）【華為HRSSC內(nèi)部分工】1、呼叫中心(CC)2、運營支持部(CC)3、事務(wù)處理中心(AP)（八）【華為HRSSC建設(shè)階段】（九）【華為HRSSC關(guān)鍵成功因素】3、資源支持（十）【華為HRSSC業(yè)務(wù)納入標(biāo)準(zhǔn)】1、流程的準(zhǔn)備度能夠通過IT來處理的，可自動化處理的、可量化的、有指標(biāo)的、依賴常見3、人員的準(zhǔn)備度（十一）【華為HRSSC人才儲備計劃】2、技術(shù)型人才比如項目經(jīng)理、IT工程師和流程專家，當(dāng)HRSSC承接其他部門的業(yè)務(wù)，HRSSC要懂流程，并且通過IT來實現(xiàn)，3、運營服務(wù)類人才4、營銷推廣類人才（十二）【華為HRSSC未來發(fā)展規(guī)劃】2、渠道多元化3、數(shù)據(jù)智能化4、運營商業(yè)化十四、華為HRBP：真正的江湖，遠(yuǎn)比想象的復(fù)雜！說“感覺很好，聽到了公司最一線項目的炮聲，看到了一線項目真實狀況，天天摸爬滾打和項目組在一起。”務(wù)又向前走進一步時，我深深體會到一線項目HR身上的責(zé)任和重?fù)?dān)。（一）新的征程：預(yù)備隊的召喚2016年6月，大區(qū)干部部長與我溝通，希望我去戰(zhàn)略預(yù)備隊訓(xùn)戰(zhàn)，接受更打法，而現(xiàn)在我了解到，在項目上，HR的工作并不是簡單幫集訓(xùn)雖然短暫，但我對項目HRBP角色有了全新的認(rèn)知。項目HRBP的人（二）初進項目，屢遭挫折項目PD和系統(tǒng)部HRD聽我的工作進展匯報的時候，我侃侃而談，認(rèn)為當(dāng)項目PD和系統(tǒng)部的HRD反問我，是否了解客是否與客戶匹配？一連串的發(fā)問讓我當(dāng)下倉促不已（三）轉(zhuǎn)變思維，在挫折中前進其實過去我的工作都聚焦在平臺HR打法上：通過思考，我認(rèn)為平臺HR天天關(guān)注調(diào)薪卻一直未能解決。經(jīng)過和系統(tǒng)部HRD和CT多輪研討，我把工作目標(biāo)責(zé)權(quán)管理（四）作戰(zhàn)方法邊打邊摸索項目組表示，“都要打仗啦，HR的糧草還沒送到！”CT成員們在會后集體討論出了英語評審標(biāo)準(zhǔn)。項目組在召開第7期英語評審后在這其中，我認(rèn)識到，項目HR和平臺HR最大的差別就是由支撐到作戰(zhàn)，新業(yè)務(wù)的作戰(zhàn)可能都開炮了，HR帶著完美方案主HC大會一結(jié)束，我就和PD商量把HC大會最新信息給大家講講，重點傳焦慮。的配合也越來越默契，聯(lián)合辦公，同舟共濟。客戶驕傲地說“華為是第一家與我（五）一個嶄新的HR角色說“感覺很好，聽到了公司最一線項目的炮聲，看到了一線項目真實狀況，天天摸爬滾打和項目組在一起?！眲?wù)又向前走進一步時，我深深體會到一線項目HR身上的責(zé)任和重?fù)?dān)。業(yè)界正發(fā)生著翻天覆地的變化，不僅是業(yè)務(wù)人員要迎接變化，勇于改變，HR更需要大膽走出熟悉的思維模式，打破固有的移、簡化管理、提升一線決策力、組織更敏捷項目中，支撐一線項目的運作，實現(xiàn)員工的道我們的存在華為投資控股有限公司以7212億元營收排名第一，海航集團、蘇寧控股分列二（一）煩惱“管我屁事！”但華為內(nèi)部自己的問題和煩惱呢？別人又看不到。老邢說，現(xiàn)在華為的HRBP體系里到處都是問題，把人頭發(fā)（二）調(diào)研道自己部門的HRBP是誰，甚至有員工吐槽說，自己直到離職的時候，才知道（三）壓力發(fā)言權(quán)越來越低、獨立思考開始弱化，甚至淪為了當(dāng)下的現(xiàn)狀就是，大家以為制定人力資源政策，激勵比例、利益分配策略、各種調(diào)配政策、資源布局，都是HRBP決策的，但（四）故事直到有一次，他參加終端HRBP的一個總結(jié)會，他聽到了余承東的故事之2012年，華為一開始做手機，余承東作為主要負(fù)責(zé)人，被小米按著打，首戰(zhàn)就滑鐵盧，然后計劃位又推出了另一款A(yù)scendD系列，一經(jīng)面世，也被罵成屋漏偏逢連夜雨，在同一年，余承東為了讓團隊專心做智能手機，將總量此時，余承東下課的聲音此起彼伏，他的壓力達(dá)到頂點。2012年底，華為年終（五）改變那次終端的HRBP會議，改變了老邢很業(yè)績也非常不錯，半年內(nèi)給公司挖來了不少精英。業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人也對HRBP贊業(yè)務(wù)的幾個頭兒瞬間變臉，對這位HRBP擺出了一張黑臉，可是離職也不2、事業(yè)部任何一項負(fù)向事件，都不能是由HRBP主動發(fā)起的；3、HRBP團隊所有人，輪流深入一線一細(xì)測算，想盡一切辦法把零頭抹掉，或少出一個C；7、如果真的勸退員工，那就幫員工的爭取利9、HRBP團隊必須「眼高手低」，眼高精圖治，艱苦奮斗，甚至透支自己來縮短與業(yè)務(wù)十六、前華為HRVP：我做HRD時，就已經(jīng)年薪千萬了！HR首先要清楚一個問題：我是誰？我現(xiàn)在在3.戰(zhàn)略性：預(yù)見性、牽引性、開放、可迭HR的首要命題是認(rèn)識每個能力階段的關(guān)鍵特征（一）人力資源要站在未來看今天業(yè)務(wù)、人員、客戶群、市場、能力三年后在這里的話做戰(zhàn)略規(guī)劃，CHO的目的就是給管理層松土，讓他們開始認(rèn)識到長周期的重要Facebook創(chuàng)立之后，創(chuàng)始人說他不知道怎么賺錢，其實他是有中長期的視（二）人力資源要對準(zhǔn)客戶①你覺得華為和愛立信的員工技能和解決問HR要敢于走出自己的體系，把業(yè)務(wù)的客戶當(dāng)（三）人力資源要對齊業(yè)務(wù)戰(zhàn)略BLM左邊框是四個，業(yè)務(wù)洞察、市場分析、業(yè)務(wù)設(shè)計、創(chuàng)新焦點；右邊是在1到N的業(yè)務(wù)里面是客戶群驅(qū)動，還是單客戶的多維度驅(qū)動，還是不同那么你公司在做公司客戶增長和業(yè)績增長時候所以講到BLM組織、戰(zhàn)略如何打通到HR，核心的問題是公司業(yè)務(wù)要有機（四）人力資源要導(dǎo)向價值創(chuàng)造（五）人力資源的管理要素1、人員總量管理3、地理位置假如我們要發(fā)展一塊全新的業(yè)務(wù)，我們該怎么給這些人付薪，薪酬怎么設(shè)解決。還要解決績效評價問題，創(chuàng)業(yè)動機問到現(xiàn)在，主流工具不下30種，什么樣的工具合適另行討論，但是我們HRD和HRVP要去學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理的能力，才能夠?qū)胱R別痛點（一）HRBP是一個工作理念：針對業(yè)務(wù)痛點提供解（二）HRBP的定位：管控部門？服務(wù)部門？所以我們講，什么叫做BP，首先我們說它是源做什么，BP做什么，做什么這個工作源頭是源自業(yè)務(wù)的需要，不是我們?nèi)肆λ?，BP首先是一個工作理念，我們說公司的人力資源部的部長，他是公司老板的BP；其次才是一個工作崗位，專門設(shè)置BP的崗位人員，深入一線，直接（三）HRBP與三支柱：站在肩膀上整合解決方案BP要想做到這個工作，需要另外兩個角色的大力支撐，一個是HRCOE，一個HRSSC，我們稱為人力資源人事服務(wù)共享中心，就是把人力資源人事行政類的工作，比如說合同的簽署、五險一金、考勤等等全部剝離到這個部門來做，讓HRCOE我們稱之為人力資源的領(lǐng)域?qū)＜?，兩個第一是公司各人力資源領(lǐng)域的制度流程的制第二個，BP是公司人力資源各領(lǐng)域的制度和流程在本組織有效落地的一個支撐為了把這些事情做好，BP就要具備HRCOE的關(guān)鍵領(lǐng)域的知識和技能，特別是領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)、績效管理、人才管理等工作。這些工所以，BP要站在HRCOE肩膀上，能夠把HRCOE相關(guān)領(lǐng)域的這些技能能夠掌（四）HRBP的6個角色：HRBP團隊的職責(zé)呈現(xiàn)（五）HRBP隸屬關(guān)系：根據(jù)管理成熟度調(diào)整有些公司一開始就把BP歸屬于業(yè)務(wù)主管，BP就抱怨說把自己做成了大秘、助在BP還沒有成熟的時候，把他設(shè)置在業(yè)務(wù)部門也有問題，因為（六）HRBP如何理解業(yè)務(wù)？BLM模型理解痛點它是從IBM引入，開始是作為戰(zhàn)略管理的一個工具，后來BP發(fā)現(xiàn)這個模型也BLM模型告訴我們，決定組織業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵要素有兩大類：一類是戰(zhàn)略，一大屏、4000毫安大電池、全金屬外殼看起來高大上，一上市就一炮打響，所以排到第一，oppo/vivo上來了。大家都是做智能手機，方向都差不多，都是在學(xué)文化氛圍是非常的關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，華為極為重視?！百Y源是會枯竭的，只有文所以這個文化氛圍一點也不虛，直接影響員工的觀（七）HRBP關(guān)鍵工作：管理干部的3個問題第二個是管理的技能，如何去做好這個定戰(zhàn)第三個意愿問題，單純靠培訓(xùn)、培養(yǎng)是不夠順利融入新團隊（一）如何管理自我預(yù)期對自己之前工作經(jīng)驗的全部認(rèn)可都體現(xiàn)在offer里了，在相對考評的刺激下，土華為所有人的精力都集中在打糧食上，盡快做出成進公司，到處指點問題，而忘了自己本職工作最重要，最后會被辭退?！薄叭肼毲澳闶菍＜遥肼毢竽闶菃T工”心態(tài)的擺正是第一位的，HRBP從HR角色（二）如何獲取信息、尋求支持“讀經(jīng)”。所謂“經(jīng)”，就是先賢語錄、圣人故事，它們直觀地展示“我們是什么”、“我們應(yīng)（三）如何定位自我、建立關(guān)系們具體都在做什么，要搞清楚自己的客戶在哪里、資源在哪里。有很多小伙伴留言說，“我不太了解業(yè)務(wù)，但是我還想解決xxx（四）如何展示自己、解決困難QuickWin和存在感是需要社招專家是稀缺的，而且職業(yè)角色也使得多數(shù)人很難做到組織的正式運作機制除了具有上述優(yōu)點，還會提供更多的信息，特別是在“打群“混會”幾個階段：參加會議→有效的參加會議→參加有效的會議（五）如何面對溝通困境華為是非常強調(diào)不要過分愛惜自己的羽毛的，社招所以，平常心很重要，堅持嘗試，不要因為“我找過他（六）如何建立影響正所謂撞衫不可怕，誰丑誰尷尬~（七）如何正確看待環(huán)境華為是一家大企業(yè)，一家推崇壓強原理的大企業(yè)）：準(zhǔn)一個城墻口沖鋒”，講究用“范弗里特彈藥量”進行飽和攻擊，集聚強大的力量僅僅是縱向上你的直接主管或部門，還包括業(yè)務(wù)“矩陣”中家，你的績效最低要在三級部門AT上與同級人員拉通評議，即使沒有（3）你面臨的是一個“熟人社會”中國的社會關(guān)系“靠親密和長期的共同生活來配合各個人的相互行為，社會的聯(lián)系是長成的，是熟習(xí)的，到某種程度使人感覺到是自動的。”人們彼此互相了解并在“熟悉”的基礎(chǔ)上接受同一個意義體系，有著自然生發(fā)的“集體親密感覺和共同領(lǐng)悟”。斯甚至終了于斯，土著專家絕大多數(shù)都是在至較難的適應(yīng)和熟悉，而當(dāng)你越是熟悉，拉吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在《基業(yè)長青》中特別借用中國的“太極生兩儀了這樣一種觀點：“高瞻遠(yuǎn)矚公司不受二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法讓建議：從單線到多線，正確看待“關(guān)系”與“灰度”利益相關(guān)者：管理學(xué)意義上的利益相關(guān)者（stakeholder）是組織在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這十九、從華為鐵三角看HR三支柱落地（一）關(guān)于華為鐵三角的10個問題Q1、華為鐵三角起源華為鐵三角模式的雛形，最早出現(xiàn)在華為公司2007年，蘇丹辦事處以客戶經(jīng)理（AR）、解決方案專家/經(jīng)理（SR）、交付專家/經(jīng)理（FR）為核心組建項目管理團隊，形成面向客戶的以項目為中心的Q2、華為鐵三角的精髓一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上Q3、華為鐵三角經(jīng)典三句話Q4、華為鐵三角構(gòu)成體系2、系統(tǒng)部鐵三角組織：是項目鐵三角各角色資源的來Q5、華為鐵三角核心角色2、SR解決方案經(jīng)理：是客戶/項目（群）整體產(chǎn)品品牌和解決方案的第一Q6、華為鐵三角為什么能落地？2、賦權(quán)到位：項目鐵三角引入項目制授權(quán)，來增強一3、獨立經(jīng)營。在公司授予的權(quán)限和預(yù)算范4、貼近客戶：鐵三角團隊需要深入理解客戶，熟悉客戶Q7、華為系統(tǒng)部鐵三角體系HR三支柱對標(biāo)的應(yīng)該是華為系統(tǒng)部鐵三角，而不是項Q8、華為鐵三組織能力要求2、面向公司內(nèi)部的能力：包括角色認(rèn)知能力、經(jīng)營管Q9、華為鐵三角個人能力要求）：）：Q10、為什么三支柱落地困難？為什么HR三支柱在國內(nèi)企業(yè)順利落地困難重重？核心兩個原因：1、HR管理版本太低：國內(nèi)大部分企業(yè)的人力資源管理版本太低，要想直（二）從“鐵三角”來看華為HR三支柱的落地談一下對人力資源“三支柱”：HRBP、COE、SSC的理解與認(rèn)識。HR三支柱的決方案制定、服務(wù)交付和客戶管理等，從而支撐戰(zhàn)略1、“客戶經(jīng)理”（鐵三角）眼中的“HRBP”（三支柱）高層、業(yè)務(wù)部門和員工等所評價的，是通過企業(yè)外部的利益相關(guān)者來感知的。CHO或人力資源負(fù)責(zé)人應(yīng)該是HRBP的倡導(dǎo)者和踐行者。HRBP通常被設(shè)置在落地和目標(biāo)達(dá)成。作為HRBP，承擔(dān)著公司利人力資源從業(yè)者都應(yīng)具備HRBP的思維，用業(yè)務(wù)的邏輯去思考人力資源政策與2、“方案經(jīng)理”（鐵三角）眼中的“COE”（三支柱）供解決方案。COE作為人力資源領(lǐng)羽的專家，需要精通本領(lǐng)域的專業(yè)理論，進務(wù)）的，但他們將初步診斷后的客戶需求反饋至COE團隊時，需要協(xié)同COE以團隊的方式等尋求最適合的解決方案（所以作為三支柱的HRBP不應(yīng)僅僅被效理解HRBP所反饋的客戶需求，就易出現(xiàn)理解偏差，甚至偏離業(yè)務(wù)痛點，難以有效聚焦目標(biāo)。第三，反饋至COE的需求或問題，往往是公司或業(yè)務(wù)部門亟需解決的難點問題，在制定解決方案的過程中，勢必要協(xié)同HRBP等團隊再次與相關(guān)人員進行反復(fù)的溝通與探討，沒有對業(yè)務(wù)的充分理解，不具備HRBP的出來，落地時也不易被業(yè)務(wù)部門所理解，以至方3、“交付經(jīng)理”（鐵三角）眼中的“SSC”（三支柱）人員，也應(yīng)具備HRBP的思維，第一，能更好地理解政策及方案制定的原因、到很多問題，具備良好的HRBP思維才能正確的理解問題、搜集分析，并將問題反饋至HRBP和COE等團隊人員。華為的“鐵三角”和HR的“三支柱”異曲同工之妙都在于圍繞客戶需求挖掘、（三）三支柱落地的啟示1、設(shè)立HR轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)辦公室的，也可以是虛擬的，建議由HRHead直接領(lǐng)導(dǎo)。同時要選拔精通三支柱的項2、參與式變革，群策群力3、設(shè)定轉(zhuǎn)型路徑和階段目標(biāo)4、以客戶為中心，設(shè)計組織角色和工作內(nèi)容5、關(guān)注客戶體驗，設(shè)計客戶導(dǎo)向的匯報/評價路徑HRBP的客戶是業(yè)務(wù)，BP匯報關(guān)系有匯報給業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，也有匯報HR的，6、降低HRBP的數(shù)量和比例，提升質(zhì)量，樹立標(biāo)桿BP是三個角色中最難的角色，要求具有極強的業(yè)務(wù)敏銳度，懂得人力資源對于BP工作量的問題，可以把低層次的工作進行分解，BP主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性關(guān)7、COE的建設(shè)宜精英化，建立多元的，分布式的專家能力威，政策的制定割裂實際，對業(yè)務(wù)和HR內(nèi)部負(fù)面影響都很大。COE人選可以8、SSC的建設(shè)以流程和效率提升為中心二十、華為“管理三支柱”與10大成功經(jīng)驗（一）華為經(jīng)驗簡述1、華為管理三支柱“三支柱”，講的是華為30年發(fā)展始終堅持的三條管理主線，即以客戶為中心、2、華為成長10經(jīng)驗（1）思想引領(lǐng)。偉大的實踐離不開偉大的靈魂。作為企業(yè)家的任正非模范地發(fā)（3）財經(jīng)牽引。謀求“有利潤的收入、有現(xiàn)金流的利潤和不重資產(chǎn)化”的長期有），（7）組織化，圍繞可持續(xù)發(fā)展所需的關(guān)鍵組織能力，加強管理平臺和系統(tǒng)建設(shè)（9）干部隊伍建設(shè)：在“組織需要”的“熔爐”里錘煉干部，燒不死的鳥是鳳凰，“殺”人，即淘汰機制。另，“三如”是有老師講課對華為人才管理經(jīng)驗做的總結(jié)提又超高壓力的奮斗場。認(rèn)同和接受這個工作場的，只有一條夾縫式的路可以走，即變成“華為人”持續(xù)艱苦奮斗；不認(rèn)同，走好不送。（二）華為哲學(xué)在上世紀(jì)80年代創(chuàng)業(yè)之初就考慮清楚了下面這一系列問題，但毫無疑問，華為1、企業(yè)經(jīng)營管理的目的們現(xiàn)在的管理不有效，項目經(jīng)理不懂財務(wù)，項2、企業(yè)長治久安的基礎(chǔ)3、兩大執(zhí)行主題“長期有效增長?！倍嗄陙?，華為的實踐邏輯和經(jīng)驗，概括起來，就是：（2）戰(zhàn)略管理上，篤行壓強戰(zhàn)略。堅持做實、做強、做深、做厚主航道，基于產(chǎn)化”。從財務(wù)指標(biāo)入手，把握、揭示并不斷改進規(guī)模增長帶來的（4）策略和手段上，華為的經(jīng)驗歸結(jié)到一點，就是始終依靠管理和服務(wù)（很長4、擺脫企業(yè)三大依賴，邁向“自由王國”5、永無止境地與企業(yè)的四個自發(fā)趨勢作斗爭第一，偏離以客戶為中心的趨勢，而后者恰恰是華為第四，利出多孔的趨勢，組織渙散，腐敗滋6、把握機制的本質(zhì)，善用機制的力量利益可以給你，但我要事情（被）做好，還……為的紅旗到底能打多久》雄文，是他本人對《華為基本法》的系統(tǒng)闡發(fā)和詮釋，“兩部發(fā)動機，為國家，也為自己與親人。實事求是，合乎現(xiàn)階段人們的思想水平?？陀^上實現(xiàn)了為國家。”7、一切成功的企業(yè)家都是，也應(yīng)該是“唯心主義者”“資源是會枯竭的，惟有文化生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，惟有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤精神文明促進物質(zhì)文明的方針?！钡谝粋€例子講的是很多企業(yè)都發(fā)愁現(xiàn)在90后不愿加班，奮斗精神明顯弱于前幾戰(zhàn)效率與個人單打獨斗的效率比，誰就最終能贏?！?、華為哲學(xué)的五大內(nèi)涵2）把握激勵與約束，在“利出一孔、力出一孔”的框架下，激發(fā)并確保華為人長二十一、華為高管：HRBP在華為如何落地1999年到印度所，2000年建立北研質(zhì)量部負(fù)責(zé)推行CMM；200