《華為經(jīng)營(yíng)管理》叢書(shū)HuaweiManagement 3 5 7 9 100 113 129 8.2高效的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)到底怎么開(kāi)？ 144 156 177 第十二章從“吹?！钡健皩?shí)現(xiàn)”！華為終端的六 197 12.2眼界決定境界——堅(jiān)持中高端轉(zhuǎn)型，余承東也曾做過(guò)“導(dǎo)購(gòu)大叔” 12.3戰(zhàn)略就是取舍——放棄超低端功能機(jī)，華為手機(jī)部門(mén)成為“內(nèi)部敵人” 248 14.2.3片區(qū)聯(lián)席會(huì)議作為一個(gè)管理實(shí)體的產(chǎn)生，是一個(gè)新生事物，要 1第一章引言1.1任正非：方向可以大致正確，組織必須充滿(mǎn)活力1.1.1方向沒(méi)有絕對(duì)正確，只有大致正確2②柯達(dá)因?yàn)椴荒芸吹綌?shù)字技術(shù)對(duì)膠卷全面替代31.1.2成功最大的敵人是沒(méi)有立刻行動(dòng)在1994年大獲成功的《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》（TheRisPlanning）一書(shū)中，明茨伯格向?qū)W術(shù)圈外的商界讀者普4全是白扯。理論玩得非常漂亮，天花亂墜，阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇在其旗下的湖畔大學(xué)的講課中坦言：5“大部分今天看來(lái)成功的所謂戰(zhàn)略決策，常常伴隨著偶然的被動(dòng)選擇，只不過(guò)戰(zhàn)略是打出來(lái)的，已經(jīng)總結(jié)出來(lái)的戰(zhàn)略基本跟你沒(méi)關(guān)系?！?.1.3“取乎其上”就是大致方向正確②我們只有固網(wǎng)的市場(chǎng)眼界，不知道無(wú)線(xiàn)不能插花6端品牌發(fā)展、拓展全球市場(chǎng)、端云協(xié)同、按消費(fèi)品和CDMA繞過(guò)彎子，印度市場(chǎng)摔過(guò)大跟頭，歐洲市場(chǎng)登陸戰(zhàn)差我們有的時(shí)候戰(zhàn)略正確，有的時(shí)候大致正確71.1.4什么是組織充滿(mǎn)活力？策層的開(kāi)放、努力、敢于自我批判、親力親為8來(lái)學(xué)習(xí)，什么人都推不動(dòng)，只有摔了跟頭、摔痛了⑤對(duì)一個(gè)東西的商業(yè)本質(zhì)是有很多認(rèn)識(shí)的，何以證明你匯報(bào)一次接一次，一個(gè)委員會(huì)接一個(gè)委員會(huì)匯報(bào)，下面PPT做了無(wú)數(shù)版本，做9這種應(yīng)變就是一種重要的組織活力，而我們正在1.1.5什么是決策組織？第一，能把自己當(dāng)成項(xiàng)目組的一員，深入理解業(yè)務(wù)，主動(dòng)學(xué)習(xí)，少說(shuō)No，而是一起研究怎么能做到Y(jié)es；是身先士卒的決策執(zhí)行者，這樣帶著團(tuán)隊(duì)往對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，前者是大致方向要正確，后者1.2傾聽(tīng)任正非，我們究竟向華為學(xué)習(xí)什么？1990年代中期我開(kāi)始關(guān)注華為時(shí)，是通過(guò)《華為文摘》和《華為人報(bào)》。這些斗；一方面也努力學(xué)習(xí)西方先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。1995年的《華為之歌》唱道，“學(xué)習(xí)美歌曲《宿舍里的舊吊桶》，1900年前后中國(guó)廢科舉、辦新學(xué)，在新式學(xué)堂里開(kāi)“樂(lè)歌課”，教唱新歌，此曲傳入，被重新填詞為《中國(guó)男兒》，1906年刊登在上海普及書(shū)店出版的《唱歌教科書(shū)》上。強(qiáng)起來(lái)?！睂?duì)照最近的答記者問(wèn)，可以看出，任正非的基這點(diǎn)就做過(guò)分了?！眱砂倌陼r(shí)間了，橫向看，中國(guó)怎么都不滿(mǎn)意；我們是縱坐標(biāo)看中國(guó)，原點(diǎn)是40多年前，今天相比完全不一樣了，40多年前我們的夢(mèng)想還是吃一個(gè)饅頭、吃飽一頓飯，現(xiàn)在說(shuō)‘怎么那么多肉’，價(jià)值觀(guān)開(kāi)始變化了?！比握钦J(rèn)為，“鄧小平開(kāi)放改革，改什么？改利益分配機(jī)制。13億人民重新追一定要有中控系統(tǒng)，在基本穩(wěn)定的情況下走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，不能太理想化?！彪H化而出去的。”），）：），華為使用“一體化振子”新材料，減少了99料，減重40%。極簡(jiǎn)站點(diǎn)安裝也非常簡(jiǎn)單，只需利用現(xiàn)有4G站點(diǎn)，甚至可以在在高端核心路由器方面，華為采用了碳納米管的個(gè)芯片中間的熱量散出來(lái)，熱學(xué)將是電子工華為一直堅(jiān)持以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本。集中力量研究，在極化碼的核心原創(chuàng)技術(shù)上取得了多項(xiàng)突破，極大地提高了5G這里，我們重點(diǎn)談一下華為的ESOP激勵(lì)。全世界有多種公司治理與激勵(lì)100%員工持股，創(chuàng)始人股權(quán)極少。任正非占華為股權(quán)1%多一點(diǎn)，華為員工中有為，其持有的ESOP按照凈資產(chǎn)價(jià)格由工會(huì)回購(gòu)。華為一般每年擴(kuò)股10%左右，TUP收益和ESOP的區(qū)別在于，前者是一種利潤(rùn)分配方式，后者則是需要購(gòu)買(mǎi)的沒(méi)有過(guò)度的激勵(lì)性。華為不上市，這使得員工的長(zhǎng)期投資、反周期投資，不受資本市場(chǎng)波動(dòng)的影響。ESOP要花錢(qián)買(mǎi)，相當(dāng)于投股權(quán)計(jì)劃是動(dòng)態(tài)調(diào)整的，永遠(yuǎn)給新的奮斗者留出空間。華為45歲可以退休，40歲提出退休也OK，退休者按照一定條件持有ESOP，犯有嚴(yán)重錯(cuò)誤者回購(gòu)ES新員工工作三年后基本可以享受ESOP。整個(gè)計(jì)劃的內(nèi)涵，是承認(rèn)原有員工的貢任正非資本收益很少，但精神意義重大。任正非的股權(quán)是100%的法律意義上的他們充分的舞臺(tái)，有良好的機(jī)制，必定會(huì)創(chuàng)華為為什么創(chuàng)立32年生生不息？歷史性的機(jī)遇對(duì)誰(shuí)在這32年的過(guò)程中，華為一直堅(jiān)持向世界學(xué)習(xí)，堅(jiān)持批竟，這不是買(mǎi)madeinChina的鞋子和小電器，不第二章管理理念2.1經(jīng)營(yíng)與管理2.1.1經(jīng)營(yíng)與管理有管理專(zhuān)家如是說(shuō)：“在這個(gè)世界上，最無(wú)恥的企的本質(zhì)?！苯?jīng)營(yíng)是以客戶(hù)為中心。企業(yè)的效益并不是來(lái)2.1.2經(jīng)營(yíng)哲學(xué)2.1.3親情管理），親，2、愛(ài)人；3、女兒；作為男性要做好三個(gè)角色：1、父親，2、老師，3、老2.1.4管理者的三種角色是一有事就請(qǐng)假，不讓請(qǐng)假就離職；3、員工在某個(gè)崗位干順了，因?yàn)楣ぷ餍枰芾碓诮裉觳皇遣豢尚?，而是需要很多的條件：1、工資收入在當(dāng)?shù)刈罡?，高出定和?jiǎng)勵(lì)；在孩子出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，我們要共同分析和想辦法；在孩子沒(méi)有方向時(shí)，上要學(xué)會(huì)和員工稱(chēng)兄道弟，而不是一味地高高在上。做好兄弟（姐妹）的角色，2.2三種“力”2.2.1執(zhí)行力2.2.2學(xué)習(xí)力學(xué)習(xí)力就是指獲取知識(shí)和解決問(wèn)題的能力。把學(xué)習(xí)與工作結(jié)合起來(lái)，把“充電”2.2.3核心競(jìng)爭(zhēng)力2.3讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策華為的做法：公司可以越來(lái)越大，管理決不允許越來(lái)越復(fù)雜。公司管控目標(biāo)要逐步從中央集權(quán)式，轉(zhuǎn)向讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火，讓前方組織有責(zé)、有權(quán)；后方組織賦能及監(jiān)管。從過(guò)去的集權(quán)管理，過(guò)渡到分權(quán)制衡管理，讓一線(xiàn)2.4企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的利器營(yíng)管理中，我們往往會(huì)忽略其中一到兩個(gè)方面2.5務(wù)實(shí)和務(wù)虛2.6合理的利潤(rùn)第三章管理思想和理論3.1華為的管理思想3.1.1毛澤東戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)3.1.2推和拉制容易帶來(lái)如下的結(jié)果：1、架構(gòu)設(shè)置會(huì)不斷增加，隨著公司的發(fā)展，會(huì)根據(jù)需崗位設(shè)置不斷增加，出現(xiàn)部門(mén)之間職責(zé)重疊，不產(chǎn)生價(jià)值的崗位增多。3、流程趨于復(fù)雜，運(yùn)行效率低下。4、文化執(zhí)行流于形式，往往是員工的認(rèn)可度較低，端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織3.1.3成功的決策力類(lèi)人，因?yàn)樗麄兛梢宰鲋v師，但是這類(lèi)人的使用給3.1.4燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰機(jī)會(huì)并不是困難的事情，但如何塑造一個(gè)這樣的3.1.5質(zhì)疑聰明3.1.6七大反對(duì)3.2員工所處階層3.2.1夾心階層類(lèi)人，因?yàn)樗麄兛梢宰鲋v師，但是這類(lèi)人的使用給3.2.2沉淀層福利，讓其退出管理崗位；也可以安排從事其他的經(jīng)濟(jì)3.3華為的管理理論3.3.1資本的作用3.3.2商業(yè)價(jià)值2、我們是商業(yè)集團(tuán)，只求商業(yè)集團(tuán)的社會(huì)責(zé)任和利益，不要又是商人又要千古3、成功的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，就是實(shí)現(xiàn)商業(yè)目的。其他都不是目的。這一點(diǎn)一定要搞清楚。我們一定要有一個(gè)導(dǎo)向就是商業(yè)成功4、公司的最終目標(biāo)只有一個(gè)：商業(yè)成功。5、任何先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理，只有轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功才能產(chǎn)3.3.3未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)利潤(rùn)大概毛利只有3-5%；由于高科技知識(shí)產(chǎn)權(quán)，使產(chǎn)品的毛利有可能達(dá)到40%-60%。因此將來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是知識(shí)產(chǎn)權(quán)之爭(zhēng)，就是未來(lái)的企業(yè)之爭(zhēng)。所而知識(shí)產(chǎn)權(quán)鼓勵(lì)和保護(hù)創(chuàng)新的宗旨對(duì)于人類(lèi)發(fā)明創(chuàng)造活力的繼續(xù)進(jìn)行具有極其關(guān)鍵的作用。（2）從法律上對(duì)這些新的創(chuàng)造成果予以保護(hù)，可以鼓勵(lì)社會(huì)（3）保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)可刺激經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，近年來(lái)很多新興產(chǎn)中挽救了成千上萬(wàn)人的生命，創(chuàng)造了不簡(jiǎn)單的巨大社會(huì)價(jià)值,一輩子只干一件簡(jiǎn)單的事，成就了不簡(jiǎn)單的人生價(jià)值，這是值得弘揚(yáng)的精神!她是一位三無(wú)研究員包圍了，怎么辦?只有留下買(mǎi)路錢(qián)，交專(zhuān)利費(fèi)，或者依靠自身的專(zhuān)利儲(chǔ)備進(jìn)行專(zhuān)專(zhuān)門(mén)向溫總理建言知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)對(duì)國(guó)家創(chuàng)新發(fā)展的重要性及加入全球知識(shí)產(chǎn)權(quán)3.3.4搶占戰(zhàn)略制高點(diǎn)彌補(bǔ)?！蹦敲创髷?shù)據(jù)的制高點(diǎn)在什么地方呢？在10%的企業(yè)和地區(qū)。如果從世界范圍來(lái)存點(diǎn)。”的戰(zhàn)略是由高向低走，日本和德國(guó)的戰(zhàn)略是由低向高走，縱觀(guān)華為的歷史，前3.3.5授權(quán)管理體職權(quán)范圍的事、涉及組織的全局性問(wèn)題，管過(guò)去，并對(duì)任正非說(shuō)：“任總，這個(gè)會(huì)你不用參加了，我會(huì)把結(jié)果告訴你的?！遍_(kāi)場(chǎng)合說(shuō)：“鄭寶用，一個(gè)人能頂10000個(gè)?！奔皶r(shí)匯報(bào)，以了解工作進(jìn)展情況。這種方法對(duì)被授權(quán)者的主動(dòng)性有更高的要求。（2）一個(gè)人，不管他多聰明，他一生中也只能發(fā)出幾次智（3）我們今天是利益共同體，明天是命運(yùn)共同體，當(dāng)我們追到。有個(gè)農(nóng)夫說(shuō)道：“算了吧，你一個(gè)地上跑的怎么可能追上天上飛的呢？”AA制，要么輪流做東，今天你請(qǐng)一頓，明天他請(qǐng)一頓，給了內(nèi)部員工調(diào)了近400人的隊(duì)伍。這批由各地辦事處主任、項(xiàng)目經(jīng)理和高層主管等組成的堅(jiān)決保證在每個(gè)省、市都能拿到第二年的訂單。據(jù)統(tǒng)計(jì)，參加會(huì)議的領(lǐng)導(dǎo)不過(guò)40人，而華為參加會(huì)議的人員卻高出了近9倍強(qiáng)大的后備資源，因此，當(dāng)他們?cè)俅卧庥鋈A為的時(shí)候，仍然3.3.7華為的主航道理論什么叫主航道？世界上每個(gè)東西都有正態(tài)分布，我們只做正態(tài)分布中間那什么叫主航道？別人難以替代，又可以大量我們要看看成功的美國(guó)公司，大多數(shù)是非常聚焦的我們要避免多條戰(zhàn)線(xiàn)作戰(zhàn)，才能減輕疲于奔命的問(wèn)我們不能讓誘惑把公司從主航道上拖開(kāi)，走上橫向華為聚焦主航道，收購(gòu)是為了彌補(bǔ)管道競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)上主航道上創(chuàng)新是非常難的，只有厚積才能薄發(fā)。要們一定會(huì)有一批優(yōu)秀員工堅(jiān)持奮斗著，終會(huì)獲得聚焦在主航道上創(chuàng)新，是非常非常難的，我看到你們做3.3.8戰(zhàn)略要落地，必須有這5個(gè)保障起一個(gè)科學(xué)合理的管理體系，把戰(zhàn)略變成一域（FU）的一把手也要對(duì)功能領(lǐng)域的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，還有銷(xiāo)售和服務(wù)這些面向客戶(hù)），包括戰(zhàn)略的執(zhí)行，而且戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行是一體第一個(gè)方法是BLM，就是支撐華為成為行業(yè)老大的工具，是成為行業(yè)領(lǐng)先者的第二個(gè)方法是BEM，就是把戰(zhàn)略規(guī)劃解碼成具體第四章管理經(jīng)驗(yàn)4.1公司與員工4.1.1職業(yè)化的、可被接受的管理程序時(shí)，這個(gè)企業(yè)才真正4.1.2公司與員工的矛盾華為的做法：公司與員工的矛盾是長(zhǎng)遠(yuǎn)和短期利益的矛盾，股權(quán)就找到了兩者4.1.3員工的意見(jiàn)4.2華為的管理戰(zhàn)略4.2.1降本的藝術(shù)我也不接受。比如銷(xiāo)售成本，國(guó)內(nèi)一個(gè)2000萬(wàn)美元的單，有十幾人在圍著轉(zhuǎn)，4.2.2生產(chǎn)技術(shù)比武4.2.4戰(zhàn)略規(guī)劃4.2.5平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)4.2.6一本書(shū)的管理4.2.7權(quán)力下放華為的做法：我們推行IPD就是按流程節(jié)點(diǎn)來(lái)賦權(quán)，最高領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有權(quán)力了，4.2.8狼的進(jìn)化司的核心技術(shù)水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢(shì)，有利于帶動(dòng)公司的整體擴(kuò)張。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢(shì)，順應(yīng)市場(chǎng)變化的大趨勢(shì)，順應(yīng)社會(huì)發(fā)展的大趨勢(shì)，就能使我們避免大的風(fēng)險(xiǎn)。只有當(dāng)我們看準(zhǔn)了時(shí)機(jī)和有了新的構(gòu)想，確信4.3華為的成功4.3.1借鑒成功的經(jīng)驗(yàn)華為的做法：作為企業(yè)的管理者，要有自己明確的見(jiàn)解和判斷，而不是一味地依賴(lài)別人那些成功的案例，或者去模仿市場(chǎng)上其他成功企業(yè)的管理方式和經(jīng)營(yíng)模式，如果不加以自己的分析和實(shí)踐，就去按照別人成功案例的內(nèi)容盲目生搬硬套，結(jié)果就是犯左傾教條主義的錯(cuò)誤，實(shí)4.3.2卓越的事業(yè)平凡的工作做成卓越的事業(yè)，這樣的企業(yè)才是真正非凡的企業(yè)?！边€對(duì)我說(shuō)什么的人?！?.3.3成功的真諦是專(zhuān)業(yè)化；麥當(dāng)勞、肯德基的成功是標(biāo)準(zhǔn)化；海爾4.3.4學(xué)習(xí)的榜樣現(xiàn)實(shí)：管理沒(méi)有提高，反而更加混亂，讓每一層級(jí)華為的榜樣：美國(guó)擁有世界上最有文化的軍隊(duì)，西點(diǎn)軍隊(duì)錄取的是高中生的前）：3、資金短缺。投入研發(fā)的資金是高利貸借來(lái)的，流動(dòng)資金非常緊張。工資只發(fā)1、借高利貸投入研發(fā)數(shù)字程控交換機(jī)。經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次的失敗，在損失了6000萬(wàn)2、農(nóng)村包圍城市?？鐕?guó)電信設(shè)備商大多都是百年企業(yè)，它們的產(chǎn)品性能先進(jìn)、）：2、華為產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)。華為的交換機(jī)雖然技術(shù)上不是很先進(jìn)，但其可靠性高、適3、國(guó)外公司產(chǎn)品價(jià)格高、服務(wù)態(tài)度差，給了華為可乘之機(jī)，華為的客戶(hù)服務(wù)明4.3.6華為成功的剖析變革后，改由PDT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)）承擔(dān)研發(fā)規(guī)劃，產(chǎn)品經(jīng)理不再管理研發(fā)。核的同時(shí)，設(shè)定下一個(gè)季度的目標(biāo)。如果屬于D檔，個(gè)人的晉升與薪酬都會(huì)受到影響?？梢?jiàn)，在這個(gè)績(jī)效考核環(huán)境下，華為人為了擺脫D檔的評(píng)級(jí)，在完成4.4華為企業(yè)4.4.1先做人再做事錯(cuò)了嗎但在我們企業(yè)中到底應(yīng)該如何為人處事呢？是先做人再做事呢？還是先做事后2、我們過(guò)去有一個(gè)錯(cuò)誤的口號(hào)：要先學(xué)會(huì)做人再學(xué)會(huì)做事是指懂得商業(yè)道德，懂得道德原則，提高自己的技能，結(jié)果我們很多人誤解就是學(xué)會(huì)內(nèi)部公關(guān)。這些人做到一把手以后，他不知道怎么干，他一天到晚開(kāi)會(huì)。業(yè)就要按照企業(yè)的制度和文化，以及公司的辦事規(guī)4.4.2對(duì)事負(fù)責(zé)制案例2：企業(yè)中很多同事在工作中經(jīng)常會(huì)問(wèn)一句話(huà)：這是某某領(lǐng)導(dǎo)安排的工作嗎？這是某某領(lǐng)導(dǎo)讓做的嗎？甚至在部門(mén)內(nèi)部還有人會(huì)問(wèn)這是老板確定的讓改2、現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)。這是錯(cuò)的，已經(jīng)有4.4.3企業(yè)定位就。正是這種要做就做最好、專(zhuān)一的心態(tài)，4.4.4企業(yè)成長(zhǎng)力分。這些養(yǎng)分在企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域可能是企業(yè)文成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們要改變這種現(xiàn)狀，首先要選定一個(gè)榜樣來(lái)學(xué)習(xí)，而不是見(jiàn)到優(yōu)秀的全都拿來(lái)主義；其次是新的變革要在現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上提升，而不是推翻現(xiàn)狀、全新變革；第三是流程與架構(gòu)的調(diào)整要慎重，不能因?yàn)槿说哪芰Σ蛔慊蛄?xí)慣而調(diào)整，最后引進(jìn)榜樣經(jīng)營(yíng)理念要一致，學(xué)會(huì)削足適履，先僵化、后優(yōu)化、4.5華為的管理經(jīng)驗(yàn)4.5.1管理系統(tǒng)一、IT的初步建設(shè)。公司的管理正在走向職業(yè)化、規(guī)范化，正在走向與國(guó)際接4.5.2管道戰(zhàn)略2012年，華為公司正式明確了管道戰(zhàn)略，這意味著華為將堅(jiān)定不移地聚焦管道具體而言，華為的移動(dòng)/固定寬帶，具有類(lèi)似于輸水管道一樣的資源輸送和短時(shí)將企業(yè)解決方案設(shè)計(jì)的目標(biāo)設(shè)定為“高帶寬、多業(yè)務(wù)、零等待的客戶(hù)體驗(yàn)?！被谶@種戰(zhàn)略定位，華為集中面向消費(fèi)者、企業(yè)/行業(yè)、運(yùn)營(yíng)商三類(lèi)客戶(hù)，分別成立了各自的事業(yè)群，針對(duì)性地架設(shè)管道體系，為三類(lèi)不同的客戶(hù)提供ICT解合的。比如：IT技術(shù)（產(chǎn)品）在企業(yè)中使用的是服務(wù)器，在運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)中使用航道相關(guān)，新生幼苗也要聚焦在主航道上?！?.5.3華為管理的不同站點(diǎn)時(shí)，王文征帶200名民工，背著拆開(kāi)的各種部件，4天4夜翻過(guò)4座5000擼了袖子都能上的。為此他發(fā)明了“紙梳”，讓盤(pán)纖效率提升了80%以上。各級(jí)干部應(yīng)把踐行八條作為終生的座右銘，使我尖上的中國(guó)的廚師來(lái)創(chuàng)業(yè)，將170個(gè)國(guó)家的廚師循環(huán)培訓(xùn)起來(lái)，改善全球中、4.5.4華為的管理風(fēng)格個(gè)理念：華為員工應(yīng)致力于實(shí)現(xiàn)公司使命，即材料方面獲得了豐富經(jīng)驗(yàn)，后來(lái)也因此在中東地計(jì)劃，而愛(ài)立信和摩托羅拉等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通常按財(cái)季或），過(guò)與IBM合作，華為學(xué)習(xí)西方公司的最佳實(shí)踐，引入了更加全球化的視角。任正非對(duì)此有著清晰的認(rèn)識(shí)，因此他要求華為全體員工在工作中采用IBM引入的一。當(dāng)時(shí)，華為僅有200名員工，很多人都覺(jué)得他是癡人說(shuō)夢(mèng)。盡管如此，多初期，華為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不盡人意，任正非便親自訪(fǎng)問(wèn)了很多海外研發(fā)機(jī)構(gòu)。1997才能加上其他高管和員工的IT背景，定能創(chuàng)造奇跡。任正非曾說(shuō)過(guò)：“我不懂其余的由82,471名員工持有（數(shù)據(jù)來(lái)源：《華為2014年年報(bào)》這是華為助公司取得成功；更重要的是，它確保了華為是一家真亂。向西方全面學(xué)習(xí)了近20年的華為，今天在決攪起不平衡，以激發(fā)組織的活力。華為今天的決策體制形成了一種＂有限民主+也防止了過(guò)度民主帶來(lái)的效率低下、集體不作為現(xiàn)象。采用“競(jìng)合”策略是受到英格蘭光榮革命的啟銷(xiāo)調(diào)查。但愛(ài)立信和諾基亞相信華為不存在傾銷(xiāo)行會(huì)放在心聲社區(qū)，讓15萬(wàn)員工去評(píng)頭論足。例如2014年，公司有個(gè)關(guān)于獎(jiǎng)金4.5.5參觀(guān)體驗(yàn)華為的管理細(xì)節(jié)味，每餐都是那么可口，細(xì)細(xì)品來(lái)會(huì)察覺(jué)主人的細(xì)致用心......動(dòng)通信市場(chǎng)的今天，通過(guò)卓越服務(wù)品質(zhì)構(gòu)建與客戶(hù)間穩(wěn)固而強(qiáng)大的“心靈關(guān)系”現(xiàn)出來(lái)的是行為，而支配行為的是人的意識(shí)，客戶(hù)至上、以客戶(hù)的感知為標(biāo)準(zhǔn)，這些公司倡導(dǎo)的服務(wù)理念是否深入了我們每個(gè)人的靈魂？我們是否持之以恒地們留下了美好而深刻的印象，而她大學(xué)畢業(yè)也才1年零9個(gè)月。她說(shuō)，自己來(lái)速成長(zhǎng)。有人說(shuō)，八O后的獨(dú)生子女?huà)蓺?、浮躁，在華為卻看不到一絲年代的為的這種相互分享、共同成長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)氛圍促成作配合滿(mǎn)意度調(diào)查，以增強(qiáng)員工間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作和4.6創(chuàng)業(yè)公司如何突破成長(zhǎng)瓶頸2002年IT泡沫科技領(lǐng)域的企業(yè)家一定會(huì)對(duì)2002年印象特別深刻，那一年是全球IT泡沫的破2008年的金融危機(jī)讓國(guó)內(nèi)的外貿(mào)出口型企業(yè)受到了巨大重創(chuàng)，特別是光伏行業(yè)為從1996年開(kāi)始實(shí)施包括管理體制內(nèi)在的化，足跡遍布非洲、亞太、獨(dú)聯(lián)體、中東等這些非發(fā)達(dá)的區(qū)域。（變危為機(jī)）1998年的華為，在文化領(lǐng)域，華為還是比較故步自封的；在制度領(lǐng)域，缺1998年華為的銷(xiāo)售收入已近百億，然而從各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)看，華為的體系很薄弱。4.6.1戰(zhàn)略思維和系統(tǒng)思考會(huì)強(qiáng)行把銷(xiāo)售收入的10%移到研發(fā)投入，這種前瞻性的投入會(huì)使后續(xù)的科技、共計(jì)耗費(fèi)了300億付給咨詢(xún)公司，這僅僅是咨詢(xún)費(fèi)用，還不包括IT建設(shè)費(fèi)用，很重要的一點(diǎn)就是要透過(guò)現(xiàn)象看清商業(yè)本質(zhì)。2012年，非常流行的一個(gè)思維就一些企業(yè)把眼前的戰(zhàn)略實(shí)施完就不動(dòng)了，會(huì)停滯很長(zhǎng)一段時(shí)間。戰(zhàn)略思維本身略模式，看看格局和政策是否發(fā)生了變化，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否出現(xiàn)了重大舉措。4.6.2經(jīng)營(yíng)和管理4.6.3領(lǐng)導(dǎo)力和組織氛圍化的能力?！蹦敲淳唧w應(yīng)該怎么做呢？最重要的就是領(lǐng)導(dǎo)者自己以身作則；緊4.6.4企業(yè)哲學(xué)求同存異。任總在三年前提出一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：“思想領(lǐng)袖不是要停留在管理方法，4.6.5自我超越：開(kāi)放與學(xué)習(xí)4.7外界過(guò)分夸大了我們，這對(duì)華為可能是災(zāi)難集中度的用途是非常多的，打槍需要神經(jīng)集中度，輕柔柔舞動(dòng)，沙土就陷下去2-3公分的淺坑，表面上看似沒(méi)有力量，內(nèi)表是很修煉，提高實(shí)際運(yùn)作效率，可能就不能應(yīng)對(duì)這個(gè)場(chǎng)經(jīng)濟(jì)引發(fā)的周期經(jīng)濟(jì)危機(jī)，泡沫化推動(dòng)的夢(mèng)想的坍塌，不同國(guó)家的多米諾骨現(xiàn)在公司抓經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，大家都感到很大壓力過(guò)的決議就必須得執(zhí)行，你不執(zhí)行就下崗，換個(gè)人執(zhí)行。這就是“立法權(quán)大于我認(rèn)為，公司EMT決議應(yīng)該擴(kuò)大發(fā)布范圍，至少讓三層以上管理團(tuán)隊(duì)能夠看我們不是上市公司，上市公司關(guān)心財(cái)務(wù)報(bào)表，因此，有CFO接班的可能，我建立清晰、穩(wěn)定的職員隊(duì)伍，95%的確定性工作由職員承擔(dān)，像高鐵運(yùn)行一樣100億的工程，工期加快1年，就減少我們正在改革BG和代表處的關(guān)系，代表處積極說(shuō)話(huà)，BG積極發(fā)言，形成我們既有固守機(jī)制，也有穿插機(jī)制，固守部隊(duì)和穿插部第五章管理方法5.1華為公司的短木板認(rèn)定是兩方面的原因：1、銷(xiāo)售隊(duì)伍的問(wèn)題；2、產(chǎn)品的問(wèn)題。因?yàn)槠渌膯?wèn)題類(lèi)支持平臺(tái)，如：訂單系統(tǒng)、信息化系統(tǒng)、5.1.2管理的短木板認(rèn)定是兩方面的原因：1、銷(xiāo)售隊(duì)伍的問(wèn)題；2、產(chǎn)品的問(wèn)題。因?yàn)槠渌膯?wèn)題類(lèi)支持平臺(tái)，如：訂單系統(tǒng)、信息化系統(tǒng)、5.2如何進(jìn)行規(guī)范化管理5.2.1成本控制2、管理處于失控狀態(tài)，找不到關(guān)鍵問(wèn)題點(diǎn)或問(wèn)題的根源，從而造成極大的管理計(jì)成本；2、采購(gòu)成本和外協(xié)成本；3、質(zhì)量成本，特別是因產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量問(wèn)題引起的維護(hù)成本；4、庫(kù)存成本，特別是由于版本升級(jí)而造成的呆料和死5.2.2切勿頻繁變革審批、證實(shí)，不能隨意創(chuàng)新和改革，這樣創(chuàng)5.2.3經(jīng)營(yíng)管理的控制點(diǎn)5.2.4規(guī)范化管理組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范、部門(mén)崗位設(shè)置的規(guī)范、規(guī)章5.2.5擰麻花5.2.6如何實(shí)現(xiàn)管理的低成本3、團(tuán)結(jié)就是力量，是我們持續(xù)勝利的法寶。團(tuán)結(jié)為什么很重要？我們經(jīng)營(yíng)了三2、只有精神文明，才能促進(jìn)人們的使命感、責(zé)任感、奉獻(xiàn)精神，才能建立一支他們很像。現(xiàn)在華為公司經(jīng)營(yíng)狀況好，但“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”共己的寶貴青春。“幸福不會(huì)從天降，夢(mèng)想不會(huì)自動(dòng)成真?！?、激發(fā)人性中積極進(jìn)取的力量。古今中外所有做出成就的人，都是有精神的渴2、我們的解決方案越來(lái)越復(fù)雜，我們的主官及專(zhuān)家要像林彪、粟裕那樣專(zhuān)心致開(kāi)始，循序漸進(jìn)地快速前進(jìn)。業(yè)精于勤而荒5.3華為的發(fā)展5.3.1如何跨界分析：華為跨界的路徑選擇：1、根據(jù)《基本法》第21條，公司要進(jìn)入更2、利用顧客價(jià)值觀(guān)的引導(dǎo)，通過(guò)互利的外部合作開(kāi)拓新領(lǐng)域，收購(gòu)賽門(mén)快克，5.3.2抓住戰(zhàn)略機(jī)遇多企業(yè)既不想投入太多的人力、物力、財(cái)力，又擔(dān)心市場(chǎng)機(jī)會(huì)跑掉，只好采用選擇：1、企業(yè)轉(zhuǎn)型引進(jìn)新的技術(shù)和產(chǎn)品，并以較快的速度取得相對(duì)優(yōu)勢(shì)；2、低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中解脫出來(lái)，緊密?chē)@客戶(hù)需求的價(jià)值取向，提升5.3.3企業(yè)擴(kuò)張的前提資產(chǎn)，超過(guò)200家企業(yè)的大集團(tuán)，它參與了十幾個(gè)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)，橫跨一、二、三產(chǎn)業(yè)，從農(nóng)產(chǎn)品加工到金融、證券、飛機(jī)廠(chǎng)，走上實(shí)實(shí)尋求產(chǎn)品的高質(zhì)量和工藝的先進(jìn)性，那么我們產(chǎn)品使用在前方會(huì)有什么問(wèn)5.4什么是SDCA？SDCA：SDCA循環(huán)就是標(biāo)準(zhǔn)化維持，即“標(biāo)準(zhǔn)化、執(zhí)行、檢查、總結(jié)（調(diào)整）”第一步：尋找與標(biāo)準(zhǔn)有差距的問(wèn)題。召集有關(guān)員工第五步：檢查效果。收集、分析、檢查其解決第六步：把有效方法制度化。當(dāng)方法證明有效后，標(biāo)準(zhǔn)化為工作守則，各員第七步：檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)。當(dāng)以上問(wèn)題解決后，總結(jié)其成效，并制定然后采用SDCA方法將改善成果予以標(biāo)準(zhǔn)化，使問(wèn)題不至于反彈。當(dāng)改善成果在一段時(shí)間內(nèi)得以穩(wěn)定后，再次采用PDCA循環(huán)進(jìn)行改進(jìn)，然后繼續(xù)采用S第六章以客戶(hù)為中心的管理體系流程描述的是業(yè)務(wù)流，IT承載和使能的是業(yè)務(wù)流，數(shù)據(jù)是業(yè)務(wù)流中流動(dòng)的信根據(jù)這三個(gè)要素分幾檔，自動(dòng)就定級(jí)了。然后所有的IT，所有的流程都圍繞快后來(lái)我有次看到T-MOBILE自己整個(gè)網(wǎng)絡(luò)部署的端到端流程。我一看，發(fā)現(xiàn)這個(gè)流程和我們要的不是差不多嗎？那我們?yōu)楹尾灰訲-MOBILE的流程為參考呢？），流程是通的，但因?yàn)槔锩娴臇|西沒(méi)有價(jià)值，從而流程也是沒(méi)用的。信息很關(guān)鍵，IT是用技術(shù)手段把流程承載起來(lái)，是用技術(shù)手段來(lái)固化流程，提升流程的運(yùn)作只有用的人多，有效率問(wèn)題才用IT。如果只是一個(gè)部門(mén)二三十個(gè)人在用，也不任何業(yè)務(wù)都是要追求質(zhì)量的，質(zhì)量要求必須跟隨為了讓每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)知道其作業(yè)的質(zhì)量要求，需要定義質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及Checklist。來(lái)支撐流程建設(shè)的是流程部，支撐內(nèi)控建設(shè)的是內(nèi)至于SACA、CT干啥？就是跟質(zhì)量管理一樣，看流程執(zhí)行到關(guān)鍵控制點(diǎn)和需SOD運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中的連續(xù)性循環(huán)活動(dòng)，運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)是），流程（如IPD、LTC）和管理系統(tǒng)，運(yùn)營(yíng)管理的實(shí)質(zhì)就是通過(guò)對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程和運(yùn)營(yíng)在一個(gè)企業(yè)中，戰(zhàn)略規(guī)劃流程DSTE是處于最頂層的流程，其將戰(zhàn)略規(guī)基于DSTE開(kāi)展運(yùn)營(yíng)管理以實(shí)現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)是基于各業(yè)務(wù)流程開(kāi)項(xiàng)目群、項(xiàng)目組合的運(yùn)營(yíng)管理，以實(shí)現(xiàn)每個(gè)項(xiàng)銷(xiāo)售管理不就是圍繞銷(xiāo)售流程轉(zhuǎn)的嗎？商務(wù)管理不是管合同質(zhì)量的嗎？在產(chǎn)品6.7組織設(shè)計(jì)與流程匹配革，進(jìn)行流程設(shè)計(jì)，并基于組織設(shè)計(jì)原則進(jìn)從水平來(lái)看，每個(gè)流程在各Business組織間如何實(shí)現(xiàn)全球的一致性；從垂直看，每個(gè)Business組織如何實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)流程的有機(jī)集成。項(xiàng)目就是最基礎(chǔ)的管理單元，執(zhí)行主業(yè)務(wù)流程的是項(xiàng)目/群，而各種組合管理的），程的責(zé)任人是業(yè)務(wù)主管，那以后流程有問(wèn)題我們強(qiáng)調(diào)流程要業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)主導(dǎo)設(shè)計(jì)，為什么還要有流程IT部門(mén)和顧問(wèn)公司在做了啥，理解到了啥，想到了啥，很難全面，因們一個(gè)Benchmark,建議我們是否需要考慮這些環(huán)節(jié)，并給些建議方案。第七章華為的決策管理在中國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)第十屆企業(yè)家成長(zhǎng)與發(fā)展調(diào)查中，通的執(zhí)行，甚至甘愿犧牲自己的性命。華為的決策管理7.1成長(zhǎng)最大化策略對(duì)于狼來(lái)說(shuō)，生存就是它們的職業(yè)。對(duì)于華為來(lái)說(shuō),“活下去，就是硬道理”，期的公司企業(yè)家精神；進(jìn)一步做大和做強(qiáng)的年至1998年的兩年時(shí)間里，1997年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額5億美元，1998年銷(xiāo)售額達(dá)到不惜血本。1996年，華為在開(kāi)發(fā)上投入了1億多元人民幣資金，年終結(jié)算后發(fā)這樣的方式花出去。1994年以后，華為公司的產(chǎn)品檔次迅速升級(jí)，與國(guó)內(nèi)其余讓客戶(hù)相信你的實(shí)力，信任你的產(chǎn)品，提升公司的形象,就不能再在民房里做下在任正非看來(lái),IT企業(yè)必須保持合理的高增長(zhǎng)速度和較大的規(guī)模,他這樣總結(jié)華（1）沒(méi)有合理的成長(zhǎng)速度，就沒(méi)有足夠的利潤(rùn)來(lái)支撐企業(yè)的發(fā)展。我們的企業(yè)絡(luò)的規(guī)?；墓芾眢w系，就不能獲得足夠利潤(rùn)來(lái)富支撐更多的人才來(lái)加入,使我們的企業(yè)管理更加優(yōu)化。我們的企業(yè)就有了持續(xù)華為成長(zhǎng)越快，取得的成就越大，任正非的擔(dān)心就越嚴(yán)重。2001年春，日本國(guó)億美元，占55.8億美元銷(xiāo)售總額的41%。華為也獲得了良好的信貸支持，先后了100億美元授信額度。華為在2005年晉級(jí)為國(guó)際級(jí)選手7.2服務(wù)客戶(hù)是存在的惟一理由程，華為公司總是不斷地回到最根本的問(wèn)題中國(guó)聯(lián)通是目前國(guó)內(nèi)惟一的綜合電信運(yùn)營(yíng)商，其業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)包括GSM移動(dòng)網(wǎng)在準(zhǔn)確理解客戶(hù)的需求基礎(chǔ)上，從2001年開(kāi)始，與聯(lián)通合作在內(nèi)蒙古、海南、務(wù)客戶(hù)的能力。對(duì)客戶(hù)的關(guān)注,使華為能夠在業(yè)界建立差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在充分展和公司的可持續(xù)發(fā)展；產(chǎn)品功能強(qiáng)大,能滿(mǎn)足需要且價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力。華為緊緊圍繞著客戶(hù)關(guān)注的五個(gè)方面的內(nèi)容，將這五條內(nèi)容基于客戶(hù)需求導(dǎo)向的組織建設(shè)。為使董事會(huì)及經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)(EMT)能帶領(lǐng)全公司品一旦推出市場(chǎng)，全流程各環(huán)節(jié)都做好了準(zhǔn)備，擺脫了開(kāi)發(fā)部門(mén)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，銷(xiāo)15部門(mén)銷(xiāo)售產(chǎn)品，制造部門(mén)生產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)部門(mén)安裝和維護(hù)產(chǎn)品的割裂狀況，同時(shí)也擺脫了產(chǎn)品推岀來(lái)后，全流程各環(huán)節(jié)不這種服務(wù)包括了售前服務(wù)、售中服務(wù)、售后服務(wù)三個(gè)環(huán)節(jié)。1998年，海爾空調(diào)多少，海爾的服務(wù)內(nèi)容就有多少;市場(chǎng)有多大,海華為人冒著室外60度的高溫進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)，長(zhǎng)達(dá)數(shù)月，靠著全心客戶(hù)需求的做法，使華為漸漸地成為一家服務(wù)7.3改良而非革命斷地進(jìn)步。”需要，批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。任正非的策略是：首先,通過(guò)全員下崗，粉碎長(zhǎng)期式使所有員工又站在了同一條起跑線(xiàn)上,體現(xiàn)了機(jī)會(huì)的均等性，在順利實(shí)現(xiàn)人員更替的同時(shí),最大限度的保留了落選員工的面子，也為華為“干部能上能下”制北汽福田汽車(chē)股份有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)福田汽車(chē))的PLM項(xiàng)目的實(shí)施是漸進(jìn)式改良的(2004.12~2005.12)。由于整個(gè)公司擁有眾多的研發(fā)中心，推廣應(yīng)用繁重。在這一年時(shí)間內(nèi)，公司所有的研發(fā)部門(mén)都開(kāi)始采用PLM系統(tǒng)。第三期(2006.1~2006.12),PLM軟件開(kāi)始應(yīng)用到其他事業(yè)部及進(jìn)行功能優(yōu)化調(diào)整，并做不斷地調(diào)整管理能力所能適應(yīng)的修補(bǔ)程度，以使我們適應(yīng)未來(lái)的長(zhǎng)期發(fā)展?！被I。所以，不論是在等待獵物,還是追逐獵物，堅(jiān)持到最后一刻，已成為狼生存7.4無(wú)生命的管理也能夠自動(dòng)地、勢(shì)不可擋地奔向成功。他說(shuō)：“我們要逐漸擺脫對(duì)技術(shù)的依賴(lài)、理的機(jī)制。”世界著名管理學(xué)家邁克爾?哈默說(shuō)：“任何流程都比沒(méi)有流程強(qiáng)，好流程比壞流程強(qiáng)，但是，即使是好流程也需要改善。”流程化管理,是將任務(wù)或工作事項(xiàng)，她在華為的地位舉足輕重。她既有政府工作的背景，又曾經(jīng)在哈佛商學(xué)院學(xué)習(xí)，英雄行為，而是推動(dòng)和完善組織的運(yùn)作能力。他說(shuō):“只有職業(yè)化、流程化才能名的人，一定會(huì)成為黃河的壺口瀑布，成為流程的阻力！2000年之后，任正非管理團(tuán)隊(duì)。為達(dá)到職業(yè)化、流程化的目的，華為在著名人力資源咨詢(xún)公司HAY2000年以后，華為進(jìn)入職業(yè)化、流程化管理為特點(diǎn)的第二創(chuàng)業(yè)階段，任正非在巴菲特一直依靠直覺(jué)來(lái)經(jīng)營(yíng)他的伯克希爾?哈撒維公司，巴菲特一天大部分時(shí)間司，除重大決策很少管理公司，公司運(yùn)作已經(jīng)開(kāi)始與人的管理脫開(kāi)了?！眰饕蛩刈屗麄儑?yán)格遵守著組織運(yùn)作的成規(guī)，不適應(yīng)的結(jié)果是被淘汰出局。彼得?德魯克曾說(shuō):“管理的最高境界是沒(méi)有管理。”就像狼王，最髙境界的管理或許7.5領(lǐng)先對(duì)手半步而不是三步任正非認(rèn)為:對(duì)核心技術(shù)的掌握能力就是華為的生命。產(chǎn)品和技術(shù)每晚一步，就封鎖和打壓的對(duì)象。為了打破歐美跨國(guó)公司對(duì)高附加值的高科技產(chǎn)品的壟斷,華版，一是2000版。華為公司認(rèn)為，雖然IS95版性能相對(duì)穩(wěn)定一些，但它只是芯片剛研究岀來(lái)，性能尚不穩(wěn)定，因此聯(lián)通決定3G一期釆用IS95版。雙方的世界損失了20萬(wàn)億美元的財(cái)富，從統(tǒng)計(jì)分析看，幾乎100%的公司公司NEXGEN,芯片開(kāi)發(fā)能力不在Intel之下，但由于走了一條“關(guān)起門(mén)來(lái)搞技此時(shí)，華為意識(shí)到研發(fā)戰(zhàn)略必須要改變，即從技術(shù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)驅(qū)動(dòng),強(qiáng)調(diào)以立一流的研發(fā)團(tuán)隊(duì),但堅(jiān)持不研發(fā)“賣(mài)不掉的世界頂尖水平”，堅(jiān)持“培養(yǎng)工程有價(jià)值?！睘楸苊庋邪l(fā)人員只追求技術(shù)的新穎、先進(jìn)而缺乏市場(chǎng)敏感,華為公司華為公司芯片開(kāi)發(fā)的高級(jí)副總裁何庭波舉例說(shuō),在開(kāi)發(fā)5000萬(wàn)門(mén)芯片時(shí)有兩種7.6獨(dú)裁與民主的博弈切工作圍繞市場(chǎng)轉(zhuǎn)，組織結(jié)構(gòu)不明晰，非正式組織成為主要運(yùn)作模式,創(chuàng)業(yè)者以在創(chuàng)業(yè)初，領(lǐng)袖主導(dǎo)型決策的靈活性適合企業(yè)的發(fā)展。1998年，華為在九江的傳輸產(chǎn)品出過(guò)重大問(wèn)題，按慣例是用新設(shè)備把故障機(jī)換回來(lái)。任正非卻說(shuō):不能換，換回來(lái)研發(fā)就不會(huì)感到痛，我要讓他們痛一痛。結(jié)果華為付出了巨額賠償。量觀(guān)”的理念深入人心。在華為的土狼擴(kuò)張時(shí)代，任正非的獨(dú)裁是“壓強(qiáng)戰(zhàn)術(shù)”的。領(lǐng)袖主導(dǎo)型決策方式使看似不可能的力量“我們對(duì)干部有幾條紀(jì)律:干部只能以個(gè)人名義表達(dá)自己的意見(jiàn),我們不允許干部部流傳著這樣一個(gè)故事：1993年的一天，鄭寶用正在主持一次非常重要的研發(fā)史上第一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)。2001年，任正非將建立分銷(xiāo)渠道的重任再一次交給可能生長(zhǎng)，民主不可能在無(wú)政府主義狀態(tài)下生成。任正非對(duì)自己在華為的“霸”位副總裁，和幾位被自己極力挽留住的副總裁,他公開(kāi)自陳：現(xiàn)在個(gè)人霸道決策配機(jī)制和權(quán)力分配機(jī)制時(shí)顯得有些優(yōu)柔寡斷。他們還在'與自己的員工爭(zhēng)利，與現(xiàn)在，任正非逐漸認(rèn)識(shí)到摒棄個(gè)人英雄主義，淡化個(gè)人成就感的重要性,他嘗試獨(dú)裁的統(tǒng)一，有人總結(jié)最完美的平衡狀態(tài)是第八章經(jīng)營(yíng)分析會(huì)應(yīng)該怎么開(kāi)秘密是什么？我們有位專(zhuān)家用了8個(gè)字來(lái)揭示背后的秘密。那這8個(gè)字是什么華為是怎么執(zhí)行的？華為是怎樣管理執(zhí)行的動(dòng)作和結(jié)果的？熟悉和了解華為的個(gè)會(huì)議叫ST會(huì)議。ST會(huì)議瞄準(zhǔn)的就是中長(zhǎng)期組織能力的構(gòu)建，所以他的核心價(jià)值是將3年到5年的戰(zhàn)略規(guī)劃有效的落地執(zhí)行下去。我們?yōu)槭裁匆呀?jīng)營(yíng)分8.1經(jīng)營(yíng)分析會(huì)常見(jiàn)的三大通病首先分析業(yè)績(jī)差距和機(jī)會(huì)差距。經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，ST會(huì)議同樣是從差距開(kāi)始，所以差距，它的戰(zhàn)略規(guī)劃的模型，BLM模型的第一個(gè)動(dòng)作就是差距分析。就是你要經(jīng)營(yíng)分析會(huì)就是談差距，主要談差距，甚至有60%，80%的時(shí)間來(lái)談差距，所題，怎么定義你上一場(chǎng)仗打贏了還是沒(méi)打贏？標(biāo)準(zhǔn)是什么？是跟目標(biāo)比就夠了非常認(rèn)真和虔誠(chéng)。從3月到9月，每個(gè)月1天到2天開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，聚焦于談力很強(qiáng)。2019年的業(yè)績(jī)給了他們很好的回報(bào)，同比增長(zhǎng)125%。剛才講的兩個(gè)問(wèn)題，只要解決一個(gè)問(wèn)題，就能獲得很好的多個(gè)億，其中一項(xiàng)業(yè)務(wù)大概200多億，當(dāng)時(shí)這個(gè)事業(yè)部對(duì)自己這一塊業(yè)務(wù)還很盈利？按區(qū)域打開(kāi)到底是哪些區(qū)域不盈利？是所有的產(chǎn)品和區(qū)域都不盈利嗎？題，33%的客戶(hù)為什么不復(fù)購(gòu)？結(jié)果一打開(kāi)，上訴的客戶(hù)里面有13%是因?yàn)楫a(chǎn)品的質(zhì)量不認(rèn)同，還有11%的客戶(hù)是因?yàn)槭酆蠓?wù)不滿(mǎn)意。進(jìn)一步打開(kāi)，13%型top5的店鋪是誰(shuí)？他怎么做到的？他的店效是多少？它成功的關(guān)鍵同樣問(wèn)第二個(gè)問(wèn)題，排名后20%的店鋪店效又是多少？為什么？top5和top20樣的？給大家講個(gè)例子，干部到底是做什么的？華為管理中學(xué)習(xí)都江堰，但是當(dāng)天服務(wù)我的是一個(gè)接近50歲的服務(wù)員，她要給我燙鵝腸，我就告訴她，我自很好，打個(gè)折10%就不見(jiàn)了，所以我們的服務(wù)是免費(fèi)的這9個(gè)字對(duì)海底撈來(lái)說(shuō)部要做的事。所以這就是為什么我們要建流8.2高效的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)到底怎么開(kāi)？8.2.1經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的價(jià)值認(rèn)知8.2.2經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的核心議題是什么？8.2.3經(jīng)營(yíng)分析會(huì)怎么開(kāi)？第二，會(huì)議的流程怎么推進(jìn)？我們建議的第一個(gè)動(dòng)作是什么呢？CFO匯報(bào)，快8.3經(jīng)營(yíng)分析會(huì)開(kāi)的時(shí)候經(jīng)常遇到的5個(gè)問(wèn)題以及我們的建議。時(shí)間開(kāi)，而且是月初財(cái)報(bào)出來(lái)之后立即開(kāi)。有一家企業(yè)，每個(gè)月9號(hào)、10號(hào)雷哪里，你都知道每個(gè)月9號(hào)、10號(hào)就是開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的，所有的高管都提前知天一晚或者兩天一晚都很有價(jià)值。為什么呢？因?yàn)槲覀円衙總€(gè)經(jīng)營(yíng)單元打開(kāi)-分類(lèi)-數(shù)據(jù)量化，要把這個(gè)習(xí)慣，這些方法掌握，所以我們建議大家多用一些時(shí)第九章淺談一線(xiàn)員工授權(quán)9.1如何讓一線(xiàn)員工充滿(mǎn)熱情？——流程型組織授權(quán)一線(xiàn)員工我想用這條標(biāo)準(zhǔn)去思考，我們?nèi)魏蔚淖兏铮还苁俏幕淖兏?、產(chǎn)品的變革、作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，他充滿(mǎn)工作熱情是天經(jīng)地義的，因?yàn)樗凶杂X(jué)，因?yàn)樗懈?.2矩陣型組織9.2.1矩陣型組織的三種形態(tài)9.2.2為什么選擇矩陣型組織？——三大原因七代掌門(mén)人發(fā)明的，他提出來(lái)在一個(gè)事業(yè)部如何織。所以這就意味著事業(yè)部將誕生官僚，怎么去面對(duì)第三大原因，是人才的復(fù)用，要解決多勞多得，客服經(jīng)理能夠負(fù)責(zé)任解決問(wèn)題，能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)解決人多。但他們運(yùn)作項(xiàng)目型組織的時(shí)候，全過(guò)程都保持了300多人的規(guī)模。很多游戲公司早期容易賺錢(qián)，所以就一直保留，能不能實(shí)現(xiàn)人才復(fù)用？能不能激勵(lì)員工無(wú)邊界的參與工作？這是在今天人才昂——流程變革與組織建設(shè)因?yàn)榭v向的組織強(qiáng)調(diào)部門(mén)，強(qiáng)調(diào)KPI，這些我們并不反對(duì)，但是這些已經(jīng)完全有人說(shuō)，矩陣型組織會(huì)不會(huì)遇到一些困難？是的，在矩陣型組織里面，員工將面對(duì)1+N的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：1是他的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，直線(xiàn)管理下面，員工是被控制的，但是在1+N的9.3互動(dòng)問(wèn)答9.3.1一條龍經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理是什么關(guān)系？9.3.2一條龍經(jīng)理可以是各個(gè)職能部門(mén)里的人，最終的項(xiàng)目管理歸口是對(duì)應(yīng)的職能部門(mén)還是其它？9.3.3一人面對(duì)多個(gè)項(xiàng)目，時(shí)間與進(jìn)度的協(xié)調(diào)如何有效保一個(gè)人面對(duì)多項(xiàng)目的時(shí)候，最主要的就是他的WBS——項(xiàng)目任務(wù)分解和他本人9.3.4管理項(xiàng)目的是在哪個(gè)部門(mén)？還是各個(gè)部門(mén)都有項(xiàng)目？9.3.5操作層面，變革中矩陣型組織架構(gòu)調(diào)如何實(shí)施？保留部門(mén)，變革的過(guò)程是個(gè)持續(xù)的過(guò)程，慢慢的矩9.3.6委員會(huì)一般都是什么人組成？9.3.7每一個(gè)流程都需要委員會(huì)嗎？銷(xiāo)委員會(huì)，很多日常的流程都不需要委員會(huì)，委員9.3.8三支柱算不算一種典型的矩陣型組織？9.3.9流程如何推動(dòng)組織變革？9.3.10如何區(qū)分職能部門(mén)經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利？所以員工在大量的日常工作中，其實(shí)都是面向N的。如果具體一個(gè)場(chǎng)景的話(huà)，9.3.12項(xiàng)目管理和績(jī)效考核機(jī)制沒(méi)有跟上的情況下，如何發(fā)揮流程管理的價(jià)值?第十章實(shí)現(xiàn)爆款產(chǎn)品之性?xún)r(jià)比分析方法當(dāng)時(shí)庫(kù)克就反思，造成銷(xiāo)量下滑的原因是因?yàn)閕phone產(chǎn)品定價(jià)策略失誤。我們高的，以前的高定價(jià)是基于技術(shù)領(lǐng)先、性能再看第二個(gè)案例。我們當(dāng)時(shí)高中政治課本里面引用到一個(gè)案例。他說(shuō)上個(gè)世紀(jì)今天的內(nèi)容分三部分，第一部分，GTM概述，在這一部分，會(huì)把影響商業(yè)成功10.1基礎(chǔ)知識(shí)總結(jié)期的全領(lǐng)域的策略制定和執(zhí)行。我們可以看到三個(gè)重要信息、第一，GTM操盤(pán)二，我們從時(shí)間的維度來(lái)看，GTM操盤(pán)強(qiáng)調(diào)的是全生命周期，它不是一個(gè)短期10.1.2投資回報(bào)率是由什么決定的？我舉個(gè)例子，有兩個(gè)銷(xiāo)售員都是賣(mài)酒的，他們同時(shí)做成了100瓶酒的生意。但第一個(gè)銷(xiāo)售員呢，他賣(mài)了99瓶是茅臺(tái)酒，只有一瓶是啤酒。第二個(gè)銷(xiāo)售員，9910.1.3PSI（進(jìn)-銷(xiāo)-存）平衡公式貨，也就是要貨預(yù)測(cè)。S－sale是銷(xiāo)售，也就是銷(xiāo)量。I－inven再減去這個(gè)月的銷(xiāo)量。舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，個(gè)月底你庫(kù)里還有200臺(tái)設(shè)備，這個(gè)月又進(jìn)了100臺(tái)，那應(yīng)該是300臺(tái)，這時(shí)候你賣(mài)出去了50臺(tái)，那時(shí)候，他是一個(gè)逐漸爬坡的過(guò)程。開(kāi)始可能爬到50%，后來(lái)再爬到80%，最后10.2怎樣做好要貨預(yù)測(cè)10.2.1要貨預(yù)測(cè)的幾個(gè)要點(diǎn)總結(jié)你的天數(shù)乘多少？是乘31嗎？不對(duì)。因?yàn)?月份是有一個(gè)月的春節(jié)放假，放假期間大多數(shù)店鋪是不上班的。所以說(shuō)你1月份如果乘的話(huà)，要乘以31你只需要改動(dòng)那一個(gè)特殊原因就可以了，這樣是一個(gè)例行的，滾動(dòng)的，是一個(gè)時(shí)刻要做的事我DOS控制在60天，也就是說(shuō)保證他月底的可以賣(mài)兩個(gè)月。新品上市前的兩個(gè)月控制在30天，新品上市前的一個(gè)月，月底的D10.2.2怎么樣進(jìn)行合理的要貨預(yù)測(cè)？新品一上市，你舊品馬上就給我停掉，這叫平滑切以后補(bǔ)貨能補(bǔ)回來(lái)的，因?yàn)殇N(xiāo)售是講時(shí)間機(jī)會(huì)窗的。我舉個(gè)例子，比方說(shuō)618，那基本上就是錯(cuò)過(guò)了618的這個(gè)銷(xiāo)售季，那最后這些只能是呆滯。再說(shuō)說(shuō)進(jìn)-銷(xiāo)-存平衡公式，就是本月末的庫(kù)存等于上月末庫(kù)存加上本月的進(jìn)貨，你就設(shè)成30天。如果覺(jué)得月底90天才安全，那就設(shè)90天。我們?cè)倏幢驹碌念A(yù)測(cè)銷(xiāo)量，很簡(jiǎn)單，本月的銷(xiāo)量一定是等于本月的日均銷(xiāo)量乘以天數(shù)，這個(gè)月有這樣又簡(jiǎn)化成我怎么去預(yù)測(cè)本月的日均銷(xiāo)量。我們一定知道上個(gè)月的日均銷(xiāo)量，我們從邏輯上會(huì)判斷本月的日均銷(xiāo)量一定是基于上個(gè)月的日均銷(xiāo)量進(jìn)行一定波和速度。比如說(shuō)第一個(gè)月只覆蓋了一半的店面，那你就乘以0.5，乘以50%就行多少水位。另一個(gè)是你根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)收集的數(shù)據(jù)，合理設(shè)定當(dāng)月的波動(dòng)系數(shù)，10.3怎樣做好產(chǎn)品定價(jià)10.3.1怎么樣進(jìn)行合理的產(chǎn)品定價(jià)？他有足夠的議價(jià)能力，那蘋(píng)果ipad現(xiàn)在定價(jià)是24兩個(gè)都有道理，但是兩個(gè)的定價(jià)差了500元錢(qián)，那我們?cè)趺炊?？好，我們?cè)龠@種層次上，有沒(méi)有一個(gè)理性的或者量化的10.3.2性?xún)r(jià)比通常是怎么評(píng)估的？規(guī)格補(bǔ)齊，同時(shí)又做價(jià)格修正，把它由性?xún)r(jià)比際上仔細(xì)一看又有不同，它的主要差異就在那個(gè)紅框的部分。寫(xiě)了個(gè)PSV，底價(jià)格后面減100，就是說(shuō)如果是3個(gè)G的消費(fèi)者感知的價(jià)格要降100元錢(qián)，修00萬(wàn)。我還是把聯(lián)想的拉到跟華為一樣，那就把他的500萬(wàn)拉到800萬(wàn)。消費(fèi)者感知上這個(gè)價(jià)格可以再增加50元錢(qián)。按照這種想法，滿(mǎn)足所有的參數(shù)加加就是我把所有的規(guī)格都拉到了跟華為相同，這種情況下，我的價(jià)格修正以后是1830。這個(gè)時(shí)候他跟華為比的話(huà)，就是純比價(jià)格，因?yàn)樗?guī)格是一樣的，這是樣道理，后面的三星的我們算到97%，蘋(píng)果的算到了79%。這個(gè)百分比就是我我如果跟蘋(píng)果的產(chǎn)品規(guī)格一樣，我的價(jià)格只有他的79%，也就是我的價(jià)格只有所以你看如果說(shuō)這個(gè)品牌的影響力越大，它的合理的PFV值應(yīng)該越低。同樣跟10.3.3利用PFV作為合理的產(chǎn)品定價(jià)參考總結(jié)一下，第一點(diǎn)，PFV可以作為產(chǎn)品合理定價(jià)的一個(gè)重要的參考標(biāo)尺。這個(gè)我們剛才說(shuō)了，你如果產(chǎn)品定價(jià)不合理，你可以拿這個(gè)PFV去查一下，看看是不是在合理的范圍內(nèi)。第二點(diǎn)，PFV值是跟品牌影響力相關(guān)的，品牌影響力越說(shuō)你往上漲，PFV越來(lái)越高，那銷(xiāo)量就應(yīng)該往下滑。他是有個(gè)對(duì)應(yīng)關(guān)系的，當(dāng)什么合理呢？我們很簡(jiǎn)單，就用PFV來(lái)測(cè)算一下。我們?nèi)N價(jià)格方案，第一種我們說(shuō)跟聯(lián)想比的話(huà)，110%我們認(rèn)為是合理的，所以126%這個(gè)就太高了。跟的話(huà)，這個(gè)PFV價(jià)格就定低了。最后我們看一下，如果定成1999那聯(lián)想我們我們?cè)俸?jiǎn)單回顧一下，首先我們先了解了GTM的概念和本質(zhì)。我們知道GTM答：實(shí)際上，PFV本質(zhì)上所謂的價(jià)差是一種消費(fèi)者感知的價(jià)差，所以你不管是一個(gè)規(guī)定的。但是在華為，我可以分享一下，華為對(duì)DOS管控是非常嚴(yán)格的。的某一款產(chǎn)品設(shè)置一個(gè)DOS極限。比如說(shuō)中國(guó)區(qū)設(shè)成55天，你如果你實(shí)際庫(kù)存超過(guò)了55天，比如說(shuō)你實(shí)際上是65天，那你相當(dāng)于超過(guò)了10天。他把這個(gè)DOS大一點(diǎn)，問(wèn)題不大，因?yàn)樗詈舐龝?huì)消耗掉。但是如果一旦到了退市的階段，這個(gè)DOS就嚴(yán)格控制。因?yàn)槿f(wàn)一DOS過(guò)高造成答：肯定不需要按照每一個(gè)SKU來(lái)評(píng)估品的比較，實(shí)際上品類(lèi)里邊總有一個(gè)最大量SKU，你其實(shí)按照這個(gè)來(lái)評(píng)估就好第十一章如何構(gòu)筑平臺(tái)，走出產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的困境11.1為什么要做好平臺(tái)？來(lái)了。90年代在通信行業(yè)有一個(gè)說(shuō)法，叫巨大中華很好聽(tīng)的這么一個(gè)口號(hào)，其實(shí)是4家企業(yè)，就是巨龍、大唐、中興、華為。其實(shí)還不止這4家，后來(lái)，陸在內(nèi)，很多公司都容易陷入一個(gè)沖突，想簡(jiǎn)單問(wèn)題。華為在2003年之后，已經(jīng)度過(guò)了IT泡沫的危機(jī)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)領(lǐng)先，海外如華為的無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品，2G的時(shí)候是落后的，3G做出來(lái)，剛開(kāi)始因?yàn)橹悄苁謾C(jī)沒(méi)電話(huà)網(wǎng)用，性?xún)r(jià)比也很好，于是就取得了突破。當(dāng)時(shí)總結(jié)一句話(huà)，叫做3G打式基站的領(lǐng)先技術(shù)，全面突破了歐洲市場(chǎng)，真正11.2平臺(tái)的特點(diǎn)和作用平臺(tái)到底有什么特點(diǎn)？怎么就能對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和研發(fā)效率起到這么大的個(gè)人電腦，英特爾的CPU就是電腦硬件平臺(tái)的核心，每年都要推一代新型號(hào)，年的，但這個(gè)CPU背后的微架構(gòu)以及這個(gè)CPU的資產(chǎn)，也就是說(shuō)，我們常說(shuō)沾沾自喜，有了錢(qián)，一定要投資未來(lái)變成未來(lái)的競(jìng)就很高。但平臺(tái)更重要的作用，是必須構(gòu)筑有很大，而B(niǎo)產(chǎn)品以前說(shuō)尺寸不能變大，不然影響了某些市場(chǎng)。怎么辦？這個(gè)賬11.3.1平臺(tái)工作的誤區(qū)反思一下，為什么幾次平臺(tái)都沒(méi)有做好？因?yàn)槿A為的組織和管理機(jī)制出了問(wèn)題。負(fù)責(zé)，對(duì)市場(chǎng)不負(fù)責(zé)任。產(chǎn)品部門(mén)主要對(duì)當(dāng)期的產(chǎn)品交付和快速響應(yīng)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，整個(gè)IP地址組織和流程的變革發(fā)揮了非常關(guān)鍵的作用。尤其是把原來(lái)只對(duì)產(chǎn)品IPD變革99年就開(kāi)始了，但是在2003年以后才逐漸把產(chǎn)品線(xiàn)和IPMT真正運(yùn)為什么把IPMT和PDT運(yùn)作好了這么重這個(gè)規(guī)劃有兩個(gè)明顯的優(yōu)點(diǎn)：一是節(jié)省了很多的開(kāi)發(fā)工作量，可以不增加人力，到高分了5個(gè)級(jí)別。最好的5級(jí)是成為全球行業(yè)的領(lǐng)袖。經(jīng)常和一些企業(yè)的朋的執(zhí)行力怎么做好？我們研發(fā)部門(mén)還需要在組織和流程11.3.2研發(fā)組織架構(gòu)及職責(zé)發(fā)部長(zhǎng)都是產(chǎn)品線(xiàn)的技術(shù)管理委員會(huì)主任，也就是PL-TMT的主任。產(chǎn)品線(xiàn)會(huì)技術(shù)能力共享的TMG以及負(fù)責(zé)技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的TDT來(lái)具體的支持他的工作。11.3.3“好平臺(tái)”源自“好架構(gòu)”和微妙的一點(diǎn)，這是個(gè)矩陣型的組織設(shè)計(jì)。SE的日常工作主要的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，成立了承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的IPMT和PDT，能夠做到項(xiàng)目級(jí)的預(yù)算，另外一個(gè)要互鎖的時(shí)間點(diǎn)，就是TR5，就是技術(shù)評(píng)審五，這個(gè)是IPD的就是產(chǎn)品和平臺(tái)的內(nèi)部的開(kāi)發(fā)測(cè)試工作已經(jīng)完成了。平臺(tái)的TR5一般要比產(chǎn)品的TR5早一個(gè)月左右，避免對(duì)產(chǎn)品的進(jìn)度和質(zhì)量造成沖擊。所以計(jì)劃互鎖重點(diǎn)化？就是核心的產(chǎn)品規(guī)格和特性，其實(shí)取決于windows的操作系統(tǒng)和這個(gè)英特爾的CPU，已經(jīng)基本上決定了，很難有特別大的差別，為什么很難有特別大的4、平臺(tái)開(kāi)發(fā)和使用平臺(tái)的畢竟是兩批人，怎么保證平臺(tái)開(kāi)發(fā)者他開(kāi)發(fā)出來(lái)的服，而是投入未來(lái)，要把平臺(tái)挖得越來(lái)越深。任總98年的時(shí)候就提出，說(shuō)未來(lái)入，也就是說(shuō)，做這個(gè)平臺(tái)的目的，就是讓你新進(jìn)得比較多，也會(huì)參與得比較深，平臺(tái)和技術(shù)規(guī)劃的主要是在TMT，就是技術(shù)管理委員會(huì)這邊。那平臺(tái)規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃是什么關(guān)系？那么從內(nèi)部的實(shí)踐上來(lái)講，的六年七個(gè)故事…………出的7個(gè)戰(zhàn)略決定！“那時(shí)候華為終端還很弱小也不賺錢(qián)，沒(méi)有人看得起我們，因此也不擔(dān)心發(fā)這些與堅(jiān)持！”12.1定位決定地位——“再見(jiàn)了，充話(huà)費(fèi)送手機(jī)”2011年底三亞會(huì)議后，華為終端決定要向OEM自有品牌轉(zhuǎn)型，這個(gè)決策讓很看到的是運(yùn)營(yíng)商品牌，看不到華為。2011年底，終端三亞會(huì)議決定做華為自有多客戶(hù)不理解也不相信華為自有品牌戰(zhàn)略能成功”售額差了2億多美元。恰逢中國(guó)首架艦載戰(zhàn)斗機(jī)殲-15在遼寧號(hào)航母上首飛成功，任正非就用殲15戰(zhàn)今天，華為已經(jīng)躋身世界品牌百?gòu)?qiáng)，其中Interbrand排名68，是中國(guó)唯一上榜12.2眼界決定境界——堅(jiān)持中高端轉(zhuǎn)型，余承東也曾做過(guò)“導(dǎo)購(gòu)大叔”碑還不錯(cuò)，可是銷(xiāo)售并不理想，才賣(mài)了50多萬(wàn)臺(tái)。從2B轉(zhuǎn)型做2C，本身就很難，做高端就更不容易了。為了帶領(lǐng)大家徹底轉(zhuǎn)變式按壓指紋……Mate7融合了當(dāng)時(shí)主流的所有商務(wù)需求，剛上市就破天荒地獲據(jù)說(shuō)，華為在產(chǎn)品操盤(pán)決策會(huì)上，最開(kāi)始命名“Mate3”。但由于Mate1和Mate2都銷(xiāo)量欠佳，渠道商對(duì)Mate系列沒(méi)有信心，有人建議改叫D系列，有人建議叫X系列，會(huì)上甚至已經(jīng)決策通過(guò)叫D7。眼看就要跟Mate系列不相干了，Mate7的產(chǎn)品經(jīng)理李小龍找各位領(lǐng)導(dǎo)逐個(gè)說(shuō)服，才定下了最后的正式姓名那么下一個(gè)命題就是怎么引領(lǐng)智能手機(jī)創(chuàng)新？華為選了一個(gè)用戶(hù)最關(guān)注但也是2014年底，華為發(fā)布了首個(gè)雙攝拍照手機(jī)——榮耀6Plus。2016年4月，華為P9又創(chuàng)造性地引入徠卡雙攝，第一次將手機(jī)拍照提升到手2018年3月，P20Pro更是首創(chuàng)徠卡三攝，在專(zhuān)業(yè)攝影評(píng)測(cè)機(jī)構(gòu)DxOMark拿下109分的最高分……多家科技媒體評(píng)價(jià)為“最值得購(gòu)買(mǎi)的智能手機(jī)”和“年12.3戰(zhàn)略就是取舍——放棄超低端功能機(jī)，華為手機(jī)部門(mén)成為“內(nèi)部敵人”“包袱”。早在2011-2012年，全球功能手機(jī)的出貨還占據(jù)很大比例。雖然功能手機(jī)價(jià)格“終端翅膀還沒(méi)硬，尾巴就翹上天了？”“華為已經(jīng)變樣了，不再以客戶(hù)為中心了?！?2.4最難的路才是捷徑——堅(jiān)持自研芯片，余承東也曾覺(jué)得K3V2燙手后來(lái)，華為決策由終端公司來(lái)投資手機(jī)芯片2012年，華為海思K3V2發(fā)布，成為業(yè)界第一個(gè)四核處理器，也是當(dāng)時(shí)速度最海思K3V2被用戶(hù)罵得很慘，但華為很快摸到了門(mén)道，從麒麟910開(kāi)始將手機(jī)全套完整SoC芯片的也就華為和高通。華為也是全球手機(jī)行業(yè)擁有芯片設(shè)計(jì)能力的三個(gè)手機(jī)品牌之一，另外兩家是蘋(píng)果和三星。12.5自強(qiáng)者天助之——華為牌手機(jī)差點(diǎn)沒(méi)了慣。為了突出對(duì)電商的重視，華為特意把當(dāng)時(shí)最重要的旗艦機(jī)P1、P2而定位為互聯(lián)網(wǎng)的子品牌榮耀，卻取得了非常不錯(cuò)的成績(jī)。2013年榮耀獨(dú)立運(yùn)據(jù)說(shuō)Mate7發(fā)布的時(shí)候，華為商城都是你發(fā)你的，我玩我的。工程師們覺(jué)得M沒(méi)想到Mate7上市后，大受歡迎！全國(guó)各地缺貨，華為商城搶Mate7的流量今天，華為電商銷(xiāo)量占比遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)20%。特別是從電商起步的榮耀，僅三年時(shí)12.6積跬步致千里——“安卓，我來(lái)給你動(dòng)動(dòng)刀”這個(gè)問(wèn)題要回到安卓。對(duì)于安卓系統(tǒng)，很多人第2011-2013年這個(gè)時(shí)間段，絕大部分廠(chǎng)商都推出了自己的UI（用戶(hù)界面），將那時(shí)初涉智能手機(jī)領(lǐng)域的華為，同樣面臨這個(gè)問(wèn)題。不僅如“一旦出現(xiàn)問(wèn)題，華為手機(jī)可能全軍覆沒(méi)?！?8個(gè)月持久流暢。華為打造了名為MachineLearningAlgorithm智能學(xué)習(xí)系統(tǒng)12.7沒(méi)有生來(lái)偉大——摸爬滾打做到硬件世界第一世界第一款業(yè)界7nm的SOC芯片麒麟……器件小型化技術(shù)，俄羅斯研究所的散熱技術(shù)，巴未來(lái)已來(lái)，在5G、AI、IoT全面爆發(fā)的時(shí)代，伴隨著新材料新技術(shù)新體驗(yàn)的應(yīng)第十三章熵減——我們的活力之源刀差。與50年前相比，人類(lèi)的壽命得到大大的提高，平均壽命人從32歲，現(xiàn)成了32歲。這里人類(lèi)的平均壽命的數(shù)據(jù)來(lái)自世界安全衛(wèi)生組織，企業(yè)壽命的數(shù)再來(lái)看我們公司所處的ICT行業(yè)。我把成長(zhǎng)達(dá)領(lǐng)導(dǎo)地位的公司分成三代，愛(ài)立75、76、77年成立的，三個(gè)70后，84年成立的思科和兩個(gè)是80后。還有一批就是小鮮肉，包括Facebook、谷歌、亞馬遜，以及中第一部分是WHAT，展示一些熵有關(guān)的現(xiàn)象．包括宇宙之熵，生命之熵，國(guó)家13.1現(xiàn)象／What30年來(lái)公司的文化和制度一直就是符合熵理論的，這叫做“不謀而合”。經(jīng)我世界全部是超級(jí)沙漠，最后就會(huì)死亡，這就是熱峰，比如我們都有過(guò)親身體會(huì)，25歲之前特別能熬夜，不論是工作學(xué)習(xí)加班，還是玩樂(lè)通宵看電影泡吧，總之不管再累，回去睡一覺(jué)就恢復(fù)過(guò)來(lái)了。但是從概發(fā)生在40到50歲之間就像我們開(kāi)車(chē)6～10萬(wàn)公里要進(jìn)行一次大修，因?yàn)檫@為你前面經(jīng)過(guò)了40年的消耗，特別是25歲之后修復(fù)能力已經(jīng)開(kāi)始下降了，這新，吃飽了再去運(yùn)動(dòng)耗散。2016年諾貝爾醫(yī)學(xué)獎(jiǎng)的細(xì)胞自噬理論告訴我們絕不對(duì)企業(yè)而言，就是在一定經(jīng)營(yíng)壓力下，更有動(dòng)力去去”，什么叫30歲就死去了？就是有些人在30歲以后基本上不接受什么新的東西，后面的人生一直是活在30歲之前的狀態(tài)，后來(lái)的他再也走不出那些曾經(jīng)所以普遍而言，從30歲以后人的學(xué)習(xí)能力下降了。但是，也有些人到70歲還我就喜歡跟別人講，中國(guó)人其實(shí)是用了30年走了西給我們幾十年的時(shí)間這些問(wèn)題就會(huì)進(jìn)一步得到改善呢？就是你到底是以什么樣人工智能會(huì)成70％以上的人要失業(yè)啊。當(dāng)時(shí)我還是比較消極地看這個(gè)問(wèn)題的。十幾個(gè)小時(shí)，其頸椎受到嚴(yán)重?fù)p傷，基本只能轉(zhuǎn)60度，好一點(diǎn)的時(shí)候能轉(zhuǎn)90要寫(xiě)寫(xiě)什么東西，都有AI助手來(lái)幫你寫(xiě)這些東西，你不會(huì)因?yàn)橐獙?xiě)這么多文字的AAS主要是物理系統(tǒng)，底座的區(qū)別構(gòu)成了兩者的本質(zhì)區(qū)別A會(huì)取代人類(lèi)，就如同說(shuō)無(wú)機(jī)物可以取代有機(jī)物，是缺存在基礎(chǔ)來(lái)開(kāi)展。雖然人類(lèi)現(xiàn)在對(duì)意識(shí)的存在還幾乎一無(wú)所知，但想想看，在年。我以前一直在想為什么是300年？是不是有什么規(guī)律？上一次聽(tīng)《大秦帝降到了800萬(wàn)，但是是只要建立了穩(wěn)定的新王朝后，由于人口和土地的對(duì)立關(guān)系被改善了，人口規(guī)模只要幾十年的時(shí)間就又恢復(fù)那這300年是怎么來(lái)的呢？其實(shí)就是從兩個(gè)方面看，一方面就是每次當(dāng)新的朝代產(chǎn)生的時(shí)候人口不是太多，土地分配相對(duì)來(lái)說(shuō)要更加平均些。而經(jīng)過(guò)300年糧食的矛盾對(duì)立，到公司這里就是內(nèi)部交易成本信為首要。2、永遠(yuǎn)致力于追求行業(yè)最新的科技水平；3、重視人才發(fā)展，創(chuàng)立2000年時(shí)，膠片市場(chǎng)迅速萎縮，柯達(dá)已經(jīng)逐步陷入虧損，但由于既有的利益格投資。分享個(gè)數(shù)據(jù)，2002年時(shí)，柯達(dá)在中國(guó)大陸市場(chǎng)有8000家門(mén)店，相當(dāng)于交平臺(tái)，等f(wàn)acebook強(qiáng)大起來(lái)后，在分類(lèi)廣告上具有更好的投向，代表未來(lái)的希望，作為這樣一種DNA，它能夠把舊秩序重整為新秩序，實(shí)再看一下惠普之道：1、重視技術(shù)創(chuàng)新，堅(jiān)持在研發(fā)上的大幅投資；2、創(chuàng)立之這些東西。關(guān)鍵我們要看是哪些因素導(dǎo)致這些正確的文化1992年到1999年，這段時(shí)間正好是微軟這些新興技術(shù)公司迅速崛起時(shí)期，普到2000年時(shí)惠普從外部引進(jìn)了卡莉，從這屆后，惠普CEO全是從外面請(qǐng)來(lái)的億美元收購(gòu)EDS，一家英國(guó)的企業(yè)公司，但由于收購(gòu)整合不成功，因此商譽(yù)減的研發(fā)投入降到3％。因?yàn)檫@個(gè)重大調(diào)整，從馬克開(kāi)始，惠普逐漸失去了技術(shù)先進(jìn)性，變成一家沒(méi)有技術(shù)的技術(shù)公司，從此合作伙伴忠誠(chéng)度造成了很消極的影響。李艾科為了做IT服務(wù)，花了1101億美元收購(gòu)了Autonomy，但由于在盡職調(diào)査等環(huán)節(jié)中的失職，有一個(gè)穩(wěn)定的活性因子牽引沒(méi)有戰(zhàn)略定力，結(jié)果就從惠普神），2、其次是權(quán)力結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。公司有位fellow說(shuō)過(guò)句如雷貫耳的話(huà)：為什么