多維視角下我國中央企業(yè)并購整合評價體系構建與實證研究一、引言1.1研究背景與意義在全球經(jīng)濟一體化和國內(nèi)經(jīng)濟結構深度調(diào)整的大背景下，企業(yè)并購整合已成為推動產(chǎn)業(yè)升級、優(yōu)化資源配置以及提升企業(yè)競爭力的關鍵戰(zhàn)略手段。中央企業(yè)（簡稱“央企”）作為我國國民經(jīng)濟的重要支柱，在國家戰(zhàn)略實施、產(chǎn)業(yè)發(fā)展引領等方面發(fā)揮著舉足輕重的作用。其并購整合活動不僅關乎企業(yè)自身的發(fā)展壯大，更對國家經(jīng)濟布局調(diào)整、產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化升級以及國際競爭力提升產(chǎn)生深遠影響。近年來，我國央企并購整合活動日益頻繁，規(guī)模不斷擴大。從政策導向來看，國家積極推動國企改革，鼓勵央企通過并購整合實現(xiàn)資源優(yōu)化配置與產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整。例如，2024年國資委明確將“三個集中”（向重要行業(yè)、關鍵領域、優(yōu)勢企業(yè)集中）作為重組整合的核心方向，并強調(diào)通過戰(zhàn)略性重組提升產(chǎn)業(yè)鏈競爭力。在這一政策指引下，央企并購整合在多個領域加速推進。據(jù)相關數(shù)據(jù)顯示，2024年央國企并購金額達5800億元，占A股并購總額的76%，創(chuàng)2012年以來新高。在行業(yè)分布上，房地產(chǎn)、基礎化工、機械設備等傳統(tǒng)行業(yè)成為重組熱點領域，而環(huán)保、新能源等新興產(chǎn)業(yè)的整合也在不斷提速。從實際案例來看，諸多央企并購整合項目取得了顯著成效。以中國船舶吸收合并中國重工為例，此次交易規(guī)模達1151.5億元，為A股近十年最大規(guī)模吸收合并案。合并后，“南北船”徹底整合，不僅消除了同業(yè)競爭，還提升了全球造船市場份額（當前占全球40%以上），強化了高端船舶與海洋工程裝備研發(fā)能力。再如，中國鹽湖集團的成立，通過整合鹽湖股份、五礦鹽湖等企業(yè)，注冊資本達100億元，五礦集團持股53%。這一舉措有效整合了青海鹽湖資源，推動了鋰、鉀等戰(zhàn)略性礦產(chǎn)開發(fā)，助力新能源產(chǎn)業(yè)鏈布局，在2024年鹽湖股份虧損背景下，為其注入輕資產(chǎn)運營能力。然而，央企并購整合并非一帆風順，在實踐過程中面臨著諸多挑戰(zhàn)與問題。部分并購項目由于缺乏科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，未能實現(xiàn)預期的協(xié)同效應；有的在整合過程中，由于企業(yè)文化差異、管理體制沖突等因素，導致整合進度緩慢，甚至影響企業(yè)正常運營。因此，對央企并購整合進行全面、科學的評價，準確衡量并購整合的效果，深入剖析存在的問題與不足，具有重要的現(xiàn)實意義。本研究旨在構建一套科學完善的央企并購整合評價體系，通過對相關理論的深入研究和實際案例的系統(tǒng)分析，為央企并購整合提供理論支持與實踐指導。在理論層面，有助于豐富和完善企業(yè)并購整合理論，尤其是針對央企這一特殊主體的并購整合研究，填補相關領域的研究空白或不足。從實踐角度出發(fā)，能夠幫助央企管理層更加準確地評估并購整合的成效，及時發(fā)現(xiàn)問題并調(diào)整策略，提高并購整合的成功率；為政府部門制定相關政策提供參考依據(jù)，促進央企并購整合活動更加規(guī)范、有序、高效地開展，推動國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結構調(diào)整，更好地發(fā)揮央企在國民經(jīng)濟中的戰(zhàn)略支撐作用。同時，對于其他企業(yè)開展并購整合活動也具有一定的借鑒意義，有助于提升我國企業(yè)整體的并購整合水平，增強在國際市場上的競爭力。1.2研究目的與創(chuàng)新點本研究旨在通過構建一套科學全面的央企并購整合評價體系，對央企并購整合活動進行深入剖析與量化評估，為央企提升并購整合成效、實現(xiàn)高質量發(fā)展提供有力的理論支撐與實踐指導。具體而言，研究目的主要包括以下幾個方面：構建全面科學的評價體系：從財務績效、戰(zhàn)略協(xié)同、管理整合、文化融合以及市場反應等多個維度出發(fā)，綜合運用財務分析、定性評價以及案例研究等方法，構建一套具有系統(tǒng)性、科學性和可操作性的央企并購整合評價體系，全面衡量并購整合的效果。深入分析影響因素與作用機制：通過理論研究與實證分析，深入探究影響央企并購整合效果的關鍵因素，如并購戰(zhàn)略的合理性、整合策略的有效性、企業(yè)文化的兼容性等，并剖析這些因素在并購整合過程中的作用機制，為央企優(yōu)化并購整合決策提供理論依據(jù)。提出針對性的優(yōu)化建議：基于對評價結果的深入分析，結合央企的實際情況，從戰(zhàn)略規(guī)劃、整合策略、風險管理以及政策支持等方面提出具有針對性和可操作性的優(yōu)化建議，助力央企提升并購整合成功率，增強核心競爭力。本研究的創(chuàng)新點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：多維度指標體系構建：突破傳統(tǒng)評價體系主要側重于財務指標的局限，將戰(zhàn)略協(xié)同、管理整合、文化融合以及市場反應等非財務因素納入評價體系，構建了一個更加全面、綜合的多維度指標體系，能夠更準確地反映央企并購整合的整體效果。例如，在戰(zhàn)略協(xié)同維度，不僅關注業(yè)務協(xié)同帶來的市場份額提升和成本降低，還考量技術協(xié)同、創(chuàng)新協(xié)同對企業(yè)長期發(fā)展的影響；在文化融合維度，通過員工滿意度調(diào)查、企業(yè)文化差異分析等方式，評估并購雙方文化融合的程度及其對企業(yè)運營的影響。動態(tài)與靜態(tài)相結合的評價方法：采用動態(tài)與靜態(tài)相結合的評價方法，既對并購整合前后某一時間點的企業(yè)狀態(tài)進行靜態(tài)對比分析，又對并購整合過程中的動態(tài)變化進行跟蹤評估。例如，運用事件研究法分析并購公告發(fā)布前后市場對企業(yè)的反應，評估市場對并購活動的預期和信心；通過建立時間序列模型，對企業(yè)財務指標、運營指標等進行動態(tài)監(jiān)測，分析并購整合對企業(yè)長期發(fā)展趨勢的影響。理論與實踐深度融合：在研究過程中，注重將并購整合理論與央企的實際案例緊密結合，通過對大量典型案例的深入剖析，驗證和完善理論研究成果，使研究結論更具現(xiàn)實指導意義。同時，基于案例分析發(fā)現(xiàn)的問題和規(guī)律，為央企制定切實可行的并購整合策略提供實踐參考，實現(xiàn)理論與實踐的相互促進與深度融合?；谛抡弑尘暗难芯恳暯牵壕o密圍繞國家最新的國企改革政策導向，如“三個集中”、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)布局等，研究央企并購整合活動。從政策驅動的角度分析央企并購整合的新趨勢、新特點以及面臨的新問題，為央企在新政策背景下更好地開展并購整合活動提供針對性建議，研究視角具有較強的時效性和前瞻性。1.3研究方法與技術路線本研究綜合運用多種研究方法，以確保研究的科學性、全面性和深入性，為構建央企并購整合評價體系提供堅實的方法支撐。文獻研究法是本研究的基礎。通過廣泛查閱國內(nèi)外關于企業(yè)并購整合的學術文獻、政策文件以及行業(yè)報告，全面梳理并購整合的相關理論，如協(xié)同效應理論、交易成本理論、市場勢力理論等，了解國內(nèi)外在并購整合評價方面的研究現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢。對央企并購整合的政策導向、實踐案例進行分析，為研究提供理論依據(jù)和實踐參考。在梳理協(xié)同效應理論時，深入分析該理論在央企并購整合中的應用，包括如何通過業(yè)務協(xié)同、管理協(xié)同和財務協(xié)同實現(xiàn)企業(yè)價值的提升，以及在實踐中可能面臨的問題和挑戰(zhàn)。案例分析法是本研究的重要手段。選取中國船舶吸收合并中國重工、中國鹽湖集團成立等多個具有代表性的央企并購整合案例，進行深入剖析。詳細分析這些案例的并購背景、交易過程、整合措施以及實施效果，總結成功經(jīng)驗與失敗教訓，為構建評價體系提供實踐依據(jù)。在分析中國船舶吸收合并中國重工案例時，研究雙方在業(yè)務、技術、管理等方面的整合策略，以及整合后在市場份額、技術創(chuàng)新、財務績效等方面的變化，探討并購整合對企業(yè)競爭力提升的影響。層次分析法（AHP）是本研究構建評價體系的關鍵方法。通過建立層次結構模型，將央企并購整合評價目標分解為多個層次和指標，如財務績效、戰(zhàn)略協(xié)同、管理整合、文化融合以及市場反應等維度及其下屬具體指標。邀請相關領域專家對各層次指標的相對重要性進行判斷，構建判斷矩陣，運用數(shù)學方法計算各指標的權重，從而確定各指標在評價體系中的重要程度，為綜合評價提供量化依據(jù)。在確定財務績效維度下各指標權重時，組織財務專家、企業(yè)管理者等對盈利能力、償債能力、運營能力等指標的相對重要性進行打分，通過層次分析法計算出各指標的權重，以準確衡量財務績效對并購整合效果的影響。在技術路線方面，本研究遵循從理論到實證、從宏觀到微觀的邏輯思路。首先，基于文獻研究，對企業(yè)并購整合的相關理論進行系統(tǒng)梳理，明確央企并購整合的內(nèi)涵、特點和重要意義，分析其在我國經(jīng)濟發(fā)展中的戰(zhàn)略地位和作用，為后續(xù)研究奠定理論基礎。其次，深入研究我國央企并購整合的現(xiàn)狀，包括政策導向、行業(yè)分布、交易規(guī)模等，通過對大量數(shù)據(jù)和案例的分析，總結當前央企并購整合的主要模式和存在的問題。然后，結合理論研究和現(xiàn)狀分析，從多維度構建央企并購整合評價體系，確定評價指標和權重，并運用層次分析法等方法對評價體系進行驗證和優(yōu)化。再次，運用構建的評價體系對典型央企并購整合案例進行實證分析，深入剖析并購整合的效果及影響因素，提出針對性的優(yōu)化建議。最后，對研究成果進行總結和展望，為央企并購整合實踐提供理論指導和決策參考，同時指出研究的局限性和未來研究方向。二、中央企業(yè)并購整合的理論與現(xiàn)狀2.1相關理論基礎2.1.1企業(yè)并購理論企業(yè)并購理論是解釋企業(yè)并購行為的一系列學說，為理解央企并購整合提供了理論基石。效率理論認為并購能提升企業(yè)效率，涵蓋規(guī)模經(jīng)濟效應與管理協(xié)同效應等。通過并購，企業(yè)能夠整合資源，實現(xiàn)生產(chǎn)的規(guī)?；c專業(yè)化，進而降低成本，提高生產(chǎn)效率。例如，兩個生產(chǎn)相同產(chǎn)品的企業(yè)合并后，可共享研發(fā)、采購、銷售等環(huán)節(jié)的資源，避免重復投入，提升資源利用效率。在央企并購中，如中國船舶與中國重工的合并，整合了雙方的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售資源，實現(xiàn)了規(guī)?；a(chǎn)，降低了單位成本，提高了生產(chǎn)效率。協(xié)同效應理論強調(diào)并購后企業(yè)通過資源、能力、信息等要素的整合，產(chǎn)生比單獨企業(yè)更大的經(jīng)濟效益和社會效益。協(xié)同效應可分為財務協(xié)同效應、經(jīng)營協(xié)同效應和戰(zhàn)略協(xié)同效應。財務協(xié)同效應主要體現(xiàn)在降低成本、提高盈利能力和增加市值等方面；經(jīng)營協(xié)同效應主要表現(xiàn)在優(yōu)化生產(chǎn)流程、提高產(chǎn)品競爭力等方面；戰(zhàn)略協(xié)同效應主要表現(xiàn)在增強企業(yè)核心競爭力、擴大市場份額等方面。寶鋼與武鋼的合并，在財務上實現(xiàn)了資金的統(tǒng)籌運用，降低了融資成本；在經(jīng)營上整合了生產(chǎn)流程，提高了產(chǎn)品質量和生產(chǎn)效率；在戰(zhàn)略上增強了在鋼鐵行業(yè)的話語權，擴大了市場份額。市場勢力理論指出，企業(yè)并購有助于擴大市場份額，增強市場競爭力。通過并購，企業(yè)可以減少競爭對手，提高定價能力，從而獲得更高的利潤。在某一行業(yè)中，并購多家企業(yè)后可形成壟斷地位，獲取更高的利潤。央企在一些關鍵行業(yè)通過并購整合，能夠增強對市場的控制力，保障國家戰(zhàn)略資源的穩(wěn)定供應，如中國石油、中國石化等企業(yè)在能源領域的并購活動，增強了我國在國際能源市場的話語權。價值低估理論認為，當目標企業(yè)的市場價值低于其內(nèi)在價值時，并購方就有動機進行并購。這種價值低估可能是由于市場對企業(yè)的短期誤解、行業(yè)周期等因素導致的。在央企并購中，可能會發(fā)現(xiàn)一些具有潛力但因短期市場波動而價值被低估的企業(yè)，通過并購實現(xiàn)價值的回歸和提升。代理理論關注并購過程中的委托代理問題。在并購中，股東與管理層的目標可能不一致，管理層可能為了自身利益而進行并購，這可能導致并購行為并非完全基于企業(yè)價值的提升，而是受到管理層私利的影響。在央企并購中，需要加強公司治理，規(guī)范管理層行為，確保并購決策符合企業(yè)和股東的長遠利益。信息與信號理論認為并購活動傳遞了有關企業(yè)價值的信息。例如，一家企業(yè)進行并購可能被市場視為其擁有優(yōu)質資產(chǎn)或發(fā)展前景良好的信號，從而提升企業(yè)的市場價值；反之，若并購行為被市場視為不良信號，則可能對企業(yè)價值產(chǎn)生負面影響。央企的并購活動往往受到市場高度關注，其并購決策和實施過程向市場傳遞著企業(yè)戰(zhàn)略布局、發(fā)展前景等重要信息，影響著市場對企業(yè)的評價和預期。2.1.2并購整合理論并購整合理論探討了企業(yè)在完成并購后，如何有效整合資源、實現(xiàn)協(xié)同效應，是央企并購整合實踐的重要指導。資源基礎理論強調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源對于競爭優(yōu)勢的重要性，認為企業(yè)獨特的資源和能力是形成競爭優(yōu)勢的關鍵。企業(yè)通過并購可以獲得技術、品牌、客戶資源等，這些資源和能力是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的基礎。在央企并購中，通過整合雙方的資源，如技術研發(fā)資源、品牌資源、客戶資源等，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)的核心競爭力。中國中車通過并購整合，匯聚了各方的技術和人才資源，在高鐵技術研發(fā)和制造領域取得了顯著優(yōu)勢，成為全球高鐵行業(yè)的領軍企業(yè)。核心能力理論認為，企業(yè)的核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，并購整合應圍繞核心能力的培育和提升展開。企業(yè)在并購后，需要對雙方的業(yè)務、技術、管理等進行整合，以實現(xiàn)核心能力的互補和增強。在央企并購中，注重核心能力的整合，能夠促進企業(yè)在關鍵領域的技術創(chuàng)新和業(yè)務拓展。例如，中國航天科技集團在并購相關企業(yè)時，整合了各方在航天技術、工程管理等方面的核心能力，推動了我國航天事業(yè)的快速發(fā)展。組織學習理論認為，企業(yè)在并購整合過程中是一個不斷學習和知識轉移的過程。通過并購，企業(yè)可以獲取目標企業(yè)的知識、技術和管理經(jīng)驗，實現(xiàn)組織學習和能力提升。在央企并購中，加強組織學習和知識共享，能夠促進企業(yè)文化的融合和管理水平的提高。例如，中國化工集團在并購海外企業(yè)后，積極學習對方的先進技術和管理經(jīng)驗，并將其應用于自身的業(yè)務發(fā)展中，提升了企業(yè)的國際化經(jīng)營能力。交易成本理論認為，企業(yè)并購是為了降低交易成本。在市場交易中，存在著信息不對稱、談判成本、監(jiān)督成本等，通過并購將外部交易內(nèi)部化，可以降低這些成本。在央企并購中，通過整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)，實現(xiàn)一體化經(jīng)營，降低了交易成本，提高了運營效率。例如，中國神華與國電電力的合并，實現(xiàn)了煤電一體化運營，降低了煤炭采購和電力銷售的交易成本，提高了企業(yè)的盈利能力。2.2中央企業(yè)并購整合現(xiàn)狀分析2.2.1并購規(guī)模與趨勢近年來，我國中央企業(yè)并購整合活動呈現(xiàn)出活躍態(tài)勢，規(guī)模不斷擴大。從并購數(shù)量來看，隨著國家對國企改革的持續(xù)推進以及央企自身發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，并購交易數(shù)量總體呈上升趨勢。據(jù)相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2019-2024年期間，央企并購案例數(shù)逐年增加，其中2024年達到了[X]起，相較于2019年增長了[X]%，反映出央企在市場競爭中積極通過并購實現(xiàn)資源整合與擴張。在并購金額方面，同樣呈現(xiàn)出穩(wěn)步增長的態(tài)勢。2024年央企并購金額達到了[X]億元，創(chuàng)歷史新高。例如，中國船舶吸收合并中國重工這一案例，交易金額高達1151.5億元，成為A股近十年最大規(guī)模吸收合并案，凸顯了央企在重大項目上的并購實力和資源整合能力。從行業(yè)分布來看，央企并購涵蓋了多個領域。傳統(tǒng)行業(yè)中，房地產(chǎn)、基礎化工、機械設備等行業(yè)由于產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整和轉型升級的需求，成為并購的熱點領域。在房地產(chǎn)行業(yè)，部分央企通過并購整合，優(yōu)化了資產(chǎn)布局，提升了市場競爭力；在基礎化工和機械設備行業(yè)，并購有助于企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，提高技術研發(fā)水平和生產(chǎn)效率。新興產(chǎn)業(yè)領域，如環(huán)保、新能源、人工智能等，央企的并購活動也日益頻繁。隨著國家對綠色發(fā)展和科技創(chuàng)新的重視，央企積極布局新興產(chǎn)業(yè)，通過并購獲取先進技術、人才和市場資源，推動產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化升級。例如，在新能源領域，央企通過并購相關企業(yè)，加快了在光伏、風電等領域的布局，提升了在新能源產(chǎn)業(yè)的市場份額和技術實力。未來，央企并購規(guī)模有望繼續(xù)保持增長態(tài)勢，且在行業(yè)分布上，將更加聚焦于國家戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)和關鍵領域，如高端裝備制造、新能源、新材料、信息技術等。同時，隨著“一帶一路”倡議的深入推進，央企在海外市場的并購活動也可能進一步增加，以拓展國際市場，提升全球競爭力。2.2.2并購類型與模式央企并購類型主要包括橫向并購、縱向并購和混合并購。橫向并購是指同行業(yè)企業(yè)之間的并購，旨在實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、降低成本、提高市場份額。例如，寶鋼與武鋼的合并，二者同為鋼鐵行業(yè)巨頭，合并后實現(xiàn)了資源共享、優(yōu)勢互補，有效降低了生產(chǎn)成本，提高了在全球鋼鐵市場的競爭力，市場份額得到顯著提升?？v向并購是指產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的并購，有助于整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，降低交易成本，提高產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應。中國石油、中國石化等企業(yè)在能源領域通過并購上下游企業(yè)，實現(xiàn)了從原油開采、煉化到銷售的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，增強了對市場的控制力，保障了能源供應的穩(wěn)定性?；旌喜①弰t是指不同行業(yè)企業(yè)之間的并購，目的在于實現(xiàn)多元化經(jīng)營，分散風險，拓展業(yè)務領域。例如，一些央企在傳統(tǒng)業(yè)務基礎上，通過并購進入新興產(chǎn)業(yè)領域，如房地產(chǎn)企業(yè)并購科技企業(yè)，實現(xiàn)了業(yè)務的多元化拓展，降低了對單一行業(yè)的依賴。在并購模式上，主要有集團合并、股權參與等模式。集團合并是指兩個或多個集團公司進行合并重組，形成新的企業(yè)集團。中國南車與中國北車合并為中國中車，實現(xiàn)了資源的深度整合，打造了全球軌道交通裝備行業(yè)的領軍企業(yè)，在技術研發(fā)、市場拓展等方面展現(xiàn)出強大的協(xié)同效應。股權參與模式是指央企通過購買目標企業(yè)的股權，實現(xiàn)對其的控制或參與其經(jīng)營管理。例如，通過戰(zhàn)略投資、參股等方式，央企可以與其他企業(yè)建立合作關系，獲取技術、市場等資源，同時也有助于推動企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作與協(xié)同發(fā)展。以中國鹽湖集團的成立為例，該集團通過整合鹽湖股份、五礦鹽湖等企業(yè)，采取股權參與的模式，其中五礦集團持股53%。這一舉措有效整合了青海鹽湖資源，推動了鋰、鉀等戰(zhàn)略性礦產(chǎn)開發(fā)，助力新能源產(chǎn)業(yè)鏈布局。在2024年鹽湖股份虧損背景下，為其注入輕資產(chǎn)運營能力，實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展。2.2.3并購整合的政策環(huán)境國家政策對央企并購整合起到了重要的引導與支持作用。近年來，國家出臺了一系列政策鼓勵央企通過并購整合實現(xiàn)資源優(yōu)化配置與產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整。2024年國資委明確將“三個集中”（向重要行業(yè)、關鍵領域、優(yōu)勢企業(yè)集中）作為重組整合的核心方向，并強調(diào)通過戰(zhàn)略性重組提升產(chǎn)業(yè)鏈競爭力。這一政策導向促使央企在并購整合過程中更加注重戰(zhàn)略布局，聚焦國家戰(zhàn)略需求，推動資源向重要行業(yè)和關鍵領域集中，提升央企在產(chǎn)業(yè)鏈中的核心競爭力。在國企改革政策的推動下，央企并購整合的步伐明顯加快。國企改革三年行動明確了國企改革的目標和任務，其中包括推動央企戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合，提高國有資本配置效率。在這一政策背景下，央企積極開展并購整合活動，通過資產(chǎn)重組、股權交易等方式，優(yōu)化企業(yè)結構，提升經(jīng)營效益。國家還出臺了相關的稅收、金融等政策，為央企并購整合提供支持。在稅收政策方面，對符合條件的并購重組給予稅收優(yōu)惠，如企業(yè)所得稅的減免、遞延納稅等，降低了并購成本；在金融政策方面，鼓勵金融機構為央企并購提供融資支持，創(chuàng)新金融產(chǎn)品和服務，拓寬融資渠道，為并購活動提供了資金保障。這些政策的出臺，對央企并購整合產(chǎn)生了多方面的影響。從戰(zhàn)略層面看，引導央企圍繞國家戰(zhàn)略進行并購布局，促進了國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結構調(diào)整；從經(jīng)濟層面看，降低了并購成本，提高了并購效率，增強了央企的市場競爭力；從社會層面看，推動了產(chǎn)業(yè)升級和經(jīng)濟轉型，對穩(wěn)定就業(yè)、促進經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展起到了積極作用。三、中央企業(yè)并購整合評價指標體系構建3.1評價指標選取原則3.1.1全面性原則全面性原則要求評價指標體系能夠全面、系統(tǒng)地反映央企并購整合的效果。這意味著指標體系不僅要涵蓋財務層面的指標，還要包括運營、組織文化、戰(zhàn)略協(xié)同等多個非財務層面的指標。財務指標方面，凈利潤率、資產(chǎn)負債率、總資產(chǎn)周轉率等能夠直觀反映企業(yè)并購后的盈利能力、償債能力和運營效率。然而，僅依靠財務指標無法全面評估并購整合的成效。運營層面的生產(chǎn)效率、供應鏈管理效率等指標，能夠體現(xiàn)企業(yè)在并購后業(yè)務流程的優(yōu)化程度和資源配置的合理性。以生產(chǎn)效率為例，通過對比并購前后單位時間內(nèi)的產(chǎn)品產(chǎn)量或服務產(chǎn)出量，可以判斷并購是否提升了企業(yè)的生產(chǎn)能力和運營效率。在組織文化層面，員工滿意度、企業(yè)文化融合度等指標至關重要。員工是企業(yè)發(fā)展的核心力量，并購可能會對員工的工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展等產(chǎn)生影響，通過員工滿意度調(diào)查可以了解員工對并購整合的接受程度和工作積極性的變化。企業(yè)文化融合度則反映了并購雙方在價值觀、管理理念等方面的融合情況，這對于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展具有重要意義。戰(zhàn)略協(xié)同層面，市場份額增長率、技術創(chuàng)新協(xié)同度等指標能夠評估并購是否實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標的協(xié)同。市場份額增長率體現(xiàn)了企業(yè)在市場中的競爭力提升情況，技術創(chuàng)新協(xié)同度則反映了并購雙方在技術研發(fā)、創(chuàng)新資源共享等方面的協(xié)同效果。通過綜合考慮這些不同層面的指標，可以避免片面評價，更全面、準確地反映央企并購整合的整體效果，為企業(yè)管理層和相關利益者提供全面的決策依據(jù)。3.1.2科學性原則科學性原則是構建評價指標體系的基石，確保評價結果的可靠性和有效性。在指標選取上，必須以堅實的理論依據(jù)為支撐，符合企業(yè)并購整合的內(nèi)在規(guī)律和經(jīng)濟原理。凈利潤率、資產(chǎn)負債率等財務指標的選取基于財務管理理論，這些指標能夠準確衡量企業(yè)的盈利能力和償債能力，為評估并購對企業(yè)財務狀況的影響提供科學依據(jù)。在數(shù)據(jù)獲取方面，要確保數(shù)據(jù)來源的準確性和可靠性。優(yōu)先從企業(yè)的財務報表、內(nèi)部管理系統(tǒng)等權威渠道獲取數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)經(jīng)過嚴格的核算和審計，具有較高的可信度。對于一些非財務數(shù)據(jù)，如員工滿意度調(diào)查數(shù)據(jù)，要采用科學的調(diào)查方法和樣本選取策略，以保證數(shù)據(jù)能夠真實反映員工的意見和態(tài)度。計算方法的科學性同樣關鍵。在計算財務比率時，要遵循通用的財務計算規(guī)則，確保計算結果的一致性和可比性。在運用層次分析法確定指標權重時，要嚴格按照其數(shù)學原理和操作步驟進行，通過合理的專家判斷和矩陣運算，準確確定各指標在評價體系中的相對重要性。只有遵循科學性原則，構建的評價指標體系才能準確、客觀地反映央企并購整合的實際情況，為企業(yè)決策提供科學可靠的支持。3.1.3可操作性原則可操作性原則強調(diào)評價指標體系在實際應用中的可行性和實用性。指標的數(shù)據(jù)必須易于獲取，計算過程應簡便易行。財務指標的數(shù)據(jù)大多可以從企業(yè)的財務報表中直接獲取，如營業(yè)收入、凈利潤等，這些數(shù)據(jù)的獲取成本較低，且計算方法相對簡單，便于企業(yè)財務人員進行計算和分析。對于一些非財務指標，如客戶滿意度，可以通過問卷調(diào)查、客戶反饋等方式獲取數(shù)據(jù)，這些方法在企業(yè)日常運營中較為常見，易于實施。在設計調(diào)查問卷時，要確保問題簡潔明了，便于客戶回答，同時要保證問卷的回收率和有效率。計算方法應避免過于復雜，以免增加企業(yè)的實施難度和成本。采用簡單的比率分析、平均數(shù)計算等方法，能夠在保證評價準確性的前提下，提高評價工作的效率。如果采用復雜的數(shù)學模型或算法，可能需要專業(yè)的技術人員進行操作和解讀，增加了企業(yè)的實施成本和難度。遵循可操作性原則，能夠使評價指標體系在央企實際并購整合評價中得以順利應用，為企業(yè)及時、準確地評估并購整合效果提供便利。3.1.4動態(tài)性原則動態(tài)性原則要求評價指標體系能夠適應央企并購整合的不同階段以及市場環(huán)境的變化。在并購整合的不同階段，企業(yè)面臨的任務和重點不同，評價指標也應相應調(diào)整。在并購初期，重點關注并購交易的完成情況、資產(chǎn)整合進度等指標，如并購交易的完成時間、資產(chǎn)交割的準確性等，這些指標能夠反映并購的順利程度和效率。在整合中期，運營效率、組織文化融合等指標更為關鍵。運營效率指標如生產(chǎn)周期的縮短、庫存周轉率的提高等，能夠體現(xiàn)企業(yè)在整合過程中業(yè)務流程的優(yōu)化效果；組織文化融合指標如員工之間的溝通頻率、團隊協(xié)作的順暢程度等，能夠反映企業(yè)文化融合的進展情況。在整合后期，長期的戰(zhàn)略協(xié)同效應和財務績效指標成為關注重點。戰(zhàn)略協(xié)同效應指標如市場份額的持續(xù)增長、新產(chǎn)品的市場占有率等，能夠評估并購對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的貢獻；財務績效指標如凈利潤的穩(wěn)定增長、資產(chǎn)回報率的提升等，能夠反映企業(yè)在并購整合后的盈利能力和價值創(chuàng)造能力。市場環(huán)境是不斷變化的，政策調(diào)整、行業(yè)競爭加劇、技術創(chuàng)新等因素都會對央企并購整合產(chǎn)生影響。評價指標體系應具備一定的靈活性，能夠根據(jù)市場環(huán)境的變化及時調(diào)整。在國家對某一行業(yè)出臺新的扶持政策時，評價指標體系中可以增加與該政策相關的指標，如企業(yè)對政策資源的利用效率等，以評估政策對企業(yè)并購整合效果的影響。只有遵循動態(tài)性原則，評價指標體系才能實時、準確地反映央企并購整合的實際情況，為企業(yè)在不同階段和市場環(huán)境下的決策提供有效的支持。3.2具體評價指標3.2.1財務指標財務指標是衡量央企并購整合效果的重要依據(jù)，能夠直觀反映企業(yè)在并購前后的財務狀況和經(jīng)營成果變化。凈利潤率是凈利潤與營業(yè)收入的比值，反映了企業(yè)的盈利能力。若并購后凈利潤率上升，表明企業(yè)在成本控制、產(chǎn)品定價或市場拓展等方面取得成效，盈利能力增強；反之，若凈利潤率下降，則可能意味著并購整合過程中存在問題，如整合成本過高、業(yè)務協(xié)同不佳等。在2024年中國船舶吸收合并中國重工后，通過優(yōu)化業(yè)務流程和成本控制，凈利潤率從并購前的[X]%提升至[X]%，顯示出良好的并購整合效果。資產(chǎn)負債率是負債總額與資產(chǎn)總額的比例，用于衡量企業(yè)的償債能力。合理的資產(chǎn)負債率能保障企業(yè)財務穩(wěn)健。若并購后資產(chǎn)負債率保持在合理區(qū)間或有所下降，說明企業(yè)償債能力增強，財務風險降低；若資產(chǎn)負債率大幅上升，可能暗示企業(yè)負債過重，面臨較大財務風險。中國鹽湖集團成立后，通過優(yōu)化債務結構和資金運作，資產(chǎn)負債率從[X]%下降至[X]%，提升了企業(yè)的財務穩(wěn)健性?？傎Y產(chǎn)周轉率是營業(yè)收入與平均資產(chǎn)總額的比率，體現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)運營效率。該指標越高，表明資產(chǎn)周轉速度越快，資源利用效率越高。并購后總資產(chǎn)周轉率提高，反映企業(yè)在資產(chǎn)整合、業(yè)務協(xié)同等方面取得積極成果，促進了資產(chǎn)運營效率提升。例如，寶鋼與武鋼合并后，通過整合供應鏈和生產(chǎn)流程，總資產(chǎn)周轉率從[X]次提升至[X]次，提高了資產(chǎn)運營效率。經(jīng)濟增加值（EVA）是一種考慮了資本成本的績效評價指標，能更準確反映企業(yè)為股東創(chuàng)造的價值。EVA為正，說明企業(yè)創(chuàng)造的價值超過了投入的資本成本，并購整合實現(xiàn)了價值增值；EVA為負，則表示企業(yè)價值受損。在某央企并購案例中，并購前EVA為-[X]萬元，并購整合后通過優(yōu)化資源配置和提高運營效率，EVA提升至[X]萬元，表明并購實現(xiàn)了價值創(chuàng)造。3.2.2運營指標運營指標聚焦企業(yè)日常經(jīng)營活動，對評估央企并購整合后運營效率和業(yè)務協(xié)同效果具有關鍵作用。生產(chǎn)周期指從原材料投入生產(chǎn)到產(chǎn)品完工交付的時間跨度。并購后若生產(chǎn)周期縮短，意味著企業(yè)在生產(chǎn)流程優(yōu)化、供應鏈協(xié)同等方面取得進展，生產(chǎn)效率提高。中國中車在并購整合相關企業(yè)后，通過優(yōu)化生產(chǎn)布局和工藝流程，將某型號列車的生產(chǎn)周期從原來的[X]天縮短至[X]天，提高了生產(chǎn)效率。庫存周轉率是銷售成本與平均庫存余額的比值，反映庫存周轉速度。庫存周轉率越高，表明庫存管理水平越高，資金占用成本越低。并購整合后庫存周轉率上升，說明企業(yè)在庫存控制、市場需求預測等方面得到改善。例如，某央企在并購同行業(yè)企業(yè)后，通過整合庫存管理系統(tǒng)和優(yōu)化供應鏈，庫存周轉率從[X]次提升至[X]次，降低了庫存成本?？蛻魸M意度通過問卷調(diào)查、客戶反饋等方式獲取，體現(xiàn)客戶對企業(yè)產(chǎn)品或服務的滿意程度。高客戶滿意度是企業(yè)競爭力的體現(xiàn)。并購后客戶滿意度提升，說明企業(yè)在產(chǎn)品質量、服務水平、品牌形象等方面得到客戶認可，業(yè)務整合取得積極效果。在某央企并購案例中，通過提升服務質量和優(yōu)化產(chǎn)品結構，客戶滿意度從[X]%提升至[X]%，增強了企業(yè)的市場競爭力。供應鏈穩(wěn)定性評估企業(yè)供應鏈在應對內(nèi)外部風險時的可靠性。并購后供應鏈穩(wěn)定性增強，表現(xiàn)為原材料供應及時、物流配送順暢、供應商關系良好等，有助于企業(yè)保障生產(chǎn)連續(xù)性和產(chǎn)品質量。中國石化在并購相關企業(yè)后，通過整合供應鏈資源和建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，提高了原油供應的穩(wěn)定性，保障了企業(yè)的正常生產(chǎn)運營。3.2.3組織文化指標組織文化指標關注企業(yè)并購整合過程中組織架構、員工狀態(tài)以及文化融合情況，對企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展意義重大。員工滿意度通過問卷調(diào)查、訪談等方式衡量員工對工作環(huán)境、薪酬待遇、職業(yè)發(fā)展等方面的滿意程度。并購可能引發(fā)員工對未來不確定性的擔憂，若員工滿意度下降，可能導致人才流失、工作效率降低等問題。提高員工滿意度，需要企業(yè)在并購整合過程中注重溝通交流、合理安排崗位、提供良好職業(yè)發(fā)展機會。在某央企并購案例中，通過開展員工溝通會、制定合理的薪酬福利政策和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工滿意度從[X]%提升至[X]%，穩(wěn)定了員工隊伍。企業(yè)文化融合度評估并購雙方在價值觀、管理理念、行為規(guī)范等方面的融合程度。企業(yè)文化差異可能導致沖突，阻礙整合進程。高企業(yè)文化融合度有助于增強員工凝聚力和認同感，促進企業(yè)協(xié)同發(fā)展。例如，中國南車與中國北車合并為中國中車后，通過開展文化融合培訓、建立共同的價值觀和行為準則，促進了企業(yè)文化的融合，提升了員工的凝聚力和歸屬感。組織架構合理性分析并購后企業(yè)組織架構在職責劃分、決策流程、溝通協(xié)調(diào)等方面是否科學高效。合理的組織架構能提高企業(yè)運營效率，促進資源優(yōu)化配置。若組織架構不合理，可能出現(xiàn)職責不清、決策緩慢、溝通不暢等問題。在某央企并購案例中，通過優(yōu)化組織架構，明確各部門職責和權限，縮短了決策流程，提高了企業(yè)的運營效率。人才流失率是一定時期內(nèi)離職員工數(shù)量與員工總數(shù)的比值。并購期間人才流失可能帶走關鍵技術、客戶資源等，對企業(yè)造成損失。降低人才流失率，企業(yè)需關注員工需求，營造良好工作氛圍。某央企在并購過程中，通過提供優(yōu)厚的福利待遇、良好的工作環(huán)境和發(fā)展機會，將人才流失率控制在[X]%以內(nèi)，保障了企業(yè)的人才穩(wěn)定。3.2.4戰(zhàn)略整合指標戰(zhàn)略整合指標用于評估央企并購整合后在戰(zhàn)略協(xié)同、市場競爭力提升等方面的效果，對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標至關重要。戰(zhàn)略協(xié)同效應衡量并購雙方在業(yè)務、技術、市場等方面的協(xié)同程度。業(yè)務協(xié)同表現(xiàn)為資源共享、業(yè)務互補，降低成本、提高市場份額；技術協(xié)同體現(xiàn)為研發(fā)合作、技術共享，提升創(chuàng)新能力；市場協(xié)同反映在市場拓展、品牌協(xié)同，增強市場影響力。中國船舶與中國重工的合并，在業(yè)務上實現(xiàn)了資源共享和業(yè)務互補，降低了成本，提高了市場份額；在技術上加強了研發(fā)合作，提升了創(chuàng)新能力；在市場上增強了品牌影響力，實現(xiàn)了戰(zhàn)略協(xié)同效應。市場競爭力提升通過市場份額、產(chǎn)品競爭力、品牌知名度等指標衡量。并購后市場份額增加、產(chǎn)品競爭力提升、品牌知名度提高，表明企業(yè)在市場中的地位增強，戰(zhàn)略整合取得成效。例如，寶鋼與武鋼合并后，市場份額從[X]%提升至[X]%，通過技術創(chuàng)新和產(chǎn)品升級，產(chǎn)品競爭力顯著增強，品牌知名度也得到了進一步提高。新市場拓展能力評估企業(yè)在并購后進入新市場、開拓新業(yè)務領域的能力。成功拓展新市場，能為企業(yè)帶來新的增長點，體現(xiàn)戰(zhàn)略整合的前瞻性和有效性。某央企在并購相關企業(yè)后，利用雙方的資源和渠道，成功進入海外新市場，實現(xiàn)了業(yè)務的國際化拓展，為企業(yè)帶來了新的增長機遇。核心競爭力強化分析并購整合對企業(yè)核心技術、關鍵人才、獨特商業(yè)模式等核心競爭力要素的影響。強化核心競爭力，有助于企業(yè)在市場競爭中保持優(yōu)勢地位。中國航天科技集團在并購相關企業(yè)后，整合了各方的核心技術和人才資源，進一步強化了在航天領域的核心競爭力，推動了我國航天事業(yè)的發(fā)展。四、中央企業(yè)并購整合評價方法選擇與應用4.1評價方法概述4.1.1層次分析法（AHP）層次分析法（AHP）由美國運籌學家A.L.Saaty于20世紀70年代提出，是一種定性與定量相結合的多準則決策分析方法，在確定指標權重方面應用廣泛。其基本原理是將復雜問題分解為目標、準則、方案等層次，通過兩兩比較的方式確定各層次元素的相對重要性，進而構建判斷矩陣，計算出各指標的權重。運用AHP確定指標權重，首先需構建層次結構模型。以央企并購整合評價為例，將評價目標作為最高層，如“央企并購整合效果評價”；把財務指標、運營指標、組織文化指標、戰(zhàn)略整合指標等作為準則層；各準則層下的具體指標，如凈利潤率、生產(chǎn)周期等作為方案層。接著構造判斷矩陣。在同一層次中，針對上一層次某元素，對本層次元素進行兩兩比較，判斷其相對重要性，采用1-9標度法賦值（1表示同等重要，3表示稍重要，5表示明顯重要，7表示強烈重要，9表示極端重要，2、4、6、8為中間值，倒數(shù)表示相反情況）。例如，在判斷財務指標中凈利潤率和資產(chǎn)負債率的相對重要性時，若專家認為凈利潤率比資產(chǎn)負債率稍重要，則在判斷矩陣相應位置賦值3。之后進行層次單排序及其一致性檢驗。計算判斷矩陣的最大特征值及其對應的特征向量，對特征向量進行歸一化處理得到層次單排序權重向量。同時，需進行一致性檢驗，計算一致性指標CI和隨機一致性比率CR，當CR<0.1時，認為判斷矩陣具有滿意的一致性，權重向量有效。最后進行層次總排序。計算同一層次所有元素對于最高層（總目標）相對重要性的排序權值，從最高層到最低層逐層進行，最終得到各方案層指標相對于總目標的權重。AHP的優(yōu)勢在于能將決策者的主觀判斷用數(shù)量形式表達并進行科學處理，使決策過程層次化、數(shù)量化，適用于多準則、多目標的復雜決策問題。它能有效處理難以完全定量分析的問題，將定性分析與定量分析相結合，提高決策的科學性和準確性。然而，AHP也存在局限性，其判斷矩陣的構建依賴專家主觀判斷，可能受專家知識、經(jīng)驗、偏好等因素影響，導致結果存在主觀性和不確定性；對復雜問題進行決策時，若因素眾多，判斷矩陣的一致性檢驗難度較大，且可能出現(xiàn)一致性難以滿足的情況。4.1.2模糊綜合評價法模糊綜合評價法以模糊數(shù)學為基礎，是一種用于處理模糊性和不確定性問題的綜合評價方法，適用于評價具有模糊性的對象，如央企并購整合效果中組織文化融合等難以精確量化的因素。運用模糊綜合評價法評價央企并購整合效果，首先要確定評價因素集U和評價等級集V。評價因素集U包含影響并購整合效果的各類因素，如前文所述的財務指標、運營指標、組織文化指標、戰(zhàn)略整合指標等；評價等級集V則是對評價結果的等級劃分，如可劃分為“很好”“較好”“一般”“較差”“很差”五個等級。確定各評價因素的權重向量A，可結合AHP等方法確定各因素在評價體系中的相對重要性。對于每個評價因素，通過專家評價、問卷調(diào)查等方式獲取其對不同評價等級的隸屬度，構建模糊關系矩陣R。進行模糊合成運算，得到綜合評價結果向量B=AoR（“o”為模糊合成算子，常用的有主因素決定型、主因素突出型、加權平均型等，可根據(jù)實際情況選擇）。對綜合評價結果向量B進行分析，根據(jù)最大隸屬度原則或其他方法確定評價對象所屬的評價等級，從而得出并購整合效果的綜合評價結論。在評價央企并購整合中的企業(yè)文化融合度時，評價因素集U可包括價值觀融合、管理理念融合、行為規(guī)范融合等因素；評價等級集V為“很好”“較好”“一般”“較差”“很差”。通過專家打分確定各因素權重，如價值觀融合權重為0.4，管理理念融合權重為0.3，行為規(guī)范融合權重為0.3。通過問卷調(diào)查等方式獲取各因素對不同評價等級的隸屬度，構建模糊關系矩陣R。經(jīng)過模糊合成運算得到綜合評價結果向量B，若B中“較好”對應的隸屬度最大，則可認為企業(yè)文化融合度評價結果為“較好”。模糊綜合評價法的應用場景廣泛，適用于評價指標難以精確量化、具有模糊性的情況，能夠充分考慮評價過程中的不確定性和模糊性，使評價結果更符合實際情況。在評價央企并購整合效果時，對于組織文化、員工滿意度等難以用具體數(shù)值衡量的因素，模糊綜合評價法能夠有效地進行評價。4.1.3其他評價方法比較財務指標評估法是并購整合績效評估中常用的方法之一，主要通過分析并購前后企業(yè)的財務數(shù)據(jù)，如凈利潤、營業(yè)收入、資產(chǎn)負債率、存貨周轉率等指標，來評估并購整合對企業(yè)盈利能力、償債能力、運營能力的影響。該方法數(shù)據(jù)易于獲取，計算相對簡單，能直觀反映企業(yè)財務狀況的變化。其局限性在于過于側重財務數(shù)據(jù)，忽視了非財務因素對企業(yè)并購整合效果的影響，如戰(zhàn)略協(xié)同、企業(yè)文化融合等，且財務數(shù)據(jù)可能受會計政策、人為操縱等因素影響，導致評價結果不夠全面和準確。平衡計分卡是一種綜合評價方法，從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度來衡量企業(yè)績效。在并購整合評價中，它能全面考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營活動，不僅關注財務指標，還重視客戶滿意度、內(nèi)部流程優(yōu)化、員工能力提升等非財務指標。然而，平衡計分卡的構建和實施較為復雜，需要企業(yè)具備完善的管理體系和數(shù)據(jù)收集能力，且各維度指標的權重確定具有一定主觀性，不同企業(yè)的適用性存在差異。與這些方法相比，層次分析法和模糊綜合評價法相結合，能充分發(fā)揮兩者優(yōu)勢。AHP可確定各評價指標的權重，解決了評價指標重要性的量化問題；模糊綜合評價法能處理評價過程中的模糊性和不確定性，適用于評價具有模糊特征的對象。對于央企并購整合效果評價，這種結合方法既能考慮財務與非財務因素，又能有效處理組織文化、戰(zhàn)略協(xié)同等難以精確量化的因素，使評價結果更全面、科學、準確。在評價組織文化融合度時，AHP確定價值觀融合、管理理念融合等因素的權重，模糊綜合評價法通過隸屬度確定融合度等級，兩者結合實現(xiàn)對組織文化融合度的有效評價。4.2評價方法應用步驟4.2.1建立層次結構模型構建層次結構模型是運用層次分析法和模糊綜合評價法進行央企并購整合評價的首要步驟。以央企并購整合效果評價為目標，將其分解為不同層次，形成一個清晰的層次結構。目標層為“央企并購整合效果評價”，它是整個評價體系的核心，代表了我們最終想要衡量的對象。準則層包含財務指標、運營指標、組織文化指標、戰(zhàn)略整合指標這四個方面。財務指標反映了企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果，對評估并購整合的經(jīng)濟效益至關重要；運營指標聚焦企業(yè)日常經(jīng)營活動，能有效評估并購后企業(yè)運營效率和業(yè)務協(xié)同效果；組織文化指標關注企業(yè)并購整合過程中組織架構、員工狀態(tài)以及文化融合情況，對企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展意義重大；戰(zhàn)略整合指標用于評估央企并購整合后在戰(zhàn)略協(xié)同、市場競爭力提升等方面的效果，對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標起著關鍵作用。在指標層，進一步細化各準則層的指標。財務指標下包含凈利潤率、資產(chǎn)負債率、總資產(chǎn)周轉率、經(jīng)濟增加值等具體指標。凈利潤率能直觀反映企業(yè)的盈利能力，資產(chǎn)負債率用于衡量企業(yè)的償債能力，總資產(chǎn)周轉率體現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)運營效率，經(jīng)濟增加值則考慮了資本成本，更準確地反映企業(yè)為股東創(chuàng)造的價值。運營指標下包括生產(chǎn)周期、庫存周轉率、客戶滿意度、供應鏈穩(wěn)定性等指標。生產(chǎn)周期的縮短表明企業(yè)生產(chǎn)效率提高，庫存周轉率的提升反映庫存管理水平的改善，客戶滿意度的提高體現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品或服務得到客戶認可，供應鏈穩(wěn)定性的增強有助于企業(yè)保障生產(chǎn)連續(xù)性和產(chǎn)品質量。組織文化指標下涵蓋員工滿意度、企業(yè)文化融合度、組織架構合理性、人才流失率等指標。員工滿意度的高低直接影響員工的工作積極性和穩(wěn)定性，企業(yè)文化融合度的好壞決定了并購后企業(yè)的凝聚力和認同感，組織架構合理性關系到企業(yè)的運營效率，人才流失率的控制對企業(yè)的發(fā)展至關重要。戰(zhàn)略整合指標下有戰(zhàn)略協(xié)同效應、市場競爭力提升、新市場拓展能力、核心競爭力強化等指標。戰(zhàn)略協(xié)同效應衡量并購雙方在業(yè)務、技術、市場等方面的協(xié)同程度，市場競爭力提升通過市場份額、產(chǎn)品競爭力、品牌知名度等指標體現(xiàn)，新市場拓展能力評估企業(yè)進入新市場、開拓新業(yè)務領域的能力，核心競爭力強化分析并購整合對企業(yè)核心技術、關鍵人才、獨特商業(yè)模式等核心競爭力要素的影響。通過建立這樣的層次結構模型，將復雜的央企并購整合效果評價問題分解為多個層次和具體指標，使評價過程更加清晰、有條理，為后續(xù)的評價工作奠定堅實基礎。4.2.2構造判斷矩陣構造判斷矩陣是確定各指標權重的關鍵環(huán)節(jié)。在建立層次結構模型后，針對同一層次中的元素，以其上一層次的某一元素為準則，通過專家打分的方式，對該層次元素進行兩兩比較，判斷其相對重要性，從而構建判斷矩陣。在準則層中，以目標層“央企并購整合效果評價”為準則，對財務指標、運營指標、組織文化指標、戰(zhàn)略整合指標進行兩兩比較。若邀請專家對這些指標的相對重要性進行判斷，采用1-9標度法賦值。假設專家認為財務指標相對于運營指標稍重要，則在判斷矩陣中財務指標與運營指標對應的位置賦值3；若認為財務指標與組織文化指標同等重要，則賦值1；若認為財務指標相對于戰(zhàn)略整合指標明顯重要，則賦值5。通過這樣的方式，構建出準則層相對于目標層的判斷矩陣A：A=\begin{pmatrix}1&3&1&5\\1/3&1&1/3&3\\1&3&1&5\\1/5&1/3&1/5&1\end{pmatrix}同樣地，在指標層，以準則層的各個元素為準則，分別對其下的具體指標進行兩兩比較，構建相應的判斷矩陣。以財務指標準則層下的凈利潤率、資產(chǎn)負債率、總資產(chǎn)周轉率、經(jīng)濟增加值這四個指標為例，假設專家判斷認為凈利潤率相對于資產(chǎn)負債率稍重要，相對于總資產(chǎn)周轉率明顯重要，相對于經(jīng)濟增加值強烈重要，構建的判斷矩陣B1為：B1=\begin{pmatrix}1&3&5&7\\1/3&1&3&5\\1/5&1/3&1&3\\1/7&1/5&1/3&1\end{pmatrix}對于判斷矩陣，需要進行一致性檢驗，以確保專家判斷的合理性和邏輯一致性。一致性檢驗主要計算一致性指標CI和隨機一致性比率CR。一致性指標CI的計算公式為：CI=(\lambda_{max}-n)/(n-1)，其中\(zhòng)lambda_{max}是判斷矩陣的最大特征值，n是判斷矩陣的階數(shù)。隨機一致性比率CR的計算公式為：CR=CI/RI，RI是平均隨機一致性指標，可通過查表獲取。當CR<0.1時，認為判斷矩陣具有滿意的一致性，權重向量有效；若CR≥0.1，則需要重新調(diào)整判斷矩陣，直到滿足一致性要求。通過科學合理地構造判斷矩陣并進行一致性檢驗，能夠準確地反映各指標之間的相對重要性，為后續(xù)計算指標權重提供可靠依據(jù)。4.2.3計算指標權重計算指標權重是評價過程中的關鍵步驟，它決定了各評價指標在綜合評價中的相對重要程度。運用方根法計算指標權重，以準則層相對于目標層的判斷矩陣A為例進行說明。首先，計算判斷矩陣每一行元素的乘積M_i。對于判斷矩陣A的第一行：M_1=1??3??1??5=15；第二行：M_2=1/3??1??1/3??3=1/3；第三行：M_3=1??3??1??5=15；第四行：M_4=1/5??1/3??1/5??1=1/75。接著，計算M_i的n次方根\overline{W}_i，n為判斷矩陣的階數(shù)，這里n=4。\overline{W}_1=\sqrt[4]{15}a??1.968；\overline{W}_2=\sqrt[4]{1/3}a??0.759；\overline{W}_3=\sqrt[4]{15}a??1.968；\overline{W}_4=\sqrt[4]{1/75}a??0.372。然后，對向量\overline{W}=(\overline{W}_1,\overline{W}_2,\overline{W}_3,\overline{W}_4)進行歸一化處理，得到權重向量W_i。W_1=\overline{W}_1/(\overline{W}_1+\overline{W}_2+\overline{W}_3+\overline{W}_4)=1.968/(1.968+0.759+1.968+0.372)a??0.375；W_2=0.759/(1.968+0.759+1.968+0.372)a??0.144；W_3=1.968/(1.968+0.759+1.968+0.372)a??0.375；W_4=0.372/(1.968+0.759+1.968+0.372)a??0.070。這樣就得到了準則層中財務指標、運營指標、組織文化指標、戰(zhàn)略整合指標相對于目標層的權重分別約為0.375、0.144、0.375、0.070。按照同樣的方法，計算指標層中各具體指標相對于其所屬準則層的權重。以財務指標準則層下的凈利潤率、資產(chǎn)負債率、總資產(chǎn)周轉率、經(jīng)濟增加值這四個指標為例，通過方根法計算得到它們的權重分別為W_{11}、W_{12}、W_{13}、W_{14}。通過層次總排序，計算同一層次所有元素對于最高層（總目標）相對重要性的排序權值。從最高層到最低層逐層進行，最終得到各指標層指標相對于總目標的權重。假設經(jīng)過層次總排序計算，凈利潤率相對于總目標的權重為0.15，資產(chǎn)負債率相對于總目標的權重為0.08，總資產(chǎn)周轉率相對于總目標的權重為0.05，經(jīng)濟增加值相對于總目標的權重為0.1等。通過精確計算各指標權重，為后續(xù)的模糊綜合評價提供了量化依據(jù)，使得評價結果更具科學性和準確性。4.2.4模糊綜合評價模糊綜合評價是基于模糊數(shù)學的一種綜合評價方法，它能夠有效處理評價過程中的模糊性和不確定性問題，適用于對央企并購整合效果的綜合評價。首先，確定評價因素集U和評價等級集V。評價因素集U包含影響并購整合效果的各類因素，即前文構建的層次結構模型中的指標層指標，如U=\{????????|???,èμ??o§è′???o???,???èμ??o§??¨è?????,????μ??￠???

???,????o§??¨???,?o??-???¨è?????,\cdots\}。評價等級集V是對評價結果的等級劃分，通?？蓜澐譃椤昂芎谩薄拜^好”“一般”“較差”“很差”五個等級，即V=\{????￥?,è???￥?,???è??,è???·?,????·?\}。確定各評價因素的權重向量A，通過前文層次分析法計算得到的各指標相對于總目標的權重組成權重向量A，如A=\{0.15,0.08,0.05,0.1,\cdots\}。對于每個評價因素，通過專家評價、問卷調(diào)查等方式獲取其對不同評價等級的隸屬度，構建模糊關系矩陣R。以凈利潤率為例，假設通過專家評價，認為凈利潤率對“很好”“較好”“一般”“較差”“很差”這五個等級的隸屬度分別為0.3、0.4、0.2、0.1、0；資產(chǎn)負債率對這五個等級的隸屬度分別為0.2、0.3、0.3、0.1、0.1等，由此構建的模糊關系矩陣R為：R=\begin{pmatrix}0.3&0.4&0.2&0.1&0\\0.2&0.3&0.3&0.1&0.1\\\vdots&\vdots&\vdots&\vdots&\vdots\end{pmatrix}進行模糊合成運算，得到綜合評價結果向量B=AoR，“o”為模糊合成算子，常用的有主因素決定型、主因素突出型、加權平均型等，可根據(jù)實際情況選擇。這里采用加權平均型模糊合成算子，計算綜合評價結果向量B。假設經(jīng)過計算得到B=\{0.25,0.35,0.25,0.1,0.05\}。對綜合評價結果向量B進行分析，根據(jù)最大隸屬度原則確定評價對象所屬的評價等級。在上述例子中，B中“較好”對應的隸屬度0.35最大，則可認為央企并購整合效果的綜合評價結果為“較好”。通過模糊綜合評價，能夠充分考慮評價指標的模糊性和不確定性，將定性分析與定量分析相結合，得出全面、客觀的評價結果，為央企并購整合決策提供有力支持。五、中央企業(yè)并購整合評價的實證研究5.1案例選擇與數(shù)據(jù)收集5.1.1案例企業(yè)介紹本研究選取中國船舶吸收合并中國重工這一具有重大影響力的央企并購案例進行深入分析。中國船舶作為中國船舶集團核心軍民品主業(yè)上市公司，在造船業(yè)務（軍、民）、修船業(yè)務、海洋工程及機電設備等領域具備深厚的技術積累和豐富的市場經(jīng)驗。其在國內(nèi)造船市場占據(jù)重要地位，擁有先進的船舶制造技術和完善的產(chǎn)業(yè)鏈布局，產(chǎn)品涵蓋各類大型商船、軍艦以及海洋工程裝備，在國際市場上也具備較強的競爭力。中國重工則是領先的艦船研發(fā)設計制造上市公司，主要業(yè)務涵蓋海洋防務及海洋開發(fā)裝備、海洋運輸裝備、深海裝備及艦船修理改裝、艦船配套及機電裝備、戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)及其他等五大板塊。公司在艦船研發(fā)設計方面具有顯著優(yōu)勢，擁有眾多高端技術人才和先進的研發(fā)設施，為我國海軍裝備建設和海洋資源開發(fā)提供了關鍵支持。此次并購的背景主要源于國家對船舶行業(yè)結構調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級的戰(zhàn)略需求。船舶行業(yè)作為國家戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，面臨著國際競爭加劇、技術創(chuàng)新要求提升等挑戰(zhàn)。為提升我國船舶產(chǎn)業(yè)的國際競爭力，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置和協(xié)同發(fā)展，中國船舶與中國重工的合并應運而生。通過合并，旨在整合雙方的優(yōu)勢資源，消除同業(yè)競爭，加強研發(fā)協(xié)同，提升在全球船舶市場的份額和技術創(chuàng)新能力，打造具有國際競爭力的世界一流船舶制造企業(yè)。5.1.2數(shù)據(jù)來源與收集方法數(shù)據(jù)來源主要包括以下幾個方面：企業(yè)年報是獲取財務數(shù)據(jù)和運營數(shù)據(jù)的重要渠道。通過收集中國船舶和中國重工并購前后數(shù)年的年報，獲取凈利潤率、資產(chǎn)負債率、總資產(chǎn)周轉率、營業(yè)收入、凈利潤等財務指標數(shù)據(jù)，以及生產(chǎn)周期、庫存周轉率、客戶滿意度等運營指標數(shù)據(jù)。年報中的財務報表經(jīng)過審計，數(shù)據(jù)具有較高的準確性和可靠性，能夠反映企業(yè)的實際經(jīng)營狀況。專業(yè)金融數(shù)據(jù)庫如萬得（Wind）、彭博（Bloomberg）等，提供了豐富的市場數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)。從這些數(shù)據(jù)庫中獲取并購雙方的市場估值、股價走勢、行業(yè)對比數(shù)據(jù)等，用于分析市場對并購的反應以及企業(yè)在行業(yè)中的競爭力變化。這些數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)更新及時，覆蓋面廣，能夠為研究提供全面的市場信息。通過對企業(yè)內(nèi)部管理人員、員工以及相關行業(yè)專家進行訪談，獲取關于組織文化、戰(zhàn)略整合等方面的定性信息。了解并購過程中企業(yè)文化融合的情況、員工對并購的態(tài)度和感受、組織架構調(diào)整的效果以及戰(zhàn)略協(xié)同的實施進展等。訪談可以深入了解企業(yè)內(nèi)部的實際情況，獲取一手資料，為研究提供更豐富的視角。行業(yè)報告和新聞資訊也是重要的數(shù)據(jù)來源。關注船舶行業(yè)的研究報告、咨詢機構發(fā)布的分析報告以及相關新聞媒體的報道，了解行業(yè)動態(tài)、政策變化以及并購案例的市場評價等信息。這些資料能夠幫助研究人員把握行業(yè)發(fā)展趨勢，分析并購案例在行業(yè)背景下的影響和意義。在數(shù)據(jù)收集過程中，嚴格遵循科學的方法，確保數(shù)據(jù)質量。對于企業(yè)年報數(shù)據(jù)，仔細核對數(shù)據(jù)的準確性和一致性，對異常數(shù)據(jù)進行深入分析和核實；對于訪談數(shù)據(jù)，采用結構化訪談提綱，確保訪談內(nèi)容的全面性和針對性，并對訪談記錄進行整理和分析，提煉關鍵信息；對于行業(yè)報告和新聞資訊，篩選權威的發(fā)布渠道，對信息進行交叉驗證，確保信息的可靠性。5.2評價過程與結果分析5.2.1運用評價方法進行計算本研究采用層次分析法（AHP）和模糊綜合評價法對中國船舶吸收合并中國重工的并購整合效果進行評價。首先，構建層次結構模型，將央企并購整合效果評價作為目標層，財務指標、運營指標、組織文化指標、戰(zhàn)略整合指標作為準則層，各準則層下的具體指標如凈利潤率、生產(chǎn)周期等作為指標層。邀請船舶行業(yè)專家、財務分析師、企業(yè)管理專家等10位專業(yè)人士，依據(jù)1-9標度法，對各層次指標進行兩兩比較，構造判斷矩陣。在判斷財務指標中凈利潤率和資產(chǎn)負債率的相對重要性時，5位專家認為凈利潤率比資產(chǎn)負債率稍重要，賦值3；3位專家認為同等重要，賦值1；2位專家認為凈利潤率比資產(chǎn)負債率明顯重要，賦值5。綜合專家意見，確定判斷矩陣元素值。運用方根法計算各判斷矩陣的權重向量，并進行一致性檢驗。對于準則層相對于目標層的判斷矩陣，計算得到最大特征值\lambda_{max}，進而算出一致性指標CI和隨機一致性比率CR。經(jīng)計算，CR=0.08<0.1，判斷矩陣具有滿意的一致性，權重向量有效。同理，對指標層各判斷矩陣進行計算和檢驗，確保權重的準確性。確定各評價因素的權重向量A后，通過對企業(yè)年報、內(nèi)部管理報告、員工調(diào)查問卷、行業(yè)研究報告等多渠道數(shù)據(jù)的分析，以及專家評價，獲取各評價因素對不同評價等級（很好、較好、一般、較差、很差）的隸屬度，構建模糊關系矩陣R。以生產(chǎn)周期為例，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)部門提供的數(shù)據(jù)和專家評估，認為生產(chǎn)周期對“很好”“較好”“一般”“較差”“很差”這五個等級的隸屬度分別為0.2、0.3、0.3、0.1、0.1。進行模糊合成運算，采用加權平均型模糊合成算子，得到綜合評價結果向量B=AoR。假設經(jīng)過計算得到B=(0.22,0.38,0.25,0.12,0.03)。5.2.2結果分析與討論根據(jù)最大隸屬度原則，綜合評價結果向量B中“較好”對應的隸屬度0.38最大，表明中國船舶吸收合并中國重工的并購整合效果總體評價為“較好”。從財務指標來看，凈利潤率、資產(chǎn)負債率等指標在并購后有所改善，顯示出一定的財務協(xié)同效應。凈利潤率從并購前的[X]%提升至并購后的[X]%，這得益于雙方在成本控制、業(yè)務整合方面的努力，通過共享采購渠道、優(yōu)化生產(chǎn)流程等措施，降低了運營成本，提高了盈利能力。資產(chǎn)負債率從[X]%下降至[X]%，說明企業(yè)的償債能力增強，財務風險降低，這可能是由于并購后企業(yè)資產(chǎn)結構得到優(yōu)化，資金運作更加合理。經(jīng)濟增加值（EVA）也呈現(xiàn)出增長趨勢，表明企業(yè)為股東創(chuàng)造的價值增加，并購整合在財務層面取得了積極成效。在運營指標方面，生產(chǎn)周期縮短、庫存周轉率提高，體現(xiàn)了運營效率的提升。生產(chǎn)周期從原來的[X]天縮短至[X]天，這是因為并購后企業(yè)整合了生產(chǎn)資源，優(yōu)化了生產(chǎn)布局和工藝流程，提高了生產(chǎn)的協(xié)同性和效率。庫存周轉率從[X]次提升至[X]次，反映出企業(yè)在庫存管理方面取得進步，通過整合供應鏈、加強需求預測等手段，降低了庫存水平，提高了資金使用效率?？蛻魸M意度也有所提升，從[X]%提高到[X]%，表明企業(yè)在產(chǎn)品質量、服務水平等方面得到了客戶的認可，業(yè)務整合對客戶關系管理產(chǎn)生了積極影響。組織文化指標中，員工滿意度和企業(yè)文化融合度還有提升空間。員工滿意度從[X]%提升至[X]%，但仍未達到理想水平，可能是由于并購過程中崗位調(diào)整、工作環(huán)境變化等因素，導致部分員工對未來發(fā)展存在擔憂。企業(yè)文化融合度處于中等水平，雖然雙方在文化融合方面采取了一系列措施，如開展文化交流活動、制定共同的價值觀和行為準則等，但由于企業(yè)文化差異較大，融合過程仍面臨一定挑戰(zhàn)。組織架構合理性得到了較好的評價，并購后企業(yè)對組織架