《華為經(jīng)營管理》叢書華為財務管理Huaweifinancialmanagement2第一章華為財務簡歷！財務人的加分點藏在這兒！ 第五章華為財務變革歷程：從手工帳到世界一流財務共享中心！ 6.4華為內審對領導審批的監(jiān)督：領導 3 第八章華為財務如何把復雜的業(yè)務簡單化？ 第九章如何“三招四式”擰出十億美元？ 4第十章任正非炮轟華為財務部門：財務部門和業(yè)務部門的矛盾怎么處理？ 5 第十三章如何讓業(yè)務主官為經(jīng)營結果負責？ 第十四章又到一年封賬時，看看華為是怎么做賬的？ 6 7 8 第二十九章華為財經(jīng)如何動態(tài)的管理各類不確定性的風險？ 度去控制風險的？ 利潤最大化。 9 第三十二章華為的利潤為什么這么低？ 第一章華為財務簡歷！財務人的加分點藏在這兒！一封由華為CEO任正非簽發(fā)的總裁辦電子郵件的截圖顯示，華為決定對8位同時，登錄華為的官網(wǎng)，發(fā)現(xiàn)華為2020?！半m然財經(jīng)類的應屆生沒有年薪200萬，但是對于大多數(shù)財會人而言，薪酬和福1.1為什么財會人要關注華為的財經(jīng)？招聘網(wǎng)站上華為會計的工資待遇，發(fā)現(xiàn)華為在北京、上海、深圳，基本開價1“員工宿舍”分別模仿牛津、溫德米爾、盧森堡、布魯日等12座歐洲小鎮(zhèn)建設，1.2華為財務都是一群什么人?據(jù)華為CFO孟晚舟在華為內部致辭里透露的情況，我們大概能夠看出華為財務4、98個國家和746個賬戶實現(xiàn)互聯(lián)互通，支付指令可以在報一次位置信息，每天更新一次固定資產(chǎn)的使用負6、經(jīng)營性現(xiàn)金流已實現(xiàn)12個月定長的滾動預測。從歷史數(shù)據(jù)的擬合度看，在乎都是片段式的。片段式的工作雖容易做精財務人員融入業(yè)務，好說難做，具體的路徑財務人員必須不斷與業(yè)務人員溝通才能得出務實的結論。計劃與預算是什么關系？“計劃是龍頭，制定計劃的人一定要明白業(yè)務。地區(qū)部要成立計劃、預算與正、考核計劃?！庇媱澥欠较?，預算是量化，核算是校驗，三者互相促進，其關的想法或者建議，同時了解領導的想法，能為你的工作加分不少。如果有能力對華為的財經(jīng)團隊非常重視，曾不止一次提到過對（3）志存高遠、腳踏實地、樂于挑戰(zhàn)、渴望成功，并希望在不同國度不同文化可以看到華為財務的校招要求并沒有太高，只要職業(yè)連貫性、行業(yè)傾向、籍貫、家庭住址、入行會計首要表現(xiàn)是你獲得的會計證書，如果擁有這些證書，可以直接列在你特許置。HR只有極短的時間瀏覽你的簡歷(是瀏覽不是閱讀)，是把這些命中率最高財務不僅僅是一個技術活兒，還需要與他人溝通。第二章僵化的財務日益激烈的發(fā)展階段，越來越多的問題暴露出來：1、銷售報銷都要求打請示，無端增加了多層內部流程；2、生產(chǎn)部數(shù)據(jù)不準確，明明是各類成本降低了，但財務核算卻是讓其降本無所適從；4、采購部門報怨財務部門經(jīng)常付影響績效考核的進程；6、后勤部門報怨財務部門提供進步、渴望成長的自我動力；沒有項目經(jīng)營管理經(jīng)驗的財務人員不可能成長為第三章華為財務管理的記憶片段到過華為的人都會為其嚴苛的規(guī)章制度驚嘆不已，華為員工和業(yè)界對此不無“狼性”之譏。這種譏諷顯然是基于制度約束了自身前提下表達的，殊不知正是這種時時、事事律己律人的內控模式減少了員工的無效作業(yè)，降低了華為的內部成第三，有利于細化財務分工、標準化作業(yè)，第四，有言的藝術，有工作的技巧。財務人員不妨借鑒一下，復雜的專業(yè)問題，一經(jīng)這么形象的語言作答，瞬間感第四章華為的財務這么做4.1僅僅向IBM學財務任正非說：“我們僅僅向IBM學財務，而不學其他東西。我們向它學它的優(yōu)點、方法。不要僵化了、不要教條了。"財務管理模式進行轉型。華為需要的不是IBM提供一般的財務咨詢顧問，而是邀請華為公司近10位財務相關人員到美國總部進行了為期三天的訪問，了解式把華為公司升級為事業(yè)部客戶，并派各個地區(qū)CFO級別的財務人員參與華為財務轉型項目。任正非為什么如此大動作地進行財務轉型？根據(jù)華為2007年年本地占領市場，而要強調盈利能力，并將此體4.2財務人員要懂業(yè)務任正非說：“如果我們的財務人員長期不懂業(yè)務，就沒法跟前方溝通。所以我們務，怎么可能會提升起來，你們不成為業(yè)務專家，怎么能做好財務？”我們的年銷售額已經(jīng)到了200多個億，我們的增長速度還會保持在30%-40%，20多年來，IBM把共享服務當成公司的戰(zhàn)略，以此實現(xiàn)內部優(yōu)化，提高效率、4.3財務部是服務部門任正非說：“內審實際上就是要幫助建立一個責任體系，如果處處都由你們承擔值的部門去，整個財務都是服務性的部門，保持高效的運作才是我們的目標?！标P于內審人員的問題，從業(yè)界來看，基本上都會有30%-40%的審計人員是來自各業(yè)務部門的專家，IBM有50%左右，但華為卻沒有審計人員的輪換。任正非在2003年曾簽發(fā)了關于內審人員的輪換文件，互換各業(yè)務部門的專家來審計部到2009年，華為還是很缺乏審計業(yè)務專家的。然而任正非卻不這樣認為，他認威懾系統(tǒng)，幫助華為建立一個責任體系。在現(xiàn)今企業(yè)中，財務部門“重監(jiān)管、輕服務”的失衡現(xiàn)象普遍存在，財務部門偏重于對企業(yè)資財?shù)谋O(jiān)管，而忽視站在企為各業(yè)務部門提供咨詢決策服務，為企業(yè)加強4.4成本控制任正非說：“管理中最難的是成本控制。沒有科學合理的成本控制方法，企業(yè)就了，我們才可能實現(xiàn)機關干部與研究、市場同工同酬。”《華為基本法》對成本控制做了詳細的解讀，第八十二條規(guī)定：“成本是市場競核體系，與部門主管和員工的切身利益掛鉤，建立自覺降低成本的機制?！比握?.5客戶總成本（TCO）2005年，作為全球無線通信設備制造業(yè)的快速成長者，華為公司出席了在法國南部城市戛納舉行的3GSM盛會，并作了精彩的演講，發(fā)言中，華為人首次提出了“創(chuàng)新必須以降低客戶TCO為目標，以提高網(wǎng)絡質量為標準”。TCO：Total解成基帶和射頻單元，無需機房，不僅能夠節(jié)省站點資源，還能夠任正非說：“要在流程中設立監(jiān)控點、審計點，各級干部要對不同的監(jiān)控、審計計......基本內部審計等職能外，還要對計劃、關鍵業(yè)務流程及主要管理制度等關為曾大量招收綜合素質較高的IT審計經(jīng)理，這些人有的被長期派駐到華應用系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡架構、電腦中心等IT相關系統(tǒng)和設施；有的為業(yè)務效率，配合業(yè)務審計開展工作，及為其他同事提供IT審計培訓。顯然，起上述繁雜的審計工作，必須具備包括IT技術、會計學在內的多學科知識。因算機、信息工程或相關專業(yè)知識；熟悉OracleERP系統(tǒng)、電腦操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)4.7拒絕浪費任正非說：“我們永遠不能停滯不前，永遠不能沾沾自喜，認為今年的產(chǎn)品比去而是研發(fā)浪費太大！”由于研發(fā)管理的落后，華為在創(chuàng)業(yè)初期，在研發(fā)環(huán)節(jié)的浪費很大。1998年，任當然，任正非對財務工作的要求還有很多，如不提倡所有成本降低，他說：“我們提倡的成本降低不是提倡所有成本降低，是提倡可有可無、不重要成本的降低?！贝蠹覍︿N售額的看法經(jīng)常會有一些問題：如果設備原來是100元錢，90元賣掉費用都分攤了，在座的開會的桌子、坐的椅子的費用都分攤進去了，還要多拿23元貼進去才能解決這個問題，甚至可能還不止這業(yè)的現(xiàn)金流。資金的周轉速度和財務的能力對目合同之前，讓對方先預付30%的預付款，抽樣產(chǎn)品后再付40%的款項，剩下會只讓華為一家承受。他說：“在銷售方法和銷售模式上，要改變以前的粗放經(jīng)營模式。我寧肯賣得低一些，一定要拿到現(xiàn)金。”第五章華為財務變革歷程：從手工帳到世界一流財務共享中心！5.1五毛錢一塊錢都不能錯我的第一個崗位是費用報銷會計。2000年的時候還沒有SSE系統(tǒng)，所有的費用我至今還清楚地記得主管的回答，她說：“你說的都對，但你想過怎么改變嗎？放棄?！焙髞?，我們上了SSE的平臺，教著員工自己填寫費用報銷類型、及時報銷，再地解決問題。因此我認為，企業(yè)一定要敢投入5.2我要麻雀，你卻給了我兔子所有的財務報告，包括集團合并報告，都在Excel里完成。一個Exc德國華為這筆關聯(lián)交易抵消，前提是華為技術的5.3你們出的財報可信嗎？有一次，預算主管拿到最新的報告問我：“俄羅斯的項目已經(jīng)落單了，為什么還沒有算進去？”我當下根本沒辦法回答，好不容易找到財務經(jīng)理核實，他抱歉地說：“對不起啊，我給你的數(shù)據(jù)是兩個月前的，因為這兩個月我沒到俄羅斯，還沒來得及做賬?！陛呑?，要么主動擁抱挑戰(zhàn)，到前端去解決數(shù)引入外部審計師后，這種愿望就更強烈了?！斑@么大筆費用你們干什么用的呢？”“合同在哪？”“交付周期是多長？”當時的我們只能看到數(shù)據(jù)結果，但看不因為我們完全不知道應該從什么角度，以什么樣的我至今還記得，2001年集團財報審計完成后，我花了連續(xù)兩周的時間才搞清楚5.4IBM顧問手把手教我們“共享”痛定思痛，不變不行。從2005年開始，賬新四統(tǒng)一項目，搭建全球統(tǒng)一的會計政策、核算流程和COA（會計科目表）體系；海外ERP實施項目，統(tǒng)一海外核算系統(tǒng)；共享海外的核算組織，七大共享通過對當?shù)貢嫾岸悇兆駨恼叩脑敿毞治?，我們發(fā)現(xiàn)公司統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)無法支持當?shù)刈駨囊螅仨毿陆‥RP獨立安裝支撐，可由于構管理和業(yè)務管控要求，擱置了很長時間。2006年賬務主導實施了當?shù)睾怂丬浖﨧ICROSIGA系統(tǒng)，但又因為核算維度、核算顆粒度和業(yè)務流程不匹配，不月，在業(yè)務、IT、財經(jīng)和賬務的共同努力下巴西ERP系統(tǒng)才最終成功上線，熱淚盈眶的不僅僅是當時的項目組成員，還有此前六還記得，2005年，在一個偌大的會議室里，IBM顧問聲情并茂地闡釋了共享服像福特、惠普、IBM等知名跨國企業(yè)設置的財務共享中心，就可以向旗下所有解子公司當?shù)氐臅嫓蕜t？申請人不能親自把發(fā)票送到會計手中，弄丟了怎么好在IBM顧問不厭其煩地、手把手地把我們帶進了共享服務的世界。我們惴惴后來，我也有機會負責過中國賬務共享中心和阿根廷賬務共享中心，慢慢對“共享”有了自己的理解：賬務共享中心就像一道堅固的大壩，把相似的業(yè)務放到一5.5賬務的手和業(yè)務的手握在了一起ERP實施和共享之后，賬務有了統(tǒng)一的IT和組織，但我們和業(yè)務仍然沒有擁抱更改？項目關閉了存貨是不是處理了？分包商的預付款是不是該收回來？大家還有一次，任總去拜訪沙特的客戶，臨走時，客戶滿臉疑惑地問：“華為公司為啥只干活不收錢？”任總把原話帶給財務，沒有批評，沒有點評，就是這句話讓IBM的顧問幫華為搭建起財務的作業(yè)體系，就像修了一條自來水管道，讓每個告上。這些業(yè)務流和數(shù)據(jù)流，只需要沿著既定的面流的是臟水，這就衍生出2013年底公司推行的財報5.6“報告每提前一天，價值一個億”記得公司有位領導曾語重心長告訴我們，“財務報告的提交時間每提前一天，價值可能是一個億，因為它把所有人的眼光從過去帶到了未來”，公司可共享中心所提供的會計核算與財務報告服務，代5.7憶往昔崢嶸歲月，望未來任重道遠第六章華為的員工報銷流程6.1華為費用報銷的流程十年前，智能手機尚未普及，華為就已在互聯(lián)網(wǎng)上開發(fā)了SSE費用報銷系統(tǒng)。能上網(wǎng)的地方華為員工就能登錄SSE系統(tǒng)填寫費用報銷單，填寫完畢后費用報要做一筆分錄，這樣不僅效率低下，而且容易出錯?，F(xiàn)在，通過SSE費用報銷華為的財務總監(jiān)孟晚舟女士在2017年新年致辭《卻顧所來徑，蒼蒼橫翠微》中6.2華為費用報銷審批要求：發(fā)給老板看看華為的會計人員一般不對費用發(fā)票做實質性第一，費用的真實性應由報銷人員的主管領導把關譬如，公司全年120萬筆費用報銷，每一單審核需要3分鐘的話，總計耗時需過六個月，需說明未及時報銷的原因申請?zhí)嘏?.3華為內審對員工費用報銷的監(jiān)督：太嚴了！誠信分數(shù)為80-90分，內審的抽查比例是20%；洗衣費，華為的差旅費報銷制度不允許報銷洗衣6.4華為內審對領導審批的監(jiān)督：領導和員工一樣！6.52019年稅務局公布的最新案例：費用報銷能不能只附一張發(fā)票?這么說的話小編也無話可說，不過我剛剛看到一個元，并簽訂《會務費協(xié)議》，《會務費協(xié)議》中甲方為該企業(yè)，乙方為廣州xx酒店有限公司，但《會務費協(xié)議》中第四條注明：“...由乙方一次性將款項支付企業(yè)所得稅法實施條例》第二十七條的規(guī)定，6.6費用報銷不能只附一張發(fā)票！包括成本、費用、稅金、損失和其他支出，準予在計6.7費用報銷必看的5個要點6.7.1票據(jù)與實際業(yè)務吻合6.7.2附件能有力支撐費用發(fā)生的真實性6.7.3取得的發(fā)票類別符合稅法要求6.7.4涉及專票報銷盡可能價稅分離填寫6.7.5附件中文件表單符合內部管理流程個部門的專業(yè)意見，報銷事項在發(fā)生前應取得這第七章精準反映華為經(jīng)營狀況的“儀表盤”，是怎么建起來的表盤”及時、準確地反映公司運營狀況，怎7.1肩負重任，R&A楊帆啟航早在2003年，財經(jīng)就開發(fā)了報告平臺，但由于缺乏架構規(guī)劃，多年下來縫縫補經(jīng)高管大開眼界。公司CFO孟晚舟回憶起當時的情景說到，正是因為看了那場表盤”，需要一個強大的核算與報告平臺來支撐，但華為當前的核算與報告能力動機，這意味著巨大的人力、財力投入和切換風險。IBM顧問保守估計，以華為的體量和業(yè)務復雜度，重建要花費數(shù)億人民幣2009年底，R&A全面擴編：賬務、經(jīng)營管理、流程IT等部門的核算方案專家還在負責歐洲的財經(jīng)工作，也非?！靶疫\”7.2迷茫中苦尋方向7.3方案設計，抽絲剝繭務領域不斷地澄清、說服，輸出了一套完整的管理核算規(guī)則。單是為了“責任中位經(jīng)營管理中的問題進而支撐決策，是這個小組要回答的問題。來自GTS的翟終將報告需求明確為兩大類：1、作為公司權威數(shù)財務主題和業(yè)務領域組合需求共開發(fā)了八大類近兩取維度和顆粒度組合而成的自定義報表，用最后一組是IT團隊，他們從立項初期就參與各個方案的設計，這些“腦洞大開”在方案設計的過程中，項目組如抽絲撥繭般梳理頭緒，撥開層層迷霧，終于在7.4交付亮劍面對這樣一套難度、規(guī)模、質量要求都史無前例的，堪稱世上最復雜“儀表盤”坦率地說，當時確實有點“沖動”。一是因為BI（商業(yè)智能）技術在當時的應用人在總結大會上說“我見過亂的項目，但從就在項目組一籌莫展之時，公司CFO孟晚舟向業(yè)軟產(chǎn)品線“借”來了頂尖架構師計和軟件交付管理方法，在整個交付過程中“獅吼”出一道道操作指令：“開始登陸”、“點擊Dashboard”……所有人隨著指令迅速在系統(tǒng)中進行各種操作?！皥蟾姘嚅L，登錄不進去？”、“我的也卡了”、“通了！通了！”……回憶起那些寂靜的夜晚，大喇叭傳出的指令和此起彼伏的通報聲相互交織，熱鬧非凡，很有一番南泥灣大生產(chǎn)的感覺。7.4.1軟件車間的“大喇叭”7.4.2胡子的變遷好事者留下他在性能攻關幾個月里的銳變。最終常用標準報告90%在15秒內打7.5上線切換，48小時鏖戰(zhàn)定采用重跑方案，給iSee一個清爽的開頭，絕不辜負大家這四年的奮斗，不給調，23日下午3點主數(shù)據(jù)重調完成，數(shù)據(jù)檢一個個主題的數(shù)據(jù)被加工出來，業(yè)務人員在一7.6全面開啟財經(jīng)數(shù)字化建設新的核算平臺大幅度提升了財經(jīng)自身的數(shù)據(jù)核算能力，集團報告發(fā)布周期從6iSee平臺上線后，R&A業(yè)務團隊整建制保留，負責平臺的持續(xù)建設。在之后的幾年里，項目組對iSee的數(shù)據(jù)底座不斷擴充，同時不斷引入新的數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘工具來強化數(shù)據(jù)應用。2015年在資金領域首次引入大數(shù)據(jù)技術預測集團于我而言，從一個科班出身的財務主管，一腳踏入如此復雜的業(yè)務變革和IT交第八章華為財務如何把復雜的業(yè)務簡單化？8.1全球統(tǒng)一的會計核算所有以上成績的取得來自于賬務集中管理系統(tǒng)中統(tǒng)計核算過落實財務制度流程、組織機構、人力資源和IT平臺的“四統(tǒng)一”，以支撐不同8.2財經(jīng)管理變革數(shù)據(jù)的準確，從有效的系統(tǒng)中提取必須及可信的數(shù)據(jù)。在請IBM給公司咨詢時職責是什么，崗位人員的標準模型是什么，對他們的獎勵2、賬務體系變革：賬務管理部承擔資金計劃的功能，全球的資金調度與安排，財經(jīng)委員會是管宏觀政策，以及運用策劃政策2）銷售融資與資金管理部主度3）帳務部進行操作，不進行決策。實行三權分立的監(jiān)控。8.3無處不在的審計監(jiān)控發(fā)現(xiàn)后，當即寫入審計意見中。一把手的率先垂范更行審計，發(fā)現(xiàn)的違規(guī)金額及審計費用由本人8.4華為的項目財經(jīng)管理股票虧的很厲害。我說可能是炒股的方式有問題，因為在2017年炒股的話基本“我們作為公司項目的CFO包括子公司的CFO，周末沒事可以去爬爬基站、電派到小項目上去做項目的CFO，通過CEO和CFO的不斷輪換，加強財務目中起到串聯(lián)的作用，所以掌握了華為的財經(jīng)管理對了解華為的整個項目管理，包括從華為財經(jīng)管理中得到的思路考慮自己公司是中心是一脈相承的，可以相互借鑒使用。項目管理也是借鑒了利潤中心的思路，華為早在2013年就提出，要通過2-3年的時間把公司從功能部門為中心的一些支撐人員，像項目的CFO，會有人做預算，有人做服務，這些其他的項目華為的項目財經(jīng)管理有哪些關鍵活動呢？作為項目財經(jīng)怎么樣去支撐項目基礎決策的一個主體。項目CEO首先要為項目創(chuàng)造利潤，所以項目的概算、預評價?；鶞示€就是評價項目的最低的基本線，比如2015年一年的利潤是1000萬、4000萬，就要綜合的考慮，只有把基準線定下，后面才能知道如何考核完后的后30%的項目團隊，使項目的經(jīng)營管理不斷提高。作為項目的核心人員，要協(xié)助項目的管理者,包括交付方面開展項目進行的相關以及項目經(jīng)營團隊可以做到權責對等呢？華為做的比較好的一個地方就是把項模建立子公司董事會，通過很多老資格員工組成董事會，對新項目實施監(jiān)管?！比A為是怎么建立相關的項目考核和激勵呢？華為堅持以基于項目經(jīng)營全流礎上有沒有比預算做的好一點呢，是不是比預算節(jié)省了5%，如果節(jié)省了5%，在2012年的是任正非就要求，財經(jīng)體系要探索、建立、支撐代表處利潤中目團隊提升了交付的效率，使得整個項目用了90萬就完成了交付，節(jié)省了10第九章如何“三招四式”擰出十億美元？2012年，全球經(jīng)濟不景氣，華為公司開年連續(xù)5個月虧損，年度收入和凈利潤9.1制定平臺組織費用預算“高壓線”費用預算砍掉了6639萬美元。9.2彈性預算扭轉虧損局面其他利潤中心也要求跟收入掛鉤起來做彈性預算授予。面對利潤轉正的壓力，69.3管住權簽人手中“一支筆”虛假費用報銷納入BCG來管控，從而建立了費用真實性的閉環(huán)機制。對存9.4戰(zhàn)略投入預算單列，專款專用，“再窮不能窮戰(zhàn)略”2012年開始，預研投入及公司級變革項目等投入越來越大。雖然當年經(jīng)營確實其投入節(jié)奏和強度，對于進展緩慢的部門單獨晾9.5客戶界面與內部運營分開，“再省不能省客戶”運營費用。內部運營費用要求大家提升運營效率，“擰出9.6人員費用與業(yè)務性費用分類管理，謹防“眉毛胡子一把抓”9.7責任中心與資源部門，互相PK，建立結算機制IT做個項目既貴又慢，而流程IT部門價格接受來自第三方或行管部門的評審，盡量2014年的時候，華為公司在討論業(yè)務單位和區(qū)域的關系的時候，總是說的不那干部的使用權，而不是作戰(zhàn)權，不能直接管項目。片聯(lián)、其他的業(yè)務要求區(qū)域必須有決策權，決策權前移，第二的話，區(qū)域和BG是相互制衡的一塊前行。因為在做計劃的時候，后方的BG和產(chǎn)品線是資源中心，可以看到更多的機會，第十章任正非炮轟華為財務部門：財務部門和業(yè)務部門的矛盾怎么處理？者根本就沒有解決問題的共同點，只能是公按照經(jīng)典的理論，一個企業(yè)確定戰(zhàn)略和目標后，層層分解到不同的部門和組成刻把所有部門、所有人都捻成一股繩，圍繞著企業(yè)創(chuàng)造價值的目標——“不忘初心，方得始終”。因此，解決財務部門和業(yè)務部門矛盾的過程，就10.1要成為懂基本業(yè)務的財務部門前十大客戶是誰？公司的競爭對手是誰？我們跟競爭對手比較有什么優(yōu)勢？公“不管你記還是不記，企業(yè)的資產(chǎn)就那么多；不管你算還是不算，企業(yè)的利潤就那么多；不管你報還是不報，企業(yè)的現(xiàn)金就那么多?！逼髽I(yè)的資產(chǎn)、利潤、現(xiàn)金10.2要培養(yǎng)業(yè)務部門的財務思維和知識品按照1000萬的價格賣掉，我們賺了多少錢？一般人都認為賺了20識的培訓師、傳播者，這要求我們要不斷提升我10.3要成為動態(tài)、發(fā)展的財務部門金流量是一切的關鍵。”為什么財務部門會受到很多詬?。恳驗楹芏嘟?jīng)典的靜態(tài)財務理論運用到動態(tài)的擴產(chǎn)行為，從而幫助企業(yè)獲取市場份額，最再例如，對于直接人工成本，財務部門習慣用定額人工成本或者標準人工成本曲線成本是看得見的現(xiàn)象，在經(jīng)典的財務和會還有，傳統(tǒng)的財務和會計理論中，對于利潤過度重視。賬面利潤只不過是一個真正有價值的財務部門，實現(xiàn)財務和業(yè)務的真面紋絲不動。軍官不解，詢問原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。機械化時代的規(guī)則。站在炮管下士兵的任務是負責拉住馬的韁繩，在那個時代，這樣一個角色了，但操練條例沒有及時調整，因此才出第十一章結合業(yè)務實際，建立多級共享模式的賬務中心1、共享中心建設過程中，要考慮的因素很多，包括：成本、宗教信仰、1）屬于流程已經(jīng)規(guī)范、數(shù)據(jù)相對準確的業(yè)務，會計服務可從成本優(yōu)勢的2）流程尚不健全，作業(yè)也不規(guī)范的業(yè)務，應該貼近業(yè)務組織建立小團隊的會計服務。我們遠隔千山萬水，不了解業(yè)務實際，怎么可3）依托現(xiàn)有的共享中心，建立以會計解決方案、本地納稅遵從為主的區(qū)域性會3、共享中心的優(yōu)秀主管，要積極到業(yè)務中去，滿腹學識到數(shù)據(jù)質量及流程遵從的責任。2、財務最重要的就是揭示問題，講真話，哪里貨物積壓，哪里有3、賬務要敢于管理，否則就失去賬務大壩的意義。遇涂地接單處理。在提供會計服務的同時，別4、財務數(shù)據(jù)的真實、準確依賴于前端流程規(guī)范和數(shù)據(jù)清潔。賬務要來落實賬務要求。只有規(guī)范前端業(yè)務行為，才5、業(yè)務與財務共同承擔數(shù)據(jù)準確的責任。業(yè)務應6、你們在工作中要善于發(fā)現(xiàn)業(yè)務的優(yōu)秀苗子，向地（全球流程owner）的權力。行政主管負責組織建設、干部考核等。2、隨著配置打通項目的落地，將有600-800名懂合同、懂業(yè)務、懂配置的員工3、將軍是打出來的，不是培養(yǎng)出來的，也不是分配出路？“學而優(yōu)則仕”，但是總統(tǒng)只有一個，那么“學而優(yōu)則?！币彩欠浅６嗟模皩W而優(yōu)則職”就更廣泛了。我們提出“不想當將軍的士兵也是好士兵”，就是要建立第十二章華為財務系統(tǒng)的五大中心承擔一定經(jīng)濟責任，并享有一定權利的企業(yè)內部責12.1利潤中心（profitcenter)12.1.1什么是利潤中心？12.1.2利潤中心的類型自然利潤中心是指能直接對外銷售產(chǎn)品或提供勞務取得收入而給企業(yè)帶來收益人為利潤中心是指只對內部責任單位提供產(chǎn)品或勞務而取得內部銷售收入的利12.1.3利潤中心的成本計算12.1.4利潤中心的考核指標12.1.5利潤中心與目標管理但為求適當?shù)目刂疲偣镜淖罡咧鞴苋孕鑼Ω骼麧欀?2.1.6利潤中心與預算制度12.1.7利潤中心與人事考核12.1.8華為利潤中心的運作機制500個人，就定義個總監(jiān)，管了5000個人，就定義成區(qū)域的總裁，不是這樣按華為利潤中心運作的機制落實的是一種逐步的把集團總部從管控中心向支須為利潤中心提供服務，未來把項目的利潤作為項目決策的基礎。2015年任正利潤怎么分配呢？這就是人力資源、公司的領華為的各個區(qū)域之間是怎么定價的呢？其實針對各個區(qū)域都有一個定價方案。2017年區(qū)域定價方案已經(jīng)開始試點，把定價叫做要貨成本，區(qū)域要拿貨就定價。比如，華為給一個統(tǒng)一的海關到岸價給一個產(chǎn)品比較好了，如果整個公司都賺了錢，華為還有一最后，我們用2017年任正非談到的利潤中心運作的機制一段話來結束今天授權他們自己去平衡，如果事事要求保證增12.2收入中心(revenuecenter)12.2.1什么是收入中心？12.2.2收入中心的劃分原則12.2.3收入中心的控制目標12.2.4確定收入中心的目的12.2.5對收入中心的控制1）核查各收入中心的分目標與企業(yè)整體的銷售目標是否協(xié)調一致。保證2）檢查各收入中心是否為實現(xiàn)其銷售分目標制定了確實可行的推銷措施。包括1）各收入中心對貨款的回收必須建有完善的控制制度，包括對銷售人員2）對銷貨款的回收列入各收入中心的考核范圍，將收入中心各推銷人員的個人3）收入中心與財務部門應建立有效的聯(lián)系制度，以及時了解掌握銷貨款的回收1）每項銷售業(yè)務都要簽訂有銷售合同，并在合同中對有關付款的條款作2）在發(fā)生銷售業(yè)務時，特別是與一些不熟悉的客戶初次發(fā)生重要交易時，必須=當期壞賬損失額當期全部銷售收入額或賒銷12.3費用中心（Expensecenter）12.3.1什么是費用中心？12.3.2費用中心的種類），12.3.3費用中心的劃分原則費用中心管理責任人對本單位涉及的有關期間費用負責費用中心管理責任人具12.3.4費用中心的控制目標12.4成本中心（CostCenter）12.4.1什么是成本中心12.4.2成本中心的類型12.4.3成本中心的特點12.4.4成本中心的考核指標成本(費用)變動率=成本(費用)變動額/預12.5投資中心（InvestmentCenter）12.5.1什么是投資中心酬率指標擴大的管理者有可能會有拒絕那些投資報酬率低于部門目前投資報酬服。經(jīng)濟附加值通過從部門凈收益中減除部門平均12.5.2投資中心的考核指標剩余收益=利潤-投資額（或凈資產(chǎn)占用額）×規(guī)定或剩余收益=息稅前利潤-總資產(chǎn)占用額×規(guī)第十三章如何讓業(yè)務主官為經(jīng)營結果負責？13.1為什么華為用的是責任中心，而不是阿米巴模時間的激勵，才逐步的總結和建立起來的。華為的責任中心是從2003年就開始為一直堅持把責任中心作為企業(yè)管理的基礎的基礎上，華為的各個區(qū)域、辦事處、CEO就得承擔在承接研發(fā)系統(tǒng)的毛利貢業(yè)務，一個是消費者終端，還有一個運營商業(yè)務，除了這幾塊業(yè)務在2018年胡者說公司搞一個咨詢，做一個IT項目或者研發(fā)項目。所以說華為通過考核BU在2006年，任正非有一篇文章叫《改革干部的考核機制，適應行業(yè)轉型的到利潤中心的轉變，經(jīng)過華為前20年的艱苦奮斗，我們已經(jīng)建立了組織，打下了江山，但是目的不是為了持續(xù)虧損，不是為了把自己的路挖到別克斯坦去?！比握窃?006年在國內述職的時候，就看到國內領導都說自己做了非常大的貢公司做的貢獻也不大，也沒有足夠的利潤。因為經(jīng)過崗位20年的發(fā)展，華為的華為在對各個系統(tǒng)考核的時候是怎樣做的呢？首先它會審視未來2-3年的市我們經(jīng)?？慈A為發(fā)年終獎，2017年華為員工的人均工資有100萬，華為的工資為什么這么高？但是每次發(fā)出來之后華為的人就會出來辟謠說“我們沒有少錢，他就很清楚了。很多單位沒有這樣做，所以13.2華為如何向只對收入增長和市場份額負責的收入13.2.1運營商BG和企業(yè)網(wǎng)BG激進，區(qū)域組織保守，怎么會報的比較保守，因為它是一個端到端的、對最后所以你會發(fā)現(xiàn)，區(qū)域組織保守，運營商BG和企業(yè)網(wǎng)BG激進，而我們財務經(jīng)常13.2.2內部結算沒有利潤的概念，如何考核做得好與不好？13.3利潤中心是華為責任中心管理的重中之重13.3.1為什么華為沒有太多的內部利潤中心？13.3.2華為的產(chǎn)品線不直接面向客戶，為什么也是利潤中13.4為什么華為不對費用中心和成本中心做重點管13.4.1制造費用管理不是華為公司管理的要點13.4.2績效管理要有側重點，沒必要對每個部門都提高要求華為公司70%到80%的人有嚴格的績效管理，費用中心和成本中心相對來講沒13.4.3全球6個共享中心，300多個公司，華為的結賬速度有多快？十年的努力，這里面有非常強大的IT系統(tǒng)和流程做支撐，不是做一步，是需要第十四章又到一年封賬時，看看華為是怎么做賬的？2017年年初，華為總裁任正非曾估計，2017年，華為公司的流水將在16年1個地區(qū)部、130+代表處，259家子公司，支撐5262個客戶對賬工作，一個龐大量，其賬務系統(tǒng)是如何運作的？又是如何做到財務報告、管理報告在次月第五公司的海量數(shù)據(jù)就會沿著流程IT部搭建的網(wǎng)絡，從我們的每個辦公點匯聚在這14.1擼起袖子，連軸干？！自動化地多維度校驗數(shù)據(jù)。各共享中心利用時差優(yōu)勢，7*24小時不間歇地協(xié)同次月第5個日歷天，5家核心公司的財務報告已出具，8大責任中心、15個地從2012年開始，中國區(qū)的應收賬款就由我司財務與客戶財務直接對賬。三年的2012年的新疆，我們的一位同事從新疆的喀什坐火車去和田，到客戶的現(xiàn)場去靠的數(shù)據(jù)源；進入賬務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，要通過IT系統(tǒng)集成式提供，手工單據(jù)的傳14.3客戶虐我千百遍，我待客戶如初戀2011年的某天，負責墨西哥與中美洲代表處應收核算工作的陳欒平，接到牙買稅局也盯上了這個項目，懷疑華為在這筆交易中存在偷稅漏稅行為，隨即開出1500萬美元的罰單。陳欒平，女中小豪杰一枚，立馬取消了原本早已安排好的這個項目已經(jīng)持續(xù)了5年之久，我司“應收余額”與客戶“應付余額”間，存在好幾他扎扎實實地弄清楚了每個站點的土建成本?？蛻鬋FO也豎起大拇指說，你的賬務的同事們主動梳理我司LTC與客戶PTP流程，了解客戶內部接收發(fā)票的習慣、賬務記賬的流程，與客戶CFO盡可能建立直接的聯(lián)系。各個共享中心的會計對20萬美金以上的合同，根據(jù)其在進行解析，全年解析80萬個合同。審計師進行年審14.4天道酬勤，行者無疆2014年代表處業(yè)務量劇增，代表處經(jīng)營中的配套支撐顯然嚴重跟不上業(yè)務放量一枚樸實的代表處會計，充滿活力、堅忍不拔、14.5首戰(zhàn)用我、用我必勝遍西非大地的尼日利亞、科特迪瓦、喀麥隆、布基納法索等N個國家，奔波于標準成本預估與實際成本的偏差率持續(xù)控制在4%以內，不準確性，更有效支撐了關聯(lián)交易定價、商務定價同供應鏈、GTS成立存貨賬實一致項目組，經(jīng)過三年的努力實現(xiàn)存貨賬實的目14.6板凳要坐十年熱位同事，她99年畢業(yè)加入華為，第一個崗位就是資金調拔的財務權簽，一干就是將近20年，估計這也是她在華為的最后一個崗位。馬阿麗被破格提拔后，請？！夠有更多的先進武器進入到我們的日常作業(yè)中。馬阿麗連續(xù)12年支付零差錯，2014年臨近春節(jié)的時候，由于我們歷史上的應收賬款核銷不規(guī)范，導致某客戶個領域的高級專家。責任心、責任心、責任第十五章華為財務BP：在一起、懂業(yè)務、提建議當下企業(yè)對財務部門提出的期望越來越高，從“核算財務”向“業(yè)務財務”及“戰(zhàn)略15.1華為財務組織架構發(fā)展展階段逐步成就的，各個企業(yè)學習華為，一定最左邊是客戶需求，然后到區(qū)域需求，也就是反饋給了銷售，銷售反饋給財務COE：能力中心，支撐能力專業(yè)化，比如提供的架構，右邊的3個財務在向左看，是看客戶。業(yè)務伙伴（BP）是直接承接外15.2財務BP如何做好業(yè)務伙伴“在一起”包括三層含義：我們是一個團隊。所有的事情都是“我們”的事情，懂財務的，財務里最懂業(yè)務的。懂業(yè)務要根據(jù)“提建議”分為兩類：控風險和促增長。跟“懂業(yè)務”一樣，我們要結合具體的崗位15.3企業(yè)經(jīng)營目標是如何生成的？——DSTE看一下這張圖，戰(zhàn)略規(guī)劃SP是經(jīng)營目標的源頭，強調戰(zhàn)略SP對年度經(jīng)營計劃解公司的戰(zhàn)略和執(zhí)行，在DSTE整個程中，財務SP/BP通過戰(zhàn)略預算、年度預15.4經(jīng)營目標是如何落地的？——項目管理15.5項目財務管理的“5懂”①懂項目管理：我們要了解項目的不同階段，比如不同階段對人力的需是不一③懂產(chǎn)品：它是什么產(chǎn)品、有什么特性、施工過程中的④懂會計：比如哪個時點確認收入，如何把業(yè)務管理和財⑤懂組織績效設計：項目經(jīng)常是臨時的，做完就撤了，如何設計這個項目的組15.6項目“概預核決”四算管理首先我們看邏輯圖最上面是LTC流程，也就是說我們講的項目“概預核決”四算節(jié)略有差異，但概算和決算環(huán)節(jié)對各個行業(yè)雖然我們叫“概預核決”，但從實際各公司的業(yè)務發(fā)展階段看，我覺得應該是“預核決概”——先預算，再核算，再決算，最后概算，或者“核決概預”，更能反映3、提建議之促增長:如何有效調整項目計劃，達成年度收入目標？第十六章華為的財務BP長什么樣？16.1聊聊一下財務版的BP16.1.1財務BP具體做什么的？“財務BP（businesspartner）：作為連接財務部門與業(yè)務部門的紐帶，既要懂財務，又要懂業(yè)務，財務BP的根本價值,深度了解業(yè)務，與業(yè)務部門進行良好的問題?！?、根據(jù)業(yè)務發(fā)展的需求，了解新業(yè)務并建立財務模型，為業(yè)務部及5、根據(jù)業(yè)務部的需求，改進報告體系，提高財務核算單元，為業(yè)務部的管理提高數(shù)字可視度6、通過審批合同從財務角度把控業(yè)務的經(jīng)營風險，7、對業(yè)務部的在施項目進行事前，事中，事后跟蹤管理認真讀一下，你會發(fā)現(xiàn)，財務BP也需要對業(yè)務團隊的“KPI、業(yè)務效率”進行負16.1.2企業(yè)為什么需要財務BP？而財務BP，需要重度參與到業(yè)務，實際上16.2重點說說華為的財務BP16.2.1華為財務三支柱概述華為目前在職員工為17萬人，跟財務（華為內部叫財經(jīng)）相關的員工近800016.2.2華為財務三支柱主要定位公司的投資戰(zhàn)略，實現(xiàn)投資與經(jīng)營的閉環(huán)管理，管理和規(guī)避財務風險和運營風華為財經(jīng)COE，也稱能力中心，設置9大部門，按專業(yè)領域，主要負責財經(jīng)制三東京財務風控中心：負責項目的審視，發(fā)現(xiàn)問題，決策提供參考依據(jù)，從而支持公司的價值創(chuàng)造活動。"16.3作為HRBP，如何跟財務BP取經(jīng)學習？16.3.1華為財務為什么能搞BP？全部經(jīng)濟活動，包括供應鏈、行政、后勤、華為財經(jīng)如何提升自身能力？任正非說，一個組織的良好運轉，既需要“全科醫(yī)所謂?？漆t(yī)生。就是是各個財務專業(yè)領域的建設，繼續(xù)沿著原來的方向補齊能16.3.2如何跟華為財務BP取經(jīng)？任正非強調，財務人員應融入業(yè)務：“所有不熟悉業(yè)務的財務人員必須抽時間去刻解財務服務的意義?！背鰟諏嵉慕Y論。計劃是方向，預算是量化，核算是③懂產(chǎn)品：這是什么產(chǎn)品、有什么特性、施工過程中的先④懂會計：比如那個時點確認收入，如何把業(yè)務管理和財⑤懂績效：項目經(jīng)常是臨時的，做完就撤了，如何設計這華為CFO孟晚舟最近遇到一點小麻煩，不過，這不影響她關于“財務能力“升級“當我們財務站在新的高度，此時此刻的超然，只是下一段雄關漫道的開始。正如舒婷在《致橡樹》里寫的一樣，財經(jīng)組織與業(yè)務組織的關系，就像橡樹與“作業(yè)邊界、管理邊界、思想邊界、能力邊界”突圍吧。第十七章華為財經(jīng)系統(tǒng)的IFS變革“什么都不懂就上戰(zhàn)場，提著一桿漢陽槍就把巡航導彈打下來了，這就是華為的財務?！?7.1IFS項目組的變革要點的信息，而且我們的項目進度也因此有所延遲，2009年我們想可能這種情況還會必然存在，那么從項目組的角度來說我們應任總：首先為什么我們要搞IFS？實際上我們要做一件事情，我們要以規(guī)則的確來了也未必能綜合。好好向一個明白的老師學不好嗎？IBM的東西，也不是拿2、問題：任總您好。我是IFS項目組的，公司對IFS變革充滿了期待和厚望，得有效率。所以IFS本身不是一個孤立的東西可存在的，我們只是向IBM所以這變革問題是永遠不停止的，華為公司從創(chuàng)立所以我認為，財務人員15級以上的干部，如果對公司的業(yè)務產(chǎn)品考核不合格，你們2009年的薪酬調整、所有的利益調整包括職務調整全部都凍結、不準動。和穩(wěn)定的情況，但是華為的現(xiàn)狀和IBM不同，您剛才也說變革是從一線向回拉任總：首先我來講，我們僅僅向IBM學財務，而不學他其它東西。我們向他學您提出過華為的內控體系建設就是要穿美國鞋，不打補丁，以前在IPD變革上并不是很現(xiàn)實，并不能簡單的照搬IBM的模式，我們一直是反對完美主義，但上海市民對重慶市民不能有制約條件的話，那么上之差，這個問題就偏了。所以我寧可相信IBM也不相信你。那我們現(xiàn)在推的一能夠在費用核算上算清楚，經(jīng)過結合IBM實踐和華為現(xiàn)狀，我們發(fā)現(xiàn)外派人員8、問題：任總你好。我是AP推行組的員工，有幾個問題想向您請教。第一個是差旅平臺的問題，2009年我們差旅平臺要落地了，但目前這個差旅平臺的流程OWNER沒有確定下來，今后是人力資源部還是內服來負責這個問題？第二17.2財經(jīng)管理部的變革關鍵點開放給各種IT公司，就像土地可以種玉米，玉米死了可以種黃豆一樣，任隨風爭力。我每次批示，問你是不是在做管道產(chǎn)品，不是做管道產(chǎn)品我認為IRB就所以我給IRB的批示是說：我們只做到水龍頭為止，水龍頭以外的東西我們暫2、問題：我是銷服財經(jīng)的，我有兩個問題請教一下。第一個是年后了，不能支持公司的發(fā)展，使公司的腳步放慢下來潤流，正的人力資源效率，他不會不重視的。至于法律遵3、問題：我是產(chǎn)品線財經(jīng)的，經(jīng)過產(chǎn)品線財經(jīng)這兩年流程中只在IPD流程中看到了產(chǎn)品線財經(jīng)的位置，這兩年的發(fā)展中，我們什么礎和一線的業(yè)務信息，這里面想請您談一下對我們產(chǎn)生的道路，也許對公司就是巨大的財富，這個人生正確道路，我就講“功夫在詩外”，所以你今天不懂業(yè)務，你就純粹是個會計人員，你就還是繼續(xù)拔你的喚200-300多CFO上崗，現(xiàn)在我們有多少個CFO？你怎么做計劃、做預算、做來說，這個管理，我認為你們已經(jīng)有很大的進步，你下，我們已經(jīng)到了200多個億，我們的增長速度還會在30%-40%，全世界哪個我們數(shù)了一下，光大大小小的CFO還是需要200多，不然核算怎么能搞起來。17.3賬務管理部的變革問題個月、一個星期的這種運作壓力。這一次在廣東電信的C網(wǎng)搬遷中，廣東電信我希望他們能做一個典型案例，來寫一本書來培17.4內部審計部的變革方法你去日本的東京火車站看看，東京火車站是七層，5層地鐵、2層新干線，每一3、問題：我想問一個問題，就是審計問題的定位以及最早的時候2003年任總您簽發(fā)了一個關于內審人員的輪換，互換各業(yè)務部門的不知道我們公司在這一塊是怎么看待這個問題的？審計業(yè)務專家的缺乏還是很事無巨細，處處都管得非常好，也管不了那么多。你們和BC有區(qū)別，BC是沿著流程體系層層努力去建設，這個監(jiān)控者不是審計人員，是流程的OWNER和能太大，我們要把70％的資源用到直接創(chuàng)造價值的部門去，整個財務都是服務17.5銷售融資與資金管理部的變革點要項2、問：我是銷售融資部的，有兩個問題請教，第一個是說現(xiàn)在銷17.6流程與IT類問題的變革關注點自我循環(huán)了。轉變已經(jīng)開始，不會很快的，2、問題：我是來自流程與IT管理部的，我有一個問題，想問一下對流程與IT在的情況來看，雖然是快速變革過程中，我們也不能把流程和IT搞僵化了，但是不斷完善，一旦有了結果，打破這個結果也要有個17.7關于個人成長和學習的問題2、問題：我們投入項目的運作就會發(fā)現(xiàn)對前方的業(yè)務不熟悉，對步的到基層學習和鍛煉，我想具體請教一下干活就沒有飯吃，鍛煉是自己說的名詞，我不知道你3、問題：公司提出以客戶為導向，以奮斗者為本，您就好比我們要了解整個行業(yè)，我們的大T是什么樣的，我們真正服務的客戶是板子上面有零件，零件后面有接插件，還有電纜等第十八章華為集成財務（IFS）變革-擴張與內控的和諧統(tǒng)一猛進，華為公司的利潤率卻逐年下滑根據(jù)華為2007任正非發(fā)現(xiàn)財務竟然成了華為的成長障礙。在2007年的一次內部會議上，他不無憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢?！?8.1以規(guī)則的確定來對付結果的不確定-華為為什么雖然從2000年開始華為已經(jīng)開始做成本核算，但是還沒有前瞻性的預算2009年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內部講話中，用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結構調整的原因進行了明確的表述：“我們現(xiàn)上。而且后方應解決的問題讓前方來協(xié)調，拖18.2主干清晰，末端靈活-啟動IFS變革封信，要求IBM幫助華為完善財務管理。之所以需要給彭明盛寫信，是因為這任正非認為：學習IBM的優(yōu)點，方法。不要僵化、不要教條。在骨干流程上，18.3企業(yè)擴張與內控的和諧統(tǒng)一-IFS變革成效助力企業(yè)擴張與內控的和諧統(tǒng)一。在財經(jīng)變革的前期構建“計劃-預算-核算”體系流程再造與組織變革打下基礎，之后華為才得以逐步實現(xiàn)“讓一線呼喚炮火”到：“我們要堅定地支持公司的IFS變革，通過3-5年的努力，現(xiàn)‘計劃、預算、核算9的全流程管理。”華為在新的財務體系的保證下，決心實現(xiàn)部分權力的下放?！叭绻麤]有配套財務管理體系的支持，華為是不敢輕易放權的?！笔?、Marketing、研發(fā)、供應鏈等），把規(guī)范的財務流程植入到華為公司的整個第十九章任正非：從基層到上層建設財務組織19.1加快CFO隊伍建設，支撐IFS推行落地CFO組織的建設，要依托IFS推行的平臺，這是財務實現(xiàn)轉身的契機和平臺。CFO及CSO（合同經(jīng)理）培訓班要持續(xù)推動起來，在推動IFS落地的同時實現(xiàn)代表處及項目CFO要把核算抓起來，實現(xiàn)“計劃-預算-核算”的閉環(huán)管理。CFOCFO要不僅能講數(shù)據(jù)，還要能講數(shù)據(jù)背后的故事。對數(shù)據(jù)進行分析，掌握業(yè)務運作的規(guī)律，提供優(yōu)化業(yè)務運作的方法，才19.2保障人力，提前介入，做好IFS推行19.3合同配置信息打通是提高主業(yè)務流運作效率的關PO（采購訂單）處理效率、合同配置信息打通、計算開票金額三個問題是制約這三個問題的核心是合同配置信息打通。要考慮把CBOM整合為客戶化的SBOM，直接和BBOM進行轉換，機關的維護量可能會大一些，但可以減少全PO處理效率、合同配置信息打通的總責任人是丁耘，計算開票金額的責任人是2009年重點解決了PO打通，2010年要解決合同配置信息的打通，各項目組、養(yǎng)起來專門處理PO，全球雖然增加二百多人，但PO處理速度可能快很多，全IT的實現(xiàn)不是一蹴而就的，也不是要等到有了完美的解決方案再去實現(xiàn)，而是19.4要在組織和流程上保證IFS推行后的持續(xù)改進2010年，IFS推行、LTC上線、再加上區(qū)域的組織變革，使區(qū)域面臨很大的變人員需求向HRC提出預算申請。19.5加強干部管理，組織建設的核心是干部第二十章華為對財經(jīng)團隊的定位與要求“財務與業(yè)務是唇齒相依的，只有共同成長，才可能擁有希望。財務做得不好，業(yè)務也不可能獨善其身?！?0.1財務人員只有深刻理解業(yè)務，才能有效履行職責20.2培養(yǎng)與選拔的關系選拔制并不排斥培養(yǎng)。開放課程，讓有意愿員工要改變過去“單點輸入”的培養(yǎng)制，在干部選拔的過程中實踐中驗證和體會，進而積累和凝結自己的經(jīng)遇到困難和挫折，要從更寬、更廣的范圍來認識，“20.3業(yè)務為主導、財務為監(jiān)督務主管的助手，提出建議和揭示風險。你是團第二十一章計劃-預算-核算體系概述計劃（BP）和日常項目計劃（PP）中都應該包括。在每個關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)中，都包含計劃、預算、核算的閉環(huán)管理，從而形成區(qū)域/代表處PDCA運作的管理過從項目機會到投標到交付到回款到?jīng)Q策整個項目流程。代表承接了公司的KPI目標以后，非常重要的一項措施是：組織經(jīng)營管理理是非常重要的，尤其需要從財務的角度考慮。OTC過程（即交付過程）的最對這三個問題的回答構成了SP的主要內容框架。有了SP之后，業(yè)務規(guī)劃（BusinessPlanningBP）重在落實，解析率出率預測可能仁者見仁，智者見智，所以我們需要采用滾動預測（RollingF第二十二章全面預算管理的“8個大坑”公司為實現(xiàn)年度內的戰(zhàn)略訴求及經(jīng)營目標，按照規(guī)定程序對經(jīng)營活動、投資/籌全面預算主要包括經(jīng)營預算、戰(zhàn)略專項、投資/籌資預算及集團財務預算（三大所以，我們做預算的時候，尤其在定市場目標的時候，要用“市場占有率”這種領導自上而下給你的任務或要求，它是反映了這個公如果我們只做年度業(yè)務計劃預算，那我們忽略了我們戰(zhàn)略規(guī)劃SP，很有可能忽剛才講邏輯圖的時候強調了，全面預算是一個閉環(huán)，它不是一個單獨的靜態(tài)的excel表。我們怎么樣去閉環(huán)？經(jīng)營分析就是計劃導致的還是其它導致的，然后進行修正，最終找到影響企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵，實施糾正，以保從這個角度講，經(jīng)營分析和預算都是全面預最近社會上“大數(shù)據(jù)”“區(qū)塊鏈”談的很多，但比如說我跟一個客戶合作了兩年，簽了2年合同，合同里面是30天回款，實際普總結出來的一個工作方法PDCA循環(huán)，我一直認為是最好的一個經(jīng)營管理工第二十三章華為全面預算管理.ppt“華為公司發(fā)展到今天，我自己沒做什么實質性的貢獻，如果一定要說有什么貢獻的話，就是華為在分錢的問題上我沒有犯大的錯誤?！蔽覀兂３＠斫忸A算，就是一套表格、一套數(shù)據(jù)，華為對預算的定位是：第一，通過預算承接戰(zhàn)略、支撐業(yè)務，才能真正發(fā)第二十四章華為全面預算管理四大經(jīng)驗分享24.1強大的全面預算管理組織保證24.2自上而下的預算編制流程式，由預算管理部制定并下發(fā)統(tǒng)一的預算模板，基層預算單位以EXCEL表方式上的反復，微調后即可執(zhí)行。華為預算編制的目標是象IBM那樣，只有自上而24.3四個層次的預算控制模式監(jiān)控行為。華為相當于在ERP系統(tǒng)之外獨立運行的一套全面預算管理系統(tǒng)，主24.4嚴格的平衡記分卡考核作保障核算+考核=預算，只預算不考核，預算只能是空中樓閣，而考核預算執(zhí)行情況于1998年，把每個單位都稱為責任中心求其利潤增長率必須大于收入增長率，對于銷售區(qū)來說，用以下公式表示：提第二十五章華為成功背后的內審而精美的地毯下，往往也會布滿灰塵。華為今日的輝煌，卻也離不開內審對“灰25.1華為內部審計超然的獨立性審的顧慮通常在于：(1)領導班子或一把手對內部審計不重視，內部審計部門形同虛設，如花瓶。(2)內審不像外審，身處企業(yè)之外，獨立性充分。而華為內審25.2華為內審早已不局限于財務審計25.3華為建立了分層級的三級審計監(jiān)控體系(2)審查部門根據(jù)管理規(guī)定對各部門子公司(3)根據(jù)內部審計制度進行再度審查，從大的范圍和層面對公司的各大部門和子25.4華為內審注重往增值方向的轉變25.5華為內審能與時俱進，緊跟企業(yè)發(fā)展的潮流加了信息安全的審計，這也就使得企業(yè)能在一個更第二十六章稱職的CFO隨時可以接任CEO26.1稱職的CFO的標準CEO下臺，CFO可以隨時接任CEO，這樣的CFO才是我們希望看到的合格的CFO。CFO也是賬務員工成長的方向，賬務體系的員工多數(shù)人不懂業(yè)務，這樣26.2財務必須承擔監(jiān)控責任務能擔起“大壩”的責任，對業(yè)務行為應該有監(jiān)督和制衡的作用。什么叫監(jiān)督作26.3如何處理監(jiān)控與效率、創(chuàng)新的關系26.4財務數(shù)據(jù)與變革的權衡推行任何一個變革都可能帶來短期的效率下降，2-3年后進入變革穩(wěn)定26.5風險責任業(yè)務不僅要對增長負責，也應對利潤負責，第二十七章梅花香自苦寒來，偉大的背后都是苦難27.1打開作業(yè)邊界參加談判，無處不在的努力，矢志不渝的執(zhí)著，如某項目的CFO（首席財務官），頂著炎炎烈日深入沙漠站點120公里，每月例2016年，某國匯率大幅波動，未來的經(jīng)濟前景極為不確定，該國項目財務主動27.2打開管理邊界浸入到各個業(yè)務活動之中，業(yè)務在哪兒，內控就在哪兒，以“流程責任”和“組織責任”為基礎的全球內控管理體系正在經(jīng)營管理通過。在混沌和迷茫中，我們漸漸找準了自己的定位，提出“內控價值要體現(xiàn)在經(jīng)營結果的改善上”。沿著這個目標把內控工作揉細了、掰碎了，某代表處內控團隊推行的“自動化驗收、開票與核銷系統(tǒng)”，使得開票時間從80L代表處內控團隊同樣圍繞著經(jīng)營痛點展開作業(yè)，他們選擇的主攻方向是“客戶27.3打開控制邊界三類風險、三角聯(lián)動、三道防線、三層審結的設每類風險所包含的風險事項進行澄清及確認，推動各風險事項的責任人圍繞著險爆發(fā)的可能性降到最低。三層審結，是指獨立的CFO體系、中央集權的賬務及資金組織所構建起的賬實作，向前守住銀行，確保每筆資金流動源于我司的賬務險、系統(tǒng)性風險始終處于極低水平，不爆發(fā)企業(yè)難以應對的風險；通過對“點”27.4打開組織邊界滿了期待，期待他們走得更穩(wěn)、跑得更快，期待著他們著我們的專業(yè)能力快速走上新臺階，打開一道我27.5打開思維邊界才能跟上這個瞬息萬變的時代。我們很幸運，能夠在ICT技術的領先企業(yè)中成家、2382個場地、14萬件固定資產(chǎn)。RFID標簽貼在固定資產(chǎn)表面，每5分鐘在資金規(guī)劃領域的四個大數(shù)據(jù)項目，展現(xiàn)出令人驚訝的創(chuàng)造力，“經(jīng)營性現(xiàn)金流預測”和“分幣種現(xiàn)金流預測”的大數(shù)據(jù)項目已正式上線應用?；诖髷?shù)據(jù)模型，們在經(jīng)營結果不確定、稅收實踐不確定的客觀環(huán)境下，構建起一支“招之即來、27.6打開能力邊界可視、可盤點、可管理。站點存貨賬實一致率，從2014年的76%提升至2016統(tǒng)無縫銜接，每小時處理4000萬行數(shù)據(jù)，共享中心的“日不落”循環(huán)結賬機制，以最快的速度支撐著130代表處、各經(jīng)營組織及時獲取經(jīng)營數(shù)據(jù)。每月第五個第二十八章華為的成功離不開財務管理提到華為的財務體系，繞不過這個關鍵人物，華為第一任CFO紀平。紀平既是資。這是靠著他們的財務經(jīng)驗，華為在早期意，有效地杜絕了各種腐敗行為。另一方面，各地辦事處也都嚴格執(zhí)行“收支兩條線”制度，銷售人員負責打單卻不經(jīng)手錢，財務收支由總部直接控制，從而最當然，后來華為的財務管理也是越來越規(guī)范，越來越嚴格。1998年，華為開始引進IBM的整套管理制度，剛開始大動干戈的是研發(fā)和供應鏈部門，財務和銷售部門沒怎么動。2003年，研發(fā)和供應鏈的管理咨詢做完了，IBM的咨詢顧問他不無憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子預算管理;雖然財務部門已經(jīng)能夠在事后計算出產(chǎn)品的利潤，卻沒有參與前期的定價和成本核算……諸如此類的事情很多，使得任正非痛下決心，親自給IBM明盛寫信，是因為這也是IBM的核心競爭力，一般情況下并不愿意輕易示人。此后，IBM全球最精銳的財務咨詢顧問又進駐華為，啟動了IFS(集成財務轉型)是利潤的增長仍然不錯的重要原因。這不禁讓我們感嘆：財務管理如今，華為賬務核算已經(jīng)實現(xiàn)了全球7*24系統(tǒng)無縫銜接，每小時處理4000萬行數(shù)據(jù)，共享中心“日不落”地循環(huán)結賬，以個高速的增長，它是如何做到的呢？財經(jīng)體系是如何網(wǎng)上查了一下，其實這次批評早在2015年就發(fā)生了，只是不知道為什么又被大為倡導項目管理，區(qū)域財經(jīng)，項目CFO等等，以及全球區(qū)域共享中心，這對很其實在2015年有股票，又有房地產(chǎn)，華為面臨的機會主義是很多的。包括任正華為在這30年中也是經(jīng)歷了從國際化向全球化的一個過程。華為公司的前20年、30年都是走向國際化，是以中國為中心走向世界的，而它后二三十年的一出來。以上這些就是華為業(yè)務的大戰(zhàn)略，也是華為2000年，有一段時間華為面臨內外交困，瀕臨崩潰的絕境，在那個時候按照正性。根據(jù)最新的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，華為的手機出貨量在2017年已經(jīng)躍居第一名，已經(jīng)例基本上固定不變的，未來華為的研發(fā)經(jīng)費會逐步提升到100億—20到6000億，按照華為15%的研發(fā)經(jīng)費就是900億人民幣，900億業(yè)業(yè)務。在胡厚崑的2018年致辭中可以看出華為又新增了一項業(yè)務叫云平臺業(yè)華為堅持一個觀點就是：要把優(yōu)質的資源向優(yōu)質的客戶傾斜?？蛻粼絻?yōu)質，的服務一定是做的很好的。作為財務的CFO，也要明白這個道理。如果看到在一直不會改變的策略，因為華為堅持以客戶為中心。不片面追求費用率的改進，是60萬）還要通過對客戶提供高質量的服務把這部得分手設計戰(zhàn)略，千方百計的限制你，這樣的話，打比賽就打的非常困難?！逼鋵嵕褪菦]和供應商搞好關系。別人定了東西，生產(chǎn)不出來，客戶拿不到手機，心。在2012年任正非提出要在日本建立以日元為中心的結算中心，在歐洲要建第二十九章華為財經(jīng)如何動態(tài)的管理各類不確定性的風險？29.1華為成功背后的財經(jīng)密碼老板在多個場合表示，2019年并不是華為最困難的時候，為什么任老板有這樣1997年的干部大辭職解決了干部管理問題，形成了干部能上能下的一個企業(yè)文科起訴華為侵犯知識產(chǎn)權。從財務數(shù)據(jù)看，華為在2003年的年收入才315億，美國政府一樣，采用各種手段極力打壓華為，那么2003年華為面臨的壓力，大年并不是華為最困難的時候，因為華為現(xiàn)在的規(guī)模和資金儲備再后來，華為趕上了研發(fā)方向之爭，就是要不要投入小靈通？2005年，再趕上美國的次貸危機，全球經(jīng)濟下滑，2012年轉型成立了EBG和CBG也就是企業(yè)業(yè)務和消費者業(yè)務，2012年沒有完成經(jīng)營目標，從零起飛重新出發(fā)，再加上歷夠的預案去應對這次新型疫情的影響。也正像任老板一樣的自信，2019年并不是華為就困難的時候，我們也相信，2020年也不會在華為經(jīng)歷了這么多黑天鵝事件之后，那華為相應的財務表現(xiàn)怎么樣？2019年唯一一次的收入下滑，是在2012年華為的冬天。其他年度收入增長只有20072016年底，城鎮(zhèn)化教授拜訪了任老板也提出了同樣的問題，并寫下了《圍爐日年底預算能不能完成？到底是歐洲弟兄不努力還是因為歐元匯率的變化導致了29.2華為預算管理機制中，對于風險控制部分是如何考量及如何從財務的角度去控制風險的？華為在預算過程中是如何管理風險的？華為在啟動預算之初會輸出預算的白皮的手機鴻蒙操作系統(tǒng)，尤其是它的生態(tài)HMS被提上了日程，戰(zhàn)略投入30億美從2019年開始，華為一直有一個默默無聞的管理流程，過去一直在后臺，現(xiàn)在走到了前臺，那就是業(yè)務連續(xù)性管理（BCM）走到了前臺。這個流程就是為了的所有的各個流程如銷售環(huán)節(jié)如何跟客戶增加粘性？研發(fā)領域如何解決卡肚子的系統(tǒng)和部件？采購如何保證足夠的庫存？甚至我們財經(jīng)的資金怎么樣保證？在華為，戰(zhàn)略投入就是跟這30億美金直接相關。大家知道，人性是自私的，想行？要考慮考核指標設計如何確保每個業(yè)務人員主動去關心涉及公司長期利益力的鼓吹和打壓之下，歐盟和英國政府均表態(tài)在5G領域，他們并不禁用華為。如何讓歐洲的每個員工理解歐盟的GDPR的規(guī)范要求，確保歐洲的數(shù)據(jù)不出歐10個億，為了保目標，在研發(fā)費用上少投入一個億。這樣，整體的利潤會不會算，比如剛才的例子，預算該花10個億，你花了9個億，年底核算的時候仍然按照10個億的研發(fā)投入，給你算你的利潤，這樣你會發(fā)現(xiàn)，你節(jié)約了一個億，29.3結合當下的形勢，探討如何動態(tài)的執(zhí)行預算？達成2020年的既定目標，挑戰(zhàn)自我。那大家覺得這樣是不是有點不講道理。我們通過華為案例給大家分享華為內部預算和目公司CFO孟晚舟被滯留加拿大事件，甚至在更早的時候，美國政府對中興下手在這個背景下，華為公司CBG2019年的預算目標是基于正常的風險假設來進行能PK的就是資源和投入。所以說，華為公司手機在19年我們2020年一開頭就迎來了黑天鵝事件，這就要求我們必須要審時度勢，適應的差異，多花了3000元的差旅費。那么在Q2做費用授予的時候，我們要把多花的3000元的差旅費從里面扣回來。這樣的機制就確保了大部分企業(yè)在預算執(zhí)都表示說，華為在19年對這個AT成員的淘汰是強化的，也是強化干部的管理華為的幾個委員會，他們說了算，還是由下用出來，比如我們算的是20%。我們就會在華為的14%和我們自己20%之間做一個權衡或者是合理性分析，再去看我們是不是有必要，到底是投14％，還％，資源，就講的目標不能PK，但資源可以PK是給中國區(qū)加碼，你給我調整了我所以這個是對的?？偰繕司褪羌瘓F對CBG的目標沒有調整，但是CBG內部的行一個評審。評審之后，它有一個清單化管三年，基本上確定了下來。最近華為公司又有了變化，有云業(yè)務，有IT業(yè)務，答：其實華為在歐洲，華為當時無線開發(fā)的一個產(chǎn)品備，前期肯定是虧。那么虧損能不能做，這是公司帶來持續(xù)的現(xiàn)金流。比如，這就是為什么當時華為講的2G虧錢，3G略微掙點錢，4G大掙錢，那5G的時候肯定也是一樣的掙錢，為什29.4華為的全球性資金體系與風險管理接下來看一下華為是如何構建全球性的資金體系呢？如何進行風險管理管理的高度。現(xiàn)在看華為的資產(chǎn)負債率，印象中有超過60%,這說明華為非常重在90年代的時候，華為就提出要廣泛的擴展融資渠道，并且開拓海外銀行間的華為建立起了多元化的融資體系和資金結算中心，打通了海外各個研究所29.5華為的資金集中管理的CFO，集團的財經(jīng)僅保留了20%的權利，這20%的權利僅涉及到資金預算、了做好資金的管理，華為甚至不惜花費大價錢去控制的支付安全保障，也要構建基于每個人的認真、第三十章任正非的財務管理思想30.1財經(jīng)體系變革該先削足適履?！盜BM幫助華為完善財務管理。不久，IBM精銳的財務咨詢顧問團隊進駐華為，30.2堤壩論30.3審計監(jiān)控30.4數(shù)據(jù)準確性30.5財務金三角擇要有代表性、總括性、典型性，需體現(xiàn)公司價值增長點和管理30.6計劃預算核算30.7預測30.8干部輪換之舌把財務的剛性要求宣貫下去。從這點看，成功的CFO大都是高情商的人。務的不少，但財務干部轉做業(yè)務的不多，華為的這一干部輪換模式讓人耳目一30.9風險責任30.10成本控制30.11利出一孔任正非：我們堅持利出一孔的原則。EMT宣言，就是表明我們從最高層到所有持續(xù)對每點的投入形成局部的突破。在2018年胡厚崑的新年致辭中，提到了一第三十一章華為財務管理的思想精華……31.1堅持利潤最大化與可持續(xù)增長的辯證統(tǒng)一：為了可持續(xù)發(fā)展不單純追求利潤最大化。公司長遠發(fā)展不無裨益，甚至可能對公司未來參順長期利潤與短期利潤的關系呢？華為公司在制度中明確：“我們將按照我們的追求利潤的最大化?！边@一論述的新意在于，追求的利潤目標應該是“合理的”，31.2堅持人工成本與企業(yè)利潤的辯證統(tǒng)一：分好蛋糕才能做大蛋糕31.3堅持會計核算與審計監(jiān)控的辯證統(tǒng)一：審計監(jiān)控是為了提高會計核算的質量“全球統(tǒng)一的會計核算和審計監(jiān)控就像是長江的兩道堤壩，只有這兩道堤壩足夠堅固，財經(jīng)管理職能才能從容有效的開展。”華為創(chuàng)始人、總裁任正非這樣描述格。華為公司規(guī)定，“公司內部審計是對公司各部門、事業(yè)部和子公司經(jīng)營活動實和評價的一種監(jiān)控活動?！比A為曾經(jīng)有代表處市場經(jīng)理做假驗收報告騙取財務這筆不當報銷后，將之寫到了審計意見中。任話總結，業(yè)務制造數(shù)據(jù)，會計核算數(shù)據(jù)，審計監(jiān)31.4堅持財務與業(yè)務的辯證統(tǒng)一：財務必須融入業(yè)務務，不知道從哪個方向幫助業(yè)務，甚至擔心自己的劃與預算是什么關系？“計劃是龍頭，制定計劃的人一定要明白業(yè)務。地區(qū)部要核算才有依據(jù)來修正、考核計劃?！庇媱澥欠较颍A算是量化，核算是校驗，三萬事萬物都是矛盾的統(tǒng)一體，矛盾都帶有辯證的色彩，財務管理工第三十二章華為的利潤為什么這么低？擇還是被動接受？今天我們就來探討一下華為的經(jīng)營哲學是如何支撐華為構建殖，而整個市場的客戶和資源的有限必然會形成殘酷的“生存競爭”。在“生存競爭”下，企業(yè)為了生存會主動或被動去選擇變革，實際上就是遺傳變異。只有那32.1活著同時構建和加強核心競爭力32.2華為的利潤觀著首先是：靠自己的造血功能讓自己活著，而32.3“深淘灘，低作堰“提升行業(yè)門檻給客戶和合作伙伴。為什么華為會這么做呢？難道華為是高風亮節(jié)，有錢不賺8%的凈利潤率水平，其他部分可以讓利給客戶和供應商。15年年末，平提供的產(chǎn)品或者解決方案一定最優(yōu)，同樣產(chǎn)品和解決為像“推土機”？“李真啊，她就像一臺推土機?！薄岸疫€是臺‘倔強9的推土機?！薄霸趺凑f？”“你看她，財經(jīng)存貨管理，很少有人做，她做起來了；財報內控，印尼原來倒數(shù)磕9，可不就像一臺推土機，不停地深挖，處可藏?！?3.1帶著初級裝備出“茅廬”2012年9月，我加入華為運營資產(chǎn)管理部存貨管理小組。當時小組僅成立4個算是積累了比較扎實的基本功，2013年9月，帶著推行財經(jīng)存貨管理標準動作一個多月的時間，我嘗試適配出印尼個性化的標準動作指導，規(guī)范PFC如何將些動作，印尼存貨問題就能解決了嗎？”第一次單獨向層級較高的領導匯報，我緊張得說話都在顫抖，還是鼓起勇氣講清楚了印尼關鍵項目的TOP存貨問題，這項工作的重視和期望，CFO終于被說動，簽字同意。拿著簽字單走出辦公室2014年6月，作為“財經(jīng)存貨管理金種子”，我被派往南太地區(qū)部，與印尼再續(xù)33.2升級成專家PFC開始“迂回突破”，搬把椅子默默坐到PFC旁邊的座位上，“偷聽”PFC與項有一天，我聽到項目經(jīng)理問PFC，“XX子項目不是早就關閉了嗎，怎么還有存貨類問題被通報了？”聽者有心，我趕緊找出該項目的存貨數(shù)據(jù)開始研究，為什20萬美元的超長期存貨。這不是一次打開“心門”的機會嗎？我抑制住內心的激日跑倉庫，下站點，大量數(shù)據(jù)核對，反復求證，半個月后，真相逐漸浮出水面理呢？兩千萬美元的超長期存貨，也為項目組挖掘33.3一張圖讓我在南太“火”了方能迎戰(zhàn)更大的“怪獸”。2015年，我又添了一個輕量級裝備：一張圖看懂賬實年初，時任印尼代表處的CFO葉曉聞說，如果給印尼代借助財報內控的東風，我們在印尼成立了“清歷史挖土豆”項目組，我承接項目系統(tǒng)部匯報后，下了關鍵任務令，當月必須解決系統(tǒng)部N項目歷史賬實不符問2014年我們花了近半年的時間才清理完T系統(tǒng)部的超長期存貨，N項目一個月存量清零，解決N項目賬差問題。有了解決思路，我連夜整理出方案的詳細步驟，確定交付、財經(jīng)、賬務、售前等每一個責任界面，因為項目本身金額大（3億多美元），交付跨時長，很多記錄找不到，而機而后，我與賬務同事一起根據(jù)幾個月來的處理經(jīng)驗，整理出“一張圖看懂賬實一致關鍵點”，涉及財經(jīng)及時準確維護預算、售前規(guī)范報價、合同商務及時準33.4“二真曲線”和一本書許是因為之前和歷史問題“死磕”的經(jīng)歷，2016年我被調到地區(qū)部項目財務重裝旅，負責瞄準并協(xié)助解決地區(qū)部TOP紅點問題。在辦公室待了不到一周，我就還是經(jīng)驗比較豐富的，而2014年S3變革（交付上ERP）率先在菲律賓試點上此后我天天拉著S3方案的關鍵角色及“問題最痛”成員，坐在一起辦公，白天找項目經(jīng)理了解交付驗收情況，晚上一起梳理問題和研究S3方案，幾乎每晚11法入眠，有幾次甚至睜眼到天亮，以致每次代表處CFO見到我，看到我眼下掛著的如煙熏妝的黑眼圈，總是寬慰：“不要壓力太大?！绷藢3方案的理解，也慢慢達成一致。解決方案執(zhí)又因為長期無人跟蹤處理，導致與客戶對賬十同比下降了92天，超長期存貨同比下降了一千兩百關閉了43個項目，超額完成目標；屢被通報的超一年開票收入差問題也幾乎清許是因為印馬菲輪番作戰(zhàn)的經(jīng)歷，回到地區(qū)部后，不少PFC就項目關閉的問題2014年外派南太時，我發(fā)過一條朋友圈：如果世上真有奇跡，那只是努力的另來，遇到了許多可親可敬的好領導，收獲了一大幫志同道合的兄弟姐妹，書寫了一大摞有笑有淚的成長故事，回憶已成一本書，而我繼續(xù)奔走在撰寫的路上……第三十四章華為所有資金支付都要經(jīng)她手流出，她怎么做到12年零差錯的？1999年，研究生畢業(yè)的我入職華為，成為華為全球支付中心的一名員工。華為到的？俗話說，人非圣賢，敦能無過？我的134.1兩個錯誤換來12年零差錯時間似乎就在這每天與數(shù)據(jù)打交道中匆匆而過，在支付會計崗位十年后，201134.2掌管40多個“大印”，每天蓋章近3000次加油的。網(wǎng)上還有溫馨提示：切不可混用印油墊著鼠標墊，再后來自己還總結了一個蓋章流程的“標準廣播體操”：“小小印章能用錯印章、不能漏騎縫。把這些要求默默記