基于臨床路徑的病種醫(yī)療資源優(yōu)化配置策略演講人04/當前病種醫(yī)療資源配置的現狀與痛點03/臨床路徑的理論基礎與核心價值02/引言：臨床路徑與醫(yī)療資源配置的時代命題01/基于臨床路徑的病種醫(yī)療資源優(yōu)化配置策略06/實施保障與效果評價05/基于臨床路徑的病種醫(yī)療資源優(yōu)化配置策略目錄07/總結與展望01基于臨床路徑的病種醫(yī)療資源優(yōu)化配置策略02引言：臨床路徑與醫(yī)療資源配置的時代命題引言：臨床路徑與醫(yī)療資源配置的時代命題在深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的當下，醫(yī)療資源的合理配置與高效利用已成為提升醫(yī)療服務質量、控制醫(yī)療費用、保障患者權益的核心議題。隨著人口老齡化加劇、疾病譜變化以及人民群眾健康需求的多元化，傳統(tǒng)粗放式的醫(yī)療資源配置模式已難以適應現代醫(yī)院管理的要求。在此背景下，臨床路徑（ClinicalPathway，CP）作為規(guī)范醫(yī)療服務行為、提升醫(yī)療質量的重要工具，其與病種醫(yī)療資源優(yōu)化配置的深度融合，成為破解當前醫(yī)療資源供需矛盾的關鍵路徑。作為一名長期從事醫(yī)院管理工作的實踐者，我深刻體會到：臨床路徑并非簡單的“診療流程表”，而是以循證醫(yī)學為基礎、多學科協作的標準化管理工具。它通過對特定病種從入院到出院的診療過程進行規(guī)范化設計，明確了每個階段的關鍵診療環(huán)節(jié)、時間節(jié)點及資源需求，為醫(yī)療資源的精準測算、動態(tài)調配和全程監(jiān)控提供了科學依據。引言：臨床路徑與醫(yī)療資源配置的時代命題近年來，國家衛(wèi)健委相繼印發(fā)《關于進一步加強臨床路徑管理指導工作的通知》《DRG/DIP支付方式改革三年行動計劃》等文件，明確要求“以臨床路徑為抓手，結合DRG/DIP支付方式改革，推動醫(yī)療資源優(yōu)化配置”。這既是對臨床路徑價值的肯定，也對其與資源配置的融合提出了更高要求。本文將從臨床路徑的理論基礎出發(fā)，分析當前病種醫(yī)療資源配置的痛點，系統(tǒng)闡述基于臨床路徑的資源優(yōu)化配置策略，并探討其實施保障與效果評價，以期為醫(yī)療機構管理者提供可借鑒的思路與方法。03臨床路徑的理論基礎與核心價值臨床路徑的內涵與演進臨床路徑是指針對某一疾?。ɑ蚴中g），以循證醫(yī)學為基礎，以多學科協作（MultidisciplinaryTeam,MDT）為手段，制定的具有時效性、順序性和規(guī)范性的診療計劃。其核心思想是“讓合適的患者在合適的時間接受合適的醫(yī)療服務”，最早可追溯至20世紀80年代的美國，最初用于縮短平均住院日（LengthofStay,LOS）、控制醫(yī)療費用。隨著醫(yī)療理念的進步，臨床路徑已從單純的費用控制工具，發(fā)展為融合質量、效率、體驗等多維度的綜合管理平臺。在我國，臨床路徑管理歷經十余年發(fā)展，從2010年原衛(wèi)生部印發(fā)《臨床路徑管理指導原則（試行）》的試點探索，到2021年《國家衛(wèi)生健康委辦公廳關于進一步加強臨床路徑管理工作的通知》的全面推進，已覆蓋全國二級以上醫(yī)院的30余個臨床科室、300余個病種。其內涵也從“單病種管理”拓展至“多病種協同”“全周期管理”，與DRG/DIP支付方式、分級診療、日間手術等政策的結合日益緊密。臨床路徑的核心要素臨床路徑的構建與實施依賴四大核心要素：1.標準化診療流程：基于最新指南與循證證據，明確病種的入院標準、檢查項目、治療方案、手術時機、出院標準及關鍵時間節(jié)點，避免“過度醫(yī)療”與“醫(yī)療不足”。2.多學科協作（MDT）：由臨床科室、護理、藥學、檢驗、影像、營養(yǎng)等多學科人員共同參與路徑制定與執(zhí)行，確保診療方案的全面性與科學性。3.時效性管理：通過設定“關鍵時間節(jié)點”（如術后24小時內下床、72小時內拔除尿管），推動診療流程的緊湊化，減少無效住院日。4.持續(xù)質量改進（CQI）：通過路徑執(zhí)行數據的收集與分析，定期評估療效、成本與患者體驗，動態(tài)優(yōu)化路徑內容，形成“制定-執(zhí)行-反饋-改進”的閉環(huán)管理。臨床路徑對醫(yī)療資源配置的指導價值醫(yī)療資源配置的核心在于“匹配性”——即資源供給與患者需求的精準匹配。臨床路徑通過“流程標準化”實現了資源需求的“可測算”，通過“診療規(guī)范化”實現了資源使用的“可控制”，通過“管理精細化”實現了資源效率的“可提升”，具體價值體現在以下三方面：122.保障醫(yī)療質量與安全：路徑中的“關鍵節(jié)點控制”與“變異管理”機制，可有效降低并發(fā)癥發(fā)生率、再入院率等不良事件。數據顯示，規(guī)范執(zhí)行臨床路徑的病種，其術后感染率平均降低15%-20%。31.提升資源使用效率：通過規(guī)范診療行為，減少不必要的檢查、用藥與延長住院，降低醫(yī)療資源消耗。例如，某三甲醫(yī)院通過實施“腹腔鏡膽囊切除術臨床路徑”，使平均住院日從8.5天縮短至5.2天，床位周轉率提升38%，次均住院費用下降22%。臨床路徑對醫(yī)療資源配置的指導價值3.促進資源公平分配：通過制定統(tǒng)一路徑標準，可縮小不同級別醫(yī)院、不同地區(qū)間的診療差異，推動優(yōu)質醫(yī)療資源下沉。例如，基層醫(yī)療機構通過參照上級醫(yī)院的路徑標準，可提升常見病、多發(fā)病的規(guī)范化診療水平，減少患者無序就醫(yī)。04當前病種醫(yī)療資源配置的現狀與痛點當前病種醫(yī)療資源配置的現狀與痛點盡管我國醫(yī)療資源總量持續(xù)增長，但“總量不足、結構失衡、配置低效”的問題依然突出，尤其在病種層面，資源配置與臨床需求的矛盾尤為明顯。結合多年的管理實踐，我將當前痛點總結為以下四方面：人力資源配置：結構性失衡與負荷不均1.醫(yī)護配比不合理：部分科室護士與床位比低于0.4:1的國家標準，尤其在急診、ICU等高風險科室，護士長期處于超負荷工作狀態(tài)，而部分輔助科室（如心電圖、超聲）則存在人力資源閑置。012.高年資資源“錯配”：三甲醫(yī)院高年資醫(yī)師大量精力消耗于常見病、多發(fā)病的常規(guī)診療，而疑難危重癥的診療能力相對不足；基層醫(yī)療機構則面臨“人才引不進、留不住”的困境，難以承接上級醫(yī)院下轉的穩(wěn)定期患者。023.MDT協作機制不健全：多學科參與度低，路徑執(zhí)行中常出現“各自為戰(zhàn)”現象——例如，外科醫(yī)師關注手術時機，卻忽視內科合并癥的管理；營養(yǎng)師會診滯后，影響患者術后康復，導致資源內耗。03物力資源配置：設備閑置與耗材浪費并存0102031.大型設備利用率兩極分化：三級醫(yī)院高端設備（如PET-CT、達芬奇機器人）使用率不足50%，而基層醫(yī)療機構則面臨設備短缺，檢查等待時間長達1-2周。2.耗材使用不規(guī)范：部分病種存在“高值耗材濫用”現象，如骨科手術中，同一類型手術使用不同品牌、不同價格的內固定物，次均耗材費用差異可達30%-50%。3.藥品資源配置不合理：輔助用藥、抗菌藥物濫用問題尚未根本解決，某醫(yī)院數據顯示，部分病種的藥占比高達45%，遠超30%的合理區(qū)間，擠占了必需治療藥物的資源空間。財力資源配置：支付方式與成本控制脫節(jié)No.31.醫(yī)保支付與資源消耗不匹配：在按項目付費模式下，醫(yī)療機構缺乏控制成本的內在動力，易出現“大檢查、大處方”等行為；DRG/DIP支付改革后，部分醫(yī)院因路徑管理滯后，出現“高編高套”或“推諉重癥”現象，資源分配陷入“兩難”。2.成本核算體系不完善：多數醫(yī)院病種成本核算停留在“粗放式”階段，未能細化到診療路徑的每個環(huán)節(jié)（如檢查、藥品、耗材、護理），難以精準識別資源浪費點。3.分級診療下的資源投入不足：基層醫(yī)療機構對慢性病管理、康復護理等資源的投入不足，導致患者“向上轉診易、向下轉診難”，三級醫(yī)院人滿為患，基層資源閑置。No.2No.1信息資源配置：數據孤島與監(jiān)控滯后1.信息系統(tǒng)整合不足：電子病歷（EMR）、實驗室信息系統(tǒng)（LIS）、影像歸檔和通信系統(tǒng)（PACS）等獨立運行，臨床路徑執(zhí)行數據與資源消耗數據未實現互聯互通，難以進行實時監(jiān)控與動態(tài)調整。2.智能決策支持缺乏：醫(yī)師開具醫(yī)囑時，系統(tǒng)缺乏對“路徑符合度”“資源合理性”的實時提醒，易出現“偏離路徑”而未及時干預的情況。3.數據質量參差不齊：部分醫(yī)院臨床路徑數據錄入不規(guī)范、不完整，導致資源測算失真，為優(yōu)化配置提供錯誤依據。05基于臨床路徑的病種醫(yī)療資源優(yōu)化配置策略基于臨床路徑的病種醫(yī)療資源優(yōu)化配置策略針對上述痛點，結合臨床路徑的標準化、規(guī)范化特點，我提出“以路徑定需求、以需求配資源、以資源提效率”的總體思路，構建覆蓋“測算-調配-監(jiān)控-改進”全流程的資源優(yōu)化配置策略體系。以臨床路徑為基準，精準測算病種資源需求資源測算是優(yōu)化配置的前提。需基于臨床路徑的“診療項目清單”與“時間節(jié)點”，建立“病種-資源”映射模型，量化每個病種在不同階段的資源需求。以臨床路徑為基準，精準測算病種資源需求人力資源需求測算-工時測量法：對路徑中的每個診療環(huán)節(jié)（如問診、查房、手術、護理）進行工時測定，結合每日工作負荷，測算所需醫(yī)護數量。例如，某“急性ST段抬高型心肌梗死”臨床路徑規(guī)定，患者入院30分鐘內需完成心電圖、靜脈溶栓，測算得出急診科需配備2名專職醫(yī)師、3名護士；住院期間需每日2次心電監(jiān)護、1次溶栓后評估，測算心內科需1名主治醫(yī)師、2名責任護士。-彈性排班機制：根據路徑的“高峰時段”（如術后1-3天是并發(fā)癥高發(fā)期）動態(tài)調整人力配置，如增加夜班護士、設立“快速康復護理小組”，避免人力資源閑置或短缺。以臨床路徑為基準，精準測算病種資源需求物力資源需求測算-設備需求測算：基于路徑中的檢查項目（如CT、MRI）頻次與日均患者量，測算設備配置數量。例如，某醫(yī)院年開展“腹腔鏡膽囊切除術”1000例，路徑規(guī)定術前需完成腹部超聲+CT檢查，現有超聲機4臺（日均檢查40人次），則設備利用率已達合理上限（1000例/365天×術前檢查1次÷40人次/天≈68.5%），無需新增設備。-耗材與藥品需求測算：根據路徑中的“標準用藥/耗材清單”，結合單次使用量與病種例數，建立“安全庫存”模型。例如，“人工全髖關節(jié)置換術”路徑規(guī)定使用骨水泥型假體1套、抗菌藥物預防用24小時，則按月手術量50臺測算，月均需求假體50套、抗菌藥物50支，庫存周轉率控制在5-7天，避免積壓或短缺。以臨床路徑為基準，精準測算病種資源需求財力資源需求測算-病種成本核算：基于臨床路徑的“診療項目”，將成本拆分為“固定成本”（設備折舊、人力成本）與“變動成本”（藥品、耗材、檢查），建立“病種標準成本庫”。例如，某“肺炎”臨床路徑標準成本為5000元，其中藥品占比30%、檢查占比25%、人力占比20%，若實際成本超出10%，則需分析差異原因（如抗菌藥物升級、檢查項目增加），并納入路徑改進。-DRG/DIP支付下的成本控制：結合DRG/DIP支付標準，倒逼路徑成本優(yōu)化。例如，某DRG組支付標準為8000元，路徑標準成本為6000元，則可結余2000元用于提升服務質量；若實際成本為9000元，則需通過優(yōu)化路徑（如減少不必要的影像學檢查、使用國產高值耗材）降低成本，避免虧損。以臨床路徑為指引，動態(tài)調配醫(yī)療資源在精準測算的基礎上，需建立“靜態(tài)配置+動態(tài)調整”相結合的資源調配機制，實現資源供給與患者需求的實時匹配。以臨床路徑為指引，動態(tài)調配醫(yī)療資源床位資源的動態(tài)調配-路徑-床位關聯管理：根據臨床路徑的“住院天數”與“床位周轉率”，設定科室床位“警戒線”。例如，外科平均住院日7天，床位周轉率≥4次/月，若周轉率降至3次/月，則需分析路徑執(zhí)行延遲原因（如手術排期不合理、術后并發(fā)癥），并協調增加臨時床位或調整手術日。-“日間手術+常規(guī)住院”分層調配：對路徑中“24小時內手術、48小時內出院”的病種（如白內障、疝氣），設立日間手術中心，獨立配置床位、護士與麻醉醫(yī)師，提高床位利用率；對復雜病種（如胃癌根治術），則由普通病房按路徑管理，避免資源擠占。以臨床路徑為指引，動態(tài)調配醫(yī)療資源手術資源的優(yōu)化配置-手術排期智能化：基于臨床路徑的“手術時機”要求（如“入院后24小時內急診手術”），開發(fā)手術排期系統(tǒng)，自動合并同類手術（如同臺腹腔鏡手術）、匹配麻醉醫(yī)師與設備，減少手術室閑置時間。例如，某醫(yī)院通過智能排期系統(tǒng)，手術室利用率從65%提升至82%，平均等待手術時間從3天縮短至1.5天。-MDT手術資源整合：對復雜病種（如胰十二指腸切除術），建立MDT手術預約平臺，整合外科、麻醉科、ICU、輸血科等資源，確保術前討論、術中配合、術后監(jiān)護的無縫銜接，避免因資源分散導致的手術延遲。以臨床路徑為指引，動態(tài)調配醫(yī)療資源藥品與耗材的供應鏈協同-“路徑-庫存”聯動管理：將臨床路徑的“標準用藥/耗材清單”與醫(yī)院HIS系統(tǒng)、SPD（院內物流精細化管理）系統(tǒng)對接，實現“醫(yī)囑開立-庫存預警-采購配送”一體化。例如，醫(yī)師在路徑中開具“某抗菌藥物”時，系統(tǒng)自動檢測庫存，若低于安全庫存，則觸發(fā)采購流程，確保24小時內到貨。-高值耗材“零庫存”管理：對使用頻率低、價格高的耗材（如心臟介入導管），采用“供應商寄售+按需使用”模式，耗材入庫后由供應商持有，使用后再結算，降低醫(yī)院資金占用與庫存風險。以臨床路徑為工具，全程監(jiān)控資源使用效率資源配置是否合理，需通過實時監(jiān)控與數據分析進行判斷，臨床路徑的“變異管理”機制為此提供了重要抓手。以臨床路徑為工具，全程監(jiān)控資源使用效率建立資源使用監(jiān)控指標體系-效率指標：平均住院日、床位周轉率、手術等候時間、設備利用率（如CT日均檢查人次）。-質量指標：路徑入徑率、路徑完成率、并發(fā)癥發(fā)生率、再入院率、患者滿意度。-成本指標：次均費用、藥占比、耗占比、病種成本差異率（實際成本與標準成本之比）。例如，某醫(yī)院對“剖宮產”臨床路徑設置監(jiān)控閾值：平均住院日≤5天，藥占比≤30%，路徑入徑率≥90%，若某月藥占比達35%，系統(tǒng)自動預警，需分析是否存在“無指征抗菌藥物使用”等變異情況。以臨床路徑為工具，全程監(jiān)控資源使用效率實施“路徑-資源”雙維度變異分析臨床路徑變異是指患者實際診療過程偏離預設路徑的情況，可分為“正變異”（如提前出院、費用降低）與“負變異”（如住院延長、并發(fā)癥）。需結合資源消耗數據，分析變異原因：-患者相關變異：如合并基礎疾病導致檢查增加，需評估是否為路徑覆蓋不足，需補充“合并癥管理路徑”。-醫(yī)療相關變異：如醫(yī)師未按路徑用藥，需通過信息系統(tǒng)追溯醫(yī)囑，進行反饋與培訓。-系統(tǒng)相關變異：如設備故障導致檢查延遲，需優(yōu)化設備維護計劃，增加備用設備。例如，某醫(yī)院“腦梗死”臨床路徑中，約15%患者出現“住院延長”變異，通過分析發(fā)現，60%因“MRI檢查等待時間＞3天”，為此增設1臺MRI機，并將MRI預約納入路徑關鍵節(jié)點，變異率降至5%。以臨床路徑為工具，全程監(jiān)控資源使用效率構建智能化監(jiān)控平臺21利用大數據、AI技術，開發(fā)“臨床路徑-資源監(jiān)控一體化平臺”，實現：-智能推薦：基于歷史數據，為醫(yī)師提供“最優(yōu)化路徑建議”（如“該患者無感染指征，建議停用抗菌藥物”），減少資源浪費。-實時預警：當資源使用指標超出閾值時，系統(tǒng)自動向科室管理者發(fā)送預警信息。-可視化分析：通過dashboard展示各病種資源消耗趨勢、科室間效率對比，輔助管理決策。43以臨床路徑為紐帶，促進多學科資源整合現代醫(yī)療是團隊協作的藝術，臨床路徑的MDT特性為多學科資源整合提供了天然平臺。以臨床路徑為紐帶，促進多學科資源整合建立MDT資源協作機制-固定MDT團隊：對復雜病種（如腫瘤、多發(fā)性創(chuàng)傷），成立由相關學科專家組成的MDT團隊，共同制定路徑方案，明確各學科職責分工與時間節(jié)點。例如，“肺癌”MDT路徑規(guī)定，胸外科負責手術時機評估，腫瘤科負責化療方案制定，放療科負責靶區(qū)勾畫，呼吸科負責圍術期管理，避免學科間推諉與資源重復投入。-動態(tài)MDT會診：通過遠程醫(yī)療平臺，實現上級醫(yī)院專家與基層醫(yī)師的實時會診，將優(yōu)質人力資源下沉。例如，基層醫(yī)院遇到“疑難復雜病例”，可通過平臺申請MDT會診，上級醫(yī)院專家在線指導路徑執(zhí)行，減少患者跨區(qū)域就醫(yī)，降低總體醫(yī)療資源消耗。以臨床路徑為紐帶，促進多學科資源整合推動“臨床路徑-康復-護理”全周期資源整合-術后康復路徑與資源配置：將康復治療納入臨床路徑，明確術后不同時間點的康復項目（如關節(jié)置換術后第1天開始踝泵運動、第3天助行器下地），并配備專職康復治療師，避免因康復不及時導致住院延長。-延續(xù)性護理與社區(qū)資源對接：對出院患者，制定“家庭護理路徑”，明確社區(qū)護士的上門服務內容（如傷口換藥、管路維護），并通過“醫(yī)聯體”雙向轉診機制，將穩(wěn)定期患者轉至基層，減少三級醫(yī)院床位占用。以臨床路徑為紐帶，促進多學科資源整合優(yōu)化醫(yī)教研資源協同配置-臨床路徑與科研結合：將路徑執(zhí)行中的“變異數據”與“疑難病例”轉化為科研課題，通過多學科協作攻關，優(yōu)化診療方案，反哺路徑改進。例如，某醫(yī)院通過分析“路徑外用藥”變異，研發(fā)出“新型抗菌藥物使用方案”，降低了耐藥菌發(fā)生率，減少了抗菌藥物消耗。-臨床路徑與教學結合：將路徑作為實習生、規(guī)培醫(yī)師的“標準化教材”，通過“路徑模擬演練”“病例討論”等方式，提升年輕醫(yī)師的規(guī)范化診療能力，從源頭上減少因經驗不足導致的資源浪費。06實施保障與效果評價實施保障與效果評價基于臨床路徑的資源優(yōu)化配置策略，需從組織、制度、技術、人員等多方面提供保障，并建立科學的效果評價體系，確保落地見效。實施保障措施組織保障-成立由院長任組長的“臨床路徑與資源管理領導小組”，下設醫(yī)務部、護理部、財務科、信息科等多部門協作的工作小組，明確職責分工（如醫(yī)務部負責路徑制定，財務科負責成本核算，信息科負責系統(tǒng)開發(fā)），定期召開聯席會議，解決資源配置中的跨部門問題。-科室層面設立“臨床路徑管理員”（由高年資醫(yī)師或護士擔任），負責本科室路徑執(zhí)行、數據收集與資源協調，形成“院科兩級”管理網絡。實施保障措施制度保障-路徑制定與修訂制度：明確路徑制定的原則（循證性、實用性）、流程（科室初稿-MDT論證-領導小組審批）與周期（每年修訂一次，或根據最新指南及時更新），確保路徑的科學性與時效性。01-變異管理制度：建立“變異上報-分析-反饋-改進”機制，要求醫(yī)師及時記錄變異原因，科室每周召開變異分析會，提出改進措施，并將典型案例在全院通報。03-績效考核制度：將資源效率指標（如床位周轉率、次均費用）與科室績效、醫(yī)師評優(yōu)掛鉤，對路徑執(zhí)行率高、資源消耗低的科室給予獎勵，對偏離路徑嚴重的科室進行約談。02實施保障措施技術保障-信息系統(tǒng)支撐：升級電子病歷系統(tǒng)，嵌入臨床路徑管理模塊，實現“醫(yī)囑自動提醒”“路徑執(zhí)行進度跟蹤”“資源消耗實時統(tǒng)計”等功能；開發(fā)“DRG/DIP成本核算系統(tǒng)”，將路徑成本與支付標準關聯，為科室提供成本控制預警。-數據標準統(tǒng)一：制定臨床路徑數據采集標準（如診斷編碼、手術操作編碼、藥品耗材編碼），實現與醫(yī)保結算系統(tǒng)、區(qū)域醫(yī)療信息平臺的數據對接，打破“數據孤島”。實施保障措施人員保障-培訓體系：定期開展臨床路徑與資源管理培訓，內容包括路徑解讀、變異管理、成本核算、DRG/DIP政策等，覆蓋醫(yī)師、護士、管理人員、行政人員等不同群體。例如，某醫(yī)院每年舉辦“臨床路徑管理培訓班”，邀請國內專家授課，培訓覆蓋率100%。-激勵機制：將臨床路徑管理納入醫(yī)務人員職稱晉升、崗位聘任的考核指標，對在路徑優(yōu)化、資源節(jié)約中做出突出貢獻的個人給予專項獎勵，提升全員參與積極性。效果評價體系資源優(yōu)化配置的效果需通過多維度指標進行綜合評價，建立“短期-中期-長期”相結合的評價框架。效果評價體系短期效果評價（1-6個月）-效率指標：平均住院日縮短率、床位周轉率提升率、手術等候時間縮短率、設備利用率提升率。例如，某醫(yī)院實施“股骨頸骨折臨床路徑”后，平均住院日從14天縮短至10天，床位周轉率提升28.6%。-成本指標：次均費用下降率、藥占比/耗占比下降率、病種成本差異率縮小幅度。例如，某病種次均費用從8000元降至6500元，藥占比從40%降至28%。效果評價體系中期效果評價（6-12個月）-質量指標：路徑入徑率、路徑完成率、并發(fā)癥發(fā)生率、30天再入院率、患者滿意度提升率。例如，某醫(yī)院“冠心病”臨床路徑入徑率從75%提升至95%，術后心梗發(fā)生率從3%降至1.2%。-資源結構指標：人力資源配比優(yōu)化率（如護士床位比達標率）、高值耗材使用規(guī)范率、醫(yī)?；鹗褂眯剩ㄈ鏑MI值提升）。效果評價體系長期效果評價（1年以上）-可持續(xù)性指標：臨床路徑覆蓋率（覆蓋病種數、科室數）、資源節(jié)約的持續(xù)性（是否出現反彈）、醫(yī)院運