投標的策略與技巧1、對投標項目進行可行性研究在工程投標中，要選擇合適的項目進行投標，見標就投，或者一味想通過低價投標來獲得標的，都是不可取的。要對其進行投標可行性研究后，慎重作出投標決定。可行性研究應從投標承包條件、投標主觀條件、投標競爭形勢、投標風險等方面來進行。研究本企業(yè)進行項目實施的可能性，以及是否有足夠的技術力量可以投入。2、仔細研究分析投標文件根據(jù)招標文件的要求投標是投標工作的主要依據(jù)，投標方在動手計算標價以前和整個投標報價之間都應組織參加投標報價人員閱讀招標文件、仔細研究分析，根據(jù)文件包括工程特點，工程量范圍和報價要求以及投標書附件及合同條件、施工技術、材料和設備要求三部分內(nèi)容。報價人員通過仔細研究投標文件，充分了解其內(nèi)容和要求，分析自己是否有能力承接這個工程,尤其是一些工期、質(zhì)量有特殊要求的工程以便有針對性的安排投標報價工作。3、全面收集資料，做到知己知彼投標人取得信息的優(yōu)劣、深淺，直接影響著報價的質(zhì)量高低。在邁向信息化時代的今天，要充分利用好手中的現(xiàn)代化工具，多渠道收集、掌握自己最需要的各種信息;同時也要做好對自身重要信息的保密工作。投標人首先要拿到有關業(yè)主、監(jiān)理、競爭對手等各方面最新信息，以了解工程概況、資金來源、工期要求，建設單位意向。同時，要了解必須的各種報價基礎資料與變化的市場行情。在此基礎上，加以分析整理，去偽存真，認清各種因素對自己的利弊，知彼知己，方能百戰(zhàn)不殆。投標過程策略組建合理的投標決策機構投標企業(yè)應當根據(jù)自身情況設立科學的投標決策機構，包括預算、技術、市場以及法律等方面的專業(yè)人士。預算人員負責施工圖預算和成本估算，技術人員負責施工技術方案和標書制作，法律人員負責標書表達的嚴謹性，而市場人員負責向市場宣傳企業(yè)的形象和實力，跟蹤項目信息的動態(tài)變化，包括材料價格變動、施工圖預算以及項目資料等，對信息進行解讀、分析和整理，以便做出有的放矢的標書，最大限度增加成功的概率。大家通力合作，實現(xiàn)團隊效應，才能達到中標的目的。研究招標文件，搜集相關資料，編制投標書按照客戶招標文件的要求編制投標書，不可隨意遺漏或憑借主觀臆斷制作標書，首先要關注評標要求，接著應研究項目特征、評標細節(jié)以及合同條款等內(nèi)容，特別關注招標中的計價方法。如果有疑問或者不清楚的地方，應在招標答疑會上以書面提出，取得明確答復，否則就視為默認;投標書一旦報出，中標后無權再提，必須履行，不能反悔。準確詳盡地理解招標各項條款，確定科學合理的投標方案，提高中標率。圍繞成本、進度、質(zhì)量和安全制定施工方案根據(jù)規(guī)范要求和評分標準，緊緊圍繞施工要求和工藝流程制作投標書，針對質(zhì)量、安全問題，應通俗易懂、簡明扼要地講明保證措施。根據(jù)工程特點確定施工組織，采用科學的施工方法，有效利用設備和人力，盡可能減少資源和資金的占用，降低機會成本和顯性成本，縮短工期。在不影響項目質(zhì)量和使用功能前提下為業(yè)主降低造價，進一步提升企業(yè)的經(jīng)營信用;至始至終貫徹風險管理原則，防范風險，降低成本，保持進度，保障質(zhì)量和安全。做好成本核算在編制預算時應多方詢價，一方面，立足于招標文件，逐項詳細地計算，這是報價的根據(jù);另一方面，應從自身實際出發(fā)，挖掘自身潛力、優(yōu)化施工方案、優(yōu)化工期、強化施工管理，以此降低成本。此外還應強化溝通，避免預算人員與施工管理人員之間相互脫節(jié)。投標報價一般應以保本、贏利為底線，在允許范圍內(nèi)合理浮動，以防投標成為廢標。工程項目招投標管理問題的優(yōu)化對策1.建設單位需強化責任意識，發(fā)揮第一責任人的作用實踐證明：一項工程招標投標能否高效、順利地進行，招標人綜合素質(zhì)高低是決定性因素;招標投標活動能否實現(xiàn)“三公”和“擇優(yōu)”、交易各方行為是否規(guī)范，招標人行為是否規(guī)范也是決定性因素。所以，規(guī)范招標人行為是規(guī)范整個招標投標活動及有形建筑市場的核心和關鍵。2012年2月1日開始執(zhí)行的《中華人民共和國招標投標法實施條例》給予招標人更大的自主權。招標人應當在正確運用文件賦予的權利和手段的同時，強化責任意識，加強自我約束，規(guī)范自我行為，充分發(fā)揮建筑市場第一責任人的作用。在不少被查處的案件中，發(fā)現(xiàn)招標人和投標人之間的配合和默契，是導致圍標串標的決定性因素，這也是建筑單位需要預防的重點。2.將招投標工作與工程承包合同管理有機地連接起來招投標工作與工程承包合同的管理是工程建設階段不可分割的兩大部分。不少建設單位工程招標文件的編制主要是由招標代理機構承擔，承包合同管理由監(jiān)理單位承擔，造成了招標工作和合同管理的脫節(jié)，這對項目法人的總體利益是不利的。在承包合同實施過程中，一方面由于監(jiān)理工程師未參與招標工作、不熟悉招標文件和合同，在執(zhí)行合同初期不能很快地進入監(jiān)理角色，只能邊上崗邊學習;另一方面由于編制招標文件的招標代理機構不參與合同管理，招標文件編制的質(zhì)量沒有實踐的檢驗，招標文件的編制水平就很難提高，這給監(jiān)理工程師進行合同管理造成了很多困難，給工程合同變更和索賠帶來很大的隱患，許多工程在完工之后，工程合同與原來招標文件已大相徑庭，違背了招標單位在招標時的初衷。在此認為，招標工作應與工程承包合同管理有機地連接起來，雖然目前招標代理機構與監(jiān)理公司合并困難較大，不符合現(xiàn)實，但監(jiān)理工程師作為專家參與招投標工作全過程應該是可行的。3.引進競爭機制，激勵投標單位向高質(zhì)量和技術創(chuàng)新方向發(fā)展目前建設單位工程招投標過程中，存在著“嚴進寬出”的現(xiàn)象，即招標很嚴，中標很難，中標之后工程質(zhì)量能否達到投標時的承諾，就沒有很強的約束措施，同時也不影響下次的投標，“嚴進寬出”的后果，使得投標者越來越追求投標的技巧，而忽視企業(yè)的業(yè)績，在此認為在加強工程合同管理的同時，要引市場優(yōu)勝劣汰的機制