企業(yè)薪酬管理體系研究的理論基礎(chǔ)與文獻綜述目錄TOC\o"1-3"\h\u29523企業(yè)薪酬管理體系研究的理論基礎(chǔ)與文獻綜述 126201.1相關(guān)概念界定 184171.1.1薪酬 1164551.1.2薪酬管理 260871.1.3薪酬管理體系 243811.2相關(guān)基礎(chǔ)理論 37151.1.1薪酬激勵需求理論 3156491.1.2寬帶薪酬理論 398981.1.3全面薪酬理論 331691.1.4工資差別理論 4287931.1.5公平理論 5204591.3績效考核相關(guān)理論 5276661.3.1績效考核的概念 638631.3.2績效考核指標(biāo)設(shè)計的原則 627641.3.3績效考核的方法 6183831.3.4績效薪酬管理的流程 894901.4文獻綜述 987891.4.1關(guān)于薪酬管理的文獻綜述 9137191.4.2關(guān)于商業(yè)銀行薪酬管理的文獻綜述 10153961.4.3文獻述評 111.1相關(guān)概念界定1.1.1薪酬關(guān)于薪酬的概念，國內(nèi)外學(xué)者的觀點并不統(tǒng)一。不少學(xué)者認(rèn)為，薪酬是員工創(chuàng)造價值的衡量方式。對于企業(yè)而言，薪酬屬于是費用開支的一種，通過薪酬能夠使員工工作向著規(guī)范化發(fā)展，增強企業(yè)組織效能。從辯證角度來看，薪酬屬于是員工勞動所得，是員工存在價值的一種具體體現(xiàn)。在勞動關(guān)系中，作為被雇傭者，員工需要在規(guī)定時間內(nèi)，保質(zhì)保量地完成各項工作，才能夠按照約定，獲取公司給予的不同形式的報酬。在市場經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的今天，薪酬的含義也隨之豐富，它一般是這樣界定的：企業(yè)由于使用職工（管理人員與普通人員）勞動，支付給職工貨幣性與非貨幣性勞動收入之和，分經(jīng)濟性薪酬與非經(jīng)濟性薪酬。同時薪酬又有狹義與廣義之分，在這兩種情況下，從狹義上講，薪酬就是企業(yè)職工在完成組織任務(wù)之后，員工們以工資和獎金的形式、其他的福利等等，以報答雇員。從廣義上講，薪酬概念包括總體工資及其他有關(guān)報酬，如自豪感、滿足感、安全感及其他各方情感需求得到滿足的感覺等。全部薪酬全部薪酬總體薪酬福利基本工資、績效加薪、生活成本調(diào)整、長期激勵、短期激勵津貼、補助相關(guān)性薪酬現(xiàn)金認(rèn)可的社會地位、就業(yè)保障、學(xué)習(xí)機會、富于挑戰(zhàn)的工作圖1.1薪酬主要內(nèi)容總的來說，企業(yè)薪酬分為總體薪酬和相關(guān)性薪酬兩種，其中，總體性薪酬處于核心地位，其回報高低與員工績效、專業(yè)能力、崗位職責(zé)履行等有著密切關(guān)聯(lián)；其次，相關(guān)性回報以非經(jīng)濟性回報為主，事關(guān)培訓(xùn)機會、該職業(yè)擁有的社會地位及挑戰(zhàn)性等等。在員工看來，相關(guān)性回報與主觀意識有關(guān)，而且能夠在潛移默化中給員工工作狀態(tài)、穩(wěn)定性等帶來極為深遠的影響。基于工作特征理論可知，隨著員工工作崗位調(diào)整，專業(yè)能力提升，其相關(guān)性回報形態(tài)大概率能夠得到改善。1.1.2薪酬管理薪酬管理就是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，制定薪酬策略，薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付方式、調(diào)整薪酬決策的動態(tài)等系列流程。其核心就是以員工為公司做出的貢獻為依據(jù)，制定差異化薪酬，才能建立起一套科學(xué)，高效的薪酬管理制度。通常意義上的薪酬管理，就是為控制公司職工應(yīng)得薪酬而實施的動態(tài)過程。這一管理過程，主要為達到薪酬管理目的服務(wù)，確立這一薪酬管理目標(biāo)，其前提就是要用人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。通俗地講，設(shè)計薪酬與日常管理工作就是薪酬管理中的兩大關(guān)鍵。它具有以下特征：一是薪酬要講究內(nèi)部公平，對企業(yè)內(nèi)部的各個層次進行理性的評價、每個職位的絕對價值與相對價值；二是報酬要與工作實效相聯(lián)系，主張多勞多得，少勞少得，不勞而獲，唯有如此，方能實現(xiàn)對員工的激勵作用；高薪酬外部競爭性強，為了吸引優(yōu)秀人才加入。1.1.3薪酬管理體系薪酬管理體系是指在企業(yè)根據(jù)自身不同階段的發(fā)展目標(biāo)從，采取有效手段研究和管理員工薪酬的一系列活動。薪酬體系可以進一步細分為職務(wù)技能薪酬體系、能力薪酬體系、職位薪酬體系、績效薪酬體系。薪酬管理體系設(shè)計與日常管理為兩大內(nèi)容，薪酬結(jié)構(gòu)層次及在設(shè)計中薪酬管理體系設(shè)計中的主要組成部分等，并給予報酬、預(yù)算和整個過程動態(tài)調(diào)整管理過程，指薪酬日常管理中的重點。而整個過程中最重要的是薪酬管理體系的設(shè)計工作，可以說，假如設(shè)計的任何一個方面出現(xiàn)問題，那么企業(yè)將很難甚至是不可能達到預(yù)定的目標(biāo)。而薪酬體系在日常管理工作中非常關(guān)鍵，能夠確保薪酬系統(tǒng)適用。1.2相關(guān)基礎(chǔ)理論1.1.1薪酬激勵需求理論馬斯洛需求層次理論為薪酬激勵的需求理論提供了依據(jù)，它把人們的需要從低級到高級依次劃分為生理、安全、社會、尊重與自我實現(xiàn)5個層面，生理需求為對呼吸，對水分，對食物、睡眠和其他需要；安全需求即健康、資源和財產(chǎn)、工作職位和其他要求等保障，社會需求是對愛情、友情、企業(yè)歸屬感等方面的需求，尊重需求是指每個人都希望自己有一個具體的社會地位，唯有獲得內(nèi)外的雙尊重，也就是個人的能力與成績獲得肯定，才能夠讓員工自信與激情；自我價值實現(xiàn)需求指人對個人理想和的價值目標(biāo)達成的需求，試圖將個人能力發(fā)揮至極致，試著把你變成你期待的角色。由馬斯洛需要理論可知，當(dāng)更低一級的需要得到滿足時，對比較高階的要求將有所追求。需求層次理論奠定了現(xiàn)代企業(yè)管理的理論基礎(chǔ)。企業(yè)雖不可能達到職工的全部需要，而企業(yè)管理者則通過對馬斯洛需求層次理論的應(yīng)用，根據(jù)職工不同水平的需要，對于不同種類的雇員，采取適當(dāng)、有效地積極措施，就能達到要求，能達到激勵效應(yīng)。這樣，就實現(xiàn)了對職工行為的影響，讓其保持高度工作熱情，有強烈的激勵作用。1.1.2寬帶薪酬理論寬帶薪酬指企業(yè)內(nèi)部，數(shù)量較少但范圍較大的薪酬。當(dāng)工資級別降低時，么個級別的薪酬范圍就會變廣。員工的薪酬不是隨著級別在不斷增加，而是在一定寬度的薪酬范圍內(nèi)橫向變動。這一薪酬意義較大，一是可以簡化組織的層級結(jié)構(gòu)。當(dāng)前處于較低職位，并不代表員工的薪酬會一直處于低位，而是會隨員工的努力和表現(xiàn)出現(xiàn)上升，這種寬度較大的薪酬可以更利于企業(yè)的文化建設(shè)，可以打造一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)，促進企業(yè)內(nèi)部信息的高效傳遞。二是重視個人，只要員工工作業(yè)績良好，可以獲得比較高的薪酬。三是利于職位輪換。能夠有效激勵員工通過崗位交流，來不斷提升工作能力。四是注重市場調(diào)查。工資水平是通過市場和企業(yè)實際情況來確定，所以，薪酬水平需要定期調(diào)整。五是利于員工管理，領(lǐng)導(dǎo)對員工擁有較大的話語權(quán)。1.1.3全面薪酬理論約翰·E·特魯普曼提出了全面薪酬的概念，認(rèn)為員工也可以參與到企業(yè)薪酬的制定中來，在薪酬設(shè)計上面充分體現(xiàn)自身的需求和特點。隨后，特魯普曼又創(chuàng)建了全面薪酬的具體計算公式和依據(jù)，他將津貼、基本工資、績效工資、間接工資、晉升機會、培訓(xùn)機會、心理健康、收入保障、生活質(zhì)量等因素納入全面薪酬體系中，進一步豐富了全面薪酬理念。美國薪酬管理協(xié)會在2005年綜合了特魯普曼研究成果，對全面薪酬影響因素進行總結(jié)和概括，以及全面薪酬分為經(jīng)濟性薪酬，生活平衡，津貼福利和績效認(rèn)可、職業(yè)機會及其他5個主要維度。本文對于全面薪酬的理解建立在美國全年薪酬管理協(xié)會的理論基礎(chǔ)上，全面薪酬體系是一種系統(tǒng)性的薪酬問題解決工具，旨在吸引、保留、穩(wěn)定員工，增強員工的歸屬感和滿意度，有效刺激員工為滿足公司績效需要而付諸最大努力，持續(xù)提高工作效率。由此可見，全面薪酬有效平衡了雇員與雇主之間的關(guān)系，兼顧效率和公平的價值取向，它涵蓋員工為滿足雇主績效要求所付出的所有智力成果、勞動技能、工作時長、心理壓力、個體素質(zhì)等價交換的勞動報酬，是精神與物質(zhì)收益的集合體。全面薪酬體系將員工薪酬分為相關(guān)性回報和總體薪酬，其中相關(guān)性回報側(cè)重于員工精神滿足，包括挑戰(zhàn)性的工作機會、學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會、受人尊重的社會地位、高水平同事協(xié)作機會等?？傮w薪酬指貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬加在一起的所有經(jīng)濟性薪酬?？偠灾嫘匠晗碌膯T工需求可拆分為物質(zhì)需求和精神需求，結(jié)合企業(yè)管理環(huán)境對兩方面的需求層次進行合理細分，推動薪酬多樣化、全面化轉(zhuǎn)變，能夠有效提升員工工作效率和薪酬滿意度，讓薪酬激勵作用得到最大化發(fā)揮。1.1.4工資差別理論工資差別理論首先是亞當(dāng)斯密，它在對員工工資水平進行研究中，找出了員工工資的內(nèi)外差異，而這些不同是由于企業(yè)工資政策不同，崗位性質(zhì)不同等原因?qū)е?。其中，崗位性質(zhì)對員工工資水平的差異性影響主要體現(xiàn)在五個方面，即員工的技能水平、崗位安全性、崗位創(chuàng)造價值、員工心理感受以及崗位責(zé)任。對于價值創(chuàng)造力強、安全性差、技能要求高、員工工作不愉快以及責(zé)任重大的崗位，企業(yè)一般采取高薪酬策略，而價值創(chuàng)造力低、安全性好、技能要求低、員工工作愉快以及責(zé)任小的崗位，一般采取低薪酬策略，崗位工資的差異性由此產(chǎn)生，不同崗位以及職業(yè)之間工資薪酬的差距可以通過上述解釋。在當(dāng)前，經(jīng)濟學(xué)家認(rèn)為工資差異表現(xiàn)為如下幾種：第一，壟斷性工資差別。壟斷性工資差別是指由于制度性因素或自然條件因素，導(dǎo)致勞動力市場的供需關(guān)系出現(xiàn)了極度不平衡，勞動者獲取了市場壟斷地位，工資壟斷性差異優(yōu)勢明顯；第二，競爭性工資差別。競爭性工資差別是指在勞動力要素自由流動的情況下，某些員工由于工作能力出眾獲取了與其相匹配的增值性報酬，即勞動力市場競爭結(jié)果是優(yōu)勝者高薪酬，工資差異性是市場競爭的正常響應(yīng)；第三，補償性工作差別。補償性工作差別是指處于惡劣工作環(huán)境或非安全環(huán)境下的員工比同崗位其他員工工資薪酬更高，多出工資部分用于補充勞動環(huán)境的差異。1.1.5公平理論美國著名的學(xué)者J.S.Adams基于社會比較理論提出了公平理論，該理論反映了員工自己對比參照對象的報酬與付出比例的主觀感覺，按照參照對象的不同分為橫向比較和縱向比較。（1）橫向比較橫向?qū)Ρ葘⒆寙T工與企業(yè)同級別的同事進行比較。OP表示自己獲的報酬時的感覺，OC表示他人獲得報酬時自己的感覺，IP表示自己對個人做出努力的感覺，IC表示自己對他人所付出努力的感覺。OP/IP=OC/IC，當(dāng)員工感到自己得到的報酬和付出的辛苦之間比值與他人的相等時，他就會覺得公正公平，那么他的工作主動性和積極性將處于穩(wěn)定狀態(tài)。OP/IP＜OC/IC，當(dāng)員工感到自己的報酬比付出的辛勞不符時，會感覺到不公平，此時他可能會選擇向老板提出漲工資，如果得不到滿足，就會減少自己的勞動付出來，或者通過向領(lǐng)導(dǎo)提出異議，要求減少他人工資或增加他人的勞動付出從而得到心理上的平衡。OP/IP＞OC/IC，當(dāng)員工感到自己得到的報酬和辛勞比值比他人的報酬和付出比值大時，他會認(rèn)為自己的付出得到了合理的回報，剛開始有可能他會多做一些工作，但日久就會厭倦。（2）縱向比較縱向比較是以各自現(xiàn)階段比值，對比過去階段中自身得到的回報與付出的努力之比。OH說他覺得他過去得到了什么報酬，IH表達了他對于個體以往所給予的感受，與橫向較為相近，就是參照對象不一樣。當(dāng)OP/IP＜OH/IH，員工就會產(chǎn)生不公平的感覺，這可能導(dǎo)致工作熱情下降。當(dāng)OP/IP>OH/IH，職工并不因此而有不公正感，卻并不感到有更多的取報，由此積極主動地去做更多的事情?？傊?，沒有絕對的薪酬公平，只有相對的薪酬公平，薪酬的公平性存在很強的主觀性，每個員工都是從自身角度出發(fā)，自然而然不可能做到人人薪酬公平。但是公平理論在企業(yè)薪酬管理中是非常重要的，只有薪酬管理盡量遵循公平原則，以減少職工主觀判斷上的心理差異，增強職工公平感，獨立提升工作效率，繼而給管理以促進。1.3績效考核相關(guān)理論1.3.1績效考核的概念績效考核是指通過制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，靈活利用多種來考核方式來考核員工工作完成度、完成質(zhì)量和綜合素質(zhì)等，將考核結(jié)果反饋給員工，幫助他們持續(xù)不斷的提升自身素質(zhì)，最終實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同進步。該概念由奧布里·丹尼爾斯在20世紀(jì)50年代提出，旨在對員工的行為進行約束，促進組織經(jīng)濟利益的提升（楊曉娟，2018）。Rogers（2013）等認(rèn)為，對于一個企業(yè)來說，績效考核的本質(zhì)取決于其發(fā)展愿景和管理模式，績效考核的過程就是對其進行有效的組織和監(jiān)督。Smother（2013）的研究指出，績效考核的關(guān)鍵是要處理好考核人員、管理手段和方法的各個方面，而不是僅僅集中于績效本身。開展績效考核就是制定一個計劃并評估該計劃能達到的效果，采取一定的措施提高過程中的績效水平，進行績效考核評估，最后對績效考核數(shù)據(jù)進行分析?？偟膩碚f，績效考核是指某個個人或者一個組織團隊在經(jīng)過了一段時間的工作及努力之后所獲得的相關(guān)成績進行評價的方法、評價的過程及評價的結(jié)果。1.3.2績效考核指標(biāo)設(shè)計的原則績效考核指標(biāo)在設(shè)計時，需遵循以下幾方面基本原則：一是明確性原則，通過對員工在不同時期的實際工作行為、工作態(tài)度等等，制定不同的目標(biāo)；二是可量化原則，建立績效指標(biāo)必須能通過取得有關(guān)數(shù)據(jù)，資料反映出來；三是有效性原則，只有職工能經(jīng)過努力，勞動所能達到的目標(biāo)，才是考核的目標(biāo)，績效指標(biāo)的設(shè)置必須以實際情況為基礎(chǔ)，以員工能力為導(dǎo)向；四是時限性的原則，設(shè)定績效指標(biāo)，有周期性且只在規(guī)定的時段內(nèi)，為了調(diào)動職工的積極性，按規(guī)定的時間去做，為實現(xiàn)績效考核。1.3.3績效考核的方法常用的績效考核方法有如下幾種：1、平衡計分卡等平衡記分卡從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)四個維度對公司戰(zhàn)略管理績效進行評估，這種考核方法既包括財務(wù)指標(biāo)，也包括非財務(wù)指標(biāo)。與傳統(tǒng)的單一績效評價方法相比較，這種方法加上先進，并考慮長，短期利益，對內(nèi)部利益，無形資產(chǎn)收益等易被忽略的部分給予了充分的考慮，它能為企業(yè)戰(zhàn)略管理控制，提供更多科學(xué)依據(jù)，是戰(zhàn)略管理績效評估中很有成效的方法之一。這一方法最大的特點就是充分按照組織愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)來進行，其中還蘊含著些許哲學(xué)思想，在分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)時也按照以上四個維度進行，主要分解給下屬員工，按照這些目標(biāo)來設(shè)計計分卡，可以對具體運作對象進行科學(xué)測量，關(guān)聯(lián)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以發(fā)現(xiàn)組織績效是提升還是下降了，在這一過程中，企業(yè)長短期利益目標(biāo)都被考慮進來，財務(wù)和非財務(wù)信息都可以反映在里面?？冃Э己酥笜?biāo)的評分辦法由主管部門和責(zé)任部門共同議定，包括指標(biāo)的選擇以及權(quán)重的設(shè)計等，對比分析指標(biāo)預(yù)算值和實際值比，通過其中的差異來設(shè)置評分值，做到對各責(zé)任部門財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)四維度的綜合評價。評價指標(biāo)體系一旦確定，還需要結(jié)合實際不定期進行優(yōu)化調(diào)整，保障其一直處于有效狀態(tài)。2、360度考核360度績效評估法是針對中層管理人員進行的全面考核方式，通過職工本人，上級，同事，下級、顧客和其他不同的主體理解他們的工作績效，點評了解各方觀點，明確自身優(yōu)缺點，以實現(xiàn)提升自我。它由愛德華?埃文等于上世紀(jì)80年代推出，后被廣泛運用。這是從不同視角獲得組織成員在工作行為上表現(xiàn)出來的觀察材料，再對所得數(shù)據(jù)進行分析和評價的方法，其中有上級的，有同事的、下屬和顧客對其進行評估，同時還包括被評者本人。該方法具有相對綜合評價等優(yōu)點，便于作出相對公允的評估，同時，通過反饋，能對工作能力的提高起到促進作用，還利于團隊的建設(shè)與交流。其不足是由各方評價造成，工作量相對較大；還可以有非正式組織，影響評估的公正性；同時也要求職工具備一定知識參加考核。3、關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)法，即企業(yè)主管部門分別從輸入端與輸出端建立組織內(nèi)部流程與關(guān)鍵參數(shù)的方法，先后作了取樣，計算和分析，并且實現(xiàn)了流程績效的目標(biāo)式量化管理，以分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，使評價更具有實操性，便于進行績效管理工作。這一方法驟能夠量化工作人員工作業(yè)績。關(guān)鍵績效指標(biāo)法符合“二八原理”這樣一個重要的管理原理。企業(yè)價值創(chuàng)造存在著“80/20”的規(guī)律，即20%骨干人員給企業(yè)創(chuàng)造80%價值；而且對于每一位員工而言,“二八原理”就是這樣，即80%的任務(wù)是由20%關(guān)鍵行為完成的。因此，必須掌握好20%的關(guān)鍵動作，并對其進行分析和測定，從而抓住了業(yè)績評價的關(guān)鍵。4、目標(biāo)績效考核目標(biāo)績效考核法由美國彼得?德魯克在1954年提出，是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不斷分解，先分解到部門，接著下達到每個員工身上，使之加以執(zhí)行的績效考核方法。制定戰(zhàn)略目標(biāo)為分目標(biāo)的制定提供了方向，尤其是對規(guī)模較大、人員數(shù)量更多的大型企業(yè)，更需要制定明確的各層次目標(biāo)來指引員工工作的開展，這可以更好地降低公司的內(nèi)耗，防止企業(yè)資源被浪費的問題發(fā)生。目標(biāo)管理是通過與上級和下屬進行互動交流，保障目標(biāo)具備科學(xué)性和實操性，通過評價員工的工作成果來確定其工作績效水平，以所設(shè)定目標(biāo)為基礎(chǔ)，進行員工考評，從而使得員工個人努力目標(biāo)符合組織目標(biāo)，降低管理者把精力集中在和組織目標(biāo)毫不相干的任務(wù)中的概率。表1.2績效管理工具比較工具360度考核目標(biāo)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計分卡特征全員參與員工參與目標(biāo)制定目標(biāo)導(dǎo)向、指標(biāo)層層分解戰(zhàn)略導(dǎo)向，強調(diào)多維度平衡管理主要功能關(guān)注結(jié)果關(guān)注結(jié)果關(guān)注結(jié)果關(guān)注過程和結(jié)果構(gòu)成要素指標(biāo)、評價結(jié)果目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功領(lǐng)域、關(guān)鍵成功要素、關(guān)鍵成功指標(biāo)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、四個維度、指標(biāo)、目標(biāo)值、設(shè)計思路通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體根據(jù)組織目標(biāo)，由上下級協(xié)商確定根據(jù)戰(zhàn)略自上而下層層分解根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與成長四個維度制定指標(biāo)關(guān)系相互獨立相互獨立相互獨立四個維度存在邏輯關(guān)系1.3.4績效薪酬管理的流程績效薪酬管理的流程一般如下：1、確定薪酬策略和目標(biāo)。薪酬體系覆蓋企業(yè)的整個經(jīng)營范圍，影響經(jīng)營者、管理者和股東的權(quán)益。建立薪酬體系必須以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，因此，對企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營狀況進行分析，并明確其未來戰(zhàn)略目標(biāo)，是薪酬體系建立的重點，同時對于各個部門來說，對各個職位薪酬現(xiàn)狀及需求進行分析，也是設(shè)計薪酬體系的先決條件?？冃匠甑脑O(shè)計需要依據(jù)薪酬體系的總體戰(zhàn)略和目標(biāo)為導(dǎo)向，因此薪酬體系的合理制定是績效薪酬設(shè)計的重要參考。2、進行崗位分析和評價。王慧君（2020）認(rèn)為，崗位工資制是一種較為傳統(tǒng)的薪酬制度。在進行績效薪酬設(shè)計時，崗位分析處于基礎(chǔ)性地位，通過企業(yè)內(nèi)崗位數(shù)量、研究職位性質(zhì)、職位價值和職位費用，為績效薪酬體系的合理設(shè)計提供有價值的參照，從而建立起適用于該企業(yè)的績效薪酬管理體系，崗位評價即為評價各崗位的相對價值，以保障薪酬的相對公平性（左文科，2016）。3、確定崗位考核指標(biāo)。Baker（2000）認(rèn)為績效薪酬是否發(fā)揮其作用，績效指標(biāo)的設(shè)置起著非常重要的影響，如果能將績效指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，就能極大地發(fā)揮薪酬的激勵作用。根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展情況所處階段制定崗位所適用的績效薪酬考核指標(biāo)，選擇與本崗位高度相關(guān)、與本崗位緊密結(jié)合的績效薪酬考核指標(biāo)，且所選取的考核指標(biāo)必須有可行性，能起到激勵的作用，同時兼具公平性的原則（韓琳，2009）。4、明確考核標(biāo)準(zhǔn)和方法。合理分配所使用的績效考核指標(biāo)占績效薪酬的比例，明確考核指標(biāo)的固定薪酬比例和績效薪酬比例，明確績效薪酬考核方式采用個人績效模式還是團隊績效模式，明確績效薪酬的支付形式和方法（江文娟，2009）。5、確定實施步驟并反饋。為了保障薪酬考核的合理性，需要明確績效薪酬考核周期和考核目標(biāo)，讓參加考核的人先參加培訓(xùn)，了解基本情況后制定員工檔案，不定期進行修訂的，確保考核過程和結(jié)果一直是相對公平的，以便讓被考核員工更好地認(rèn)清自己的實際情況，并向考核人員做出反饋（史奕，2018）。6、績效薪酬體系的實施與修正。在績效薪酬體系建立后應(yīng)實行一段時間的試運行，在實施前要對員工進行集中培訓(xùn)，在實施過程中，通過問卷、郵件反饋等形式收集員工的意見，采納員工的合理建議，并不斷修訂和完善。1.4文獻綜述1.4.1關(guān)于薪酬管理的文獻綜述當(dāng)前，國內(nèi)外學(xué)者紛紛加強了對企業(yè)薪酬管理的研究，相關(guān)研究成果正在不斷豐富，相比國內(nèi)地區(qū)，國外的研究更早也更加成熟，但國內(nèi)研究也在不斷增多。TshwareloK和AlanS（2018）認(rèn)為薪酬和獎勵可以發(fā)揮員工激勵作用，可以激發(fā)員工努力工作的動機，但沒有一個通用的系統(tǒng)可以充分應(yīng)用于所有領(lǐng)域的所有崗位，需要結(jié)合具體執(zhí)行任務(wù)的情況來確定薪酬高低，在這方面，管理人員應(yīng)加強對員工績效的評估。研究薪酬激勵作用后，學(xué)者開始研究其對生產(chǎn)經(jīng)營的影響，比如HowardRisher（2018）發(fā)現(xiàn)，薪酬水平會直接影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營水平。但關(guān)于薪酬管理方式的選擇上，ErolE，OyaE，CemalZ（2020）以圖爾基耶100強企業(yè)為研究對象，發(fā)現(xiàn)八成企業(yè)利用了薪酬管理技術(shù)，人力資源部需要根據(jù)工作分析、工作說明和工作規(guī)范等對員工進行績效評估，并根據(jù)績效評估的結(jié)果來的確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，充分避免工資結(jié)構(gòu)不平等的問題出現(xiàn)，從而幫助企業(yè)吸引、留住和提升員工。GeraldJ.Lobo（2020）對高層管理團隊(TMT)職工間的工資差別進行了分析，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層、高級管理人員的工資水平與企業(yè)盈利程度成比例，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層和高管的工資與同行業(yè)其它銀行的工資水平高時，這種正向關(guān)系更加明顯。研究還發(fā)現(xiàn)，降低中央國有企業(yè)經(jīng)理的薪酬水平可以增加企業(yè)價值，但卻會降低地方國有企業(yè)經(jīng)理的工作積極性，這可以為高層管理人員薪酬管理提供一定的指導(dǎo)作用。TailinZhu（2020）認(rèn)為，商業(yè)銀行在開展薪酬管理的過程中，需要加強大數(shù)據(jù)技術(shù)的利用，幫助商業(yè)銀行更好地參與市場競爭和人才競爭，通過優(yōu)化人力資源管理甚至薪酬管理，從而保障業(yè)務(wù)競爭力的提升。國內(nèi)相關(guān)研究比國外要晚，但成果也在不斷增加。比如呂廷婷、倪靜靜（2013）認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模大、人員多、崗位設(shè)置的也很細，企業(yè)要經(jīng)濟類薪酬與非經(jīng)濟類薪酬相補充，滿足不同類型員工對于加薪和升職的需求，通過合理配置崗位將其潛能充分激發(fā)出來，以便幫助企業(yè)實現(xiàn)短期、中期和長期的目標(biāo)，進一步促進企業(yè)健康良性發(fā)展。楊元熙（2017）認(rèn)為當(dāng)前很多企業(yè)存在制度不夠完善、體系不夠科學(xué)等問題，比如人員管理、體系設(shè)置、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、晉升渠道等都存在或多或少的問題，致使企業(yè)發(fā)展受到阻礙，在這種情況下，企業(yè)要履歷現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度，從制度上厘清薪酬管理制度的意義，通過合理化薪酬管理制度，調(diào)動職工工作積極性，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。鄭晨融（2017）表示，企業(yè)應(yīng)保持長期發(fā)展穩(wěn)定，應(yīng)重視各個職位、部門的合理配置，采用差別化工資待遇，調(diào)動職工積極性，讓他們發(fā)揮最大積極性，但許多公司并沒有做到這一點，不注重薪酬管理體系在其中的功能，導(dǎo)致其作用尚未發(fā)揮。高姍（2017）提出，很多企業(yè)紛紛利用完善的管理制度、薪酬體系來留住人才，企業(yè)的高管也通過對外交流和學(xué)習(xí)在不斷優(yōu)化企業(yè)的薪酬管理體系，以便更好地激發(fā)員工的工作意識，幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，促進雙方的共同發(fā)展。孫鐵玉、孫福春（2019）認(rèn)為薪酬管理是基于等價交換基礎(chǔ)上的資本控制，員工付出勞動，企業(yè)按勞動支付基本工資，達到基本公平的基礎(chǔ)上升級為管理和愿意被管理，員工愿意把這些權(quán)利集中到高層管理者，以實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，在付出更多勞動或者更有能力時，通過提升薪資水平作為一種補償?shù)姆绞健?.4.2關(guān)于商業(yè)銀行薪酬管理的文獻綜述通過對企業(yè)薪酬管理進行研究，許多學(xué)者還加大了對于銀行這一主體的探討力度，由此推動有關(guān)商業(yè)銀行薪酬管理文獻研究結(jié)果的加入，代表性研究成果有以下幾個方面：陰小華（2008）認(rèn)為，薪酬管理制度的合理與否直接關(guān)系到員工積極主動性能否被順利激發(fā)以及其工作效率是否被會有效提升。在王蓉（2012）看來，個別銀行機構(gòu)在薪酬制度改革方面仍然存在著一些認(rèn)識誤區(qū)，激勵和約束機制有待進一步健全，強化薪酬資源配置，推動基于崗位價值的薪酬體系改革。崔榮麗（2012）也分析了商業(yè)銀行績效考核體系問題和改善對策。趙花（2013）指出，要合理設(shè)計薪酬確定的依據(jù)、支付的標(biāo)準(zhǔn)和支付的方式等，不同的崗位、職等和部門都應(yīng)該有與之對應(yīng)的薪酬體系設(shè)計，充分體現(xiàn)員工對銀行的貢獻度，以保證薪酬的內(nèi)部公平性。宋炎、劉澤龍（2013）認(rèn)為，能否調(diào)動員工的積極新是衡量一個薪酬體系有效與否的關(guān)鍵所在。吳貴強（2014）制定了較為公平公開的銀行