第一章教練式領(lǐng)導(dǎo)力概述：從管理者到教練的轉(zhuǎn)變第二章教練式溝通：提問、傾聽與反饋的藝術(shù)第三章輔導(dǎo)下屬成長：GROW模型實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用第四章識別與發(fā)展高潛力人才：教練式盤點(diǎn)第五章教練式授權(quán)：賦能與控制的平衡藝術(shù)第六章教練式領(lǐng)導(dǎo)力持續(xù)發(fā)展：構(gòu)建成長型組織01第一章教練式領(lǐng)導(dǎo)力概述：從管理者到教練的轉(zhuǎn)變引入——為什么需要教練式領(lǐng)導(dǎo)？數(shù)據(jù)支撐：管理失效的量化證據(jù)場景引入：某科技公司的管理困境問題提出：教練式領(lǐng)導(dǎo)的核心價(jià)值哈佛商學(xué)院研究顯示，85%的管理者未能有效輔導(dǎo)下屬，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績效下降30%通過具體案例展現(xiàn)傳統(tǒng)管理方式如何導(dǎo)致員工流失和創(chuàng)新停滯探討教練式領(lǐng)導(dǎo)如何通過激發(fā)員工潛能，提升團(tuán)隊(duì)績效和組織競爭力分析——教練式領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)特征定義解析：教練式領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵核心特征：教練式領(lǐng)導(dǎo)與傳統(tǒng)的差異對比分析：兩種領(lǐng)導(dǎo)方式的差異教練式領(lǐng)導(dǎo)是通過提問、傾聽和反饋，激發(fā)員工自我認(rèn)知和潛能的領(lǐng)導(dǎo)方式通過對比表格展現(xiàn)教練式領(lǐng)導(dǎo)在伙伴關(guān)系、提問導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向和賦能驅(qū)動等方面的獨(dú)特性詳細(xì)對比教練式領(lǐng)導(dǎo)與傳統(tǒng)管理的差異，突出教練式領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)勢論證——教練式領(lǐng)導(dǎo)力的科學(xué)依據(jù)認(rèn)知神經(jīng)科學(xué)：大腦掃描實(shí)驗(yàn)組織行為學(xué)案例：實(shí)際效果分析技能量化模型：GROW模型斯坦福大學(xué)實(shí)驗(yàn)證明，教練式對話能激活大腦前額葉皮層，提升認(rèn)知能力通過具體案例展現(xiàn)教練式領(lǐng)導(dǎo)在提升員工績效和團(tuán)隊(duì)凝聚力方面的顯著效果詳細(xì)介紹GROW模型在教練式領(lǐng)導(dǎo)中的應(yīng)用，并通過數(shù)據(jù)展示其有效性總結(jié)——構(gòu)建教練式領(lǐng)導(dǎo)力的行動框架三階段模型：認(rèn)知重構(gòu)、技能訓(xùn)練、實(shí)踐迭代工具箱：教練式領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工具行動倡議：立即開始實(shí)踐詳細(xì)介紹構(gòu)建教練式領(lǐng)導(dǎo)力的三個(gè)階段，并提供具體行動建議提供教練式提問清單、反饋三角模型和傾聽雷達(dá)圖等實(shí)用工具鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者立即制定個(gè)人教練式領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃，并在實(shí)踐中應(yīng)用所學(xué)知識02第二章教練式溝通：提問、傾聽與反饋的藝術(shù)引入——溝通失敗背后的數(shù)據(jù)真相數(shù)據(jù)真相：溝通效率的低下場景模擬：某制造企業(yè)的高管訪談挑戰(zhàn)提出：教練式溝通的核心價(jià)值麥肯錫報(bào)告顯示，75%的職場溝通存在信息衰減，導(dǎo)致決策效率低下通過高管訪談?wù)宫F(xiàn)傳統(tǒng)溝通方式如何導(dǎo)致信息傳遞不暢，影響團(tuán)隊(duì)績效探討教練式溝通如何通過提升信息傳遞效率，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和績效提升分析——教練式提問的三維結(jié)構(gòu)認(rèn)知層次模型：不同層次的提問問題類型矩陣：不同類型的提問提問頻率觀察：教練與普通管理者的差異通過認(rèn)知層次模型展現(xiàn)教練式提問的深度和廣度，從表層問題到深層問題通過問題類型矩陣展現(xiàn)教練式提問的多樣性，及其在不同場景中的應(yīng)用通過數(shù)據(jù)對比展現(xiàn)教練式領(lǐng)導(dǎo)者在提問頻率和類型上的優(yōu)勢論證——傾聽能力的神經(jīng)科學(xué)基礎(chǔ)大腦掃描實(shí)驗(yàn)：傾聽與大腦活動傾聽障礙分析：常見的問題實(shí)戰(zhàn)案例：某醫(yī)療集團(tuán)的高管訪談密歇根大學(xué)實(shí)驗(yàn)證明，專注傾聽能激活大腦前額葉皮層，提升認(rèn)知能力通過分析常見傾聽障礙，幫助領(lǐng)導(dǎo)者提升傾聽能力通過高管訪談?wù)宫F(xiàn)教練式傾聽在提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作和績效方面的顯著效果總結(jié)——構(gòu)建教練式溝通的實(shí)踐系統(tǒng)四步循環(huán)模型：準(zhǔn)備、溝通、跟蹤、復(fù)盤工具箱：教練式溝通工具行動建議：立即開始實(shí)踐詳細(xì)介紹構(gòu)建教練式溝通的四個(gè)步驟，并提供具體行動建議提供教練式提問問題集、傾聽行為自檢表和反饋三明治模型等實(shí)用工具鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者立即開始實(shí)踐教練式溝通，并在實(shí)踐中不斷提升溝通能力03第三章輔導(dǎo)下屬成長：GROW模型實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用引入——輔導(dǎo)失敗的場景再現(xiàn)數(shù)據(jù)真相：輔導(dǎo)效果不佳場景再現(xiàn)：某零售企業(yè)區(qū)域經(jīng)理的輔導(dǎo)案例問題提出：教練式輔導(dǎo)的核心價(jià)值德勤調(diào)研顯示，78%的輔導(dǎo)時(shí)間浪費(fèi)在未經(jīng)設(shè)計(jì)的閑聊中，導(dǎo)致輔導(dǎo)效果不佳通過具體案例展現(xiàn)傳統(tǒng)輔導(dǎo)方式如何導(dǎo)致員工成長緩慢，團(tuán)隊(duì)績效下降探討教練式輔導(dǎo)如何通過系統(tǒng)化的方法，提升員工成長速度和團(tuán)隊(duì)績效分析——GROW模型的四階段框架動態(tài)循環(huán)圖：GROW模型的流程階段權(quán)重分析：每個(gè)階段的重要性實(shí)踐案例：某跨國公司的高管訪談通過動態(tài)循環(huán)圖展現(xiàn)GROW模型的四個(gè)階段之間的邏輯關(guān)系，以及如何在實(shí)際應(yīng)用中循環(huán)使用通過數(shù)據(jù)對比展現(xiàn)GROW模型中每個(gè)階段的重要性，以及如何在實(shí)際應(yīng)用中側(cè)重每個(gè)階段通過高管訪談?wù)宫F(xiàn)GROW模型在提升員工成長速度和團(tuán)隊(duì)績效方面的顯著效果論證——輔導(dǎo)過程中的能力發(fā)展設(shè)計(jì)能力矩陣模型：多維度能力發(fā)展案例研究：某電信企業(yè)的高管訪談能力發(fā)展階梯：從入門到專家通過能力矩陣模型展現(xiàn)教練式輔導(dǎo)如何從認(rèn)知能力、行為能力和動機(jī)特質(zhì)等多個(gè)維度提升員工能力通過高管訪談?wù)宫F(xiàn)教練式輔導(dǎo)在提升員工能力方面的顯著效果通過能力發(fā)展階梯展現(xiàn)員工如何通過教練式輔導(dǎo)逐步提升能力總結(jié)——構(gòu)建持續(xù)輔導(dǎo)的成長機(jī)制六步輔導(dǎo)循環(huán)：從準(zhǔn)備到評估工具包：持續(xù)輔導(dǎo)工具行動建議：立即開始實(shí)踐詳細(xì)介紹構(gòu)建持續(xù)輔導(dǎo)的成長機(jī)制的六個(gè)步驟，并提供具體行動建議提供能力發(fā)展清單、輔導(dǎo)效果評估模型等實(shí)用工具鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者立即開始實(shí)踐持續(xù)輔導(dǎo)，并在實(shí)踐中不斷提升員工能力04第四章識別與發(fā)展高潛力人才：教練式盤點(diǎn)引入——高潛力人才流失的警示信號數(shù)據(jù)警示：高潛力人才流失的后果場景案例：某科技公司的管理危機(jī)核心問題：教練式盤點(diǎn)的價(jià)值麥肯錫報(bào)告顯示，高潛力人才流失會導(dǎo)致企業(yè)損失高達(dá)其年薪的1.5倍通過具體案例展現(xiàn)高潛力人才流失如何導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績效下降，企業(yè)競爭力下降探討教練式盤點(diǎn)如何通過系統(tǒng)化的方法，識別和發(fā)展高潛力人才分析——高潛力人才的三維特征模型動態(tài)能力模型：多維度能力發(fā)展識別信號清單：如何識別高潛力人才傳統(tǒng)評估與教練式盤點(diǎn)的差異對比通過動態(tài)能力模型展現(xiàn)高潛力人才在認(rèn)知能力、行為能力和動機(jī)特質(zhì)等多個(gè)維度上的優(yōu)勢通過識別信號清單展現(xiàn)如何通過觀察和評估，識別高潛力人才通過對比表格展現(xiàn)傳統(tǒng)評估方式與教練式盤點(diǎn)的差異，突出教練式盤點(diǎn)的優(yōu)勢論證——教練式盤點(diǎn)的方法論創(chuàng)新360度發(fā)展對話：多方反饋案例效果：教練式盤點(diǎn)帶來的改變動態(tài)盤點(diǎn)工具：持續(xù)跟蹤通過360度發(fā)展對話，從多個(gè)角度全面評估高潛力人才的能力和發(fā)展?jié)摿νㄟ^案例展現(xiàn)教練式盤點(diǎn)在提升高潛力人才留存率和團(tuán)隊(duì)績效方面的顯著效果通過動態(tài)盤點(diǎn)工具，持續(xù)跟蹤高潛力人才的能力發(fā)展情況總結(jié)——構(gòu)建持續(xù)的人才發(fā)展管道人才發(fā)展管道模型：從識別到固化行動工具包：持續(xù)發(fā)展工具行動建議：立即開始實(shí)踐通過人才發(fā)展管道模型展現(xiàn)如何通過教練式盤點(diǎn)，構(gòu)建持續(xù)的人才發(fā)展管道提供高潛力人才盤點(diǎn)手冊、發(fā)展對話問題集等實(shí)用工具鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者立即開始實(shí)踐教練式盤點(diǎn)，并在實(shí)踐中不斷提升人才發(fā)展能力05第五章教練式授權(quán)：賦能與控制的平衡藝術(shù)引入——授權(quán)失敗的典型場景數(shù)據(jù)真相：授權(quán)不當(dāng)?shù)暮蠊麍鼍澳M：某制造企業(yè)的高管訪談核心問題：教練式授權(quán)的價(jià)值美國管理學(xué)會研究顯示，授權(quán)不當(dāng)導(dǎo)致的項(xiàng)目失敗率高達(dá)63%通過高管訪談?wù)宫F(xiàn)傳統(tǒng)授權(quán)方式如何導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績效下降，企業(yè)競爭力下降探討教練式授權(quán)如何通過系統(tǒng)化的方法，提升團(tuán)隊(duì)績效和組織競爭力分析——教練式授權(quán)的三維框架動態(tài)模型：多維度授權(quán)要素授權(quán)梯度圖：授權(quán)程度問題類型矩陣：不同類型的授權(quán)通過動態(tài)模型展現(xiàn)教練式授權(quán)在認(rèn)知授權(quán)、行為授權(quán)和情感授權(quán)等多個(gè)維度上的優(yōu)勢通過授權(quán)梯度圖展現(xiàn)教練式授權(quán)在不同程度上的授權(quán)方式，以及如何根據(jù)實(shí)際情況選擇合適的授權(quán)方式通過問題類型矩陣展現(xiàn)教練式授權(quán)在不同類型問題上的授權(quán)方式，以及如何根據(jù)實(shí)際情況選擇合適的授權(quán)方式論證——教練式授權(quán)的實(shí)踐路徑授權(quán)四步法：從準(zhǔn)備到復(fù)盤案例研究：某電信企業(yè)的高管訪談控制與賦能平衡表：授權(quán)策略詳細(xì)介紹構(gòu)建教練式授權(quán)的四個(gè)步驟，并提供具體行動建議通過高管訪談?wù)宫F(xiàn)教練式授權(quán)在提升團(tuán)隊(duì)績效方面的顯著效果通過控制與賦能平衡表展現(xiàn)如何在不同場景下平衡授權(quán)與控制，以及如何根據(jù)實(shí)際情況選擇合適的授權(quán)策略總結(jié)——構(gòu)建動態(tài)的授權(quán)生態(tài)系統(tǒng)授權(quán)發(fā)展階梯：從認(rèn)知到戰(zhàn)略行動工具包：動態(tài)授權(quán)工具行動建議：立即開始實(shí)踐通過授權(quán)發(fā)展階梯展現(xiàn)員工如何通過教練式授權(quán)逐步提升授權(quán)能力提供教練式授權(quán)契約書、授權(quán)能力發(fā)展日志等實(shí)用工具鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者立即開始實(shí)踐教練式授權(quán)，并在實(shí)踐中不斷提升團(tuán)隊(duì)績效06第六章教練式領(lǐng)導(dǎo)力持續(xù)發(fā)展：構(gòu)建成長型組織引入——成長型組織的特征數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)對比：成長型組織與非成長型組織的差異場景案例：某醫(yī)療集團(tuán)的管理轉(zhuǎn)型核心問題：教練式領(lǐng)導(dǎo)力的作用通過數(shù)據(jù)對比展現(xiàn)成長型組織與非成長型組織的差異，突出教練式領(lǐng)導(dǎo)力的優(yōu)勢通過具體案例展現(xiàn)教練式領(lǐng)導(dǎo)力如何幫助組織構(gòu)建成長型文化探討教練式領(lǐng)導(dǎo)力在構(gòu)建成長型組織中的關(guān)鍵作用分析——成長型組織的三維文化模型動態(tài)模型：多維度文化要素文化溫度計(jì)：文化成熟度文化導(dǎo)入步驟：從診斷到固化通過動態(tài)模型展現(xiàn)成長型組織在認(rèn)知文化、成長文化和創(chuàng)新文化等多個(gè)維度上的特征通過文化溫度計(jì)展現(xiàn)成長型組織的文化成熟度，以及如何通過教練式領(lǐng)導(dǎo)力提升文化成熟度通過文化導(dǎo)入步驟展現(xiàn)如何通過教練式領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)入成長型文化論證——教練式領(lǐng)導(dǎo)力的進(jìn)化路徑領(lǐng)導(dǎo)者能力發(fā)展階梯：從認(rèn)知到進(jìn)化案例研究：某高管轉(zhuǎn)型自我進(jìn)化工具：能力發(fā)展地圖通過領(lǐng)導(dǎo)者能力發(fā)展階梯展現(xiàn)如何通過教練式領(lǐng)導(dǎo)力提升領(lǐng)導(dǎo)者的能力通過高管訪談?wù)宫F(xiàn)教練式領(lǐng)導(dǎo)力在幫助領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)自我