500強企業(yè)項目管理法

第1章項目分析

識別最根本的問題或目標需求，是整個項目管理工作第一個需要

完成的步驟。

1、弄清項目任務

在接受項目后無法弄清項目任務的原因一方面可能是項目經理

在接受任務時，沒有認真聽好、聽對項目任務，結果造成對項目任務

的誤解。另一方面有可能是領導確實遺漏了一些項目工作的信息，造

成項目經理對項目工作的誤解。

項目經理在接手一個項目任務以后，首先要弄清楚“我究竟要做

什么”“這個項目的具體目標是什么”等問題。項目任務的目標明確

了，項目成員才能有正確的工作方向，整個項目團隊就能少走彎路,

自然也能更快速地完成項目任務。

2、了解項目需求

因項目團隊成員和客戶考慮問題的出發(fā)點不同，造成對項目需求

的理解不一致。客戶關注的是系統(tǒng)如何支持業(yè)務流程，讓工作效率更

高；而項目團隊成員關注合理的技術方案，他們重視“工作量”“開

發(fā)難度”和“系統(tǒng)穩(wěn)定性”等。這種對項目需求的誤解會導致項目目

標的偏差，從而也會影響到項目結果。

有經驗的項目管理者應該從客戶的角度出發(fā)，深究項目背后所隱

藏的需求是什么。因為他們發(fā)現(xiàn)只有找到項目背后的真實需求，才能

避免很多無用功，也才能更快、更有效、更經濟地解次問題。

所以，項目經理要有這樣的意識：在項目執(zhí)行之前，了解項目背

后的真實需求。如果你在無法確定真實需求的情況下就采取行動，工

作效率肯定會受到影響。

3、接受項目任務

項目經理在接受一些艱難的任務后，一方面可以獲得領導和同事

的尊重和肯定；另一方面可以積累工作經驗和培養(yǎng)工作協(xié)調能力。總

之，項目經理要大膽地接受項目任務，不要把領導交代的項目當成負

擔。只有當我們抱著積極的工作態(tài)度時，我們才有可能輕松地做事,

也才能把工作做得更好。

4、目標與任務展開

作為項目經理，需要學會把項目目標和任務展開，讓復雜的任務

簡單化，項目成員執(zhí)行起來也會輕松很多。

讓員工了解工作目標、對策、職權以及遇到問題時的求助者是十

分必要的，當各崗位員工明確了相關崗位的目標與責任，就便于其與

各方取得聯(lián)系、協(xié)調；而管理者明確了目標與責任，也易于從總體上

把握目標的協(xié)調平衡性，控制目標的按時完成。

接受任務以后不要著急去行動，而是要將總目標注意分解。目標

分解得越詳細，工作任務就越明確，執(zhí)行起來就越輕松。

5、執(zhí)行單元細化法

我們在工作中容易進去一個誤區(qū)：只知道大概要做成什么事，卻

不知道具體應該如何下手。事實上，大多數(shù)項目工作不能夠得到有效

執(zhí)行，真正的原因是目標模棱兩可，不能給人具體的行動指引和建議,

從而導致執(zhí)行結果與目標相迥異的效果。

在細化項目目標的過程中，需要根據目標進行具體情況的分析。

建議有：首先，細化目標意味著將總體目標分解成為一個一個具體的

小目標。這些小目標應該直指可行動的行為，最好是具有量化的評判

標準。其次，劃分的標準可以是任務的階段性，也可以根據任務量化

來進行劃分。目標劃分不要距離過近或者過遠，以適中為宜。最后,

設置可考量任務完成標準，標準越清晰、越客觀越好。當階段性目

標實現(xiàn)后，需要根據評價標準與目標實現(xiàn)情況進行比對，總結不足與

進步之處，進行反饋改進。

6、分目標與總目標對接

為了更好地實現(xiàn)總、分目標的完美對接，在實施團隊目標分解時,

應遵循以下幾個原則：第一，按照整分原則對目標進行分解，把目標

落實到不同部門。但各個分目標的綜合要能體現(xiàn)總目標，并能保證總

目標的實現(xiàn)。第二，分目標與總目標要保持方向一致，內容上下承接，

相互關聯(lián)。第三，分解目標時，要考慮各分目標所需要的條件及完成

分目標的限制因素，如人、財、物、協(xié)作條件和技術保障等。第四,

分目標的表達要簡明扼要，有具體目標值和完成實現(xiàn)要求。保證各分

目標之間的工作量大小，以及處理時間等各方面的協(xié)調、平衡。

雖然分目標在經過細化之后比較容易實現(xiàn)，但容易讓項目成員迷

失在當前而看不到整體局面。所以，設置分目標要預留緩沖余地，保

證充分的時間和空間，才能有效地防范目標任務執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問

題，最大限度地保證最終目標的實現(xiàn)。

因而也會降低自己的責任程度。

既然責任分散在很大程度上是由分工不明確、職責不清晰造成，

那么，項目經理在分配任務時就應該明確各個成員的職責，把責任落

實到個人，這樣就能極大地提高項目團隊執(zhí)行的效率。反之，責任不

到位就會出現(xiàn)責任分散的現(xiàn)象，項目經理方置下去的任務多半不會被

很好地執(zhí)行。

項目經理在確定項目團隊規(guī)模的時候，要評估每個人完成工作的

能力，做到量力而行。無論是員工還是管理者，都要學會正確評估自

己的工作能力，學會減少責任，確保有足夠的時間和精力把事情做好。

3、挑選合適的成員

每個人都有各自的優(yōu)勢和不足，而且我們同時也知道，做一個項

目并非總是需要經營組合。在現(xiàn)實的切企業(yè)管理活動中，真正能夠產

生項目價值的團隊常常是那些注重人才搭配而不是專門挑選拔尖人

才的項目團隊。

尺有所短，寸有所長。用唯物辯證法的觀點來說，就是每一個人

的身上都會同時又長處和短處或優(yōu)點和缺點。因而，作為項目經理一

定要牢記：十全十美的人才并不多，選人切忌求全責備。只要他們能

夠在項目運作中發(fā)揮自己的優(yōu)勢和價值，就可以將它們納入項目團隊。

4、跳出印象怪圈擇人

人們對社會各類的人有著一定的定型認知。鑒于第一印象的偏頗

性、誤導性，加上這一現(xiàn)象又是確實存在的。作為項目經理，明智地

反思你對員工的印象是有必要的。

總之，無論“偏見”在多大程度上符合事實，對管理工作都是不

利的。這種不利的重要原因就在于，管理者會借由偏見更多地關注員

工的不足，而不是潛能或發(fā)展性，從而降低管理者在教育培養(yǎng)上的投

入，從而形成一種惡性的互相抵觸的管理氛圍。

5、敢用一技之長的人

項目經理在組建項目團隊的時候，不能只關注一個人的短處，也

要關注一個的長處C因為人才沒有等級之分，只要為他們創(chuàng)造條件,

他們就能夠充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，最終在預目團隊中有所作為。

6、挑選盡職盡責的成員

一個人責任心如何，決定著他在工作中的態(tài)度，決定著工作的好

壞和成敗。有了責任心，員工才會認真地思考，勤奮地工作，細致踏

實，追求完美，才會按時、按質、按量完成任務。

項目經理在組建項目團隊時應該意識到，團隊需要的是他們的才

能，而不是性格。只要員工在項目團隊中盡職盡責地工作，也愿意與

項目團隊的其他成員相互合作，項目經理就可以考慮將這些人納入項

目團隊。

7、根據各自的特點進行組合

無數(shù)的管理實踐證明，欲打造出一支高效的工作團隊，管理者就

要根據員工各自的特點進行組合，將“不同類型的頭腦”集合起來,

相互學習，相互促進。如此，工作就會輕而易舉地完成了。

在用人過程中，熟悉并掌握人才之中的互補定律是十分必要的。

在企業(yè)經營中也是這樣，人往往是個有所長，而經營者需要各種人才。

這就要求管理者把他們都放到相應的崗位上，讓各種人才相互配合,

從而形成一種最佳的企業(yè)整體經濟效應。

8、增進成員之間的了解

在項目成員進入團隊之后，策劃一些讓大家相互熟悉的活動，以

增進項目成員之間的了解。項目結束了，項目經理也可以準備一份完

整的項目大家庭檔案，把項目工作中的一些有趣、溫暖的畫面呈現(xiàn)出

來，這是整個項目組成員經理的一段美好回憶。

第3章項目分工

任務分工看似“小事情”，實際上卻有“大門道”

1、根據工作能力派發(fā)任務

其實，每個人的工作能力都是有局限性的，不同的工作崗位對人

才的要求也不盡相同。項目經理要根據他們的工作能力來派發(fā)任務,

確保他們與從事的具體工作相匹配。

項目經理在派發(fā)任務時，首先要考慮到項目成員能力大小。能力

不足的人往往難以完成工作任務，而大材小用則造成不必要的浪費。

其次，項目經理應該依據成員們的知識背景進行分工。

總之,作為一名項目管理者，要對員工的才能、興趣等了然于胸。

有了透徹的了解，才能針對特定的崗位選擇合適的人選。讓合適的人

做合適的事，這樣才能“崗得其人”“人適其崗”。

2、擅長什么，就讓他干什么

不可否認，讓員工做他們擅長的事情，他們會更有積極性，工作

效率也更高；如果把它們放錯了位置，讓他們做自己不擅長的事情,

結果很可能不盡如人意。

因此，好的項目經理就是要在項目分工的時候，應該讓崗位工作

既能充分利用人才的能力，又不會給人才造成巨大的壓力，以做到人

盡其才。

3、責任落實到每個人

責任分散效應表示，在不同的場合，人們的援助行為是不同的。

當一個人遇到緊急情況時。如果只有他一個人能提供幫助，他會清醒

地意識到自己的責任，對受難者給予幫助。如果他見死不救會產生罪

惡感、內疚感，這需要付出很大哦的心理代價。

同樣，“責任分散效應”放到項目管理中，就是對沒有分配到位

的工作“旁觀”，項目成員很容易產生“我不去做，自然有人去做”的

心理，結果誰也沒有去做。由此可見，將責任明確到人是保證所有工

作順利完成的前提。事事有人負責，項目成員就不會有旁觀者的心理,

項目經理也不拍出了問題找不到責任人。

4、確保每個人都要有事做

如果一項任務應該由一個人完成，項目經理就要讓他承擔全部的

責任；如果一項任務交給多個人一起來完成，項目經理就要明確每個

人要承擔的責任。不管是在普通的群體性工作中，還是在項目管理中，

參與的人數(shù)越多，反而有可能越不利于執(zhí)行。這是由于群體中個體的

責任不明確，導致個體出現(xiàn)推諉心理。

因此，明確責任分工，將責任模糊化變?yōu)槁氊熐逦瑢⒛涿?/p>

變?yōu)閷嵜?，那么，即使想要推諉也沒有辦法了。這便是預防推諉的

一個有效方式。

5、任務分工要均衡

從事管理咨詢業(yè)的人總結出一個百試百靈的經驗：“當你新到一

個陌生的企業(yè)或團隊中時.，其實不用問管理者就可以知道哪個員工做

‘出色’一一那個最忙碌、經常在管理者面前晃來晃去的人J

人們能夠承受稍微重一點的工作，雖然這么做并不簡單。大多數(shù)

人就會給自己制定工作上限。而且，人們會反復地超越自我，有能力

做出他們難以想象的表現(xiàn)。顯然，工作表現(xiàn)本身及工作結果是員工最

大的動力源泉。但工作量也有一個界限，超過這個臨界點之后，員工

就做不到了。一旦給項目成員分配的工作量過大，很可能會出現(xiàn)以下

幾種情況：下級總是到截止日期還完不成任務，頻頻犯錯，經常很草

率地完成一項工作。在這種情況下，他們遲早向項目經理抱怨工作過

于繁重。

因此，項目經理要打破“能人體系”的思維，將項目工作從“一

個做事”的局面向“讓大家一起做事:為此，我們必須遵守分工適

度的原則。分工的適度原則，即給不同的員工分配合適的任務量，這

樣既可以保證任務的完成，又兼顧了公平。

6、多設計一些集體性的任務

獨木不成林，一朵鮮花打扮不出美麗的春天。聰明的管理者要善

于用共同的任務，把團隊成員牢牢地綁在一起。

項目管理和企業(yè)管理有很多共通的地方。項目經理在分配工作任

務時，也要多設計一些集體性的任務，讓項目成員共同來完成項目工

作。通過這樣的過程，項目成員之間的默契會得到提升，工作效率也

能夠得到提升。

7、考慮項目成員的想法

項目經理在給項目成員分配工作任務時，應該聽取員工的建議。

只有聽取了員工的建議和想法，才可以深入地了解員工的能力以及對

工作任務的態(tài)度等。這些因素或多或少都會影響項目工作的執(zhí)行。同

時，項目經理要給項目成員一定的選擇空間，這樣能夠減少項目成員

完不成任務的借口。如果是管理者單方面分配的工作任務，項目成員

就可以拿工作本身就不適合自己作為借口，推脫責任。

8、明確崗位說明書

通過崗位說明書，明確項目成員應該做些什么、應該怎么做和在

什么樣的情況下履行職責。這樣，項目成員就可以準確界定自己的工

作內容和范圍，避免了越權或是職責不清的情況。

在設計崗位說明書，明確工作職責的過程中，要注意一下五個關

鍵指標的設計：（1）責任人。根據工作的需求設置崗位，明確崗位負

責人的權責，確保職責的清晰。保證團隊成員事事有人做、人人有事

做。同時，能夠在追究責任時，迅速找到相關責任人。

（2）工作內容。對工作內容的透徹了解，是衡量是否明確工作責

任的指標之一。工作內容包括員工在日常工作中主要工作事宜和相應

崗位所應承的主要責任。

（3）工作方法。明確工作方法，是明確責任的一個重要方面c擁

有正確的方法會使工作產生事半功倍的效果。

(4)工作標準c制定明晰的工作標準。就是對任務成果的時間、

數(shù)目、質量方面有所控制與限定，針對員工責任制定量化標準。

(5)考核細則。明晰相應的考核細則是責任清晰的重要指標,考

核細則的制定，可以確保責任的清晰與到位，不僅是對員工日常工作

責任的要求，更是管理者對員工進行監(jiān)督與考核的依據。

第4章項目計劃

凡事預則立，不預則廢。無論做什么項目，按照計劃進行總比沒

有計劃效率更高。

1、讓成員為困難做準備

項目經理不僅要告訴項目成員做什么，還要告訴他們工作中的難

點和重點，讓項目成員能夠對工作有足夠的準備。

為此，項目經理應該從兩個方面入手。首先，項目經理可以針對

項目成員的具體任務，告訴他們工作中的難點O這有兩個方面的作用：

一是讓項目成員有時間考慮自己是否能克服困難，如果員工缺乏克服

難點的能力，那么這種工作分配就欠缺合理性。二是當項目成員知曉

工作難點之后，也可以提前做好準備，避免面對困難時淬不及防C其

次，項目經理應該告知成員工作任務的重要性。當項目成員意識到工

作的重要性之后，他才能重視項目經理給自己交代的任務，從而意識

到自己責任重大。

所以，不要輕視工作可能面臨的困難，更不能把真相隱瞞起來不

說。聰明的哦項目經理應該坦誠地告知項目成員工作的重點、難點,

讓他們提前為困難做好準備。

2、給工作任務排序

任何工作都有輕重緩急之分，只有分清哪些是最重要的并將它首

先做好，才能將工作做到井井有條、卓有成效。

在判斷何為要事時，人們卻常常將緊急的事情誤認為“要事”。

外界的壓力往往迫使人們不去思考明大的新局面，而力圖解決昨天的

危機。人們一旦被外界的壓力所左右，就可能會忽略那些真正重要的

工作。于是，一些要事被放置在急事之后，甚至最終被犧牲掉。

3、給工作任務設定時間限制

每個人內心都有拖延心理，即在從事一項工作時，總覺得自己準

備不足，能拖就拖。但在不能拖延的情況下，比如不允許繼續(xù)準備或

到了規(guī)定時間，基本上都能完成任務O這種現(xiàn)象在心理學上被稱為“最

后通牒效應”

項目工作拖延的問題，并非是工作方法問題，也不是工作時間不

夠的問題，而是態(tài)度問題。項目經理要意識到：時間是緊缺的資源，

每一項任務能夠支配的時間都是有限的；只有給任務設定好時間限制,

項目工作才有可能在計劃內完成。

4、重要的任務多留一些時間

要把握工作的重心，保證能夠將時間用于少數(shù)重要的事情上，讓

工作變得有價值。這就是非常著名的80/20法則。成功的關鍵并不是

為日程表上的事物安排先后順序，而是用具有優(yōu)先權的事情來安排日

程表。

5、給關鍵任務安排整塊時間

大多數(shù)時候，因為我們在執(zhí)行任務的過程中很少被別人打擾，總

是有一整塊時間，因而工作效率就會很大；如果我們在同一件事情上

的時間是零散的，工作效率肯定會受影響C因此，我們要試圖把時間

就集中起來利用，特別是那些關鍵的任務，更應該安排一整塊的時間,

這樣確保在規(guī)定的時間內完成任務。

6、完成任務所需資源的配置

一位知識工作者如果能夠憑借其職位和知識承擔其對組織作出

貢獻的責任，并且做到實質性提升了該組織的經營能力以及創(chuàng)造了成

果，那么他就是一位管理者。

項目經理不能把自己定位成工作者，而是管理者，樹立資源管理

意識。在項目經理的帶動下，項目團隊對人，事物等資源進行合理統(tǒng)

籌之后，才能讓項目工作按照正常的工作計劃向前推進。

7、制定風險防范計劃

在識別風險方面需要遵守的3條原則：（1）不拘泥于眼前事物,

用長遠的眼光看問題。（2）不局限于某一方面，全方位多角度地看問

題。（3）不拘泥于枝節(jié)問題，要看事物的本質。

風險響應計劃一般從4個方面考慮：（1）規(guī)避。改變項目計劃,

以排除風險或條件，是項目不收影響。（2）轉移。將風險的后果連通

應對的責任轉移到第三方。（3）減輕。把不利的風險事件概率或后果

降低到一個可以接受的臨界值。（4）接受。響應計劃可以是主動或被

動的方式。

8、制定溝通計劃

為了確保信息溝通工作的順利進行，項目經理有必要提前制定溝

通計劃，明確信息溝通的信息溝通形式、信息發(fā)放時間和發(fā)放方式等

內容，并制定出詳細的信息發(fā)放日程表。

不對在此之前，項目經理首先明確溝通的兩個層面，一是針對項

目組內部的溝通；二是針對與高層和顧客的溝通。緊接著，應該明確

的幾個問題：（1）與誰溝通？為什么要溝通？（2）他們需要怎樣的

信息？頻度如何？（3）溝通的目標是什么？（4）用什么方式完成溝

通？

第5章項目作業(yè)流程

項目工作的效率取決于精確的業(yè)務設計和暢通的操作流程。簡化

了流程，就等于提高了效率。

1、界定項目作業(yè)流程

提前界定項目作業(yè)的流程是非常有必要的，它能減少在項目推進

過程中因為失誤而造成的返工，自然也能夠節(jié)約時間。更重要的是,

項目經理可以按照作業(yè)流程設置作業(yè)監(jiān)控點，對項目任務進行把關。

所以，要想項目任務高效、高質量的完成，項目經理有必要給項目團

隊建設一套完善的作業(yè)流程，讓業(yè)務順暢地流動起來。

2、去掉多余的流程

無論是從員工“人性化”管理的角度來講，還是從提供工作效率

的交付來講，項目經理都應該盡量簡化組織的工作流程，化復雜為簡

單。

事實上，流程優(yōu)化并不需要奇跡或是天才，你只要把每個程序都

拿來，盡你所能地把它分解成許多詳細的步驟，繪成圖表，然后質疑

每個步驟：你能剔除它、簡化它，合并兩個或更多的步驟，還是可以

調整作業(yè)步驟的順序，以保證程序更有效率。

3、重新設計作業(yè)流程

如何使用5why分析法找出流程中不合理的地方呢？5why分析法

的實施主要有3個部分。首先是把握現(xiàn)狀。即在弄清異常出現(xiàn)的原因

之前，分析者需要問到下面的一些問題：（1）識別問題：我知道什么？

（2）澄清問題：實際發(fā)生了什么？應該發(fā)生什么？（3）分解問題：

關于這個問題我還知道什么？（4）查找原因要點：我需要去哪里？

我需要看什么？誰可能掌握更多信息？（5）把握問題的傾向：誰負

責這個環(huán)節(jié)？什么時間發(fā)生的？頻率多高？其實是確認異?，F(xiàn)象的

直接原因。

對新流程設計的要求是必須遵守3個步驟：第一個步驟就是要深

層次地理解現(xiàn)有流程。雖然不必了解所有細節(jié)，但是必須找出所有核

心流程。第二個步驟是員工對新流程進行設計。第三個步驟是新流程

設計完成后，員工通過局部試點的方式進行檢驗。

新流程設計完成了，并不代表流程優(yōu)化結束。項目經理需要在項

目執(zhí)行過程中進一步完善作業(yè)流程，確保新流程的運作更加協(xié)調。只

有個環(huán)節(jié)始終保持協(xié)調運作，才能達到工倫流程重新設計的最初目的。

4、確定流程的工作標準

項目經理要強化員工的執(zhí)行意識，就要制定相應的規(guī)則或標準,

以便能夠更好地以標準化引導規(guī)范的行為，讓管理這種行為變得簡單

而有效。

SOP(StandarcOperationProcedure),即標準作業(yè)程序，也就

是用統(tǒng)一的格式來描述某一事件的標準的操作步驟和要求，以更好地

指導和規(guī)范日常工作。SOP的要點是對某一個程序中起到關鍵作用的

控制點進行量化和細化，即使是技術不熟練的工作人員，也可以根據

標準作業(yè)程序快速、準確地完成工作。

為作業(yè)流程確定工作標準，可以避免員工對細節(jié)操作的不知所措,

也避免了不同的員工對同一項崗位作業(yè)程序存在不同的理解。自然，

在這種標準的引導下，項目成員做事的效率和完成工作的質量也得以

提升。

5、每個步驟都要走到位

項目作業(yè)流程要精確到每一個細微的環(huán)節(jié)，細節(jié)是決定成敗的一

個關鍵。忽視了細節(jié)，很可能“因小失大”，功虧一賽。工作中的每一

步流程、每一個執(zhí)行環(huán)節(jié)連接起來成就了一個項目或一項工作，如果

其中某個環(huán)節(jié)出了問題，就有可能毀掉整個項目。

6、負責的標準簡單化

項目作、也流程有各種各樣的工作標準，如果標準的要求過于復雜,

項目成員就要花較多的時間去理解，工作效率就會受到影響。假如將

復雜的標準變得簡單易懂，那么執(zhí)行將會變得更簡單、更有效。

為項目作業(yè)流程制定工作標準，并非機械地規(guī)定“走路要先邁左

腳，后邁右腳”，而是要讓標準更加簡單易懂，且具有實用性。如果

誤讀了細節(jié)的要求而沒有根據任務的實際情況進行規(guī)范，就會落入又

一個教條的陷阱當中。那樣的話，只會誕生大量脫離實際的“操作手

冊”，對組織工作的執(zhí)行效果毫無益處。

7、創(chuàng)造有序的工作環(huán)境

簡介有序的工作環(huán)境不是與我們爭搶時間的敵人，而是幫助我們

節(jié)省查找時間、帶來靈感與高效率的好幫手。項目經理和項目成員都

應該有這樣的共識：在有序的工作環(huán)節(jié)下，人們的工作效率會更高;

在臟亂的工作環(huán)境下，工作中出錯的概率就會極大地增加。

第6章項目領導

項目管理的難題并不是員工不懂規(guī)矩，而是你不懂的如何界定規(guī)

矩，或者如何把規(guī)矩立起來。

1、設計團隊的制度與規(guī)則

任何團隊都是由各種各樣的人組成的，每個人都有自己的思考方

式和做事情的習慣。在這種情況下，如果項目經理寄希望于項目成員

自主管理，而不是通過嚴格的制度進行管控，結果很有可能背離管理

者最初的期望。所以，一個優(yōu)秀的項目經理在項目工作開展之前，應

該提前設計團隊成員都認可并共同遵守的“游戲規(guī)則”一一制度。只

有建立了好的制度，才能有效解決團隊中存在的矛盾和沖突。

2、讓成員理解制度和規(guī)則

有制度是好的，可以用來規(guī)范項目成員的工作行為。不過，如果

項目成員對制度的理解出現(xiàn)了歧義，不僅無益于管理的規(guī)范化，還會

產生諸多不良的影響。也就是說，當項目成員對制度和規(guī)則存在歧義

時，如果不知道怎樣做，也不知道應該做到什么程度才算符合要求,

就相當于根本沒有準則。一旦出現(xiàn)這種情況，就會出現(xiàn)“公說公有理，

婆說婆有理”的問題，導致項目經理和成員之間產生矛盾與糾紛，讓

本來就混亂的現(xiàn)狀雪上加霜。

所以說，只有細致的制度，才能保證制度沒有歧義，而員工也很

容易去理解。這樣能夠保證員工行為標準的一致性。項目經理在制定

制度時，就必須堅持這個原則。

3、你自己要以身作則

團隊的規(guī)則既是對普通成員行為的制約，也是對項目管理者行為

的制約?？稍趯嶋H工作中我們常會發(fā)現(xiàn)，團隊中那些最容易破壞制度

的人，往往也是制定制度的人一一團隊的管理者。項目管理也是一樣,

當項目經理埋怨項目成員職業(yè)素養(yǎng)不高、不聽從管教時，就應該意識

到：項目成員會對項目經理破壞規(guī)則的行為進行效仿，或者放棄自我

行為的內在管控。由于項目經理首先就不遵守規(guī)定，項目成員就會有

樣學樣，也不去遵守規(guī)定。在項目成員看來，規(guī)則不是為某一個人制

定的，既然規(guī)則的制定者尚且如此，我們?yōu)槭裁淳筒豢梢粤耍侩y道只

許你“州官放火”，不許我“百姓點燈”嗎？

項目管理的過程中，要讓規(guī)則和制度奏效，項目經理就必須做到

率先垂范，將制度的內容落實到位。這不僅能為項目經理提供榜樣,

也能在規(guī)范下屬的行為時更有說服力。

4、原則性問題不允許探討

并不是所有事情都能妥協(xié)，一旦在原則性問題上破了先例，管理

就會陷入混亂。所以，無論是企業(yè)管理者，還是項目經理，都應該堅

持制度至上的管理原則，絕不能縱容員工做違反制度的行為。因此,

項目經理要想讓項目成員聽從自己的領導，就要維護制度的權威，在

對待制度的問題上就必須人人平等。一旦發(fā)現(xiàn)有人違反制度，項目經

理就要發(fā)現(xiàn)一個殺一個，格殺勿論。只有這樣，制度才會發(fā)揮它自己

的作用。

5、團隊內部不搞特殊化

事實上，想要讓項目成員服從你，靠得不是你對他們的仁慈，而

是一視同仁的態(tài)度。項目經理應該堅持：只要誰違反了規(guī)章制度，都

要按原則處置。只要有了這種較真的管理風格，滅掉那些不遵守規(guī)則

的項目成員的士氣，肅清團隊紀律，就能避免管理混亂。這也是項目

領導的“竅門二實際上，無論是企業(yè)管理，還是項目管理，搞特殊

化管理最直接的后果就是讓公司的制度得不到有效實施，公司的制度

最后就會變成一紙空文。

6、控制好自己的壞情緒

在項目管理中，項目經理情緒的好壞，可以影響到整個項目團隊

的氣氛。好的情緒對人的身心健康和自身的發(fā)展會到來有利的影響,

同時會感染身邊的每一個人；壞的情緒不僅會威脅我們的身心健康,

還會阻礙個人的進步和發(fā)展。因此，要想成為一名優(yōu)秀的項目經理,

就應該意識到自己處在領導的位置上，遇到不順心的事情時，應當積

極主動地調整自己的心態(tài)。這樣不僅不會影響到別人，更不會因為發(fā)

泄自己的不良情緒而傷害無辜的人。

用不良的情緒還擊傷害你的人，或者想無辜的人發(fā)泄你的壞情緒,

都不是問題解決的最佳方式；正確的做法就是想辦法消除心中的不滿,

或者把它轉化成一種促使你前進的力量。

7、是“做人”，不是“管人”

一個管理者肯定很少會聽到自己的下屬對自己的評價，偶爾能聽

到一次也是幸運。做管理工作的人確實容易犯認識上的錯誤，會錯誤

地認為管理工作就是指揮，就是“指使。這種意識在官本位意識形

態(tài)嚴重的環(huán)境中更容易滋生。

一個優(yōu)秀的項目經理需要的是這樣一種心態(tài)：能夠耐心地與項目

成員交流問題；在部下碰到困難的時候，也能夠耐心地指導他，甚至

跟他一起想辦法克服困難。無論是項目經理也好，企業(yè)領導也罷，其

本質都是需要調動下屬積極性的人，而這種端架子、擺官腔所追求的

那種東西其實沒分清本末。只有懂得放下架子，學會和項目成員達成

一片，才能讓項目成員甘愿在你的領導下做事，也才能做成事。

8、鍛造非凡的領導魅力

領導者要把自己具備的素質、品格、作風、工作方式等個性化特

征與管理活動有機地結合起來，才能較好地帶領團隊達成預定的目標。

缺乏優(yōu)秀的品格和個性魅力，領導者的能力即便再出色，人們對他的

印象也會大打折扣，他的威信和影響力也會受到負面影響。

既然魅力是一種“很能吸引人的力量”，如何才能成為一個有魅

力的團隊領導者呢？項目經理不妨圍繞“以德服人、以情感人、以智

贏人、以己正人”這16字做文章，來提升自身的領導魅力。

總之，領導魅力的形成主要取決于品格、能力、情感等因素，而

領導魅力的培養(yǎng)也絕非一朝一夕之功。因而，項目經理應不斷加強自

身各方面的修養(yǎng)，以此來增強自身的領導魅力，從而讓項目成員在你

的帶領下開開心心地為你效力。

第7章項目執(zhí)行

當你用心指導成員的時候，他們的工作效率就會有所提升；當你

沉迷于抱怨成員的時候，他們的表現(xiàn)反而更糟糕。

1、改掉成員拖延的習慣

項目團隊中會有這樣一類成員，他們身上存在著一個很不好的工

作習慣一一拖延。本來可以隨手處理的工作，他們非得延遲幾天才把

結果提交上去。實際上，這是一種叫做“最后通牒效應”的心理在作

怪。“最后通牒效應”是針對人們的拖拉傾向而提出的。提起它，幾

乎每個人都不覺得陌生，因為人們每天都在重復著這樣的心理狀態(tài)，

也在做著類似的事情。然而，職場是個講究效率的地方，很多機會都

是稍縱即逝的。如果我們都養(yǎng)成拖延的習慣，就只能眼睜睜地看著機

會被別人搶走。

如何才能讓項目團隊成員養(yǎng)成快速行動的習慣呢？這需要從項

目經理和項目成員兩個方面入手。對項目經理而言，首先，要為項目

成員做好心理輔導，幫助他們樹立積極向上的心態(tài)和效率第一的意識:

其次，為成員設置明確的工作期限，讓每個人都承擔起責任，從而增

強他們的責任意識和時間觀念：最后，要做好項目考核，并且將考核

結果同員工工資掛鉤，這樣有助于提升員工的工作積極性和主動性。

對項目成員而言，要做到分清事情的輕重緩急，并做好自我監(jiān)督C也

就是說,而對繁雜的工作任務，項目成員要分清主次，按照重要事項、

非重要事項、緊急事項、非緊急事項的邏輯，將手中的工作進行分類

并依次完成，避免因主次不清導致重要事項延誤。另外，項目成員要

學會自我監(jiān)督，針對每天的工作、工作要達到的目標等制定出一套詳

細的考核標準，并按照標準來評價自己、監(jiān)督自己，在自我監(jiān)督中將

每天的工作做好。

2、引導他們從小事做起

項目目標不是一蹴而就的，它需要一步一步地落實。但是，很多

人覺得不應該把時間浪費在簡單而毫無意義的工作上，而是要瞄準大

的目標上，去做有價值的事情。于是，人們往往喜歡著眼于大目標、

有價值的東西，卻忽視了一些最簡單、最容易完成的事情。

事實證明，從小事做起的確是一個行之有效的工作方法。這并不

是投機取巧、避重就輕的方法，而是在成功地完成一件小事之后，心

理就會建立起一種信息一一“一定能把目標實現(xiàn)"。進而在以后的工

作中，我們就能夠扛得起命運的重擔。同忖，這也是一個循序漸進的

過程，我們這樣由易到難地做事，心理對這個過程肯定會越來越熟悉。

所以在困難越來越大時，我們能夠沉著應付，而不失方寸。

3、執(zhí)行中不忘指導成員

在管理工作中，一些項目經理喜歡做甩手掌柜，把工作分配給項

目成員以后，就開始不聞不問，然后指望項目成員給出滿意的結果。

這樣的項目管理者僅僅充當了一個指揮著的角色，負責把工作分配下

去，最后再向項目成員要結果。殊不知，在項目管理工作中，向項目

成員交代了工作任務，他們并不一定就認真做了，即便認真做了，也

不一定就能做好，做到位。很多項目成員也會如此，覺得自己曾經做

過類似的工作，肯定可以勝任。實際上，沒有經過專門的指導訓練,

他們是不能掌握正確的工作方法的。這個時候，就需要項目經理為他

們做出止確的說明和指導，保證員工真的掌握「工作方法。

4、糾正工作中的壞習慣

每個人都有自己的習慣，項目經理如此，項目成員也是如此,從

表面上看，個人習慣對項目工作的影響不大，實際上是我們沒有意識

到習慣的力量罷了。同樣，在項目工作中，習慣也會在不同程度上決

定著工作進度、工作質量和工作成效。良好的工作習慣能極大地提高

工作效率，而壞的工作習慣則常常拖后腿、成為工作中的障礙。那么，

哪些習慣屬于工作中的壞習慣呢？德魯克認為「壞習慣就是我們所

做的或未能做的、妨礙我們發(fā)揮效率和創(chuàng)造績效的事情?！睋Q言之，

任何妨礙工作成效的行為都應該被歸到“壞習慣”的范疇中。

項目經理如何幫助員工改變不良習慣。首先，項目經理要讓項目

成員看到壞習慣帶來的弊端，讓其相信如果自己能夠積極主動，就一

定可以改掉習慣。其次，項目經理要幫助項目成員安排周詳?shù)墓ぷ饔?/p>

劃，并監(jiān)督他實施計劃，讓他們沒有時間顧及哪些不良習慣。

5、要有節(jié)奏感地做事

工作任務的落實要依循自己特有的韻律，有條不紊的開展。

如果在工作過程中受到外界的打擾，工作效率自然也會受到嚴重的影

響。項目經理想要讓項目工作如期完成，有責任幫助項目成員掌握一

些方法來保持比較和諧的工作韻律，減少外界的干擾。

要想有節(jié)奏感地工作，就要在工作任務執(zhí)行前期明確任務的內容

和預期達到的效果。在任務執(zhí)行過程中走“直線”可以減少不必要的

工作步驟，直接進行為達成任務目標而操作的環(huán)節(jié)。而且，明確自己

的工作任務才能保證工作方向的止確性，這也是提高時間利用率的最

佳技巧之一。最后，要劃出與他們共同操作的實踐。對于可能被人打

擾的工作環(huán)節(jié)，要提前劃出專門的時間，以確保其他工作任務在執(zhí)行

過程中不會被迫中斷或延誤。如果某些工作環(huán)節(jié)中需要得到他人的協(xié)

助才能完成，就要事前與對方確認合適的時間段，以免打亂了他人的

時間韻律。

保持工作韻律的方法：首先，公示自己的忙綠時間，建立工作氛

圍。其次，安排一段可以被打擾的時間。最后，快速排出外來干擾。

受干擾的實際那越長，對工作的影響越大。

6、保證工作一次做到位

一些項目成員在工作執(zhí)行過程中喜歡敷衍了事，求快不求好;

等到項目審核不通過，被要求返回重做的時候，才知道加班加點地重

來一遍。這種做事的方式不僅效率低下，而且會浪費很多資源。

有的員工在一開始的時候狡辯：時間太緊了。但是，難道我們有

時間返工，卻沒時間把工作一次到位嗎？實際上，初相這種現(xiàn)象的原

因在于員工的工作態(tài)度散漫、浮躁，不能將事情做到位。為此，項目

經理應該重視對項目成員工作態(tài)度的培養(yǎng)，并且為他們傳授一定的工

作技巧。

7、瑣事要集中起來處理

我們知道，工作任務有重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)之分。或許，

瑣碎事務對于主要工作也許不是十分重要，但是聽之任之的話，又有

可能直接或者間接影響重要事件的處理效率。

學習曲線法則是指在一個合理的時間段內，連續(xù)重復同一類型的

工作，工作效率會按照一定的比率實現(xiàn)遞增，從而是工作任務所消耗

的時間呈現(xiàn)為一條向下的曲線。學習曲線法則告訴我們，在工作中應

該盡可能集中處理性質相同的事務性工作。因此，對于瑣碎的事務，

項目經理要讓項目成員集中起來并批量處理。這樣可以達到壓縮處理

瑣碎事務時間的目的，從而為重要的事務留出更多的時間。

8、指出錯誤，并說出原因

項目執(zhí)行過程中，項目經理不可能對項目成員做的每件事都能指

導到位，這就給了項目成員“自由發(fā)揮”的機會。這就很容易出現(xiàn)一

個問題：項目成員總會有自己習慣性的工作方法或是操作流程，但這

些方法或流程并不都是正確有效的；項目經理只關注項目工作的進度,

只要項目成員按時完成工作即可，沒有深入地研究他們使用什么方法

做到。

其實，如果項目經理在工作中足夠細致，又愿意了解項目成員的

工作過程，就很容易發(fā)現(xiàn)不妥之處。因此，管理者不僅要幫助項目成

員之處錯誤，還要讓他們知道原因，這樣才能心甘情愿地做出改變。

第8章項目溝通

沒有溝通就無所謂理解。同樣，沒有溝通也無法群策群力。有效

的管理總是離不開有效的溝通。

1、明確地傳達你的指令

在項目工作的推進過程中，項目經理不可避免地要給項目成員傳

達一些工作指令。不過，由于時間不夠或者項目經理說話習慣的關系，

總有一些項目經理在傳達指令時不夠明確，容易讓項目成員產生誤解。

項目經理在傳達指令之前，首先要整理好自己的思緒。項目經理

可以在心中盤點好工作內容和注意事項以后，再開口向員工表述，員

工會更容易理解工作任務究竟是什么。其次，在傳達指令的過程中，

項目經理應該意識到：傳達質量不同于演講，不需要充足的話語作支

撐來渲染氣氛。在傳達指令時，項目經理要精確掌控話語量，不宜滔

滔不絕，也不宜惜字如金，只要能夠將指令交代清楚即可。另外，在

措辭的選擇上，項目經理要盡量使用短句子來替代長句子，這樣不僅

說起來輕松，也可以讓接收指令的一方聽起來更省力，句子的說服力

也更強。當然在傳達指令的過程中，項目經理要確保自己的話語沒有

歧義。

2、與項目成員平等交流

項目經理也是管理者，他在項目團隊扮演的角色跟企業(yè)管理者在

企業(yè)中扮演的角色是一樣的。因此，項目經理在同項目成員交流的時

候要放低姿態(tài)，平等地與項目成員進行交流。在平等的環(huán)境下，溝通

下會更順暢，也才能出成果。

3、和項目成員共享信息

信息共享是實現(xiàn)高效工作的基礎，對協(xié)調各項工作起著十分重要

的作用。在信息的不斷傳遞中，縱向的信息傳遞可以協(xié)調不同層次的

工作行為，而橫向的信息傳遞則可以協(xié)調項目成員之間的工作行為。

為此，項目經理需要建立一個暢通的溝通渠道，實現(xiàn)項目團隊內部的

信息共享。

根據學者萊維特教授的研究，組織中的溝通渠道有鏈型、輪型、

Y型和全通道型4中基本的溝通網絡。（1）鏈型溝通渠道。在一個組

織中，它相當于一個縱向的溝通渠道。在鋅型的溝通渠道中，信息按

高低層次逐漸傳遞，可以自上而下，也可以自下而上。（2）輪型溝通

渠道。這是一種管理人員分別同下屬部門發(fā)生聯(lián)系，成為個別信息的

匯集點和傳遞中心的溝通模式。這種模式類似于一個主管領導直接管

理若干部門的權威控制系統(tǒng)。這種渠道是加強控制、爭取時間、提高

速度的溝通模式。（3）Y型溝通渠道。這是一個團隊內部的縱向溝通

渠道。其中，只有一個成員位于溝通活動中心，成為信息