2002年11月29日中國北京北京華融綜合投資公司發(fā)展戰(zhàn)略項目報告第三分冊======戰(zhàn)略規(guī)劃報告======2002年11月29日0文件、目錄一、報告摘要二、華融戰(zhàn)略規(guī)劃華融發(fā)展目標華融戰(zhàn)略方案華融品牌戰(zhàn)略華融財務戰(zhàn)略華融人才戰(zhàn)略組織結構調(diào)整方案華融戰(zhàn)略實施行動計劃建議三、附錄中國國貿(mào)案例集團財務公司基本要求先進企業(yè)資金管理中心介紹房地產(chǎn)企業(yè)組織結構舉例2002年11月29日1文件、本報告的七大觀點一、基于華融的目前現(xiàn)狀和未來發(fā)展機會，華融的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個層面： 第一層面核心主業(yè)：房地產(chǎn)開發(fā)。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務是華融目前的能力和資源所在，在中國也有良好的發(fā)展前景，華融應該在這一領域做精做強，提高競爭能力。

第二層面業(yè)務：金融街綜合服務業(yè)。包括寫字樓、公寓出租，寬帶接入增值服務，經(jīng)營酒店、商鋪、劇院、金融家俱樂部，開發(fā)會展業(yè)、廣告業(yè)，創(chuàng)辦金融街雜志，進入房地產(chǎn)信托領域等。這一層面業(yè)務的建立是利用華融在金融街區(qū)域的優(yōu)良的物業(yè)資源，力求在未來形成穩(wěn)定的收入增長，成為第二主業(yè)。

第三層面的未來業(yè)務：有潛力的金融產(chǎn)業(yè)。可供考慮的業(yè)務包括財務公司、綜合類券商和房地產(chǎn)投資信托。這一層面的業(yè)務由于政策和資金條件的限制，華融不可能在2005年前進入。公司在現(xiàn)階段的工作主要是積累資金、儲備人才、評估機會，以待時機成熟時和政策進入。 華融的愿景為：成為有核心競爭力的綜合開發(fā)經(jīng)營服務產(chǎn)業(yè)集團。華融未來不僅要成為一個房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)的強者，還要在綜合服務領域、金融業(yè)等領域進行多元化的擴張，成為一個跨行業(yè)、跨區(qū)域的產(chǎn)業(yè)巨人。2002年11月29日2文件、本報告的七大觀點二、華融的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個階段： 第一階段（2003—2005年）：強化發(fā)展房地產(chǎn)核心競爭力階段。華融的發(fā)展任務是：圍繞著房地產(chǎn)業(yè)走專業(yè)化發(fā)展的道路，集中精力培某省市場化環(huán)境下的企業(yè)核心競爭力。 第二階段（2006年—2007年）：重點發(fā)展相關綜合服務業(yè)階段。華融的發(fā)展任務是：以金融街區(qū)域的良好物業(yè)資源為依托，重點發(fā)展相關綜合服務業(yè)。

第三階段（2008年—2012年）：發(fā)展多元化金融業(yè)務階段。這一階段華融的發(fā)展任務是：在繼續(xù)發(fā)展房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務、金融街綜合服務業(yè)務的同時，可大力發(fā)展財務公司、綜合類券商或房地產(chǎn)投資信托業(yè)務。2002年11月29日3文件、三、華融未來三年的戰(zhàn)略目標為：效益目標成長目標管理目標年凈資產(chǎn)收益率：10%2005年實現(xiàn)銷售收入：50億元2005年實現(xiàn)凈利潤：3.3億元2005年實現(xiàn)凈資產(chǎn)：20億元確立全國一流的房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位，金融街品牌達到國際知名，華融品牌做到全國聞名形成核心競爭力，有強的投資策劃某省市場營銷能力，并形成從投資某省市場營銷縱貫價值鏈的綜合能力，企業(yè)完成從政府任某省市場主導型、由資源優(yōu)勢型向能力優(yōu)勢型的轉(zhuǎn)變具備走出北京，實現(xiàn)跨區(qū)域擴體開發(fā)能力形成較強的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結構和管理機制有健全的考核和激勵制度，形成充滿活力的企業(yè)文化有系統(tǒng)的人力資源管理體系，有較強的專業(yè)和管理人才的儲備本報告的七大觀點2002年11月29日4文件、本報告的七大觀點四、為了達到戰(zhàn)略目標和支持華融長遠發(fā)展，華融在組織結構上必須考慮以下調(diào)整明確金融街控股在華融系統(tǒng)中的定位：金融街控股的定位應該是專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)公司。華融的未來不僅有從事房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)某省市公司，也應有從事相關綜合經(jīng)營服務業(yè)某省市企業(yè)，以保證集團長期穩(wěn)定的增長。組織結構調(diào)整第一階段—2003年：強化總部管理職能，解決“弱總部職能部門”的突出問題。具體舉措：在華融成立董事會辦公室，集中培養(yǎng)戰(zhàn)略管理、投資策劃能力和品牌建設，加強各職能部門的作用。組織結構調(diào)整第二階段—2005年：隨著金融街綜合服務業(yè)的初步形成和現(xiàn)有二級公司的項目接近尾聲，應該考慮對組織結構有比較大的整合，初步建立事業(yè)部組織結構，支持多業(yè)務的均衡發(fā)展。華融應該考慮以“辦基業(yè)常青的企業(yè)”為目標，抓住歷史性的國有企業(yè)改制的機遇，從根本上進行制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司的股東結構。2002年11月29日5文件、本報告的七大觀點五、華融的品牌戰(zhàn)略品牌結構采用一個母公司品牌（“華融”）和一個子公司品牌（“金融街”）。母子公司品牌應該根據(jù)品牌的不同內(nèi)涵確定品牌定位。品牌建設的目標為：在未來三年內(nèi)，確立全國一流房地產(chǎn)企業(yè)品牌地位，金融街品牌達到國際知名，華融品牌做到全國聞名。為了達到以上目標，華融總部應該采取以下舉措：在華融總部建立品牌管理的職能統(tǒng)一管理品牌品牌建設應該在不同階段有不同重點品牌建設應該采用多種方法多種途徑投資品牌建設2002年11月29日6文件、本報告的七大觀點六、華融的財務戰(zhàn)略為了在2005年實現(xiàn)華融系統(tǒng)做大作強的目標，華融應該采取擴財務戰(zhàn)略。伴隨著擴務戰(zhàn)略，華融未來應該適當加大直接債務融資力度，降低對短期借款、商業(yè)信用和增發(fā)配股的依賴。為了降低經(jīng)營和財務風險，華融需要改善現(xiàn)有融資結構，統(tǒng)一下屬公司資金調(diào)度，適當調(diào)整現(xiàn)有項目開發(fā)進度。為了支持新的發(fā)展戰(zhàn)略，華融應該加強財務部的作用。在加強對整個華融系統(tǒng)財務監(jiān)控的基礎上，賦予財務部系統(tǒng)資金調(diào)濟中心的職能，并逐漸向華融系統(tǒng)資金管理中心和財務管理中心的方向邁進。2002年11月29日7文件、本報告的七大觀點七、華融的人才戰(zhàn)略華融未來的發(fā)展需要大量的高級專門人才，現(xiàn)有的人才結構不盡合理。華融應該根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，著手考慮未來三年的人才需求，制定人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃體系。華融人力資源管理面臨四大問題：人才供需結構不平衡，人某省市場化程度不高，人員績效考評制度不健全，人員培訓體系不完善。華融應增加集團人力資源規(guī)劃，職業(yè)發(fā)展計劃設計，激勵機制設計，集團培訓規(guī)劃四大職能解決現(xiàn)有問題，并適當擴大部門規(guī)模，從傳統(tǒng)的人事管理功能轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理。根據(jù)華融的實際情況和建立現(xiàn)代人力資源管理體制的需要，華融應該采用部分集中下的分散化管理，區(qū)別對待全資、控股和參股子公司，總部定位在人力資源戰(zhàn)略層面，二級公司人力資源部則負責操作層面業(yè)務。2002年11月29日8文件、目錄一、報告摘要二、華融戰(zhàn)略規(guī)劃華融發(fā)展目標華融戰(zhàn)略方案華融品牌戰(zhàn)略華融財務戰(zhàn)略華融人才戰(zhàn)略組織結構調(diào)整方案華融戰(zhàn)略實施行動計劃建議三、附錄中國國貿(mào)案例集團財務公司基本要求先進企業(yè)資金管理中心介紹房地產(chǎn)企業(yè)組織結構舉例2002年11月29日9文件、某著名企業(yè)用以下框架描述華融的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略方案行動計劃戰(zhàn)略目標價值觀使命愿景企業(yè)未來的境界業(yè)務定義與范圍決策綱領具體行動安排衡量戰(zhàn)略成果企業(yè)經(jīng)營理念2002年11月29日10文件、華融戰(zhàn)略規(guī)劃報告詳細目錄華融發(fā)展目標

愿景使命價值觀三年戰(zhàn)略目標目標制定思路華融戰(zhàn)略方案華融發(fā)展方向未來業(yè)務組合現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展進入新業(yè)務業(yè)務調(diào)整方案風險和對策組織結構調(diào)整方案組織結構設計組織結構階段調(diào)整計劃華融品牌戰(zhàn)略品牌結構品牌定位品牌目標品牌舉措華融財務戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略選擇資金來源風險管理財務舉措華融人才戰(zhàn)略人力資源現(xiàn)狀人力資源管理人力資源舉措華融戰(zhàn)略實施行動計劃建議2002年11月29日11文件、華融的愿景愿景是企業(yè)每一個員工對于企業(yè)未來的共識，是企業(yè)未來要達到的圖景；愿景不是短期的期望，不是關于明年要成為怎樣一個企業(yè)，而是企業(yè)的長遠目標，在一定時間段內(nèi)可以變化。愿景和使命是制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總綱。華融正處于從政府任某省市場導向型企業(yè)定位的轉(zhuǎn)型階段，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景和使命是華融統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段。某著名企業(yè)對于華融愿景的建議：成為有核心競爭力的綜合開發(fā)經(jīng)營服務產(chǎn)業(yè)集團這一愿景指明了華融在未來不僅要成為一個房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)的強者，還要在綜合服務領域、金融業(yè)等領域進行多元化的擴張，成為一個跨行業(yè)、跨區(qū)域的產(chǎn)業(yè)巨人。 綜合：房地產(chǎn)業(yè)務+相關綜合服務業(yè)務+金融業(yè)務

開發(fā)：功能街區(qū)開發(fā)+商業(yè)物業(yè)開發(fā)+住宅開發(fā)

經(jīng)營：酒店+劇院+俱樂部+其他

服務：房地產(chǎn)服務+金融服務愿景使命價值觀三年戰(zhàn)略目標目標制定思路2002年11月29日12文件、華融的使命使命是企業(yè)賴以生存的方式，是目前企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務（客戶、某省市場、價值、核心能力）和未來想要經(jīng)營的業(yè)務的描述。某著名企業(yè)對于華融使命的建議：某省市美好生活

這一使命指明了華融的客戶對某省市內(nèi)工作、生活某省市某省市區(qū)域，價值是在為這些人提供是他們能夠舒適工作、愉快生活的產(chǎn)品（物業(yè)、服務、文化休閑等）中實現(xiàn)的，創(chuàng)造體現(xiàn)了華融要在這一領域成長為先導地位。愿景使命價值觀三年戰(zhàn)略目標目標制定思路2002年11月29日13文件、華融的價值觀價值觀是企業(yè)文化的重要組成部分，是公司面臨選擇時決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點。價值觀的最終提出應該由華融企業(yè)文化咨詢項目來完成。某著名企業(yè)對于華融價值觀的建議：創(chuàng)新、高效、誠信、服務 創(chuàng)新：追求觀念和經(jīng)營理念上的創(chuàng)新，追求管理、產(chǎn)品和服務上的創(chuàng)新

高效：速度與質(zhì)量的完美結合

誠信：公司外部某省市場反映（以誠待人、商譽），公司文化的真實體現(xiàn) （相互信任、精誠團結）

服務：從房地產(chǎn)開發(fā)到綜合經(jīng)營服務的發(fā)展，要強調(diào)和培養(yǎng)公司整體對服務理 念、服務精神、服務方法和服務價值的認同企業(yè)的價值觀應該最終落實到企業(yè)員工的行為規(guī)范中去，成為華融對內(nèi)對外的行為準則。愿景使命價值觀三年戰(zhàn)略目標目標制定思路2002年11月29日14文件、華融的戰(zhàn)略目標愿景使命價值觀三年戰(zhàn)略目標某著名企業(yè)提出的華融戰(zhàn)略目標是在對華融現(xiàn)狀和外部環(huán)境分析的基礎上，本著戰(zhàn)略目標應該遵循的精確可測量、有挑戰(zhàn)性但是可以實現(xiàn)、有具體的時間限制的原則而提出的。華融戰(zhàn)略目標由效益目標、成長目標和管理目標組成。效益目標是根據(jù)華融現(xiàn)有業(yè)務的計劃收益情況進行測算修正后得出。成長目標和管理目標是根據(jù)華融現(xiàn)狀分析提出的華融在未來三年內(nèi)應該加強的關鍵點。目標制定思路2002年11月29日15文件、華融的戰(zhàn)略目標—效益目標（2005年）年凈資產(chǎn)收益率：10%2005年實現(xiàn)主營業(yè)務收入：50億元2005年實現(xiàn)凈利潤：3.3億元（按照股權折算為1.86億元）2005年實現(xiàn)凈資產(chǎn)：20億元2002年11月29日16文件、華融的戰(zhàn)略目標—成長目標（2005年）確立全國一流的房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位，金融街品牌達到國際知名，華融品牌做到全國聞名一流媒體的正面曝光次數(shù)3年累計8次以上（一流媒體指國家級公共媒體，包括電視、報紙、雜志等；正面曝光指對華融公司的管理和建設成就進行肯定和推廣的報道）專業(yè)類有影響的媒體正面曝光次數(shù)3年累計15次以上（專業(yè)類指房地產(chǎn)類、金融財經(jīng)類、經(jīng)濟管理類電視、報紙、雜志等）在金融街地區(qū)舉辦國際影響的重大活動（研討會、專業(yè)論壇等）3年累計2次以上，全國影響的重大活動每年1次以上

形成核心競爭力，有強的投資策劃某省市場營銷能力，形成從投資某省市場營銷縱貫價值鏈的綜合能力，企業(yè)完成從政府任某省市場主導型、由資源優(yōu)勢型向能力優(yōu)勢型的轉(zhuǎn)變

市場導向性項目收入占總收入的25%。具體而言：金融街開發(fā)應實現(xiàn)10億某省市場導向型項目的主營業(yè)務收入，而另外10億元左右的銷售收入來自于政府導向型的西直門項目和德勝科技園項目；金融街控股力爭實現(xiàn)5億元某省市場導向型項目（應在金融街地區(qū)以外或物業(yè)出租經(jīng)營）的主營業(yè)務收入；其他項目公司的計劃內(nèi)主營業(yè)務收入和金融街控股的房地產(chǎn)開發(fā)收入應被視作政府導向型市場導向性項目利潤占凈利潤的25%某省市場導向型項目銷售收入占金融街開發(fā)銷售收入的一半、金融界控股的四分之一，折算后分別占用兩家公司凈資產(chǎn)的一半和四分之一，即1.5億元左右和4億元左右，按10%的凈資產(chǎn)收益率折算的凈利潤應在6-7千萬元）具備走出北京，實現(xiàn)跨區(qū)域擴體開發(fā)能力至少15%的銷售收入來自西城區(qū)外的項目，力爭實現(xiàn)西城區(qū)外項目收入超過20%2002年11月29日17文件、華融的戰(zhàn)略目標—管理目標（2005年）形成較強的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結構和管理機制。在總部職能部門培養(yǎng)出有管理能力的高素質(zhì)人才，逐步選拔到二級公司工作，為整體改變現(xiàn)行的股東代表管理體制做好基礎工作在2005年后初步形成事業(yè)部組織結構，完成一些現(xiàn)有項目公司的整合工作有健全的考核和激勵制度，形成充滿活力的企業(yè)文化。實現(xiàn)對系統(tǒng)內(nèi)每年一次的考核工作高素質(zhì)高能力的核心管理層員工離職率低于10%系統(tǒng)內(nèi)員工對企業(yè)理念（愿景、使命、價值觀）的認同度達到90%以上有系統(tǒng)的人力資源管理體系，有較強的專業(yè)和管理人才的儲備。完成現(xiàn)代企業(yè)的包含招聘、考核、薪酬、職業(yè)發(fā)展的專業(yè)人力資源管理體系的建設（建議由專業(yè)公司幫助完成）具有本科或研究生以上學歷，并切實具有較高素質(zhì)和能力的管理隊伍，占華融系統(tǒng)管理人員的比例在80%以上培養(yǎng)出研究生相關專業(yè)或本科學歷且有房地產(chǎn)營銷策劃3年以上經(jīng)驗，在華融工作2年，并成功運作至某省市場化項目的人員10名以上中高級管理人員平均年齡在40歲左右；全體員工年齡結構保持在30歲左右全體員工大專以上學歷80%以上，本科70%以上80%中高層管理人員的英語水平在大學英語4級或中級職稱英語考試水平以上2002年11月29日18文件、華融戰(zhàn)略目標制定的兩個出發(fā)點愿景使命價值觀三年戰(zhàn)略目標目標制定思路華融在2005年應該達到國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)一流企業(yè)的地位。有挑戰(zhàn)性但是可以實現(xiàn)。2002年11月29日19文件、某著名企業(yè)研究的2001年國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)一流企業(yè)的標準如下總資產(chǎn)50億房地產(chǎn)主營業(yè)務收入30億元凈資產(chǎn)收益率10%地域擴張強勢品牌2001年某省市房地產(chǎn)公司主營收入前五強的企業(yè)平均主營業(yè)務收入是26.6億元（該指標相對更為重要，因此某著名企業(yè)選取了前五強企業(yè)作為參考）某著名企業(yè)2001年的主營業(yè)務收入為45億元，某著名企業(yè)2001年的主營業(yè)務收入為40億元,華遠2001年的銷售額是35億元2001年某省市房地產(chǎn)公司凈資產(chǎn)收益率高位數(shù)為9.9%；某著名企業(yè)2001年的凈資產(chǎn)收益率為12%；某省市場化程度較高的房地產(chǎn)企業(yè)某著名企業(yè)已基本擺脫了地域性的限制，目前業(yè)務已拓展到全國1某省市；某著名企業(yè)2001年已將業(yè)務拓展到全國1某省市某著名企業(yè)、某著名企業(yè)等的品牌已經(jīng)在全國范圍內(nèi)具備了一定的知名度，美譽度和顧客知名度。2001年某省市房地產(chǎn)公司總資產(chǎn)排名前十強企業(yè)的平均總資產(chǎn)是是48.13億元某著名企業(yè)2001年的總資產(chǎn)為65億元，某著名企業(yè)2001年的總資產(chǎn)為100億元2002年11月29日20文件、華融如果在2005年能夠?qū)崿F(xiàn)上述戰(zhàn)略目標，至少在效益目標上應該能夠躋身于全國一流房地產(chǎn)企業(yè)的行列根據(jù)某著名企業(yè)的研究（選取某著名企業(yè)、某著名企業(yè)、華遠等優(yōu)秀企業(yè)為標桿），2001年的一流房地產(chǎn)企業(yè)的財務指標為總資產(chǎn)規(guī)模至少達到50億元，主營業(yè)務年銷售收入至少達到30億元，凈資產(chǎn)收益率至少達到10%?？紤]到過去5年全國房地產(chǎn)企業(yè)資產(chǎn)平均增長率15%、銷售收入平均增長25%的速度，到2005年全國一流房地產(chǎn)企業(yè)的財務指標應為總資產(chǎn)規(guī)模至少達到90億元，主營業(yè)務年銷售收入至少達到70億元。考慮到金融街控股在2005年至少有近20萬平方米的物業(yè)計劃自己持有（這樣減少了銷售收入），華融也會擁有一家價值10億元的酒店，所以2005年華融在財務效益指標上銷售收入達到50億元左右就實際達到了一流企業(yè)的水平。華融所需要提高的是在一些軟性的管理指標上，以及在地域布局上還沒有真正實現(xiàn)擺脫地域性。2002年11月29日21文件、在對公司經(jīng)營計劃分析的基礎上，某著名企業(yè)提出了未來三年的效益目標各公司自己提出的銷售計劃某著名企業(yè)提出的銷售計劃金融街控股：適當控制銷售進度和會計入賬時間，將原計劃中在2003年和2004年實現(xiàn)的3億元左右的銷售收入調(diào)整到2005年；爭取在2005年實現(xiàn)1.8億元左右的物業(yè)出租收入。金融街開發(fā)：原計劃缺乏體挑戰(zhàn)性，因此某著名企業(yè)全面調(diào)高了金融街開發(fā)的主營業(yè)務銷售收入目標。

物業(yè)公司：自己提出2004-2005年的銷售目標缺乏挑戰(zhàn)性，因而某著名企業(yè)適當調(diào)高了物業(yè)公司2004年和2005年的銷售目標。鑒于金融街控股和金融街開發(fā)對華融未來主營業(yè)務收入的影響最大，某著名企業(yè)在規(guī)劃中主要對這兩家公司提出的預測進行了修改2002年11月29日22文件、某著名企業(yè)認為金融街開發(fā)可以達到更好的發(fā)展目標金融街開發(fā)自己提出的銷售計劃某著名企業(yè)為金融街開發(fā)提出的規(guī)劃目標原計劃中未考慮2005年大部竣工的中組部項目和靈境目的銷售收入，過于保守；對比金融街控股的銷售預測，原計劃對2005年能夠完工的西直門、德勝科技園和E10項目所作的銷售預測顯得比較保守，應加快銷售力度；此外，2005年，德勝、嘉鴻、金目將基本結束，作為某著名企業(yè)規(guī)劃中華融系統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)平臺之一的金融街開發(fā)應該在2004年和2005年間為華融實現(xiàn)區(qū)外拓展，因而，需在現(xiàn)在已經(jīng)開發(fā)的項目基礎上另開新的項目，創(chuàng)造新的銷售收入來源。

2002年11月29日23文件、某著名企業(yè)建議的2003-2005年度效益目標按照規(guī)劃，華融在2003-2005年內(nèi)房地產(chǎn)主營業(yè)務收入為：2003年：31.2億元2004年：42.7億元2005年：50.5億元按照規(guī)劃，華融系統(tǒng)在2003-2005年內(nèi)的凈利潤為：2003年：2.6億元（按照股權折算為1.43億元)2004年：3億元（按照股權折算為1.55億元)2005年：3.3億元（按照股權折算為1.86億元)2002年11月29日24文件、華融戰(zhàn)略規(guī)劃報告詳細目錄華融發(fā)展目標

愿景使命價值觀三年戰(zhàn)略目標目標制定思路華融戰(zhàn)略方案華融發(fā)展方向未來業(yè)務組合現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展進入新業(yè)務業(yè)務調(diào)整方案風險和對策組織結構調(diào)整方案組織結構設計組織結構階段調(diào)整計劃華融品牌戰(zhàn)略品牌結構品牌定位品牌目標品牌舉措華融財務戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略選擇資金來源風險管理財務舉措華融人才戰(zhàn)略人力資源現(xiàn)狀人力資源管理人力資源舉措華融戰(zhàn)略實施行動計劃建議2002年11月29日25文件、十六大報告明確提出中央和地方分級行使產(chǎn)權，并提出資產(chǎn)劃分原則，為國有資產(chǎn)管理改革掃清了政策上的障礙，這意味著新一輪國有企業(yè)改制高潮將要到來“在堅持國家所有的前提下，充分發(fā)揮中央和地方兩個積極性。國家要制定法律法規(guī)，建立中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人職責，享有所有者權益，權力，義務和責任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)，管人，管事相結合的國有資產(chǎn)管理體制”地方政府享有完全的出資人權益，對國有資產(chǎn)的管理和監(jiān)管的權限大大加強?？梢宰孕袥Q定自己資產(chǎn)的拍賣，轉(zhuǎn)讓。地方政府可以直接對所轄企業(yè)改制做出決策。所屬某著名企業(yè)改制重組步伐大大加快。分級行使產(chǎn)權“關系國家經(jīng)濟命脈和國家安全的大型國有企業(yè)，基礎設施和重要自然資源等，由中央政府代表國家履行出資人職責，其他國有資產(chǎn)由地方政府代表國家履行出資人職責”資產(chǎn)劃分原則華融發(fā)展方向現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展進入新業(yè)務業(yè)務調(diào)整方案風險和對策未來業(yè)務組合2002年11月29日26文件、華融管理層可以考慮抓住這一歷史機遇，實現(xiàn)企業(yè)股權的多元化。嘗試管理層收購，提高公司治理結構競爭力房地產(chǎn)企業(yè)不在“關系國家經(jīng)濟命脈和國家安全的大型國有企業(yè)，基礎設施和重要自然資源”之列，未來房地產(chǎn)可能成為國有股減持的目標行業(yè)之一。某省市和西城區(qū)政府將取得某著名企業(yè)改革的主動權，未來將出臺一系列某著名企業(yè)改革政策，加速企業(yè)改制進程。國有股將選擇性控股，參股某些領域，在某些領域?qū)⒖赡芡耆顺?。大型國有獨資企業(yè)引進國際戰(zhàn)略投資者，提升企業(yè)管理水平。華融管理層應當抓住歷史機遇，實現(xiàn)企業(yè)股權的多元化。提高公司治理結構競爭力。通過引入外資，民營，外部法人，自然人實現(xiàn)外部型股權多元化通過員工持股，管理層收購實現(xiàn)型股權多元化完善和貫徹管理層激勵，約束機制2002年11月29日27文件、華融治理結構改革方案之一：以未來華融的股份制改造為契機，通過員工持股計劃（ESOP）實現(xiàn)華融股權結構的根本改變方案內(nèi)容利用西城區(qū)政府未來可能對華融進行股份制改造的契機，在引入新的戰(zhàn)略投資者的同時，華融的員工以工會下屬的職工持股會或?qū)ｉT設立的信托基金為載體，持有新的改制過的公司的股票，從而實現(xiàn)所有者與經(jīng)營者的統(tǒng)一，增強華融的治理結構核心競爭力。成功案例金地集團是1991年成立的一家深圳房地產(chǎn)公司。1996年，某省市福田區(qū)國有資產(chǎn)管理局某省市投資管理公司某著名企業(yè)、深圳某著名企業(yè)和金地實業(yè)開發(fā)總公司工會作為發(fā)起人,在原金地實業(yè)開發(fā)總公司的基礎上，通過對原金地實業(yè)開發(fā)總公司進行改組,以發(fā)起某著名企業(yè)。

金地集團在實施股份制改造過程中，設計了2530萬股作為員工持股的股份總額，每股面值為1元。在職工股的總量中，70％供現(xiàn)有員工認購，30％作為預留股份，用于獎勵公司優(yōu)秀人員和新增員工認購。企業(yè)現(xiàn)職職工購股的資金中的30％由員工個人出資，35％由公司貸款給職工，30％由工會從公益金中支出。以后職工購股，將采取50％由職工個人出資，50％由公司貸款的辦法。

2002年11月29日28文件、華融治理結構改革方案之二：以現(xiàn)有的“金融街控股”國有股減持為契機，通過MBO（管理層收購），實現(xiàn)華融系統(tǒng)核心企業(yè)之一—金融街控股的股權變革，使其治理結構競爭力得到根本提升方案內(nèi)容利用國有股減持的契機，金融街控股高管（同時也是華融高管）成立專門用于收購減持國有股的公司，再由這家公司融資購買國家減持的國有股，從而實現(xiàn)改善金融街控股的股權結構，提升其治理結構核心競爭力。成功案例宇通客車的管理層為實現(xiàn)MBO，首先成立收購主體——某著名企業(yè)（簡稱“上海宇通”）2001年5月，宇通客車的第二大股東一鋼廠與某著名企業(yè)簽訂了關于宇通客車8．7％國有法人股的股權轉(zhuǎn)讓協(xié)議。轉(zhuǎn)讓后，鋼仍持有宇通客車股份240萬股。同年6月某省市國有資產(chǎn)管理局將其100%控股某省市宇通集團有限責任公司的89.9%的股份通過協(xié)議轉(zhuǎn)讓給上海宇通。宇通集團持有宇通股份2350萬股國家股，占17.19%，是其第一大股東。這次轉(zhuǎn)使宇通創(chuàng)業(yè)間接持有宇通客車2110.3萬股，占總股本的15.44%。兩次轉(zhuǎn)讓后，上海宇通共擁有宇通股份24.1%的股份，從而成為第一大股東。2002年11月29日29文件、華融治理結構改革方案之三：通過華融高管成立公司，在未來華融開發(fā)的項目中參股，實現(xiàn)經(jīng)營者激勵與約束的統(tǒng)一，提升整個系統(tǒng)的治理結構競爭力方案內(nèi)容由華融系統(tǒng)的高管（或員工）出資成立公司，作為參股的平臺；華融未來投資開發(fā)新的項目時，由這家公司作為參股方之一，以資金（少量）和智力入股的方式，在項目公司占有一定的股份，從而實現(xiàn)與項目風險共擔、收益共享，全面提升華融所運作項目的治理結構核心競爭力。2002年11月29日30文件、根據(jù)某著名企業(yè)研究結果顯示，國內(nèi)各公司在實行ESOP或MBO時的主要資金來源有員工自有資金員工以自有資產(chǎn)（如房產(chǎn)等）抵押貸款員工以已收購的股票向銀行進行質(zhì)押貸款公司貸款（例如：金地模式）公司建立獎勵基金，但不以現(xiàn)金方式發(fā)放給個人，而是專門用于收購本公司股份（例如：聯(lián)想、TCL模式）公司以折價方式向高管定向發(fā)行股票（例如：中遠發(fā)展模式）MBO信托基金（某著名企業(yè)托推出，本質(zhì)也是股票質(zhì)押貸款）2002年11月29日31文件、以“辦基業(yè)常青的企業(yè)”為目標，

抓住歷史性的國有企業(yè)改制的機遇，

從根本上進行制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司的股東結構2002年11月29日32文件、華融內(nèi)外部環(huán)境分析SWOT總結優(yōu)勢劣勢機會威脅SWOT分析較強的政府背景和社會資源；較多的資金渠道；房地產(chǎn)領域較豐富的經(jīng)驗和勤奮敬業(yè)、房地產(chǎn)領域?qū)I(yè)素質(zhì)較高的員工隊伍。土地資源優(yōu)勢不可持續(xù)；市場化程度不高,管理體系不健全,缺乏國某省市場化、復合型管理人才。經(jīng)驗局限在房地產(chǎn)領域，還沒有形成系統(tǒng)的核心競爭力。住房政策改革激發(fā)出了對于住宅的需求，房地產(chǎn)住宅業(yè)長期發(fā)展前景良好；某省市場環(huán)境將更加公開、透明，有利于企業(yè)公平競爭；若干原來限制進入的行業(yè)對內(nèi)、外資開放，西部大開發(fā)、北京奧運引來無限商機。新土地政策和現(xiàn)有土地資源的衰竭將削弱華融原先的競爭優(yōu)勢；房地產(chǎn)業(yè)存在一定程度的泡沫現(xiàn)象，競爭激烈，風險較大；中國加入WTO后，外國競爭者將在各個領域與國內(nèi)經(jīng)營者展開直接競爭，從而打壓平均盈利水平。華融發(fā)展方向現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展進入新業(yè)務業(yè)務調(diào)整方案風險和對策未來業(yè)務組合2002年11月29日33文件、從SWOT分析出發(fā)，華融的現(xiàn)階段應該定位于以房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務為核心的綜合性房地產(chǎn)經(jīng)營服務企業(yè)，培養(yǎng)企業(yè)的競爭能力，克服由于新政策和土地資源減少帶來的威脅華融現(xiàn)有資源和能力主要集中在房地產(chǎn)開發(fā)領域，人才結構也以房地產(chǎn)專業(yè)人才為主，缺乏復合型的管理人才，也缺乏跨行業(yè)的管理經(jīng)驗和能力，現(xiàn)階段不具備多元化經(jīng)營的組織和人才條件；華融雖然擁有多種融資渠道，但即便是把現(xiàn)有的項目順利完成，資金也已經(jīng)十分緊張，而無論大規(guī)模進軍那個行業(yè)，都需要大量的資金投入，因此，華融在現(xiàn)階段尚不具備多元化經(jīng)營的資金條件；房地產(chǎn)業(yè)本身，尤其是住宅房某省市場規(guī)模和潛力都很大，支持華融未來的發(fā)展不成問題，雖然投資收益率有下降的趨勢，但相比其他行業(yè)，仍屬利潤豐厚的產(chǎn)業(yè)；到目前為止華融在房地產(chǎn)領域取得的成功在相當程度上靠的是資源優(yōu)勢，企業(yè)的競爭力沒某省市場的檢驗，沒有形成系統(tǒng)的核心競爭力，因此，華融當務之急是集中精力培育核心競爭力；在房地產(chǎn)業(yè)，華融以前主要是做地產(chǎn)開發(fā)，房產(chǎn)開發(fā)方面也以寫字樓為主，而在開發(fā)住宅產(chǎn)品、物業(yè)經(jīng)營管理等其他房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)上經(jīng)驗并不是很多，可以提升的空間依然很大。2002年11月29日34文件、基于華融的現(xiàn)狀和未來發(fā)展機會，某著名企業(yè)認為：華融的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個層面第一層面核心業(yè)務：房地產(chǎn)開發(fā)第二層面金融街綜合服務業(yè)：寫字樓、公寓、酒店、商鋪俱樂部、會展、廣告寬帶接入和增值服務雜志、論壇、劇院房地產(chǎn)投資信托第三層面有潛力的金融業(yè)務，可考慮的方向包括：財務公司

綜合類券商，壽險公司房地產(chǎn)投資信托2002年11月29日35文件、為什么選擇以物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理為核心的金融街綜合服務業(yè)作為第二層面的業(yè)務起步期發(fā)展期成熟期房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)生命期示意圖房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展需要有穩(wěn)定的現(xiàn)金流平衡經(jīng)營風險華融現(xiàn)有的金融街區(qū)域的物業(yè)資源具有良好的升值潛力土地的特性決定了房地產(chǎn)行業(yè)的生命房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)模式?jīng)Q定了企業(yè)不能長久保持較大的資產(chǎn)規(guī)模示意2002年11月29日36文件、從世界房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢看，物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)投資是成熟某省市場的選擇世界500強資產(chǎn)：第一名883億，第500名92億美元世界房地產(chǎn)企業(yè)普遍資產(chǎn)規(guī)模較小房地產(chǎn)企業(yè)單純從開發(fā)角度講，很難做成大型的“百年企業(yè)”世界上的房地產(chǎn)公司開發(fā)的房子有很大比例是為了長期擁有和經(jīng)營資料來源：某著名企業(yè)分析2002年11月29日37文件、物業(yè)投資的優(yōu)勢和劣勢分析物業(yè)投資的劣勢房地產(chǎn)物業(yè)投資數(shù)額巨大，對企業(yè)的融投資能力有較大的要求房地產(chǎn)物業(yè)投資的回收期長，回收期一般少則十年八年，長則三五十年，一般類型企業(yè)很難承受物業(yè)投資者需要較強的專門知識和經(jīng)驗，投資決策的風險很大物業(yè)投資的優(yōu)勢房地產(chǎn)物業(yè)投資可以為投資者提供較為穩(wěn)定和可觀的收益房地產(chǎn)物業(yè)投資具有一定的安全性和保值增值性。房地產(chǎn)物業(yè)投資能抵消通貨膨脹的影響，至少它的貶值程度要低于別的資產(chǎn)形態(tài)得金融機構的支持提高物業(yè)投資者的資金信用等級2002年11月29日38文件、房地產(chǎn)物業(yè)投資的主要方向?qū)ν恋赝顿Y住宅置業(yè)投資商業(yè)物業(yè)投資工業(yè)物業(yè)投資綜合樓（含商住樓、辦公樓）物業(yè)置業(yè)投資

土地資源的稀缺性和有限性，決定了土地價值的安全性和保值增值性。對土地的投資一般具有穩(wěn)定的收益。對住宅的置業(yè)投資一般是小型置業(yè)投資者的首要選擇，考察因素包括規(guī)劃、區(qū)位以及戶型設計等。銷售額大小決定商業(yè)物業(yè)置業(yè)投資的經(jīng)濟價值。即影響房地產(chǎn)銷售價格的主要因素為商業(yè)區(qū)的收益程度交通運輸狀況、能源狀況與工業(yè)用水、供排水系統(tǒng)狀況是決定工業(yè)區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)置業(yè)投資價值的主要因素交通、通訊、金融服務便利程度，是決定房地產(chǎn)置業(yè)投資綜合樓成敗的關鍵2002年11月29日39文件、香港的房地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)業(yè)績的持續(xù)性，一般在地產(chǎn)業(yè)務上兼顧物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)投資，避免經(jīng)營風險

舉例一：香港恒基兆業(yè)集團91.69億港元40.98億港元舉例2002年11月29日40文件、177億港元82.67億港元舉例香港的房地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)業(yè)績的持續(xù)性，一般在地產(chǎn)業(yè)務上兼顧

物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)投資，避免經(jīng)營風險（續(xù)）

舉例二：香港新鴻基集團2002年11月29日41文件、某著名企業(yè)對第三層面業(yè)務的選擇比較分析表明：華融可以考慮在金融業(yè)務領域方面追求未來增長某著名企業(yè)行業(yè)整合分析模型與主業(yè)資源、能力匹配程度行業(yè)吸引力高低低高金融文化旅游高科技環(huán)保物流傳媒金融業(yè)前景較好，威脅來自國外的競爭壓力，但行業(yè)本身有成長空間某省市場。旅游業(yè)中旅游景點業(yè)前景相對較好，但關鍵是能否獲得優(yōu)質(zhì)的旅游資源。高科技（寬帶接入和增值服務）業(yè)務前景不確定因素大，目前也沒有明確的參與模式?？梢宰鳛槲飿I(yè)經(jīng)營的增值服務具體操作，但不是可獨立發(fā)展的戰(zhàn)略性的業(yè)務方向。其他產(chǎn)業(yè)如傳媒、物流、環(huán)保業(yè)前景雖然較好，但與華融匹配度差。 綜合看來，華融可以考慮在金融領域追求未來發(fā)展。2002年11月29日42文件、華融的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個階段

第一階段（2003年—2005年）：強化發(fā)展房地產(chǎn)核心競爭力階段。第二階段（2006年—2007年）：重點發(fā)展相關綜合服務業(yè)階段。第三階段（2008年—2012年）：發(fā)展多元化金融業(yè)務階段。2002年11月29日43文件、華融發(fā)展戰(zhàn)略第一階段（2003-2005年）強化房地產(chǎn)核心競爭力階段的發(fā)展任務是：“吃一個”，“夾一個”，“看一個”“吃一個”：圍繞著房地產(chǎn)業(yè)走專業(yè)化發(fā)展的道路，集中精力培某省市場化環(huán)境下的房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力，重點加強投資策劃某省市場營銷能力、品牌建設，將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務做精做強，為房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務對外規(guī)模擴基礎?！皧A一個”：在強化房地產(chǎn)核心競爭力的同時，逐步加強對物業(yè)管理和物業(yè)經(jīng)營業(yè)務的培養(yǎng)，以金融街地區(qū)的物業(yè)資源和現(xiàn)有物業(yè)管理能力為基礎，成長方式以培養(yǎng)核心競爭力為主，著重品牌建設和經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變—從單純服務型的物業(yè)管理經(jīng)營模式向經(jīng)營型物業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變，為進入第二層面業(yè)務大力發(fā)展做準備?！翱匆粋€”：對于可能進入的未來增長型業(yè)務（有潛力的金融業(yè)務：包括財務公司、綜合類券商、房地產(chǎn)投資信托），公司在現(xiàn)階段的工作主要是積累資金、儲備人才、評估機會，以待時機成熟時和政策進入。2002年11月29日44文件、華融發(fā)展戰(zhàn)略第二階段（2006-2007年）重點發(fā)展相關綜合服務業(yè)階段。華融的發(fā)展任務是：以金融街區(qū)域的良好物業(yè)資源為依托，重點發(fā)展金融街綜合服務業(yè)根據(jù)某著名企業(yè)分析，2007年金融街綜合服務業(yè)務的營收將能達到總收入的14%，真正成為第二主業(yè)。在這一階段，華融現(xiàn)有各房地產(chǎn)開發(fā)項目應該接近尾聲，華融在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務上的核心能力應該已經(jīng)形成，應該初步實現(xiàn)擺脫地域性、向區(qū)域外擴張。在這一階段的另外一個任務是為進入第三層面業(yè)務發(fā)展做準備。例如：對于房地產(chǎn)投資信托業(yè)務，只要國家允房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)投資基金，則2005年以后可以開始嘗試操作。金融街綜合服務業(yè)寬帶接入和增值服務房地產(chǎn)投資信托文化服務業(yè)務：包括劇院、雜志、論壇相關經(jīng)營業(yè)務：包括俱樂部、會展、廣告物業(yè)經(jīng)營業(yè)務：包括寫字樓、公寓、酒店、商鋪。房地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理金融業(yè)2002年11月29日45文件、華融發(fā)展戰(zhàn)略第三階段（2008-2012年）發(fā)展多元化金融業(yè)務階段。華融的發(fā)展任務是：在繼續(xù)發(fā)展房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務、金融街綜合服務業(yè)務的同時，可大力發(fā)展財務公司、綜合類券商或房地產(chǎn)投資信托業(yè)務機構類別大中型商業(yè)銀行綜合類券商全國性壽險公司信托投資公司集團財務公司資本金投入8億元以上4億元以上4億元以上2億元3億元（可由各成員企業(yè)共同出資）進入時機在可預見的將來不現(xiàn)實2007年以后2007年以后，某省市場時機已過，不建議進入只要國家允房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)投資基金，則2005年后可以開始嘗試操作2005年可開始嘗試，但華融集團的高資產(chǎn)負債率是主要障礙2002年11月29日46文件、華融發(fā)展戰(zhàn)略第三階段（2008-2012年）發(fā)展多元化金融業(yè)務階段的業(yè)務前景集團財務公司綜合類券商房地產(chǎn)投資信托在2006-2008年間可望成立，并以此為依托，大力發(fā)展集團內(nèi)的綜合金融業(yè)務，培養(yǎng)人才，積累經(jīng)驗，為將來可能進入的業(yè)務，如：商業(yè)銀行業(yè)務、投資銀行業(yè)務等打下牢固的基礎。在2007年以后，在資本積累條件情況下進入該領域，作為整個集團進行資本運營的平臺，并大力推進為集團外客戶提供投資銀行服務，推動華融第三層面業(yè)務的全面發(fā)展。在政策允提下，利用房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)投資基金和華融持有的物業(yè)進入該領域，爭取成為中國第一流的房地產(chǎn)投資信托基金；或者，如果國家沒有在房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)投資基金方面放開，則在資本積累條件情況下，新建或兼并信托投資公司，在房地產(chǎn)信某省市場成為行業(yè)的領頭羊。2002年11月29日47文件、華融2003年—2007年業(yè)務收入目標規(guī)劃2002年11月29日48文件、現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展：房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務在華融的發(fā)展戰(zhàn)略中，現(xiàn)有的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務和物業(yè)管理業(yè)務是未來應該保留并大力發(fā)展的業(yè)務，也是目前華融各種資源和能力的集中地，做好做強房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)是華融實現(xiàn)三層面戰(zhàn)略的基礎戰(zhàn)略定位：房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務是華融今后相當長時間（5-10年）內(nèi)的核心業(yè)務產(chǎn)品定位：建議抓住兩個定位商業(yè)物業(yè)（如高檔寫字樓）和功能街區(qū)開發(fā)某省市場，建議以中低檔住宅為主市場區(qū)域：第一階段以金融街地區(qū)某省市區(qū)為主成長方式：以培養(yǎng)核心競爭力為主，著重投資策劃能力和品牌建設華融發(fā)展方向現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展進入新業(yè)務業(yè)務調(diào)整方案風險和對策未來業(yè)務組合2002年11月29日49文件、現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展方向：物業(yè)管理業(yè)務戰(zhàn)略定位：物業(yè)管理業(yè)務是華融今后三年應該著重培養(yǎng)的業(yè)務，在金融街綜合服務業(yè)初步形成后，應該成為支持其發(fā)展的重要業(yè)務產(chǎn)品定位：以中高檔寫字樓和高檔住宅公寓的物業(yè)管理為主，對普通住宅的物業(yè)管理的參與要以為華融房地產(chǎn)開發(fā)提供溢價能力為目標市場區(qū)域：第一階段以金融街地區(qū)某省市區(qū)為主成長方式：以培養(yǎng)核心競爭力為主，著重品牌建設和經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，從單純服務型的物業(yè)管理模式向經(jīng)營型物業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變2002年11月29日50文件、進入新業(yè)務：金融街綜合服務業(yè)

進入新業(yè)務的討論將集中在華融發(fā)展第一階段和第二階段（未來三到五年）進入并大力發(fā)展的金融街綜合服務業(yè)的一些新業(yè)務上，它是華融實現(xiàn)三層面戰(zhàn)略的關鍵一步

一、物業(yè)經(jīng)營業(yè)務：包括寫字樓、公寓、酒店、商鋪戰(zhàn)略定位：金融街綜合服務業(yè)的重要利潤來源進入方式：建議對自持的高檔寫字樓、公寓和商鋪采取出租經(jīng)營的模式。對于酒店，建議華融擁有酒店股權，自己不直接經(jīng)營，而采取和國際著名酒店專業(yè)管理集團合作或合資的經(jīng)營模式。華融發(fā)展方向現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展進入新業(yè)務業(yè)務調(diào)整方案風險和對策未來業(yè)務組合2002年11月29日51文件、進入新業(yè)務：金融街綜合服務業(yè)二、相關經(jīng)營業(yè)務：包括俱樂部、會展、廣告戰(zhàn)略定位：今后的新利潤增長點，并形成品牌宣傳的媒介進入方式：建議運用區(qū)域資源和各種平臺，采取自營的進入方式。廣告建議利用華融的客戶資源，采取整合型業(yè)務模式，專注于廣告規(guī)劃類業(yè)務，不追求對所有價值鏈環(huán)節(jié)的擁有。會展業(yè)建議利用金融街內(nèi)客戶資源優(yōu)勢，承辦各種專業(yè)會議和展覽，舉辦相關研討論壇等。2002年11月29日52文件、進入新業(yè)務：金融街綜合服務業(yè)三、文化服務業(yè)務：包括劇院、雜志、論壇戰(zhàn)略定位：短期內(nèi)不會形成利潤增長點，可以作為品牌宣傳的媒介進入方式：采取自營（劇院、論壇）和收購（雜志）的進入方式。雜志的定位是財經(jīng)類雜志。2002年11月29日53文件、進入新業(yè)務：金融街綜合服務業(yè)四、寬帶接入和增值服務業(yè)務戰(zhàn)略定位：金融街地區(qū)物業(yè)增值服務項目，并可以形成利潤增長點進入方式：建議采取和寬帶接入（運營）商合資，為自持的高檔寫字樓和商業(yè)物業(yè)提供寬帶接入及增值服務。建議采取逐案分析的方式考察具體樓宇的客戶需求提供有針對性的服務和靈活的經(jīng)營方式。2002年11月29日54文件、進入新業(yè)務：金融街綜合服務業(yè)五、房地產(chǎn)投資信托業(yè)務戰(zhàn)略定位：作為物業(yè)投資的資金來源之一，并為未來進入金融業(yè)發(fā)展提供經(jīng)驗和先機進入方式：現(xiàn)階段利用華融的物業(yè)資源，采取和信托公司合作共同發(fā)起，自己不直接操作。未來時機成熟時，可采取合資或收購信托公司的方式進入經(jīng)營；或者，當國家允產(chǎn)公司設立產(chǎn)業(yè)投資基金時，也可以直接進入。2002年11月29日55文件、業(yè)務調(diào)整方案：對華融現(xiàn)有的缺乏未來發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務作出的戰(zhàn)略性調(diào)整，對于不同的業(yè)務可以靈活采取不同的措施，調(diào)整建議于2005年以前完成，以便華融集中精力實現(xiàn)新的發(fā)展業(yè)務調(diào)整方式適用范圍利弊出售、轉(zhuǎn)讓股份，民營股份制改造維持現(xiàn)狀、不再增資家電分銷雙利監(jiān)理金華融玻璃其他投資能回收一定的資金無后顧之憂人員安置得到解決可能會有虧損股東之間協(xié)商難度大操作時間較長動感電影院可以集中優(yōu)勢資源做強主業(yè)可以逐步收回一些投資牽扯公司部分精力長期可能存在問題華融發(fā)展方向現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展進入新業(yè)務業(yè)務調(diào)整方案風險和對策未來業(yè)務組合2002年11月29日56文件、分析表明：由于華融有經(jīng)驗的積累和資源的儲備，現(xiàn)有業(yè)務的發(fā)展風險不大。對于調(diào)整的業(yè)務，由于其對華融總體貢獻微小，所以風險也不大。所以，經(jīng)營和財務上的風險主要集中在新進入的業(yè)務上風險對策大量持有物業(yè)會造成資金的緊力，產(chǎn)生財務風險進入新業(yè)務經(jīng)營，會因為現(xiàn)有能力和經(jīng)驗的不足造成經(jīng)營上的風險有選擇和適度地持有增值潛力大的物業(yè)，原則上只考慮持有金融街區(qū)域內(nèi)的優(yōu)良物業(yè)，放棄部分增值潛力小和經(jīng)營風險大的物業(yè)對部分物業(yè)考慮只出租不參與經(jīng)營（如商鋪）通過同專業(yè)管理公司合作，委托或合資經(jīng)營（如酒店）等方式，彌補經(jīng)驗和能力的不足，減少經(jīng)營風險加強監(jiān)控，對一些附加值低、發(fā)展缺乏潛力的業(yè)務要及時調(diào)整華融發(fā)展方向現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展進入新業(yè)務業(yè)務調(diào)整方案風險和對策未來業(yè)務組合2002年11月29日57文件、華融戰(zhàn)略規(guī)劃報告詳細目錄華融發(fā)展目標

愿景使命價值觀三年戰(zhàn)略目標目標制定思路華融戰(zhàn)略方案華融發(fā)展方向未來業(yè)務組合現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展進入新業(yè)務業(yè)務調(diào)整方案風險和對策組織結構調(diào)整方案組織結構設計組織結構階段調(diào)整計劃華融品牌戰(zhàn)略品牌結構品牌定位品牌目標品牌舉措華融財務戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略選擇資金來源風險管理財務舉措華融人才戰(zhàn)略人力資源現(xiàn)狀人力資源管理人力資源舉措華融戰(zhàn)略實施行動計劃建議2002年11月29日58文件、品牌建設是華融未來三年重要的戰(zhàn)略舉措。品牌是公司重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)，是建立競爭優(yōu)勢和未來收益的基礎。某著名企業(yè)對華融品牌結構的建議為：采取一子公司品牌（“金融街”）和一母公司品牌（“華融”）的結構品牌結構品牌定位品牌目標品牌舉措從公司長遠發(fā)展的角度考慮，華融應該建設公司品牌而不是項目品牌?！敖鹑诮帧逼放埔呀?jīng)有一定的影響力（雖然目前更多意義上是一個地域品牌而非公司品牌），應該繼續(xù)利用好建設好這個品牌，但是“金融街”品牌不適合運用在所有的業(yè)務（如住宅項目）上；另一方面，母公司（“金華融”）品牌沒有形成影響力；所以華融不適合采用單一品牌的結構。不建議華融建設一個全新品牌。品牌建設的投資很大；而房地產(chǎn)業(yè)本身品牌的建設需要通過項目來開展，品牌建設，未來三年內(nèi)也不可能有很多計劃外項目，所以不建議創(chuàng)立新的品牌。在保持“金融街”子公司品牌的基礎上，擴大母公司品牌的影響，統(tǒng)一管理，為以后品牌的不同定位做準備，母子公司品牌結構具有相當?shù)男屎挽`活性。2002年11月29日59文件、某著名企業(yè)對華融品牌定位的建議“金融街”品牌定位：商業(yè)物業(yè)（如高檔寫字樓）項目和區(qū)域開發(fā)?！敖鹑诮帧逼放圃瓌t上為金融街控股擁有，但是可以在金融街控股同意下為華融集團下其他業(yè)務使用。新的定位于住宅開發(fā)的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務建議考慮使用母公司品牌。物業(yè)管理因主要定位于中高檔寫字樓，可以考慮繼續(xù)使用“金融街”品牌，參與華融自已開發(fā)的住宅的物業(yè)管理服務可以考慮使用母公司品牌，以此區(qū)分品牌的不同定位，保持品牌定位的一致性。金融街綜合服務業(yè)因有很強的地域概念，應該著重推廣“金融街”品牌。但是金融街綜合服務業(yè)中具體運作的公司不必拘泥于使用“金融街”的名稱。母公司品牌可以考慮延伸運用到其他業(yè)務上，例如：房地產(chǎn)投資信托業(yè)務等。品牌結構品牌定位品牌目標品牌舉措2002年11月29日60文件、某著名企業(yè)對于華融品牌建設目標的建議為：未來三年內(nèi)，確立全國一流房地產(chǎn)企業(yè)品牌地位，金融街品牌達到國際知名，華融品牌做到全國聞名品牌建設目標的衡量標準為：一流媒體的正面曝光次數(shù)3年累計8次以上（一流媒體指國家級公共媒體，包括電視、報紙、雜志等；正面曝光指對華融公司的管理和建設成就進行肯定和推廣的報道）專業(yè)類有影響的媒體正面曝光次數(shù)3年累計15次以上（專業(yè)類指房地產(chǎn)類、金融財經(jīng)類、經(jīng)濟管理類電視、報紙、雜志等）在金融街地區(qū)舉辦國際影響的重大活動（研討會、專業(yè)論壇等）3年累計2次以上，全國影響的重大活動每年1次以上品牌結構品牌定位品牌目標品牌舉措2002年11月29日61文件、為了達到以上品牌建設目標，華融應該采取一系列舉措。

舉措一：在華融總部建立品牌管理的職能統(tǒng)一管理品牌

建議華融總部成立品牌管理的職能負責對華融品牌統(tǒng)一管理，做到“統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一推廣、統(tǒng)一評估”。品牌管理職能方面的工作崗位設置建議：品牌主管：負責華融品牌的統(tǒng)一推廣和管理品牌策劃：負責品牌推廣策劃和效果分析品牌管理職能的建立品牌規(guī)劃品牌圖象表述品牌說明或品牌口號品牌推廣品牌推廣目標和預算制定活動策劃和媒體投放計劃效果監(jiān)測品牌評估市場調(diào)查品牌影響力分析創(chuàng)造品牌優(yōu)勢品牌文化品牌延伸品牌聯(lián)盟品牌管理的主要內(nèi)容品牌結構品牌定位品牌目標品牌舉措2002年11月29日62文件、舉措二：品牌建設應該在不同階段有不同側重點

現(xiàn)階段推廣品牌時應注意在推廣“金融街”品牌的同時宣傳母公司品牌，擴大母公司品牌的影響。在宣傳“金融街”品牌時，現(xiàn)階段以推廣地域性品牌的概念為主導，擴大金融街商務區(qū)的影響，在為金融街區(qū)域房地產(chǎn)開發(fā)某省市場影響力的同時，為金融街綜合服務業(yè)務的開展奠定良好的基礎。品牌建設應在未來三年的后期逐步有意識地向建設公司品牌（如“金融街”品牌定位商業(yè)物業(yè)和區(qū)域開發(fā)，“金融街”是現(xiàn)代商業(yè)區(qū)的建設者）的階段過渡，為將來實現(xiàn)對外規(guī)模擴。120032004200523時間2002年11月29日63文件、舉措三：品牌建設應該采用多種方法多種途徑廣告不應是品牌建設的唯一途徑，華融應該考慮采用多種方法多種途徑，在現(xiàn)階段以增加品牌的知名度為主要目標，通過良好的產(chǎn)品和售后服務培養(yǎng)品牌的美譽度和忠誠度?？梢钥紤]增加品牌曝光率的途徑如：自己主辦的論壇、會展等活動自己經(jīng)營的雜志各種經(jīng)營活動必需的廣告(如樓盤銷售也應該考慮品牌的推廣作用而統(tǒng)一策劃)各種行業(yè)內(nèi)活動如研討會等公益性活動和其他活動等2002年11月29日64文件、舉措四：投資品牌建設品牌建設離不開投資。某著名企業(yè)根據(jù)行業(yè)分析提出，為了取得良好的品牌建設效果，品牌建設費用占當年銷售收入0.3%（不包括房地產(chǎn)業(yè)務各項目的廣告支出）。預測2003年2004年2005年銷售預測（萬元）312158427603505137品牌建設費用（萬元）900120015002002年11月29日65文件、華融戰(zhàn)略規(guī)劃報告詳細目錄華融發(fā)展目標

愿景使命價值觀三年戰(zhàn)略目標目標制定思路華融戰(zhàn)略方案華融發(fā)展方向未來業(yè)務組合現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展進入新業(yè)務業(yè)務調(diào)整方案風險和對策組織結構調(diào)整方案組織結構設計組織結構階段調(diào)整計劃華融品牌戰(zhàn)略品牌結構品牌定位品牌目標品牌舉措華融財務戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略選擇資金來源風險管理財務舉措華融人才戰(zhàn)略人力資源現(xiàn)狀人力資源管理人力資源舉措華融戰(zhàn)略實施行動計劃建議2002年11月29日66文件、財務戰(zhàn)略是指公司在一定時期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟發(fā)展狀況和公司發(fā)展戰(zhàn)略，對財務活動的發(fā)展目標、方向和道路，從總體上作出的一種客觀而科學的概括和描述。財務戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。為了在2005年實現(xiàn)整個華融系統(tǒng)做大作強的目標，某著名企業(yè)建議華融采取擴財務戰(zhàn)略擴務戰(zhàn)略穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略收縮型財務戰(zhàn)略以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴的的一種財務戰(zhàn)略。實施這種財務戰(zhàn)略，企業(yè)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。大量籌措外部資金，是為了彌補積累相對于企業(yè)擴的不足；更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業(yè)帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。擴務戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“高負債、高收益、少分配”的特征。以實現(xiàn)企業(yè)財務績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴的一種財務戰(zhàn)略。實施穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業(yè)對利用負債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模的擴持十分謹慎的態(tài)度。所以，實施穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財務特征是“適度負債、中收益、適度分配”。以預防出現(xiàn)財務危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務戰(zhàn)略。實施防御收縮型財務戰(zhàn)略，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業(yè)的主導業(yè)務，以增強企業(yè)主導某省市場競爭力。財務戰(zhàn)略選擇資金來源風險管理財務舉措2002年11月29日67文件、按照權屬公司做出的財務規(guī)劃，2005年華融的主營業(yè)務收入在31億元左右，與所要達到的戰(zhàn)略目標上有一定差距2002年11月29日68文件、某著名企業(yè)認為：為達到既定的戰(zhàn)略目標，需要華融房地產(chǎn)主營業(yè)務收入保持30%左右的年平均增長率，保持高速的擴，因此需要采取擴務戰(zhàn)略2002年11月29日69文件、伴隨著業(yè)務的迅速擴張，華融的凈利潤也保持穩(wěn)定增長，到2005年，系統(tǒng)實現(xiàn)3.3億元左右的凈利潤目標（按股權折算的凈利潤為1.9億元左右），同時華融的凈資產(chǎn)在2005年將達到20億元，凈資產(chǎn)收益率基本在10%左右2002年11月29日70文件、根據(jù)目前的開發(fā)計劃，華融系統(tǒng)最主要的兩家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)：金融街控股和開發(fā)在2003-2005年的計劃資金合計投入量達到了32、50、30億元，對華融的資金管理提出了嚴峻的挑戰(zhàn)資料來源：華融系統(tǒng)和某著名企業(yè)分析財務戰(zhàn)略選擇資金來源風險管理財務舉措2002年11月29日71文件、伴隨著擴務戰(zhàn)略，某著名企業(yè)建議華融未來適當加大直接債務融資力度，降低對短期借款、商業(yè)信用和增發(fā)配股的依賴中長期融資力度小對能夠提供中長期、低成本的直接債務融資（包括發(fā)行公司債券、集合資金信托等）方式重視不足短期借款比例大有些公司短期借款在資金來源中所占的比例過大，還款壓力沉重，財務風險加大

商業(yè)信用比例較高

商業(yè)信用的融資內(nèi)在成本（體現(xiàn)在價格上，一般如果采取預收賬款方式銷售或賒賬采購方式在價格上討價還價的能力就會降低）也比較高，理論上應該大于或等于商業(yè)伙伴自身的融資成本，至少要高于銀行借款成本。因此，商業(yè)信用也應慎用資金共享性差系統(tǒng)內(nèi)各公司的資金不能共享，增大了融資成本

華融各公司目前已經(jīng)制定的融資規(guī)劃目前存在四大缺陷：2002年11月29日72文件、為了降低經(jīng)營和財務風險，華融需要改善現(xiàn)有融資結構，統(tǒng)一下屬公司資金調(diào)度，適當調(diào)整現(xiàn)有項目開發(fā)進度在融資結構上，降低銀行短期借款比重、增加中長期直接債務融資比例，并嘗試以發(fā)行公司債券籌集中長期資金發(fā)揮系統(tǒng)內(nèi)現(xiàn)有資源的蓄水池作用，在公司資金面臨緊時，以房產(chǎn)和地產(chǎn)產(chǎn)品的形某省市場，回收資金；保留適當?shù)娜哂嗳谫Y能力：即簽下銀行的信貸額度，以備資金階段性緊夠應付支付在華融總部層面成立財務管理中心，統(tǒng)一調(diào)度系統(tǒng)內(nèi)各公司的資金；對下屬某些公司的開發(fā)項目（如富景）暫緩開發(fā)；出售某些與華融未來發(fā)展方向不一致的下屬公司（如經(jīng)濟發(fā)展）的部分股權將金融街控股一部分原定自留的物業(yè)（主要集中于F區(qū)）做房產(chǎn)或地產(chǎn)出售；將2005年前計劃不做開發(fā)的E1和E2地塊提前出售。由于公司預定自留的物業(yè)面積相當大（30多萬平米，價值50億元以上），通過這部分資源的蓄水池作用，華融基本能夠規(guī)避未來的經(jīng)營風險。防范經(jīng)營風險防范財務風險財務戰(zhàn)略選擇資金來源風險管理財務舉措2002年11月29日73文件、為了強化華融的財務管理，順利完成未來三年的戰(zhàn)略目標，某著名企業(yè)建議：為了支持新的發(fā)展戰(zhàn)略，華融應該加強財務部的作用。在加強對整個華融系統(tǒng)財務監(jiān)控的基礎上，賦予財務部系統(tǒng)資金調(diào)濟中心的職能，并逐漸向華融系統(tǒng)資金管理中心和財務管理中心的方向邁進2003年2004年2005年華融總部金融街控股金融街開發(fā)賦予財務部系統(tǒng)資金調(diào)濟中心的職能，爭取系統(tǒng)內(nèi)融通資金月平均余額達到5000萬元，同時配合激勵制度和流程實現(xiàn)發(fā)行中長期公司債券3億元實現(xiàn)中長期債權融資4億元強化融資管理職能，爭取系統(tǒng)內(nèi)融通資金月平均余額達到1億元實現(xiàn)配股收入6億元實現(xiàn)中長期債務融資3億元實現(xiàn)中長期債務融資6-8億元強化融資管理職能，爭取系統(tǒng)內(nèi)融通資金月平均余額達到1.5億元嘗試申請集團財務公司實現(xiàn)中長期債務融資8億元財務戰(zhàn)略選擇資金來源風險管理財務舉措2002年11月29日74文件、某著名企業(yè)認為，賦予財務部集團內(nèi)融資職能是一把雙刃劍，需要謹慎處理實現(xiàn)集團對房地產(chǎn)業(yè)關鍵成功要素之一——資金環(huán)節(jié)的集中控制，加強集團對下屬公司財權的統(tǒng)一管理；增加整個系統(tǒng)的支付保險系數(shù)，提高華融的資金安全水平提高公司的資金運用效率，節(jié)約融資成本；為將來成立集團財務公司積累經(jīng)驗、培養(yǎng)人才。某著名企業(yè)認為：華融計劃中的集團內(nèi)融資是母子公司之間的資金調(diào)劑，與純粹的企業(yè)借貸生息有著很大不同，因此法律上的障礙并非不可逾越，華融只要將這種融資行為嚴格界定在總部和權屬公司范圍之內(nèi)，并遵循自愿原則，就不會出現(xiàn)問題。企業(yè)間的私下借貸行為不受國家，理論上屬違規(guī)行為；如果沒有較高素質(zhì)的財務人員，效率反倒低下；資金調(diào)配如果不當，會起反作用，甚至會拖累集團內(nèi)的資金供給企業(yè)；會涉及到稅務問題，容監(jiān)管部門的注意。集團內(nèi)融資的缺點集團內(nèi)融資的優(yōu)點2002年11月29日75文件、華融為實現(xiàn)集團內(nèi)融資可以采用三種模式集團企業(yè)間相互拆借以華融總部為拆借中間環(huán)節(jié)集團企業(yè)間委托貸款優(yōu)點缺點資金供給方和需求方直接交易，成本最低；對總部財務人員的管理水平要求相對也較低。操作欠缺法律依據(jù)；總部控制弱，達不到集中控制關鍵成功要素的目的?？偛磕軌?qū)﹃P鍵成功要素實施有效控制；最大限度地鍛煉了隊伍。操作欠缺法律依據(jù)；運作比較復雜，交高于第一種方式。在法律上沒有任何障礙；對總部財務人員的管理水平要求較低。需要向金融中介機構支付手續(xù)費，交最高（1%-3%）；是正式的法律行為，如果一方違約，會引起法律糾紛。2002年11月29日76文件、某著名企業(yè)認為，權衡利弊，華融可以在一定條件下選擇第二和第三種方式以華融總部為拆借中間環(huán)節(jié)集團企業(yè)間委托貸款實施前提條件與一家金融機構簽訂一攬子服務協(xié)議，其中包含委托貸款服務內(nèi)容，將委托貸款的手續(xù)費費率壓縮到0.5%以下；將下屬企業(yè)為集團融資以及使用資金狀況與對其企業(yè)總負責人和財務相關負責人的考核與獎勵掛鉤。各下屬企業(yè)每月向總部報送詳細的資金頭寸和使用計劃用款單位和總部能夠確保到期還款；將下屬企業(yè)為集團融資以及使用資金狀況與對其企業(yè)總負責人和財務相關負責人的考核與獎勵掛鉤。2002年11月29日77文件、第二種方式下集團企業(yè)間資金拆借的形式本金利息集團企業(yè)間直接以“其他應收（付）款”方式走賬，由于華融是下屬企業(yè)的母公司，因此在法律上并不構成很大的障礙（某著名企業(yè)推薦使用這種形式）通過咨詢手續(xù)費計入營業(yè)外收入（支出）形式一形式二可以通過簽訂假購銷合同的方式實現(xiàn)借貸本金在企業(yè)間的轉(zhuǎn)移。（某著名企業(yè)不建議使用這種形式）通過違約金方式計入營業(yè)外收入（支出）華融系統(tǒng)內(nèi)的單位之間的利息結算可以采取每季度結算一次，計算存款利息與貸款利息軋差之后的余額以咨詢費的形式完成一次性支付存款利率計算的基準為（銀行同期存款利率+0.5%），貸款利率計算的基準為銀行同期貸款利率，下屬企業(yè)存款的期限不得短于三個月。2002年11月29日78文件、華融應對積極為集團總部提供融資的下屬單位的領導和財務部門的負責人給予獎勵，同時也應適當鼓勵下屬單位向集團總部借款原則上，如果下屬單位的賬面現(xiàn)金余額超過安全支付金額1000萬元以上，而又不能選擇提前歸還銀行貸款的話，就應該主動將超過部分盡先提供給華融總部使用原則上，如果下屬單位有3個月左右的短期資金需求時，也應該首先考慮集團融資存款單位獎勵金額基數(shù)可以設定為年存款總額的千分之一（存款總額=每筆存款乘以對應存款天數(shù)再除以360相加之后的總和）借款單位獎勵金額基數(shù)可以設定為年借款總額的千分之零點五可以根據(jù)利率的不同適當劃分獎勵基金的檔次2002年11月29日79文件、華融戰(zhàn)略規(guī)劃報告詳細目錄華融發(fā)展目標

愿景使命價值觀三年戰(zhàn)略目標目標制定思路華融戰(zhàn)略方案華融發(fā)展方向未來業(yè)務組合現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展進入新業(yè)務業(yè)務調(diào)整方案風險和對策組織結構調(diào)整方案組織結構設計組織結構階段調(diào)整計劃華融品牌戰(zhàn)略品牌結構品牌定位品牌目標品牌舉措華融財務戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略選擇資金來源風險管理財務舉措華融人才戰(zhàn)略人力資源現(xiàn)狀人力資源管理人力資源舉措華融戰(zhàn)略實施行動計劃建議2002年11月29日80文件、華融職能部門人員年齡構成基本合理，但人員素質(zhì)構成有待加強，應繼續(xù)增加本科和研究生比例人力資源現(xiàn)狀人力資源舉措人力資源管理2002年11月29日81文件、標桿企業(yè)某著名企業(yè)管理層的人才結構和華融類似，管理層年富力強，多數(shù)擁有本科、碩士學歷，專業(yè)策劃人才多資料來源：某著名企業(yè)網(wǎng)站2002年11月29日82文件、職能部門人員專業(yè)素質(zhì)構成上，除辦公室和財務部外，其他部門的人員專業(yè)素質(zhì)構成都有待加強；人力資源部門的人員數(shù)量偏少，難以形成強人力資源管理能力2002年11月29日83文件、華融未來的發(fā)展需要大量的高級專門人才。華融應該根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，著手考慮未來三年的人才需求，制定人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃體系員工招聘與錄用職業(yè)教育與員工培訓

績效考核

員工職業(yè)發(fā)展確定人力資源規(guī)劃薪酬與激勵了解各崗位貢獻和員工對公司發(fā)展的重要程度內(nèi)容根據(jù)公司戰(zhàn)略對人力資源的需要及公司日前情況確定未來公司人力資源的中長期及短期規(guī)劃根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與計劃確定年度招聘計劃員工招聘的具體實施員工錄用對新員工進行崗前培訓對在職員工進行常規(guī)培訓與再培訓為企業(yè)轉(zhuǎn)型進行培訓設計合理的薪酬考核方法、流程、標準體系對員工、管理人員、團隊和公司進行考評，決定獎懲制訂員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的實施方案成果公司人力資源規(guī)劃員工招聘計劃符合要求的新員工各種培訓班、再培訓課程績效考核制度員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃前提條件完善公司各部門職能與發(fā)展規(guī)劃完成公司組織結構調(diào)整與崗位職責變化根據(jù)各崗位工作職責與能力需要了解公發(fā)展與員工自身對發(fā)展的需求掌握各員工的貢獻和態(tài)度設計合理的薪酬體系設計合理的激勵約束體系薪酬體系與激勵約束制度2002年11月29日84文件、華融人力資源管理面臨四大問題：人才供需結構不平衡，人某省市場化程度不高，人員績效考評制度不健全，人員培訓體系不完善企業(yè)愿景組織發(fā)展/企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略員工關系組織發(fā)展招聘任用薪資福利生涯發(fā)展績效管理教育培訓人力資源現(xiàn)狀人力資源舉措人力資源管理2002年11月29日85文件、某著名企業(yè)建議現(xiàn)有人力資源部職能增加集團人力資源規(guī)劃，職業(yè)發(fā)展計劃設計，激勵機制設計，集團培訓規(guī)劃四大職能解決現(xiàn)有問題，并適當擴大部門規(guī)模，從傳統(tǒng)的人事管理功能轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理薪資福利工資獎金福利激勵機制設計績效考評激勵人力資源規(guī)劃工作分析職位設計規(guī)劃和招聘招聘和篩選職業(yè)生涯計劃培訓和能力開發(fā)入職培訓在職培訓傳統(tǒng)人事管理“進，管，出，獎，罰”現(xiàn)代人力資源管理2002年11月29日86文件、

根據(jù)華融的實際情況和建立現(xiàn)代人力資源管理體制的需要，某著名企業(yè)建議華融采用部分集中下的分散化管理，區(qū)別對待全資、控股和參股子公司集團總部只負責整個集團人力資源政策、制度的制定與實施監(jiān)督；下屬企業(yè)自身人力資源政策、制度的審核；掌握集團的人力資源信息等；而將更多的管理權限賦予下屬企業(yè)，各下屬企業(yè)人力資源部門可以在集團統(tǒng)一政策允內(nèi)根據(jù)自身特點制定并實施自己的政策與制度，因而顯得更為獨立。整個集團各級企業(yè)的人力資源管理需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一地執(zhí)行，集團總部擁有絕對管理權限，各級下屬企業(yè)的人力資源管理嚴格受總部約束，是總部人力資源管理制度、政策的忠實執(zhí)行者（就如同總部下派的人力資源專員）。集中式管理分布式管理集團總部負責整個集團人力資源政策、制度的制定與實施監(jiān)督及全資，控股子公司人力資源戰(zhàn)略層面管理。華融人力資源部對參股公司一般性指導。華融人力資源部統(tǒng)一協(xié)調(diào)招聘，制定人力資源規(guī)劃和激勵機制設計。部分集中下的分散化管理2002年11月29日87文件、華融與二級公司人力資源部職責界定建議：總部定位在人力資源戰(zhàn)略層面，二級公司人力資源部則負責操作層面業(yè)務人力資源專員人力資源經(jīng)理華融人力資源部華融總部金融街開發(fā)金融街控股金易嘉鴻德勝物業(yè)富景敬遠人力資源規(guī)劃人力資源管理流程激勵機制設計集團培訓協(xié)調(diào)企業(yè)文化對外統(tǒng)一招聘二級公司人力資源部薪資福利績效考核崗位設計入職及專業(yè)培訓2002年11月29日88文件、華融完善人力資源規(guī)劃體系應當從對現(xiàn)有人力資源的核查與對未來人力需求的預測入手，逐步調(diào)整公司戰(zhàn)略規(guī)劃人力需求預測現(xiàn)有人力資源核查市場需求技術和組織結構預期活動變化工作時間教育和培訓勞動力穩(wěn)定性人力需求增量人力供給預測執(zhí)行計劃反饋調(diào)整現(xiàn)有資源預期職位空缺某省市場社會文化法律政策匹配政策晉升補充培訓開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展人力過剩人力短缺辭退不再續(xù)簽合同提前退休勞務輸出縮短工作時間加班補充培訓晉升工作再設計借調(diào)2002年11月29日89文件、職業(yè)發(fā)展計劃設計是一個由員工和企業(yè)共同參與，使企業(yè)戰(zhàn)略目標和個人職業(yè)興趣及自我價值實現(xiàn)相結合的動態(tài)過程及方案。職業(yè)發(fā)展計劃的主焦點應放在個人目標與現(xiàn)實可得機會的配合上

公司員工實現(xiàn)人力資源發(fā)展目標和公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標職業(yè)發(fā)展計劃獲得技能和知識拓展獲得成就感吸引和保留人才培養(yǎng)關鍵崗位人才2002年11月29日90文件、職業(yè)發(fā)展計劃的核心內(nèi)容是建立起職業(yè)發(fā)展序列、明確職業(yè)發(fā)展路徑、明確員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展的路徑實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式對所有崗位分類確定職業(yè)發(fā)展序列種類和級數(shù)確定職業(yè)發(fā)展的縱向、橫向路徑傳統(tǒng)的行政管理級別的晉升機會畢竟有限，橫向發(fā)展為員工提供了更多的發(fā)展機會職業(yè)發(fā)展需要員工、公司雙方面的共同努力，具體包括培訓、個人工作績效等2002年11月29日91文件、建立職業(yè)發(fā)展序列首先需要將現(xiàn)有崗位分為管理類、專業(yè)類，并確定與職稱相應的任職資格與核心能力序列職級名稱管理類管理系列專業(yè)類營銷系列（某省市場）后勤支持系列（財務、人事行政）技術系列（研發(fā)）SC（共8級）SA（共8級）SB（共8級）MC（主管共8級）MA（總監(jiān)共8級）MB（經(jīng)理共8級）TC（共8級）TA（共8級）TB（共8級）GC（共8級）GA（共8級）GB（共8級）舉例2002年11月29日92文件、對于員工而言，職業(yè)發(fā)展是一個從入職到有所成就的發(fā)展歷程入職階段入職培訓試用觀察發(fā)展階段成就階段賦予更大管理責任經(jīng)理人培訓計劃部門培訓部門交叉培訓通用類培訓專業(yè)類培訓賦予更大技術責任技術專家培訓計劃橫向發(fā)展

縱向發(fā)展指導人制2002年11月29日93文件、職業(yè)發(fā)展計劃設計存在前提條件和機制保證，在機制保證的前提下設立組織職業(yè)計劃，明確多種可行的職業(yè)道路，并輔助員工制定發(fā)展計劃和培訓計劃企業(yè)戰(zhàn)略組織變更員工分析企業(yè)確定長遠發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)人力資源規(guī)劃管理層和職業(yè)發(fā)展方案制定者了解企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略依照發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整組織結構根據(jù)組織結構確定工作崗位和職務分析建立人力資源企業(yè)庫包括個人事業(yè)理想資料形成良好的員工評估機制和職業(yè)培訓系統(tǒng)設立組織職業(yè)計劃設計可行職業(yè)生涯路徑制定職業(yè)發(fā)展和教育培訓計劃2002年11月29日94文件、激勵方案選擇：經(jīng)營者持股和員工持股在股票持有計劃模式中，公司要求管理層持有一定數(shù)量的本公司股票并進行一定期限的鎖定。這些股票的來源有：公司無償贈送給受益人；由公司補貼、受益人購買；公司強行要求受益人自行出資購買受益人在擁有公司股票后，成為自身經(jīng)營企業(yè)的股東，在股票升值時受益，在股票貶值時受到損失。這樣，經(jīng)營者就可以與企業(yè)的其他所有者風險共擔，利益共享。

指由公司員工個人出資認購本公司部分股份，并委托公司工會持股會進行集中管理的產(chǎn)權組織形式，其本質(zhì)是一種股票獎勵計劃。通常做法有兩種：通過信托基金組織，用計劃實施免稅的那部分利潤回購現(xiàn)有股東手中的股票，然后再把信托基金組織買回的股票重新分配給員工；一次性購買原股東的股票，企業(yè)建立工人信托基金組織并回購原股東手中的股票?；刭徍笤徠弊鲝U，企業(yè)逐漸按制定的員工持股計劃向員工出售股票。

經(jīng)營者持股員工持股2002年11月29日95文件、標桿企業(yè)激勵機制案例一：中遠發(fā)展

中遠發(fā)展（600641）

2002年春某省市第一天，中遠發(fā)展即發(fā)布了增發(fā)新股將于