題目：S地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式研究摘要隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，項(xiàng)目管理模式在中國(guó)各行業(yè)領(lǐng)域中應(yīng)用廣泛。在房地產(chǎn)行業(yè)，房地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式的有效性與其最終建設(shè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和所取得的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益息息相關(guān)。本文主要研究如何管理沈陽(yáng)W房地產(chǎn)項(xiàng)目。首先，基于項(xiàng)目管理模式研究的背景，介紹了國(guó)內(nèi)外項(xiàng)目管理模式的研究現(xiàn)狀和成果。然后討論了現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式的相關(guān)理論基礎(chǔ)，展示了研究現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式和房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的實(shí)際重要性，重點(diǎn)關(guān)注典型的現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式，例如制度化項(xiàng)目管理和變形蟲項(xiàng)目管理模式；時(shí)間是一個(gè)時(shí)間跨度，重點(diǎn)是沈陽(yáng)W房地產(chǎn)公司使用的項(xiàng)目管理模型。然后具體論述了沈陽(yáng)陽(yáng)房地產(chǎn)項(xiàng)目在出現(xiàn)階段在管理中存在的問題，并針對(duì)上述問題給出了適當(dāng)?shù)难a(bǔ)救和改進(jìn)措施。關(guān)鍵詞：現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式;房地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式;改進(jìn)評(píng)估ABSTRACTWiththerapiddevelopmentofthemarketeconomy,theprojectmanagementmodelhasbeenwidelyusedinvariousindustriesinChina.Intherealestateindustry,theeffectivenessoftherealestateprojectmanagementmodeliscloselyrelatedtotherealizationofitsfinalconstructiongoalandthesocialandeconomicbenefitsobtained.

ThispapermainlystudieshowtomanageShenyangWrealestateproject.Firstly,basedonthebackgroundofprojectmanagementmodelresearch,thispaperintroducesthepresentsituationandachievementsofprojectmanagementmodelathomeandabroad.Thenthetheoreticalbasisofmodernprojectmanagementmodelisdiscussed,andthepracticalimportanceofstudyingmodernprojectmanagementmodelandrealestateprojectmanagementisdemonstrated.Thefocusisontypicalmodernprojectmanagementmodel,suchasinstitutionalizedprojectmanagementandamoebaprojectmanagementmodel.Timeisatimespan,focusingontheprojectmanagementmodelusedbyShenyangWRealEstateCompany.Then,theproblemsexistinginthemanagementofShenyangyangrealestateprojectarediscussedindetail,andappropriateremedialandimprovementmeasuresaregiven.Keywords:Modernprojectmanagementmodel;Realestateprojectmanagementmodel;Improvedassessment目錄1項(xiàng)目管理模式相關(guān)理論基礎(chǔ) 11.1現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式 11.2房地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式 12S地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式現(xiàn)狀及問題分析 22.1S地產(chǎn)公司簡(jiǎn)介及組織架構(gòu) 22.1.1S地產(chǎn)公司簡(jiǎn)介 22.1.2S地產(chǎn)公司組織架構(gòu) 22.2S地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式現(xiàn)狀 32.2.1S地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式流程 32.2.2制度化的DBB項(xiàng)目管理模式 52.3S地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式存在問題分析 62.3.1集團(tuán)制度化審批慢拖延建設(shè)工期 62.3.2對(duì)代理機(jī)構(gòu)及公司員工缺乏有效監(jiān)管 72.3.3新模式下部門成員工作目標(biāo)不明確 73S地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式的改進(jìn) 93.1S地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式的改進(jìn) 93.1.1精簡(jiǎn)項(xiàng)目管理層次簡(jiǎn)化審批流程 93.1.2建立監(jiān)察部門完善監(jiān)督機(jī)制 103.1.3建立監(jiān)察部門完善監(jiān)督機(jī)制 113.1.4新媒體應(yīng)用提供管理模式新方向 12致謝 14參考文獻(xiàn) 15項(xiàng)目管理模式相關(guān)理論基礎(chǔ)1.1現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式現(xiàn)代項(xiàng)目管理方式是指根據(jù)客觀的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，基于市場(chǎng)環(huán)境對(duì)項(xiàng)目開發(fā)和建設(shè)的全過程進(jìn)行有效的規(guī)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)和控制。它是一個(gè)全面而系統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式。首先，我們需要研究依賴于中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的現(xiàn)代項(xiàng)目管理模型，否則它將失去搜索的現(xiàn)實(shí)意義。其次，現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式包括計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)等管理要素，它要求項(xiàng)目負(fù)責(zé)人具有豐富的知識(shí)和出色的領(lǐng)導(dǎo)才能；最后，現(xiàn)代項(xiàng)目管理模型是系統(tǒng)的，高度可管理的管理學(xué)科，無(wú)法與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模型相提并論。1.2房地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式房地產(chǎn)項(xiàng)目管理模型是對(duì)現(xiàn)代項(xiàng)目管理模型的應(yīng)用和擴(kuò)展，是指房地產(chǎn)公司高管使用系統(tǒng)的理論，觀點(diǎn)和方法，以及使用客觀科學(xué)的管理方法。為開發(fā)，建設(shè)和利用房地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)。部門和生產(chǎn)要素之間的最佳劃分是一門全面的，包羅萬(wàn)象的學(xué)科。從內(nèi)容的角度來(lái)看，房地產(chǎn)項(xiàng)目管理方法是管理整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)的全過程，即從項(xiàng)目建議書撰寫，可行性研究分析，工程規(guī)劃設(shè)計(jì)等方面進(jìn)行綜合研究，工程施工直至完成并使用。項(xiàng)目管理模式具有廣泛的研究?jī)r(jià)值。在業(yè)內(nèi)學(xué)者看來(lái)，房地產(chǎn)項(xiàng)目管理模型通常分為以下七類：設(shè)計(jì)單向投標(biāo)（DBB）；設(shè)計(jì)建立總合同/項(xiàng)目實(shí)施（EPC）的方式；CM建筑物的管理方式實(shí)際上可以分為CM代理類型和CM風(fēng)險(xiǎn)類型。設(shè)計(jì)管理模式，即DM；項(xiàng)目管理方式，即總理;如何外包項(xiàng)目管理，即PMC;建造作業(yè)-一種交付方式，即BOT。2S地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式現(xiàn)狀及問題分析2.1S地產(chǎn)公司簡(jiǎn)介及組織架構(gòu)2.1.1S地產(chǎn)公司簡(jiǎn)介2009年，S集團(tuán)房地產(chǎn)公司在遼寧省沈陽(yáng)市正式成立，并選址沈陽(yáng)市沈河區(qū)文化東路20號(hào)。自2017年8月以來(lái)，已開發(fā)了四個(gè)項(xiàng)目：S萬(wàn)泉公園項(xiàng)目，S紫水晶魚府項(xiàng)目，S宏遠(yuǎn)項(xiàng)目和S石家金城項(xiàng)目，于2017年新開發(fā)。Swanquan公園項(xiàng)目在小河沿路開發(fā)建設(shè)。于2010年在神河縣實(shí)施。萬(wàn)泉公園和萬(wàn)六塘公園的環(huán)境優(yōu)勢(shì)十分突出。S-紫水晶魚腐項(xiàng)目于2013年在神河區(qū)南塔街開發(fā)建設(shè)。他的重點(diǎn)是2014年的Shongyuan項(xiàng)目和洪區(qū)的三臺(tái)子街開發(fā)，北金朗主商務(wù)區(qū)的北京五色土地的高端花園，北方開發(fā)中心的優(yōu)質(zhì)教育資源銷售鑰匙；石家金城項(xiàng)目是宏源S項(xiàng)目B地塊。它介紹了領(lǐng)先的S級(jí)房地產(chǎn)產(chǎn)品房地產(chǎn)家族，以創(chuàng)造一種優(yōu)質(zhì)和黃金走廊的高質(zhì)量人文科學(xué)社區(qū)。2.1.2S地產(chǎn)公司組織架構(gòu)截至2017年8月，S房地產(chǎn)公司擁有65名全職員工，包括5個(gè)管理小組（1個(gè)總經(jīng)理和4個(gè)副總經(jīng)理）?？偨?jīng)理是S公司房地產(chǎn)的第一位負(fù)責(zé)人。他負(fù)責(zé)S集團(tuán)總部相關(guān)部門的日常工作。他負(fù)責(zé)沈陽(yáng)區(qū)域公司的所有開發(fā)項(xiàng)目以及公司的整體管理和員工管理。副總干事由不同的職能部門劃分為財(cái)務(wù)部門。副總裁，工程副總裁，執(zhí)行副總裁和營(yíng)銷副總裁。副總經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)督3-4個(gè)職能部門，并負(fù)責(zé)定期向總經(jīng)理報(bào)告公司運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)成本。S房地產(chǎn)公司在副總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立了以下職能部門，分別負(fù)責(zé)房地產(chǎn)會(huì)計(jì)，中期開發(fā)和后期運(yùn)營(yíng)工作：開發(fā)投資部，客戶服務(wù)部，工程管理部，行政管理總局。人力資源部，財(cái)務(wù)部，運(yùn)營(yíng)管理部，設(shè)計(jì)部，成本合同部，市場(chǎng)計(jì)劃部，商務(wù)部和資產(chǎn)部共有11個(gè)部門。每個(gè)部門均由部門經(jīng)理和部門專員組成。各部門根據(jù)當(dāng)前工作需要設(shè)置副經(jīng)理/主管，主要是協(xié)助部門經(jīng)理進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。（其管理機(jī)構(gòu)行政序列見圖2-1)圖2-1S地產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)行政序列圖人力資源部和運(yùn)營(yíng)管理部屬于S房地產(chǎn)物流部，屬于副總經(jīng)理；財(cái)務(wù)部屬于財(cái)務(wù)副總干事；開發(fā)投資部，營(yíng)銷計(jì)劃部，商業(yè)部和資產(chǎn)管理部緊密相連。副總干事；客戶部，工程管理部，設(shè)計(jì)部和成本合同部屬于工程副總經(jīng)理。以上11個(gè)職能部門由沈陽(yáng)區(qū)域公司總經(jīng)理統(tǒng)一管理。管理結(jié)構(gòu)從上到下線性管理，各個(gè)部門之間的聯(lián)系緊密協(xié)調(diào)。2.2S地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式現(xiàn)狀2.2.1S地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式流程由于S房地產(chǎn)企業(yè)決策和實(shí)施的關(guān)鍵方面受到S集團(tuán)總部的監(jiān)督和控制，因此當(dāng)?shù)胤止镜墓芾砟Ｊ奖仨毺崆皥?bào)集團(tuán)總部并符合S集團(tuán)定義的程序和標(biāo)準(zhǔn)。以下是房地產(chǎn)項(xiàng)目管理課程S房地產(chǎn)企業(yè)如何運(yùn)行的詳細(xì)說明：階段一：前期準(zhǔn)備階段（即概念階段、開發(fā)階段）當(dāng)?shù)毓緶?zhǔn)備初步研究，可行性研究計(jì)劃，規(guī)劃設(shè)計(jì)等材料。準(zhǔn)備完成后，將向S集團(tuán)提交計(jì)劃書；根據(jù)沈陽(yáng)房地產(chǎn)公司的規(guī)章制度，該項(xiàng)目將由市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃部門選擇；項(xiàng)目可行性分析和研究的區(qū)域先進(jìn)市場(chǎng)以及項(xiàng)目研究報(bào)告的編制。相關(guān)專家需要進(jìn)行詳細(xì)的項(xiàng)目評(píng)估和演示，并審查項(xiàng)目研究報(bào)告。向S集團(tuán)報(bào)告后，該集團(tuán)在批準(zhǔn)后進(jìn)入了計(jì)劃階段。公司的決策水平與專家充分溝通，以討論和評(píng)估項(xiàng)目的實(shí)用性。階段二：規(guī)劃階段定義項(xiàng)目的總經(jīng)理；在每個(gè)階段確定經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員；確認(rèn)項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，采購(gòu)資源，項(xiàng)目資金和現(xiàn)金預(yù)算等，并由項(xiàng)目經(jīng)理向S集團(tuán)提交確認(rèn)報(bào)告，該集團(tuán)經(jīng)批準(zhǔn)后生效。階段。項(xiàng)目經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)成員將再次努力達(dá)成協(xié)議并復(fù)制上述關(guān)鍵鏈接。階段三：實(shí)施階段即招標(biāo)，施工，審查，合同簽訂，材料錄入，施工等；改善項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和人員組成。獲得土地使用權(quán)，并制定詳細(xì)的開發(fā)建設(shè)計(jì)劃。根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃，將進(jìn)行設(shè)計(jì)，施工，監(jiān)理，銷售和財(cái)產(chǎn)等有關(guān)部門的招標(biāo)工作，并提交招標(biāo)書和項(xiàng)目合同的具體條款和文件。公司資金的預(yù)審核將按照單位進(jìn)行，符合融資要求的招標(biāo)單位將完成。組織會(huì)議并聽取投標(biāo)單位報(bào)價(jià)合同的詳細(xì)信息以開始談判，解釋書面談判的結(jié)果并向招標(biāo)負(fù)責(zé)人報(bào)告，帶領(lǐng)小組討論并確定中標(biāo)人。通過對(duì)市政部門，規(guī)劃，消防，民航，水，電，氣等相關(guān)部門的審查。簽訂和管理合同（開發(fā)，建造，建造，銷售，財(cái)產(chǎn)等）。水，電，氣，泥和砂漿等建筑材料進(jìn)入市場(chǎng)，開始進(jìn)行監(jiān)視施工。階段四：經(jīng)營(yíng)階段即建設(shè)與開發(fā)，銷售收購(gòu)，代理招標(biāo)，物業(yè)管理等。建設(shè)和發(fā)展，即建設(shè)和監(jiān)理團(tuán)隊(duì)，按照既定的建設(shè)和建設(shè)期限，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要注意檢查項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)，定期檢查施工質(zhì)量，及時(shí)排除遇到的問題。已獲得銷售許可，即該項(xiàng)目已關(guān)閉建設(shè)（可以使用工具獲得預(yù)售許可證的方式將個(gè)人開發(fā)公司預(yù)售到建筑物的上半部），并且以前的工作人員會(huì)去政府和土地局獲得“銷售許可證”，并可以開設(shè)房地產(chǎn)。正常的銷售和空缺職位。代理商招標(biāo)，即開發(fā)部門在獲得銷售許可證后進(jìn)行的代理商招標(biāo)工作；這里分為兩個(gè)方面，一是代理商競(jìng)價(jià)出售，二是代理商廣告競(jìng)標(biāo)。公司S營(yíng)銷部設(shè)計(jì)項(xiàng)目代理招標(biāo)文件，邀請(qǐng)具有一定企業(yè)資質(zhì)的沈陽(yáng)代理公司對(duì)業(yè)務(wù)和技術(shù)設(shè)施進(jìn)行全面招標(biāo)。代理商提交要約后，項(xiàng)目經(jīng)理將最終決定哪個(gè)銷售和廣告所有權(quán)屬于哪個(gè)代理商，并簽署相關(guān)合同。物業(yè)管理。項(xiàng)目開始施工后，施工現(xiàn)場(chǎng)的日常維護(hù)以及銷售現(xiàn)場(chǎng)的銷售辦公室的日常管理和清潔都需要物業(yè)公司的出色管理。S房地產(chǎn)公司的房地產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)是S集團(tuán)擁有的，最先進(jìn)的房地產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)為ProjectS房地產(chǎn)的開發(fā)和建設(shè)提供服務(wù)。階段五：結(jié)束階段這意味著接受項(xiàng)目，接管財(cái)產(chǎn)，清算財(cái)產(chǎn)，提交文件并匯總評(píng)估。房屋，壁爐，水力發(fā)電廠，精裝等建筑質(zhì)量的驗(yàn)收，檢查和驗(yàn)收為統(tǒng)一驗(yàn)收。在市場(chǎng)部門的合作下，購(gòu)置財(cái)產(chǎn)，財(cái)產(chǎn)節(jié)點(diǎn)工程由業(yè)主接管。項(xiàng)目清算后，有關(guān)部門將前往施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和清算。資產(chǎn)已清算。在完成后的一個(gè)月內(nèi)，工程部門會(huì)將資產(chǎn)清算詳細(xì)信息發(fā)送給預(yù)算部門。歸檔材料，創(chuàng)建總目錄和總分類賬，并統(tǒng)一記錄材料文件，例如開發(fā)和施工，促銷等。評(píng)估摘要，總結(jié)項(xiàng)目的完成情況并為新項(xiàng)目做準(zhǔn)備。將部署項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，保留核心人員，并對(duì)新項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)行預(yù)訂。從前期準(zhǔn)備到招標(biāo)，從開發(fā)建設(shè)到后期服務(wù)，S房地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式具有明顯的過程特征。所有過程都必須按照小組的要求執(zhí)行，并且審批系統(tǒng)非常嚴(yán)格。因此，有必要事先針對(duì)特定事件進(jìn)行申請(qǐng)，并且無(wú)法通過步驟預(yù)先報(bào)告。這也給沈陽(yáng)S房地產(chǎn)業(yè)帶來(lái)了一些隱患。因此，在不遵守規(guī)定的S規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，迫切需要開展特殊活動(dòng)，S房地產(chǎn)公司迫切需要以項(xiàng)目管理的方式解決問題。2.2.2制度化的DBB項(xiàng)目管理模式S集團(tuán)是一家中央房地產(chǎn)公司，其在集團(tuán)中的背景決定了本地區(qū)域公司必須遵守集團(tuán)的項(xiàng)目管理法規(guī)和體系。DBB項(xiàng)目管理模型是一種相對(duì)傳統(tǒng)的管理模型。團(tuán)體制度化要求和DBB管理模型構(gòu)成了S房地產(chǎn)最初五年的主要領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的管理風(fēng)格和方法。在2009-2014年期間，S房地產(chǎn)遵循了制度化的DBB項(xiàng)目管理模型（例如，設(shè)計(jì)-投標(biāo)-建筑模型）。在設(shè)計(jì)階段，S公司委托設(shè)計(jì)單位根據(jù)本集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)系統(tǒng)的要求，對(duì)公司S開發(fā)項(xiàng)目的各個(gè)方面進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計(jì)。公司負(fù)責(zé)人通過設(shè)計(jì)方案后，有關(guān)部門必須完成SGroup標(biāo)準(zhǔn)化模型并將其發(fā)送給SGroup批準(zhǔn)。經(jīng)S集團(tuán)前S項(xiàng)目部批準(zhǔn)，S公司起草了設(shè)計(jì)招標(biāo)文件，并向合格的房地產(chǎn)設(shè)計(jì)公司發(fā)出了設(shè)計(jì)邀請(qǐng)。公司每個(gè)設(shè)計(jì)公司通常每個(gè)月都有一個(gè)設(shè)計(jì)與S公司匹配的項(xiàng)目模板的時(shí)間，并在同一時(shí)間公開審查設(shè)計(jì)計(jì)劃。在招標(biāo)階段，S房地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)審查公司規(guī)模，資金基礎(chǔ)，過去的服務(wù)項(xiàng)目概況和其他重要資歷，并根據(jù)這些機(jī)構(gòu)的制度化要求，將這些資金發(fā)行給承包商。組。通過實(shí)際比較每個(gè)承包商的具體計(jì)劃的可行性和適用性，選擇最能滿足其項(xiàng)目條件且報(bào)價(jià)相對(duì)較低的承包商，由投標(biāo)人負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際建設(shè)。最后，所有承包商公司的招標(biāo)文件將統(tǒng)一向集團(tuán)公司宣布，并在集團(tuán)批準(zhǔn)后發(fā)給中標(biāo)承包商。根據(jù)施工需要，承包商將分解項(xiàng)目，并將其分包給其他承包商，以承擔(dān)部分開發(fā)和施工工作。S房地產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)理僅需與中標(biāo)者簽訂合同以監(jiān)督其工作進(jìn)度和隨后的驗(yàn)收，并且無(wú)權(quán)干涉承包商的分包和承包工作。在建設(shè)階段，S房地產(chǎn)發(fā)布了集團(tuán)下的有關(guān)建設(shè)要求，并選擇了S集團(tuán)提供的苯板，建材和優(yōu)質(zhì)本土品牌材料。在當(dāng)前的建設(shè)階段，我們將與中國(guó)建設(shè)集團(tuán)合作，專注于每個(gè)階段的項(xiàng)目開發(fā)和建設(shè)。根據(jù)建筑標(biāo)準(zhǔn)和施工周期，制定了嚴(yán)格的要求，以確保項(xiàng)目建筑的定期施工。在當(dāng)前的建設(shè)過程中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須積極與材料供應(yīng)商人員，設(shè)計(jì)部門和園林規(guī)劃部門進(jìn)行談判。如果無(wú)法首次供應(yīng)材料，則負(fù)責(zé)人必須提前通知供應(yīng)商準(zhǔn)備生產(chǎn)材料，以免延誤合同。當(dāng)實(shí)際施工與設(shè)計(jì)計(jì)劃之間存在沖突時(shí)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人，以討論和確定最佳質(zhì)量解決方案，并簽署附加施工協(xié)議。在保證供需雙方利益的同時(shí)，也保證了項(xiàng)目建設(shè)的高需求和高標(biāo)準(zhǔn)化。從設(shè)計(jì)到招標(biāo)，再到在建招標(biāo)，房地產(chǎn)公司均在集團(tuán)的支持下進(jìn)行指導(dǎo)，并按照集團(tuán)的制度化管理標(biāo)準(zhǔn)定期開展其建設(shè)和開發(fā)項(xiàng)目。但是，根據(jù)DBB管理模型本身的缺點(diǎn)，只有在完成設(shè)計(jì)過程之后，才能開始下一個(gè)招標(biāo)過程，并開始承包商的建設(shè)。通常，這種管理模式的開發(fā)周期很長(zhǎng)，因此DBB項(xiàng)目管理模型不適合復(fù)雜的建設(shè)項(xiàng)目，并且建設(shè)周期長(zhǎng)。2.3S地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式存在問題分析2.3.1集團(tuán)制度化審批慢拖延建設(shè)工期從地方公司到集團(tuán)公司，S房地產(chǎn)公司都使用了已提交自下而上批準(zhǔn)的項(xiàng)目管理系統(tǒng)。這種基于集團(tuán)的房地產(chǎn)開發(fā)公司通常無(wú)法獲得高層的批準(zhǔn)，導(dǎo)致必須推遲建設(shè)時(shí)間以最終影響整個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目。S房地產(chǎn)是一家本地公司。盡管它是項(xiàng)目開發(fā)和建設(shè)中的獨(dú)立業(yè)務(wù)，但其分階段的項(xiàng)目進(jìn)度，項(xiàng)目建設(shè)，定價(jià)和銷售管理也將由本集團(tuán)的房地產(chǎn)部門監(jiān)督和管理。面對(duì)更加耗時(shí)的決策，S房地產(chǎn)必須以書面系統(tǒng)和OA的形式重新宣布其S集團(tuán)的決策計(jì)劃。在進(jìn)行了目前的調(diào)查和調(diào)查評(píng)估之后，相關(guān)的S組部門經(jīng)常指出技能短缺，拒絕要審查的決策計(jì)劃，然后向S組房地產(chǎn)部門申請(qǐng)審查。獲得團(tuán)體的批準(zhǔn)后，房地產(chǎn)方S可以根據(jù)索賠的規(guī)定規(guī)則將其應(yīng)用。如此復(fù)雜的機(jī)構(gòu)審批過程非常漫長(zhǎng)，通常會(huì)影響項(xiàng)目建設(shè)的設(shè)計(jì)，招標(biāo)和時(shí)間安排，并會(huì)延遲整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度。如果中期項(xiàng)目開發(fā)和施工承包商因意外原因不得不離開項(xiàng)目，則S公司可能會(huì)根據(jù)合同規(guī)定獲得一定數(shù)額的違約金。根據(jù)集團(tuán)系統(tǒng)的要求，S房地產(chǎn)將新承包商重新招標(biāo)到集團(tuán)總部，這將不可避免地影響和破壞各個(gè)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)。延遲打開樣板房并將建筑物移交給建筑物之類的營(yíng)銷節(jié)點(diǎn)將影響銷售人員的銷售，而定期返還資金將延遲后續(xù)開發(fā)和建設(shè)項(xiàng)目的時(shí)間表。2015年下半年，中國(guó)S集團(tuán)與中國(guó)中冶集團(tuán)戰(zhàn)略性合并，房地產(chǎn)板塊由中冶集團(tuán)管轄。根據(jù)新公司的要求，每個(gè)部門的標(biāo)準(zhǔn)化模型和申報(bào)表都將替換為新模型。最近將制度化的審批系統(tǒng)添加到中國(guó)冶金集團(tuán)房地產(chǎn)部門進(jìn)行審核（以前（部門經(jīng)理S公司總經(jīng)理-S房地產(chǎn)部門經(jīng)理-S集團(tuán)房地產(chǎn)部門）高級(jí)別的審計(jì)公司，新加入的MCC集團(tuán)房地產(chǎn)部門的審批流程）報(bào)告集團(tuán)審批會(huì)更加困難，審批流程和時(shí)間也會(huì)更長(zhǎng)，上個(gè)月批準(zhǔn)的批次的申請(qǐng)可能需要更長(zhǎng)的時(shí)間，它們將延長(zhǎng)S-AmethystYufuII期項(xiàng)目的建設(shè)時(shí)間，以及花園規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，物業(yè)配套和銷售團(tuán)隊(duì)的規(guī)劃時(shí)間，土地都有固定成本，延誤一年意味著又要增加一年的固定成本。不動(dòng)產(chǎn)S房地產(chǎn)的財(cái)務(wù)成本，造成壓力和經(jīng)濟(jì)危機(jī)。2.3.2對(duì)代理機(jī)構(gòu)及公司員工缺乏有效監(jiān)管近年來(lái)，S房地產(chǎn)在房地產(chǎn)領(lǐng)域發(fā)展迅速，但缺乏針對(duì)管理機(jī)構(gòu)和內(nèi)部員工的有效監(jiān)管措施。對(duì)于代理機(jī)構(gòu)，房地產(chǎn)項(xiàng)目紫水晶裕福的負(fù)責(zé)人僅與招商銀行經(jīng)理簽署了監(jiān)督和合同管理，并且沒有有效的管理方法來(lái)承包給承包商。這樣，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可能一開始可能不知道承包商在下游的進(jìn)度以及缺乏監(jiān)督。一旦下游承包商遇到問題，負(fù)責(zé)人可能無(wú)法及時(shí)知道，時(shí)間延遲將不可避免地導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和損失。因此，由CM經(jīng)理簽署的這種房地產(chǎn)項(xiàng)目管理模型具有風(fēng)險(xiǎn)，并且缺乏對(duì)與CM經(jīng)理合作的代理商的有效監(jiān)督和控制。對(duì)于公司員工，由于缺乏某些員工的監(jiān)督和特殊管理，因此工作可能無(wú)法按時(shí)完成。紫水晶由富房地產(chǎn)有限公司和宏遠(yuǎn)由一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理。部門負(fù)責(zé)人和經(jīng)理通常往返于兩個(gè)項(xiàng)目，甚至往返于兩個(gè)項(xiàng)目以上，而且他們的工作管理非常有限。公司負(fù)責(zé)人離開項(xiàng)目后，一些員工會(huì)變得懶惰，思想松散甚至失業(yè)，這將影響工作效率。盡管S組每年會(huì)不時(shí)分配特殊人員來(lái)監(jiān)督和管理當(dāng)?shù)貐^(qū)域公司的員工，但員工數(shù)量有限。一些小組在檢查時(shí)已指派人員在現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)，真正的監(jiān)管效果還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束。2.3.3新模式下部門成員工作目標(biāo)不明確自2015年以來(lái)，S房地產(chǎn)逐漸引入了CMAmoeba的管理模式，并試行啟動(dòng)了紫水晶二期項(xiàng)目的開發(fā)和建設(shè)。新的項(xiàng)目管理模型的引入，不僅給管理帶來(lái)了新的方法和思想，也帶來(lái)了新的問題。企業(yè)S部門的員工不太適合新的項(xiàng)目管理方法，員工也不清楚新模型的日常目標(biāo)。盡管CM管理模型可以在一定程度上緩解不確定性問題，但了解其管理模型的本質(zhì)仍需要時(shí)間和精力。在公司新管理模式的轉(zhuǎn)型和實(shí)施的中間階段，對(duì)于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來(lái)說，在S-AmethystYufu項(xiàng)目的第二階段中理解并逐步推廣和使用它是至關(guān)重要的。特別是對(duì)于執(zhí)行部門的公司部門員工，如何根據(jù)新模型培訓(xùn)項(xiàng)目工作內(nèi)容是首要問題。公司S部門的員工很容易對(duì)新引入的項(xiàng)目管理方式產(chǎn)生誤解，具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：1.將部門拆分后，僅需要按時(shí)完成部門組織的目標(biāo)工作。忽略公司的整體績(jī)效目標(biāo)；2.認(rèn)為所有工作問題均由CM的代理經(jīng)理進(jìn)行管理，他們只需要根據(jù)質(zhì)量要求，并根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)要求完成工作即可。部門員工僅履行部門內(nèi)的職責(zé)和目標(biāo)，而忽略了整個(gè)企業(yè)和業(yè)務(wù)目標(biāo)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，它將不可避免地對(duì)S房地產(chǎn)的總體業(yè)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)生影響。因此，作為S房地產(chǎn)公司的負(fù)責(zé)人，如何加深部門人員對(duì)新項(xiàng)目管理模式的了解，并確保公司的總體發(fā)展建設(shè)和業(yè)務(wù)目標(biāo)是關(guān)鍵問題。3S地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式的改進(jìn)3.1S地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式的改進(jìn)3.1.1精簡(jiǎn)項(xiàng)目管理層次簡(jiǎn)化審批流程簡(jiǎn)化項(xiàng)目管理水平意味著刪除不必要的管理部門和職位。通過調(diào)整公司人員的總體架構(gòu)和組成，保證組織結(jié)構(gòu)和人員數(shù)量是合理的。定期舉辦公司會(huì)議和公司團(tuán)建活動(dòng)，增加不同部門間工作人員的相互溝通與交流。一些公司在成長(zhǎng)過程中經(jīng)常面臨著項(xiàng)目數(shù)增加而管理人員不足的現(xiàn)實(shí)問題。管理人員身兼數(shù)職，原來(lái)項(xiàng)目關(guān)注精力不足新項(xiàng)目尚需要熟悉了解過程。最后由于自身的精力實(shí)在有限，造成多個(gè)項(xiàng)目老板不滿意的尷尬處境。因此當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模以后切忌不要盲目的做加法，建議根據(jù)所屬行業(yè)發(fā)展規(guī)律及公司自身現(xiàn)狀適當(dāng)?shù)淖鰷p法（即精簡(jiǎn)項(xiàng)目管理層次）是十分及時(shí)和有必要的。當(dāng)然做減法并不意味著一味的減少與去掉，而是通過對(duì)現(xiàn)有重復(fù)類型部門進(jìn)行合并調(diào)整相關(guān)崗位的工作職責(zé)進(jìn)行科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化提升。S地產(chǎn)2016年初公司高層變動(dòng)，原營(yíng)銷部總經(jīng)理晉升為沈陽(yáng)區(qū)域總經(jīng)理?，F(xiàn)有公司組織架構(gòu)和管理班底進(jìn)行兩個(gè)方向的精簡(jiǎn)與調(diào)整：新增一位新的高級(jí)市場(chǎng)經(jīng)理代替了市場(chǎng)部的前總經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)沈陽(yáng)所有項(xiàng)目的市場(chǎng)營(yíng)銷管理工作。其下營(yíng)銷策劃部全面整合精簡(jiǎn)，并且仍根據(jù)項(xiàng)目數(shù)量配備案例經(jīng)理，銷售主管，促銷專員，計(jì)劃專員和銷售內(nèi)部人員。高級(jí)市場(chǎng)經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)控制，案件經(jīng)理負(fù)責(zé)各自項(xiàng)目的日常市場(chǎng)營(yíng)銷管理；商務(wù)部和物業(yè)部統(tǒng)一并入市場(chǎng)計(jì)劃局，與市場(chǎng)營(yíng)銷策劃工作全面配合，共同完成，不僅簡(jiǎn)化了沈陽(yáng)公司的管理水平和梯隊(duì)，而且有效整合中高層利于兩個(gè)項(xiàng)目中促進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)理的控制和管理。從員工和成本的角度，減少員工的固定工資。關(guān)于小組批準(zhǔn)制度，S房地產(chǎn)公司將簽名從原本公司的紙質(zhì)打印并定向到底部，從本地公司到小組總部，再到MCC的紙質(zhì)許可過程要升級(jí)和更新的房地產(chǎn)總部：SOA辦公軟件已在該集團(tuán)的本地企業(yè)中完全實(shí)施。部門員工只能按照SGroupOA辦公系統(tǒng)模型的要求編寫和提交報(bào)告，然后以小組形式提交報(bào)告，并將報(bào)告上傳至上級(jí)。審核批準(zhǔn)后，OA最高領(lǐng)導(dǎo)者將負(fù)責(zé)OA。經(jīng)S公司高級(jí)官員批準(zhǔn)；經(jīng)沈陽(yáng)地區(qū)高管批準(zhǔn)后，將辦公自動(dòng)化指示上報(bào)中冶房地產(chǎn)總部審批。按照S公司房地產(chǎn)總部的指示，返回下屬部門，可以執(zhí)行申報(bào)計(jì)劃；紙質(zhì)版簽字文件仍按原規(guī)章制度進(jìn)行報(bào)集團(tuán)審批，用作存檔使用。以后當(dāng)承包商突然撤出，剩余住房產(chǎn)品調(diào)整銷售均價(jià)等突發(fā)性重大問題時(shí)，只需要在OA系統(tǒng)上寫明原因并附加附件上傳即可。由主管批準(zhǔn)。如有不同意見或分歧，應(yīng)及時(shí)反饋和修改，以確?？焖侔l(fā)布批準(zhǔn)流程，不會(huì)延遲施工期和銷售節(jié)點(diǎn)，并協(xié)助S公司未來(lái)開發(fā)項(xiàng)目的施工和銷售。3.1.2建立監(jiān)察部門完善監(jiān)督機(jī)制設(shè)立專門的監(jiān)督部門，負(fù)責(zé)監(jiān)督和管理本地企業(yè)人員的開發(fā)，建設(shè)和運(yùn)營(yíng)。該部門與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)分開，由S集團(tuán)直接管理，具有最高級(jí)別的管理權(quán)限和職能。從監(jiān)督S組高級(jí)管理人員的工作到領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)地區(qū)公司的公司部門，以及日常監(jiān)督部門的工作人員，整個(gè)領(lǐng)域都在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行監(jiān)督。該監(jiān)督部門是S公司的絕對(duì)授權(quán)。S集團(tuán)的所有員工和當(dāng)?shù)毓颈仨毥^對(duì)服從并配合監(jiān)督部門的監(jiān)督檢查工作。該部門可能不會(huì)在短期內(nèi)立即產(chǎn)生影響，但是隨著時(shí)間的流逝和工作的開始，它肯定會(huì)取得階段性成果，以消除公司內(nèi)部的蝗蟲。2015年下半年，S集團(tuán)增加了S集團(tuán)監(jiān)督部門，以改善公司管理模式，主要負(fù)責(zé)評(píng)估S集團(tuán)人員和當(dāng)?shù)貐^(qū)域公司的項(xiàng)目開發(fā)，建設(shè)和工作。在SGroup監(jiān)控系統(tǒng)下，它對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)管理方面進(jìn)行日常和現(xiàn)場(chǎng)檢查，例如：區(qū)域企業(yè)設(shè)計(jì)，投標(biāo)，采購(gòu)，營(yíng)銷，開發(fā)和建設(shè)，可信賴的簽證和最終帳戶。S集團(tuán)監(jiān)督部工作職責(zé)摘要包括以下幾個(gè)方面：招標(biāo)定標(biāo)監(jiān)察。即內(nèi)部員工有否操縱定標(biāo)，投標(biāo)單位有否圍標(biāo)、串標(biāo)；審查立項(xiàng)時(shí)間是否存在拖延情況（非關(guān)系單位無(wú)充分時(shí)間完成投標(biāo)準(zhǔn)備）；審查項(xiàng)目范圍：工程量，工期，現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境的新穎性和合理性以及資格要求；對(duì)審查資格的審查結(jié)論是否合理，真實(shí)（對(duì)資格，規(guī)模，績(jī)效，生產(chǎn)能力等的審查）；審核不會(huì)針對(duì)合格的單元。審查中標(biāo)單位的評(píng)標(biāo)和推薦是否合理，有關(guān)結(jié)論是否正確；在績(jī)效審查過程中更改項(xiàng)目范圍，項(xiàng)目數(shù)量，合同價(jià)格和付款方式。施工監(jiān)理。這意味著要審查我們員工的驗(yàn)收，簽證，委托，付款和其他功能是否以謀取個(gè)人利益；審查施工單位在材料選擇和項(xiàng)目質(zhì)量方面是否合格；主要審查涉及成本解決方案內(nèi)容的新穎性和準(zhǔn)確性；基礎(chǔ)，土方工程，勘測(cè)和檢查，標(biāo)高測(cè)量以及其他依靠現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收來(lái)確定工作量和接待員意見真實(shí)性的建筑項(xiàng)目；設(shè)備的主要材料，品牌，型號(hào)，產(chǎn)地，質(zhì)量，數(shù)量等是否符合合同規(guī)定；采購(gòu)監(jiān)督。就是著眼于該地區(qū)的市場(chǎng)，檢查我們員工購(gòu)買的商品價(jià)格的合理性；檢查現(xiàn)場(chǎng)數(shù)量，規(guī)格和型號(hào)，并檢查它們是否符合合同規(guī)定；購(gòu)買數(shù)量較大且數(shù)量較大的物品應(yīng)在當(dāng)?shù)貦z查。營(yíng)銷環(huán)節(jié)的監(jiān)控是檢查案件中銷售優(yōu)惠的具體執(zhí)行情況，以及與報(bào)告組是否一致；查看活動(dòng)，戶外促銷，短信等媒體的價(jià)格預(yù)算，通過市場(chǎng)查詢確定促銷價(jià)格的合理性；審查人員對(duì)案件的看法，無(wú)論禮服是否均勻；檢查銷售人員的語(yǔ)言水平，如果有的話，將來(lái)會(huì)在一個(gè)時(shí)限內(nèi)統(tǒng)一修訂該問題。物業(yè)監(jiān)察。主要調(diào)查建設(shè)內(nèi)容，項(xiàng)目數(shù)量，使用的材料數(shù)量等是否存在欺詐行為；收費(fèi)過程中是否存在漏洞，以及公司財(cái)產(chǎn)是否受到侵害。人事管理監(jiān)督，即資歷，經(jīng)驗(yàn)等是否符合崗位要求；審查薪酬是否明合理；晉升人員的工作表現(xiàn)是否出色，工作能力是否滿足崗位要求；任職者是否與單位負(fù)責(zé)人有同學(xué)，朋友等親戚關(guān)系。預(yù)決算監(jiān)控。即審查預(yù)決算審計(jì)部門大額核減意見未得到執(zhí)行的原因。查看解糾紛時(shí)通常會(huì)做出何種較大讓步的原因。審查成本較高的項(xiàng)目的清算金額是否有爭(zhēng)議。建立S集團(tuán)監(jiān)察部門完善集團(tuán)公司組成，提升S地產(chǎn)等地方公司的人員工作態(tài)度。其實(shí)監(jiān)察不是最終目的，而是為了讓S地產(chǎn)各層級(jí)員工真正做到認(rèn)真工作、認(rèn)真做事不做公司的偷懶者。3.1.3建立監(jiān)察部門完善監(jiān)督機(jī)制在初期和中期階段，公司的項(xiàng)目管理模型通常是簡(jiǎn)單且垂直的管理，并且工作的目標(biāo)和職責(zé)并不明確。作為房地產(chǎn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，在管理實(shí)際過程中采用問責(zé)制，以明確部門的工作目標(biāo)。預(yù)期的責(zé)任制度是什么？目標(biāo)責(zé)任制是指項(xiàng)目管理者可以科學(xué)地分解項(xiàng)目的年度目標(biāo)或階段，并將其分解為每個(gè)組織及其員工的詳細(xì)工作項(xiàng)目。建立有針對(duì)性的問責(zé)制已經(jīng)成為管理項(xiàng)目者評(píng)估大中型企業(yè)績(jī)效的重要方法。它不僅可以應(yīng)用于銷售團(tuán)隊(duì)管理，還可以用于評(píng)估員工績(jī)效和提升職位。這是一個(gè)全面且有針對(duì)性的項(xiàng)目管理模型。如果這個(gè)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，則項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將“分解第二個(gè)目標(biāo)”。第一個(gè)部門是獲取每個(gè)組織的目標(biāo)任務(wù)。第二部分是基于組織從項(xiàng)目方接收任務(wù)目標(biāo)時(shí)的組織人數(shù)。能夠區(qū)分任務(wù)目標(biāo)并將其分配給每個(gè)組織的工作人員。該總目標(biāo)值等于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為組織設(shè)定的任務(wù)目標(biāo)。作為阿米巴組織負(fù)責(zé)人需明確項(xiàng)目方交代的工作目標(biāo)并科學(xué)細(xì)分給其組織員工每個(gè)人的工作任務(wù)。以目標(biāo)責(zé)任制進(jìn)行約束細(xì)分，并激勵(lì)手下員工完成任務(wù)目標(biāo)。2016年9月份，阿米巴代理方當(dāng)月需要完成銷售任務(wù)為2000萬(wàn)元（9月末完成任務(wù)額的80%以下結(jié)算回款額點(diǎn)位的80%;完成任務(wù)額的80%-100%結(jié)算回款額點(diǎn)位的100%;當(dāng)月完成任務(wù)額超出任務(wù)額100%超出金額按照回款額點(diǎn)位的120%)，這樣開發(fā)商給予代理方確定以上三種方式的傭金結(jié)算方式。作為阿米巴代理方公司的銷售經(jīng)理要根據(jù)實(shí)際的銷售任務(wù)，按照接待客戶的置業(yè)顧問數(shù)量平均分配每個(gè)月的月度銷售任務(wù)。銷代公司月度任務(wù)2000萬(wàn)，分給10個(gè)人就是每個(gè)人200萬(wàn)，那么你完成160萬(wàn)以上就按照正常提點(diǎn)結(jié)算，不足160萬(wàn)的就結(jié)算提點(diǎn)的80%，超過200萬(wàn)的部分跳點(diǎn)結(jié)算。開發(fā)商給阿米巴代理方定下月度銷售任務(wù)額的方式是對(duì)一次拆分，代理方認(rèn)可并簽字接受銷售任務(wù)之后下分到所有置業(yè)顧問每月的銷售任務(wù)額的方式是二次拆分；這種多次對(duì)目標(biāo)進(jìn)行拆分的方式方法，就是目標(biāo)責(zé)任制的核心。S公司在實(shí)行聯(lián)合代理制度后，兩家阿米巴代理方屢次為S公司項(xiàng)目創(chuàng)造銷售佳績(jī)：9月份共同完成銷售目標(biāo)的105%，10月份共同完成銷售目標(biāo)的120%。不僅為S地產(chǎn)公司創(chuàng)造了業(yè)績(jī)，而且提升兩家阿米巴代理方組織的戰(zhàn)斗力與競(jìng)爭(zhēng)力，全面提高組織人員的專業(yè)性及工作能力。以目標(biāo)責(zé)任制明確每一個(gè)阿米巴組織的工作目標(biāo)，是改進(jìn)與提升S地產(chǎn)公司項(xiàng)目管理模式的重要手段。3.1.4新媒體應(yīng)用提供管理模式新方向隨著手機(jī)功能變得智能化與人性化，上班一族逐漸減少臺(tái)式機(jī)、筆記本電腦、平板電腦等傳統(tǒng)電子設(shè)備，取而代之使用品牌五花八門的智能化手機(jī)。新媒體化是智能化手機(jī)的標(biāo)簽名片，前瞻性的新媒體應(yīng)用為房地產(chǎn)管理模式帶來(lái)了跨越時(shí)代的變革良機(jī)。2016年初，明遠(yuǎn)CRM系統(tǒng)率先與公眾微信平臺(tái)合作：開發(fā)人員購(gòu)買了微信賬戶平臺(tái)，核心團(tuán)隊(duì)員工只需要關(guān)注明遠(yuǎn)公司賬戶，就可以進(jìn)行資產(chǎn)調(diào)查，客戶信息，轉(zhuǎn)讓合同和其他房地產(chǎn)。需要流程查詢。紫水晶YufuS房地產(chǎn)項(xiàng)目將于2016年中期將代理商信息和客戶信息導(dǎo)入數(shù)據(jù)系統(tǒng)。準(zhǔn)時(shí)拜訪客戶。項(xiàng)目經(jīng)理可以通過移動(dòng)PPA管理員帳戶訪問每天訪問客戶和代理合作伙伴的客戶信息的實(shí)時(shí)客戶情況。它不僅節(jié)省時(shí)間和成本，而且提高了工作效率。管理人員還可以通過手機(jī)監(jiān)視項(xiàng)目的實(shí)時(shí)情況，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題以與相關(guān)人員進(jìn)行溝通。另外支付寶VR紅包、