L.管理的J定義及內(nèi)涵（特性、要素）

管理是管理者為了有效電實(shí)現(xiàn)組織目H勺、個(gè)人發(fā)展和社會(huì)責(zé)任，運(yùn)用管理職能進(jìn)行協(xié)調(diào)H勺

過程。

（一）管理是人類故意識(shí)有目於JH勺活動(dòng)

（二）管理應(yīng)當(dāng)是有效的

（三）管理H勺本質(zhì)是協(xié)調(diào)

（四）協(xié)調(diào)是運(yùn)用多種管理職能的過程

2.管理的職能：計(jì)戈人組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制

3.管理者的角色（三大類、十種角色）

人際角色：代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者

信息角色:監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人

決策角色:企業(yè)家、干擾應(yīng)對(duì)者、資源分派者、談判者

4.管理者的技能及含義

（一）技術(shù)技能:運(yùn)用管理者所監(jiān)督口勺專業(yè)領(lǐng)域中的過程、通例、技術(shù)和工具的能力。

（二）人際技能:成功地與他人打交道并與他人溝通H勺能力。

（三）概念技能:把觀念設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力。

5.泰羅的科學(xué)管理理論［內(nèi)容、評(píng)價(jià)、應(yīng)用）

內(nèi)容:（1）.科學(xué)管理的主線目的是尋求最高工作效率

（2.）到達(dá)最高工作效率口勺重要手段，是用科學(xué)日勺管理措施替代舊U勺經(jīng)驗(yàn)管理。

（3）實(shí)行科學(xué)管理H勺關(guān)鍵問題，是規(guī)定管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一

種徹底變革。

評(píng)價(jià)：（1）奉獻(xiàn)

■第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)

■講求效率和調(diào)查研究

■計(jì)劃和執(zhí)行相分離

（2）局限性

■把工人看作“經(jīng)濟(jì)人”

■僅重視技術(shù)，不重視人

■內(nèi)容窄，局限于車間管理

6.法約爾的組織管理理論（六大職能、十四條原則、管理要素（職能））

經(jīng)營(yíng)R勺六項(xiàng)職能

■技術(shù)活動(dòng):生產(chǎn)，制造

■商業(yè)活動(dòng)：購置，銷售

■財(cái)務(wù)活動(dòng):籌資，投資

■會(huì)計(jì)活動(dòng):記帳，盤點(diǎn)

■安全活動(dòng):保護(hù)財(cái)產(chǎn)和人員

■管理活動(dòng):計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制

十四條原則:分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一命令、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、員工個(gè)人要服從集體、人

員的酬勞要公平、集權(quán)、等級(jí)鏈、秩序、平等、人員保持穩(wěn)定、積極性、

集體精神

管理要素(職能)

■計(jì)劃:預(yù)測(cè)未來和制定行動(dòng)方案

■組織:建立企業(yè)口勺物質(zhì)與人的雙重構(gòu)造

■指揮：使其人員發(fā)揮作用

■協(xié)調(diào)：連接、聯(lián)合、調(diào)和所有H勺活動(dòng)和力量

■控制：注意一切與否按已制定H勺規(guī)章和下達(dá)的命令進(jìn)行

對(duì)法約爾的評(píng)價(jià)：管理過程理論的創(chuàng)始人——“管理過程理論之父”*

彌補(bǔ)了泰勒的局限性

職能與原則不夠精煉

7.人群關(guān)系論的重要觀點(diǎn)、霍桑試驗(yàn)怎樣發(fā)現(xiàn)日勺

觀點(diǎn)：(1)人是社會(huì)人，具有社會(huì)心理方面H勺需求

(2)企業(yè)中存在著非正式組織

(3)新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工日勺滿足程度。

怎樣發(fā)現(xiàn)：試驗(yàn)背景：席卷整個(gè)資本主義社會(huì)aJ經(jīng)濟(jì)危機(jī)-

1920——1933年長(zhǎng)達(dá)23年之久且破壞嚴(yán)重H勺經(jīng)濟(jì)危機(jī)

□霍桑:美國西方電氣企業(yè)下屬的位于芝加哥附近II勺工廠名.

□試驗(yàn)時(shí)間:1924-1932年

□試驗(yàn)起因:待遇很好，效率很低，為何

龍桑試驗(yàn)U勺四個(gè)階段：：

第一階段:工場(chǎng)照明試3僉(1924-1927)；

第二階段:繼電器裝配室試驗(yàn)（1927—1928）;

第三階段：大規(guī)模的訪問與調(diào)查（1928-1931）;

第四階段:接線板接線工作室試驗(yàn)（1931-1932）

8.馬斯洛H勺需要層次理論

需要的層次追求目標(biāo)管理制度與措施

1.生理的薪水、健康的工作環(huán)境、身體保健（醫(yī)療設(shè)備）、工作時(shí)

需要各種福利。間（時(shí)間）、住宅設(shè)施、福利設(shè)施。

2.安全的職業(yè)的保障、意外事故職業(yè)保證、退休金制度、健康保

需要的防止。險(xiǎn)制度、意外保險(xiǎn)制度。

3.社交的友誼（良好的人際關(guān)系）協(xié)談制度、團(tuán)體活動(dòng)制度、互助

需要團(tuán)體的接納與組織的一致。金制度、教育訓(xùn)練制度。

4.尊重的地位、名分、權(quán)力、責(zé)任人事考核制度、晉升制度、表彭

需要與他人薪水相比之高低。制度、獎(jiǎng)金制度、選拔制度。

5.自我實(shí)能發(fā)展個(gè)人特長(zhǎng)的組織環(huán)決策參與制度、提案制度、研究

的需要境、具有挑戰(zhàn)性的工作。發(fā)展制度。

兩個(gè)基本論點(diǎn):?是人日勺需要取決于他已經(jīng)得到了什么，尚缺乏什么，只有尚未滿足的需要可

以影響行為。二是人H勺需要均有輕重層次。

評(píng)價(jià):對(duì)需求層次排列存在爭(zhēng)議

沒有闡明詳細(xì)需要依J反應(yīng)方式，以及多種和工作環(huán)境的關(guān)系。

9.雙原因理論（內(nèi)容、評(píng)價(jià)、應(yīng)用）

內(nèi)容：（1）保健原因乂稱為維持原因,這些原因沒有鼓勵(lì)人R勺作用，但卻帶有防止性、保

持人FI勺積極住、維持工作現(xiàn)實(shí)狀況H勺作用。在工作中,保健原因起著防止人們對(duì)工作產(chǎn)生

不滿U勺作用。

常見U勺保健原因有:組織政策、管理監(jiān)督方式、工作條件、人際關(guān)系、酬勞、地位、職業(yè)

穩(wěn)定、個(gè)人生活需要等。

（2）鼓勵(lì)原因是影響人們工作H勺內(nèi)在原因，其本質(zhì)為重視工作自身H勺內(nèi)容，釉此可

以提高工作效率，增進(jìn)人們的進(jìn)取心，激發(fā)人們做出最佳的體現(xiàn)“常見口勺鼓勵(lì)原因有:

成就、賞識(shí)（承認(rèn)）、艱巨H勺工作任務(wù)、晉升、成長(zhǎng)、責(zé)任感等。赫茲伯格所說口勺保健原

因和鼓勵(lì)在實(shí)際的工作中有所交叉，也因管理對(duì)象的不一樣而存在差異。

評(píng)價(jià):赫茨伯格雙原因理論的關(guān)鍵在于強(qiáng)調(diào)保健原因與鼓勵(lì)原因不可互相替代，各自H勺作

用不一樣。他認(rèn)為，滿意與不滿意不是互相對(duì)立的,與滿意對(duì)立的是沒有滿意，與不滿意

對(duì)立U勺是沒有不滿意。

在企業(yè)管理中的應(yīng)用：第一管理者若想持久而高效地鼓勵(lì)職工，必須改善職工的工作

內(nèi)容，給職工提供更大的鼓勵(lì)和更多H勺滿意機(jī)會(huì)，使職工在勞動(dòng)和工作中感受到成就、責(zé)

任和成長(zhǎng)。管理者還須常常予以職工表揚(yáng)和賞識(shí),使他們感到自己受人重視和尊重。

第二，管理者也不應(yīng)忽視保健原因,以消除職工的不滿，保

持職工日勺積極性

10.X、Y、超Y理論、Z理論（內(nèi)容、評(píng)價(jià)）

1）X理論:人性本惡、無大志且不喜歡創(chuàng)新和壓力

Y理論：與X理論相反

2）超Y理論:不一樣的人對(duì)管理方式H勺規(guī)定不一樣（管理方式要由工作性質(zhì)、組員素質(zhì)

來決定。）

3）Z理論:企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與職工的利益是一致的J,兩者的積極性可融為一體

11.“管理科學(xué)”學(xué)派【特點(diǎn)、評(píng)價(jià)）

特點(diǎn)(P76)

評(píng)價(jià):是使用先進(jìn)的數(shù)學(xué)措施和計(jì)算機(jī)技術(shù)研究管理問題，重視量化研究，使生產(chǎn)力

得到最為合理的組織，以獲得很好的經(jīng)濟(jì)效益。

該學(xué)派較少考慮人的行為原因，這使其在實(shí)際應(yīng)用中的效果受到一定的影響。

12.“決策理論”學(xué)派（觀點(diǎn)4方面、4階段）

（1）決策貫徹于管理的全過程，管理就是決策。

（2）決策的I原則并非是“最優(yōu)”.

（3）決策的過程

?情報(bào)活動(dòng)

?設(shè)計(jì)活動(dòng)

?抉擇活動(dòng)

?審查活動(dòng)

（4）決策分為程序性決策和非程序性決策。

13.決策的定義及內(nèi)涵

□管理者識(shí)別并處理問題以及運(yùn)用機(jī)會(huì)的過程。

□主體：管理者

□本質(zhì):多環(huán)節(jié)構(gòu)成的過程

□目的:處理問題和運(yùn)用機(jī)會(huì)

14.決策的原則（是什么、為何）

決策原則：“滿意”而不是“最優(yōu)”

為何：要想使決策到達(dá)最優(yōu)，必須：（1）狀得與決策有關(guān)的所有信息

（2）理解所有信息的價(jià)值所在，并據(jù)此制

定所有也許的方案

（3）精確預(yù)測(cè)每個(gè)方案在未來的執(zhí)行成

果

而在現(xiàn)實(shí)中上述規(guī)定往往得不到滿足

15.決策的類型與特點(diǎn)

類型:時(shí)間：長(zhǎng)期（長(zhǎng)遠(yuǎn)、全局、戰(zhàn)略）、短期（方略手段、戰(zhàn)役）

范圍：戰(zhàn)略決策.戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策

決策對(duì)象：程序化決策（例行問題），非程序化決策（例外問題）

主體：集體決策，個(gè)人決策

環(huán)境可控程度:磔定型決策、非確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策

起點(diǎn)：初始決策，未受環(huán)境影響）、追蹤決策（環(huán)境變化）

特點(diǎn):目的性

可行性

選擇性

滿意性

過程性

動(dòng)態(tài)性

16.決策的過程和影響原因

過程（舉例、怎樣做）：1）診斷問題，識(shí)別機(jī)會(huì)

2）識(shí)別目的

3）確定備選方案

4）評(píng)估備選方案

5）作出決定

6）選擇實(shí)行戰(zhàn)略

7）監(jiān)督和評(píng)估

富士康的例子1）識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題（發(fā)現(xiàn)、確定問題）

用工荒引起成本上升、2023年13連跳

2）識(shí)別目的

安撫員工，減少成本,保證員工投入

a增長(zhǎng)工資。

b大規(guī)模內(nèi)遷一中國員工到達(dá)150萬，深圳員工從40萬減少到1

0萬

c百萬機(jī)器人計(jì)劃——未來3年投資至少1000億元，引入100萬臺(tái)機(jī)器

人3）擬訂備選方案:設(shè)計(jì)方案

河南？河北?湖北?天津？

4）評(píng)估備選方案

政府支持？顧客流向?勞動(dòng)力市場(chǎng)？

5）作出決定

6）選擇實(shí)行戰(zhàn)略

a.一月之內(nèi)兩次加薪，一般工人薪水從900元漲到1200元再漲到2023

元，增幅到達(dá)66%。

b.生產(chǎn)基地橫跨了四個(gè)方略性地理區(qū)域：1、珠三角：深圳、東莞、佛山、

中山；2、長(zhǎng)三角：上海、昆山、杭州、寧波、南京、淮安、嘉善、常熟;3、環(huán)渤海:

北京、廊坊、秦皇島、天津、太原、煙臺(tái)、營(yíng)口、沈陽；4、中西部：重慶、成都、

鄭州、武漢、晉城、南寧、北寧、北江。

7)監(jiān)督和評(píng)估

a.2012年9月23日，富士康太原工廠一名員工與一名警衛(wèi)的爭(zhēng)執(zhí)升級(jí)為

一場(chǎng)騷亂。在這起事件中，約40人受傷，多家商店被搶，汽車被掀翻。

b.2012年10月6日,富士康鄭州工廠部分工人因加班及質(zhì)量控制原則過于

嚴(yán)苛,導(dǎo)致約3000?4000名員工“罷工”。

c.2012年10月16日，富士康科技集團(tuán)公布公告,確認(rèn)媒體報(bào)道基本屬

實(shí)，煙臺(tái)工廠確有部分實(shí)習(xí)學(xué)員低于16歲。

影響原因：環(huán)境、過去決策、決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的I態(tài)度、倫理、組織文化、時(shí)間

17.集體決策措施

(1)頭腦風(fēng)暴法的原則:不容許批評(píng)他人的意見，讓所有的人暢所欲言，發(fā)明一種隨意的氣氛

歡迎各抒己見，歡迎新的思緒

爭(zhēng)取較多的意見，意見越多，成功的也許性越大

探索取長(zhǎng)補(bǔ)短和改善的措施

⑵德爾菲技術(shù)

怎樣做:ao設(shè)法獲得有關(guān)專家的合作

b.把要處理的關(guān)鍵問題分別告訴專家們，請(qǐng)他們單獨(dú)刊登自己的意

見并對(duì)處理問題所需的時(shí)間作出估計(jì)

c.管理者搜集并綜合各位專家的意見再反饋給各位專家，讓他們?cè)?/p>

次進(jìn)行分析并刊登意見

d.最終形成代表專家組意見的方案

18.有關(guān)活動(dòng)方向的決策措施

經(jīng)營(yíng)單位組合分析法（波士頓征詢企業(yè)法）

（1）基本思想：大部分企業(yè)均有兩個(gè)以上的經(jīng)營(yíng)單位，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位均有互相區(qū)別

的產(chǎn)品一市場(chǎng)片，企業(yè)應(yīng)當(dāng)為每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位確定其活動(dòng)方向。

（2）環(huán)節(jié)：把企業(yè)提成不一樣的經(jīng)營(yíng)單位

對(duì)不一樣戰(zhàn)略事業(yè)單位計(jì)算各單位相對(duì)市場(chǎng)擁有率、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率；

以資產(chǎn)比例來衡量單位相對(duì)規(guī)模；

繪制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)單位組合圖；

根據(jù)位置,確定活動(dòng)方向。

19.計(jì)劃與決策的關(guān)系

區(qū)別：決策是對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇

計(jì)劃則是對(duì)組織內(nèi)部不一樣部門和不一樣組員在一定期期內(nèi)的行動(dòng)任務(wù)的）詳細(xì)

安排

聯(lián)絡(luò):決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)

在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是互相滲透的，有時(shí)甚至是不可分割地交錯(cuò)在一起的

20.計(jì)劃的性質(zhì)

a.計(jì)劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目的服務(wù)

b.計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的基礎(chǔ)

c.計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性

d.計(jì)劃工作要追求效率

21.計(jì)劃的類型

⑴準(zhǔn)時(shí)間長(zhǎng)短:長(zhǎng)期計(jì)劃、短期計(jì)劃

(2)按職能空間：業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃

(3)按綜合性程度:戰(zhàn)略性計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃

(4)按明確性:詳細(xì)性計(jì)劃、指導(dǎo)性計(jì)劃

(5)按程序化程度：程序性計(jì)劃、非程序性計(jì)劃

22.計(jì)劃的層次體系

哈羅德?孔茨和海因?韋里克從抽象到詳細(xì)把計(jì)劃分為一種層次體系

23.計(jì)劃編制過程（論述并舉例）

一、確定目的

目的為組織整體、各部門和各組員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以

衡量實(shí)際績(jī)效的原則

二、認(rèn)清目前

認(rèn)清目前的目的在于尋求合理有效的通向成功的途徑，也即實(shí)現(xiàn)目的的途徑

不僅需要有開放歐J精神，還要有動(dòng)態(tài)的精神

三、研究過去

不僅要從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒,更重要的是探討過去通向目前的某些規(guī)

律

演繹法、歸納法

四、預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件

前提條件是有關(guān)要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的環(huán)境的假設(shè)條件，是行動(dòng)過程中的I也許狀況

限于那些對(duì)計(jì)劃來說是關(guān)鍵性的，或具有重要意義的假設(shè)條件

五、確定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃

確定可行性行動(dòng)計(jì)劃——確定盡量多的計(jì)劃

評(píng)估計(jì)劃

選定計(jì)劃

六、制定重要計(jì)劃

將所選擇的計(jì)劃用文字形式正式地體現(xiàn)出來，作為一項(xiàng)管理文獻(xiàn)

清晰地確定和描述5W1H的內(nèi)容

七、制定派生計(jì)劃

如業(yè)務(wù)計(jì)劃派生的生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃、廣告計(jì)劃等

八、制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化

首先是為了使計(jì)劃的指標(biāo)體系愈加明確

另首先是企業(yè)更易于對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)行控制

24.目的管理（關(guān)鍵咱我管理）

基本思想：（1）企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目的，企業(yè)管理人員必須通過這些目的對(duì)下級(jí)進(jìn)行

領(lǐng)導(dǎo)并一次保證企業(yè)總目的的實(shí)現(xiàn)。

（2）目的管理是一種程序，是每個(gè)人一同夾制定共同的目的。

（3）分目的是總目的對(duì)他的規(guī)定，也是個(gè)人的奉獻(xiàn)

（4）管理人員和工人靠目的來管理

（5）考核和獎(jiǎng)懲根據(jù)目的J

過程：1）制定目的

2）明確組織的作用

3）執(zhí)行目的

4）成果評(píng)價(jià)

5）實(shí)行獎(jiǎng)懲

6）制定新目的并開始新的目的管理循環(huán)

25.目的的性質(zhì)

1）層次性

2）目的網(wǎng)絡(luò)

3）多樣性

4）可考核性

5）可接受性

工作積極性=效價(jià)義期望值（維克多?弗魯姆）

效價(jià)是對(duì)目的有性性的評(píng)價(jià)

期望值是對(duì)目的順利完畢也許性的評(píng)價(jià)

6）挑戰(zhàn)性

弗魯姆的期望理論

7）目的的伴隨信息反饋性

26.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（基本原理、構(gòu)成要素、評(píng)價(jià)）

1）原理：把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目提成多種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)次序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)

整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用至少的人力、物力、財(cái)力資源,

以最快的速度完畢工作

2）三要素：工序、事項(xiàng)、路線

3）評(píng)價(jià):a。能清晰地表明整個(gè)工程的各個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間次序和互相關(guān)系，并指出了完

成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線

b.可對(duì)工程的時(shí)間進(jìn)度與資源運(yùn)用實(shí)行優(yōu)化

c.可事先評(píng)價(jià)到達(dá)目的的也許性

（1.便于組織與控制

e.易于操作并具有廣泛的I應(yīng)用范圍，合用于各行各業(yè)以及多種任務(wù)

27.管理幅度與管理層次之間的關(guān)系

反比關(guān)系：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減小，則管理層

次增長(zhǎng)。

28.有效管理幅度的影響原因

1）工作能力:主管工作能力強(qiáng)

下屬工作能力強(qiáng)

2）工作內(nèi)容和性質(zhì):

a￡主管所處的管理層次

b0下屬工作的相似性；

co計(jì)劃的完善程度；

d,非管理性事務(wù)的多少

3）工作條件：

a.助手的配置狀況；

b.信息手段的配置狀況；

c.工作地點(diǎn)的靠近性

4）工作環(huán)境：

環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就要減小。

29.組織設(shè)計(jì)的原則

1）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則

2）權(quán)責(zé)對(duì)等的原則

3）命令統(tǒng)一的原則

30.組織設(shè)計(jì)的影響原因分析

1）外部環(huán)境定義：存在于企業(yè)組織邊界之外、并對(duì)企業(yè)組織具有潛在的直接影響的

所有原因

兩種層次的環(huán)境：

任務(wù)環(huán)境：對(duì)組織實(shí)現(xiàn)其目的I的能力具有直接影響的部門（顧客、供應(yīng)商

等）

一般環(huán)境:對(duì)企業(yè)的平常經(jīng)營(yíng)沒有直接影響,但對(duì)企業(yè)和企業(yè)的任務(wù)環(huán)境

產(chǎn)生影響的環(huán)境（政治、經(jīng)濟(jì)、文化等）

不確定性是企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的重要特點(diǎn)

復(fù)雜性和變動(dòng)性

2）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略對(duì)組織目的的影響

（1）構(gòu)造設(shè)計(jì)

（2）構(gòu)造調(diào)整

戰(zhàn)略的類型不一樣，企業(yè)活動(dòng)的重點(diǎn)不一樣,組織構(gòu)造的選擇有異

從企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的寬窄來分

單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略:集權(quán)構(gòu)造

多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略:分權(quán)構(gòu)造

從企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的方式和態(tài)度分

保守型戰(zhàn)略：剛性構(gòu)造

風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略:柔性構(gòu)造

分析型戰(zhàn)略:兼具剛性和柔性

3）技術(shù)

技術(shù)類型單位小批生產(chǎn)大批量生產(chǎn)流程生產(chǎn)技術(shù)

組織構(gòu)造特性技術(shù)技術(shù)

縱向管理層級(jí)346

高層管理人員的控制幅度4710

基層管理人員的控制幅度234815

管理人員與一般人員的比例1：231:161:8

技術(shù)人員的比例高低高

規(guī)范體程度低高低

集權(quán)化程度低高低

復(fù)雜化程度低高低

總體構(gòu)造有機(jī)機(jī)械有機(jī)

4）企業(yè)發(fā)展階段（組織發(fā)展階段理論）

組織的發(fā)展階段不一樣，其規(guī)模不一樣樣,組織的戰(zhàn)略選擇也不一樣。

a.創(chuàng)業(yè)階段：組織構(gòu)造不正規(guī)

b.職能發(fā)展階段；組織構(gòu)造建立在職能專業(yè)化基礎(chǔ)上（出現(xiàn)專業(yè)化部門）

c.分權(quán)階段:組織構(gòu)造以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)建立（成立分企業(yè)）

d.參謀激增階段：增長(zhǎng)許多參謀、助手

e.再集權(quán)階段：高度集中決策權(quán)力

5）規(guī)模

31.矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合構(gòu)造組織。其中，縱向的是職能系統(tǒng);

橫向的是為完畢某項(xiàng)專門任務(wù)（如新產(chǎn)品開發(fā)）而構(gòu)成的項(xiàng)目系統(tǒng)。

32.組織構(gòu)造的類型:直線制、職能制、直線一職能制、事業(yè)部制、矩陣制（重點(diǎn)掌握直線制）

33.綜合原則與矩陣組織常用的行業(yè)

重要合用于那些工作內(nèi)容變動(dòng)頻繁、每項(xiàng)工作的完畢需要眾多技術(shù)知識(shí)的組織，或者作為

一般組織中安排臨時(shí)性工作任務(wù)的補(bǔ)充構(gòu)造形式。

常用的行業(yè)有：

建筑業(yè)（如修建一座橋梁）

航天業(yè)（如設(shè)計(jì)和發(fā)射氣象衛(wèi)星）

營(yíng)銷業(yè)（如為一種重要的新產(chǎn)品作廣告宣傳）

電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的安裝

許多專家共同為一種項(xiàng)目工作的管理征詢企業(yè)

34.集權(quán)與分權(quán)

1）集權(quán)傾向的產(chǎn)生原因：組織的歷史

領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性

政策的統(tǒng)一與行政的效率

2）過度集權(quán)的弊端：減少?zèng)Q策的質(zhì)量

減少組織的適應(yīng)能力

減少組織組員的工作熱情

3）分權(quán)的影響原因

（1）增進(jìn)分權(quán)的原因

組織的規(guī)模

活動(dòng)的分散性

培訓(xùn)管理人員的需要

（2）不利于分權(quán)的原因

政策的統(tǒng)一性

缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員

4）分權(quán)的兩途徑:制度分權(quán)（正式）、授權(quán)（非正式）

制度分權(quán)和授權(quán)的區(qū)別：a。制度分權(quán)具有一定的必然性，而授權(quán)具有很大的隨

機(jī)性。

bo制度分權(quán)的根據(jù)是整個(gè)組織構(gòu)造的規(guī)定，授

權(quán)不僅要考慮工作的規(guī)定、并且要根據(jù)下屬的工

作能力。

c.制度分權(quán)是相對(duì)穩(wěn)定，授權(quán)相對(duì)靈活

d.制度分權(quán)重要是一條組織工作的原則，而授權(quán)則重

要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

35.人員配置的原則

1）因事?lián)袢说脑瓌t

2）因材器使的原則

3）人事動(dòng)態(tài)平衡的原則

36.管理人員的來源

外部招聘——內(nèi)部提高

A.高級(jí)管理人才選拔應(yīng)遵照內(nèi)部?jī)?yōu)先原則

B.外部環(huán)境劇烈變化時(shí)，企業(yè)必須采用內(nèi)外結(jié)合的人才選拔方式

C.迅速成長(zhǎng)期的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)廣開外部渠道

37.管理人員的考核（目的、內(nèi)容）

（1）目的:a。為確定管理人員的工作酬勞提供根據(jù)

b.為人事調(diào)整提供根據(jù)

C.為管理人員的培訓(xùn)提供根據(jù)

d.增進(jìn)組織內(nèi)部的溝通

（2）內(nèi)容:1）奉獻(xiàn)考核——考核和評(píng)估管理人員在一定期期內(nèi)擔(dān)任某個(gè)職務(wù)的過程中對(duì)實(shí)

現(xiàn)企業(yè)目的的奉獻(xiàn)，即：評(píng)價(jià)和對(duì)比組織規(guī)定某個(gè)管理職務(wù)及其所轄部門提供

的奉獻(xiàn)與該部門的實(shí)際奉獻(xiàn)。

奉獻(xiàn)考核是決定管理人員酬勞的重要原因——奉獻(xiàn)是努力程度和能力強(qiáng)度的函數(shù)

注意

（1）辨別管理人員的個(gè)人努力和部門成就

（2）奉獻(xiàn)考核既是對(duì)下屬的考核，也是對(duì)上級(jí)的考核

2）能力考核一通過考察管理人員在一定期間內(nèi)的管理工作,評(píng)估他們的現(xiàn)

實(shí)能力和發(fā)展?jié)摿?即分析他們與否符合現(xiàn)任職務(wù)所具有的規(guī)定，任職后素

質(zhì)和能力與否有所提高，從而能否擔(dān)任更重要的工作。

孔茨——應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織對(duì)不一樣管理人員的基本規(guī)定，借助管理學(xué)的知識(shí)、

將管理工作進(jìn)行發(fā)展，然后用一系列詳細(xì)的問題闡明每項(xiàng)工作，來考核管理人

員在從事這些工作中所體現(xiàn)出來的能力。

防止抽象空洞，而應(yīng)根據(jù)對(duì)管理者的工作規(guī)定來進(jìn)行能力考核

38.彼得原理（P344）（怎樣才能防止彼得現(xiàn)象的產(chǎn)生）

彼得原理一在實(shí)現(xiàn)等級(jí)制度的組織里，每個(gè)人都崇尚爬到能力所不及的層次。

原因：提拔管理人員往往重要根據(jù)他們過去的工作成績(jī)和能力。

39.非正式組織（消極、積極作用，怎樣發(fā)揮其作用）

（1）積極作用:a。能滿足職工在正式組織中很難得到的心理等方面的需要。

b.使人際關(guān)系友好、融洽，易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神，增進(jìn)正式組織的

穩(wěn)定。

c.非正式組織組員在工作上互相協(xié)助,可以提高工作效率。

d.非正式組織為了組織群體的利益，往往會(huì)協(xié)助正式組織維護(hù)正常的

活動(dòng)秩序。

（2）消極作用:a。當(dāng)非正式組織與正式組織的目的發(fā)生沖突時(shí)，也許對(duì)正式組織的工作

產(chǎn)生極為不利的影響。

b.非正式組織規(guī)定組員一致性的壓力，往往會(huì)束縛組織組員的|個(gè)人發(fā)展。

c.非正式組織會(huì)導(dǎo)致一種抵觸變革的惰性

（3）對(duì)時(shí)發(fā)揮其作用

1）運(yùn)用非正式組織，首先要認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，容許乃

至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并使之與正式組織

相吻合。

2）通過建立和宣傳對(duì)時(shí)的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組

織提供積極的奉獻(xiàn)

40.怎樣發(fā)揮委員會(huì)的作用

A審慎使用委員會(huì)工作的形式

B選擇合格的委員會(huì)經(jīng)員

C確定合適的委員會(huì)規(guī)模

D發(fā)揮委員會(huì)主席的作用

E考核委員會(huì)的工作

41.處理直線與參謀的矛盾

1）矛盾：雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充足發(fā)揮

參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的I原則

2）處理矛盾的關(guān)鍵是要合理運(yùn)用參謀的I工作，明確直線與參謀的關(guān)系，授予參謀機(jī)構(gòu)必

要的職能權(quán)力，同步，直線經(jīng)理也必須向參謀人員提供必要的信息條件。

A.明確職權(quán)關(guān)系

B.授予必要的職能權(quán)力

C.向參謀人員提供必要的條件

42.領(lǐng)導(dǎo)的定義及要素

1）定義:領(lǐng)導(dǎo)就是指指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目的而努力的過程。

2）三要素:A.領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者

B領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量

C.領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來到達(dá)企業(yè)的目的I

43.個(gè)人品質(zhì)或特性是決定領(lǐng)導(dǎo)效果的關(guān)鍵原因

具有的素質(zhì):思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、身體素質(zhì)

44.領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型（內(nèi)容、特點(diǎn)）又叫管理風(fēng)格理論

三種類型：（1）專權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定一切，布置下屬執(zhí)行。

(2)民主式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者在采用行動(dòng)方案或作出決策之前會(huì)積極聽取下級(jí)

意見，或者吸取下級(jí)人員參與決策制定

(3)放任式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者很少運(yùn)用其權(quán)力影響下屬，而給下屬以高度的獨(dú)立

性，以致到達(dá)放任自流和行為主線不受約束的程度。

45.管理方格理論(內(nèi)容、判斷)

側(cè)重于關(guān)懷員工還是工作

內(nèi)容”1)1-1型，“貧乏型(impoverishmanagement)：對(duì)人、對(duì)生產(chǎn)都很少關(guān)

懷，是“一無所長(zhǎng)”、不稱職的領(lǐng)導(dǎo)，注定失敗。

(2)1—9型，“俱樂部型”(country―clubmanagement)：對(duì)人關(guān)懷，企業(yè)

內(nèi)充斥友好氣氛，認(rèn)為只要人們心情舒暢,生產(chǎn)就一定會(huì)上去。對(duì)生產(chǎn)控制、監(jiān)

督、規(guī)章制度等不重視。

(3)9-1型，“權(quán)威型”(authority—Obediencemanagement)：只問生

產(chǎn)，不關(guān)懷人。用工作條件來提高生產(chǎn)率，而沒有充足運(yùn)用人力資源原因,靠權(quán)力

管理。

(4)5—5型,“中庸之道型“(organizationmanmanagement)：這是一種

中間式管理，對(duì)人和生產(chǎn)的關(guān)懷程度保持適中，做不出什么成績(jī)，但又不出大的I差

錯(cuò)。

(5)9-9型，“團(tuán)體型”(teammanagenient)：這是一種戰(zhàn)斗集體管理，生產(chǎn)任務(wù)完畢

好，職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣旺盛?職工利益與企業(yè)目的相結(jié)合,是團(tuán)結(jié)協(xié)作的最有效

的領(lǐng)導(dǎo)。

46.菲德勒模型

菲德勒把影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境原因歸于三個(gè)方面：

上下級(jí)關(guān)系:即領(lǐng)導(dǎo)者得到被領(lǐng)導(dǎo)者的捱護(hù)和支持的程度；

任務(wù)構(gòu)造；

職位權(quán)力。

菲德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的應(yīng)用

根據(jù)菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，要提高領(lǐng)導(dǎo)效率,可以從決定領(lǐng)導(dǎo)效率的兩個(gè)方面著

手。

1）變化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。即變化領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性和領(lǐng)導(dǎo)方式，變化LPC分。

2）變化領(lǐng)導(dǎo)情景。即①變化領(lǐng)導(dǎo)者同下屬的關(guān)系，如變化下屬的構(gòu)成，使下屬在經(jīng)歷、

文化水平、技術(shù)專長(zhǎng)等方面同領(lǐng)導(dǎo)者更適應(yīng);②變化任務(wù)構(gòu)造性的高下。如詳細(xì)規(guī)定

工作的內(nèi)容或只作一般指示:③變化領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)，如由更高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)授予領(lǐng)導(dǎo)者更大

的權(quán)力等。

47.三個(gè)經(jīng)典的鼓勵(lì)理論

（1）期望理論

包括三項(xiàng)變量或聯(lián)絡(luò)

1）鼓勵(lì)水平（M）=效價(jià)（V）X期望值（E）

2）效價(jià):對(duì)目的價(jià)值的主觀評(píng)價(jià)。同一獎(jiǎng)酬對(duì)不一樣的人有不一樣價(jià)值。

3）期望值：對(duì)實(shí)現(xiàn)目的的也許性的主觀估計(jì)。

努力一績(jī)效:通過努力到達(dá)工作績(jī)效的也許性。目的不要太高或太低!

績(jī)效一獎(jiǎng)賞:到達(dá)工作績(jī)效后即可獲得獎(jiǎng)賞成果的信任程度。多勞多得，說話算數(shù)!

獎(jiǎng)賞一個(gè)人目的：獎(jiǎng)賞對(duì)個(gè)體的重要性程度，與個(gè)人目的和需要有關(guān)。多種獎(jiǎng)勵(lì)