0全面管理診斷項(xiàng)目建議書

2004年8月2日11、本項(xiàng)目建議書為某著名企業(yè)與華翔集團(tuán)的文件，對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息;2、某著名企業(yè)擁有該項(xiàng)目建議書的全部和，受。某著名企業(yè)書面授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；

3、對任何侵犯和泄密的行為，以及由此對某著名企業(yè)造成的經(jīng)濟(jì)損失，某著名企業(yè)公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項(xiàng)目建議書即表明遵守該和約定。4、對本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問，請與某著名企業(yè)聯(lián)系，聯(lián)系人：樊曉熙：-381/125；；

和聲明2重要說明該項(xiàng)目建議書基于我們對華翔集團(tuán)需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對華翔集團(tuán)極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是某著名企業(yè)的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合華翔集團(tuán)實(shí)際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的訪談； （2）具體情況的詳細(xì)分析； （3）客戶、顧問間的充分溝通， （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的評價(jià)建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合華翔集團(tuán)的咨詢方案。3目錄一、項(xiàng)目背景、目標(biāo)二、項(xiàng)目范圍和內(nèi)容三、項(xiàng)目工作方法、步驟和成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、某著名企業(yè)公司簡介4中國民營企業(yè)的崛起和發(fā)展已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可或缺的重要支柱，政策的放開為民營企業(yè)的發(fā)展提供了難得的機(jī)遇1996年2002年221萬2002年民營企業(yè)數(shù)量比1996年增長了170%1996年2002年2002年民營從業(yè)人員比1996年增長了150%2936萬1996年2002年2002年民營企業(yè)注冊資金比1996年增長了461%21000億1996年2002年2002年民營企業(yè)產(chǎn)值比1996年增長了128%7300億資料來源：中國國家統(tǒng)計(jì)局5但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，民營企業(yè)在走向規(guī)模化和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的進(jìn)途中，普遍地某省市場、管理、技術(shù)人才和資金等問題，其中管理問題尤為突出民營企業(yè)管理中的普遍問題主要問題管理體制尋求突破戰(zhàn)略能力成為缺憾核心能力難以維續(xù)人才建設(shè)目光短視問題描述爆發(fā)時(shí)期解決方案家族、親情關(guān)系危機(jī)的爆發(fā)，對外來人員的輕視，裙帶關(guān)系、重情多于重賢對戰(zhàn)略理解的不充分，沒有系統(tǒng)地制定企業(yè)未來的方向、規(guī)劃、實(shí)施、組織、能力、文化、制度等優(yōu)勢能力被用之殆盡，弱勢能力沒有得到很好地改善，核心能力變成單一能力缺乏有效的人才培養(yǎng)機(jī)制，“近親繁殖”造成人才素質(zhì)下降，“愛才疑才”難以形成職業(yè)化的氛圍起步階段后期，發(fā)展階段前期發(fā)展階段前期轉(zhuǎn)型階段前期發(fā)展階段中期家族、親情關(guān)系的淡出，股權(quán)關(guān)系的明確，產(chǎn)權(quán)與管理權(quán)逐步剝離確立系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，并制定完善的實(shí)施方案全面剖析自身能力，取長補(bǔ)短，不斷循環(huán)引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系，完善人才培養(yǎng)機(jī)制6某著名企業(yè)認(rèn)為：民營企業(yè)打破堅(jiān)冰，實(shí)現(xiàn)跨臺(tái)階發(fā)展的根本動(dòng)力在于轉(zhuǎn)變意識(shí)、破除陋習(xí)、吸收和借鑒先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，全面提升企業(yè)整體管理水平家族的團(tuán)結(jié)，個(gè)人才智和努力管理體制尋求突破，業(yè)務(wù)發(fā)展從傳統(tǒng)優(yōu)勢型向管理優(yōu)勢型轉(zhuǎn)變，企業(yè)有維系長遠(yuǎn)發(fā)展的要求，開始研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人才問題日益突出企業(yè)核心競爭能力成為發(fā)展的關(guān)鍵，成功的民營企業(yè)已逐步向現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變成功的民營企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變成具有現(xiàn)代管理模式的現(xiàn)代化企業(yè)起步階段發(fā)展階段轉(zhuǎn)型階段成熟階段管理提升的關(guān)鍵階段7經(jīng)過18年的摸索，作為民營企業(yè)的華翔集團(tuán)獲得了超速發(fā)展，并躋某省市行業(yè)百強(qiáng)

華翔集團(tuán)始建于1986年，起步于營口經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)。

現(xiàn)已形成跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨所有制的綜合性集團(tuán)。

產(chǎn)品從單一的塑料制品加工，發(fā)展成為集倉儲(chǔ)、物流、糧食、鋼材、化工、塑料等商品貿(mào)易，船貨代理，信息材料研發(fā)制造等多種行業(yè)。

資產(chǎn)已從創(chuàng)業(yè)初期的7千元壯大為今天的超億元。8隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，如同其他民營企業(yè)一樣，華翔集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展，全面管理體系提升是關(guān)鍵全面管理體系由企業(yè)運(yùn)營流程、組織結(jié)構(gòu)和管理制度體系組成。戰(zhàn)略監(jiān)控體系是在企業(yè)運(yùn)營過程中監(jiān)控各部門、各崗位目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的體系，主要通過績效考核以及薪酬體系（屬于人力資源管理范疇）實(shí)現(xiàn)。人力資源管理平臺(tái)包括符合企業(yè)發(fā)展階段的人力資源規(guī)劃、績效考核與薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展及培訓(xùn)體系等。戰(zhàn)略目標(biāo)運(yùn)營流程組織結(jié)構(gòu)人力資源管理平臺(tái)崗位分析、評估管理制度體系全面管理體系戰(zhàn)略監(jiān)控體系9華翔集團(tuán)六大問題假設(shè)營銷體系集團(tuán)管理組織結(jié)構(gòu)管理流程母子公司管理模式考核問題薪酬問題企業(yè)文化10問題1：面某省市場形勢，目前的母子公司管理模式是否適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略要求？華翔集團(tuán)某著名企業(yè)某著名企業(yè)某著名企業(yè)某著名企業(yè)大連北方糧某省市場某著名企業(yè)如何管理？11問題2：目前集團(tuán)的組織架構(gòu)存在什么問題？部門職責(zé)是否明晰？關(guān)鍵管理流程是否順暢？1、關(guān)鍵管理流程上存在哪些問題？哪些管理節(jié)點(diǎn)需要完善？2、集團(tuán)總部應(yīng)該設(shè)置哪些部門才比較合理？3、這些部門應(yīng)該肩負(fù)哪些職責(zé)？如：財(cái)務(wù)管理流程是否存在問題？12問題3：目前的績效考核體系是否能夠體現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，是否公正合理？華翔集團(tuán)總部高管華翔集團(tuán)總部總部各部門員工總部各部門下屬公司主管下屬公司1、如何對總部各部門和下屬公司進(jìn)行業(yè)績評價(jià)？2、對集團(tuán)總部員工和下屬公司的主管如何進(jìn)行考核激勵(lì)，才能做到外部公平、公平和自我公平，提高他們的工作積極性，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)？13問題4：薪酬制度與體系是否科學(xué)公正？崗位評價(jià)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)外部薪資調(diào)查薪酬管理整體設(shè)計(jì)方案某著名企業(yè)專有“崗位評價(jià)軟件”固定工資？浮動(dòng)工資？福利？通過外部薪資調(diào)查，以達(dá)到外部公平通過其它三部分分析調(diào)查，設(shè)計(jì)出整體的薪酬體系崗位評價(jià)外部薪資調(diào)查設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理整體設(shè)計(jì)方案薪酬相關(guān)問題14問題5：集團(tuán)目前的營銷管理體系是否科學(xué)合理？明晰銷售模式理順銷售流程優(yōu)化銷售組織結(jié)構(gòu)明確崗位職責(zé)設(shè)計(jì)考核方案制定激勵(lì)方案1、銷售模式是否合理？2、銷售流程是否順暢？3、組織結(jié)構(gòu)是否合理？4、崗位職責(zé)是否明確？5、如何進(jìn)行業(yè)績考核？6、如何設(shè)計(jì)激勵(lì)方案？15問題6：目前集團(tuán)的企業(yè)文化是否適應(yīng)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展需求，存在哪些問題？企業(yè)文化1234是否存在諸侯割據(jù)文化？外部經(jīng)理人和元老之間文化是否能夠融合？集團(tuán)員工是否缺乏工作激情？集團(tuán)文化是否具有系統(tǒng)性？16某著名企業(yè)將協(xié)助客戶，通過全方位的管理診斷，達(dá)到以下目標(biāo)：了解集團(tuán)母子公司管理模式存在的問題；調(diào)查集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理流程存在的不順暢結(jié)點(diǎn)；找出集團(tuán)績效考核體系存在的癥結(jié)；探究集團(tuán)薪酬管理體系的不合理地方；理解集團(tuán)的營銷管理體系并找出其中存在的關(guān)鍵問題；研究集團(tuán)的文化現(xiàn)狀，并找到影響集團(tuán)文化的關(guān)鍵因素。17目錄一、項(xiàng)目背景、目標(biāo)二、項(xiàng)目范圍和內(nèi)容三、項(xiàng)目工作方法、步驟和成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、某著名企業(yè)公司簡介18項(xiàng)目范圍華翔集團(tuán)總部某著名企業(yè)19某著名企業(yè)將具體細(xì)分為7個(gè)模塊，為華翔集團(tuán)提供全方位的管理診斷Sharedvalue企業(yè)文化Strategy戰(zhàn)略Structure組織Staffing人力資源Suggestion建議System系統(tǒng)Style領(lǐng)導(dǎo)方式20模塊一：公司戰(zhàn)略診斷(Strategy)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略效果戰(zhàn)略能力集團(tuán)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰？各業(yè)務(wù)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰？

市場地位：集團(tuán)在行業(yè)里的地位和實(shí)力；各某省市場中的某省市場地位和戰(zhàn)略優(yōu)劣勢；

發(fā)展態(tài)勢：近幾年的發(fā)展速度和發(fā)展趨勢

產(chǎn)業(yè)格局：各項(xiàng)業(yè)務(wù)的構(gòu)成比例，發(fā)展態(tài)勢，盈利狀況

財(cái)務(wù)回報(bào)：資產(chǎn)收益率、獲利能力公司在各業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的能力是什么？公司整體核心能力是什么？核心能力和行業(yè)關(guān)鍵成功要素匹配情況？戰(zhàn)略傳播中高層領(lǐng)導(dǎo)是否明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)？一般員工是否了解企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展方向？戰(zhàn)略合理性企業(yè)戰(zhàn)略是否與外部環(huán)境和能力相匹配？戰(zhàn)略資源分配是否合理？資源調(diào)配是否與戰(zhàn)略目標(biāo)一致？戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略應(yīng)變機(jī)制是否存在？業(yè)務(wù)組合抗風(fēng)險(xiǎn)能力如何？21模塊二：公司組織結(jié)構(gòu)診斷(Structure)組織合理性管理層級與戰(zhàn)略的匹配分工與協(xié)作效率與靈活性組織的設(shè)計(jì)、人力資源配置是否符合精簡和高效的原則？部門設(shè)計(jì)是否合理？領(lǐng)導(dǎo)分工是否明確？是否存在多頭管理或無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象？管理層級是否過多？管理幅度是否合理？組織的設(shè)計(jì)是否與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配、吻合？各部門的分工是否明確、協(xié)作是否暢通？組織的工作運(yùn)行效率如何？反應(yīng)速度如何？是否有應(yīng)急機(jī)制？與業(yè)務(wù)匹配組織的設(shè)計(jì)是否適合各業(yè)務(wù)的管理模式和特色？22模塊三：運(yùn)作管理系統(tǒng)診斷(System)決策程序計(jì)劃、監(jiān)控體系制度建設(shè)核心流程決策過程是否科學(xué)、民主？企業(yè)的計(jì)劃制定和管理能力如何？是否建立了有效的企業(yè)運(yùn)營監(jiān)控體系？是否有科學(xué)的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)預(yù)決算體系？企業(yè)各項(xiàng)管理制度是否建立，體系是否健全和完備？核心管理和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)是否合理？流程實(shí)施崗位職責(zé)和考核標(biāo)準(zhǔn)是否明晰？管理模式各業(yè)務(wù)的管理模式是否適合各業(yè)務(wù)的發(fā)展？是否既有充分的靈活性又有合理的監(jiān)控？子公司或部門的責(zé)權(quán)利劃分是否清晰？信息流通信息發(fā)布、反饋和溝通體系是否存在、流暢和高效？職能管理各職能部門管理是否科學(xué)、合理和高效率？職能部門之間交接點(diǎn)是否職責(zé)明確、并存在合理協(xié)調(diào)機(jī)制？運(yùn)營效率企業(yè)整體運(yùn)營的效率如何？企業(yè)運(yùn)營成本在行業(yè)里位置如何？企業(yè)的金融運(yùn)作流向、效率、風(fēng)險(xiǎn)問題？23例如：需全面診斷華翔集團(tuán)的預(yù)算管理體系財(cái)務(wù)控制體系以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向集團(tuán)所有經(jīng)營活動(dòng)通過全面分析業(yè)務(wù)收入預(yù)算、采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、損益預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算，提供全面預(yù)算的編制、預(yù)警控制、預(yù)算追蹤及預(yù)算分析，從而有效地建立起財(cái)務(wù)控制體系管理控制成本中心考核利潤中心考核投資中心考核使整個(gè)組織的經(jīng)營活動(dòng)能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行24模塊四：人力資源診斷(Staffing)人力資源靜態(tài)分析人力資源動(dòng)態(tài)分析人力資源結(jié)構(gòu)分析數(shù)量分析、人員類別分析、員工比例分析、年齡結(jié)構(gòu)分析、職位結(jié)構(gòu)分析、員工素質(zhì)分析與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求匹配分析薪酬與激勵(lì)體系分析員工收入結(jié)構(gòu)、公司激勵(lì)方案績效考評體系分析培訓(xùn)體系分析培訓(xùn)計(jì)劃分析、培訓(xùn)比率分析、培訓(xùn)需求分析、人均受培訓(xùn)分析、……員工職業(yè)發(fā)展體系分析人力資源流動(dòng)比例分析離職率新進(jìn)率凈流動(dòng)比率升遷比率調(diào)動(dòng)比率降職比率員工收入結(jié)構(gòu)歷史變化分析……集團(tuán)人力資源現(xiàn)狀25尤其是考察績效考核管理和薪酬管理體系是否科學(xué)合理，能否體現(xiàn)集團(tuán)的人才戰(zhàn)略？總部各員工個(gè)人業(yè)績指標(biāo)總部各部門和子公司目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)總部各部門主管和子公司主管目標(biāo)某著名企業(yè)薪酬績效金字塔模型外部公平公平自我公平26模塊五：領(lǐng)導(dǎo)方式診斷(Style)

主要通過員工滿意度調(diào)查完成1、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及行為方式是否與企業(yè)方向、目標(biāo)一致？5、對工作安排是否有意見？3、個(gè)人與企業(yè)目標(biāo)沖突如何？6、員工對工作環(huán)境的感受？2、對公司管理方式是否認(rèn)可？8、溝通反饋渠道是否暢通？缺乏歸屬感缺乏認(rèn)同感缺乏自我實(shí)現(xiàn)感管理問題4、員工對企業(yè)自豪感如何？7、員工貢獻(xiàn)是否得到認(rèn)可？27模塊六：企業(yè)文化診斷(Sharedvalue)核心價(jià)值員工積極性企業(yè)凝聚力制度融合性企業(yè)標(biāo)識(shí)企業(yè)對外宣傳和形象是否與企業(yè)文化一致？企業(yè)工作環(huán)境和工作氛圍是否與企業(yè)文化一致？企業(yè)是否存在核心價(jià)值體系？員工是否認(rèn)同企業(yè)核心價(jià)值體系？企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)核心價(jià)值體系是否存在沖突？員工精神面貌和工作態(tài)度是否積極向上？員工是否主動(dòng)積極參與企業(yè)活動(dòng)并不斷提出改進(jìn)意見？員工有無歸屬感和凝聚力？員工是否具有使命感？員工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)時(shí)是否同心同力？企業(yè)是否經(jīng)常組織旨在增強(qiáng)凝聚力的活動(dòng)？企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰和行為規(guī)范制度是否與企業(yè)文化一致？領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)行為方式是否與企業(yè)文化一致？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在處理單個(gè)問題尤其是危機(jī)時(shí)是否體現(xiàn)公司文化？企業(yè)目標(biāo)融合性企業(yè)文化是否與企業(yè)目標(biāo)一致、是否有助于企業(yè)發(fā)展？28模塊七：解決方案建議(Suggestion)企業(yè)的綜合評判分析原因、找出關(guān)鍵解決方案初步思路通過對企業(yè)戰(zhàn)略、管理體系、人力資源和企業(yè)文化等現(xiàn)狀的全面分析，綜合評價(jià)企業(yè)在各個(gè)方面的狀況，找出問題和薄弱環(huán)節(jié)深入分析企業(yè)面臨問題的原因，并根據(jù)輕重緩急，最終確定影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題和關(guān)鍵環(huán)節(jié)針對全面診斷，總結(jié)出的關(guān)鍵問題和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提出解決方案的初步設(shè)想和建議29某著名企業(yè)全方位管理診斷將采取資料收集、內(nèi)外部訪談和調(diào)查問卷等多種手段1、資料收集2、內(nèi)外部訪談3、調(diào)查問卷從重點(diǎn)收集華翔集團(tuán)的年度報(bào)告、戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)報(bào)告、各項(xiàng)規(guī)章制度等；從外部我們將收集二手材料和專業(yè)報(bào)告。對華翔集團(tuán)中高層管理人員采取分別訪談，對一般員工采取座談會(huì)方式，了解公司目前存在的問題；根據(jù)需要，依靠華翔協(xié)助，我們將有選擇性地對某些重點(diǎn)客戶進(jìn)行訪談。針對公司戰(zhàn)略、組織、管理、流程、人力資源、文化等方面的內(nèi)容，進(jìn)行全面的問卷調(diào)查，并對調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，形成分析報(bào)告。30企業(yè)綜合能力指數(shù)（5分制）2.632.101.861.951.982.650.001.002.003.004.005.00企業(yè)是否有成熟清晰的宗旨和目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)的責(zé)、權(quán)關(guān)系是否明確企業(yè)是否有一個(gè)好的雙向溝通系統(tǒng)企業(yè)是否有有效的績效評價(jià)體系企業(yè)的控制系統(tǒng)是否準(zhǔn)確和全面企業(yè)文化是否與企業(yè)目標(biāo)一致對現(xiàn)狀的綜合評估我們將采取打分制和雷達(dá)圖進(jìn)行客觀的分析示意31并根據(jù)輕重緩急將問題排序，找出關(guān)鍵的問題主要問題：P1、P2、P3、P4次要問題：P5、P6、P7其他問題：P8、P9、P10、P11問題優(yōu)先排序法PQM模型最緊要最不緊要最重要最不重要4321EDCBAP1P2P3P5P4P6P7p11P8P9p105示意32目錄一、項(xiàng)目背景、目標(biāo)二、項(xiàng)目范圍和內(nèi)容三、項(xiàng)目工作方法、步驟和成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、某著名企業(yè)公司簡介33管理診斷項(xiàng)目將通過以下四個(gè)基本步驟來實(shí)施進(jìn)行管理診斷調(diào)研訪談企業(yè)分析項(xiàng)目啟動(dòng)管理診斷34管理診斷：項(xiàng)目工作內(nèi)容召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)完成項(xiàng)目準(zhǔn)備工作項(xiàng)目組織的確立項(xiàng)目工作環(huán)境準(zhǔn)備項(xiàng)目培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施方法培訓(xùn)理念培訓(xùn)制定項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目總體工作計(jì)劃培訓(xùn)滾動(dòng)工作計(jì)劃調(diào)研訪談企業(yè)分析項(xiàng)目啟動(dòng)管理診斷管理診斷35管理診斷：項(xiàng)目工作內(nèi)容問卷調(diào)研資料收集財(cái)務(wù)資料、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、管理制度等外部行業(yè)、競爭二手材料和報(bào)告項(xiàng)目訪談，包括高層訪談部門調(diào)研訪談相關(guān)子公司調(diào)研重點(diǎn)客戶調(diào)研訪談企業(yè)分析項(xiàng)目啟動(dòng)管理診斷管理診斷36通過問卷調(diào)研，識(shí)別華翔管理中存在的核心問題，為方案設(shè)計(jì)提供可靠依據(jù)

14．我的上司能主動(dòng)關(guān)心我的個(gè)人成長和生活，幫助解決困1098765432115．我的上司注重培訓(xùn)培養(yǎng)員工，并提供機(jī)會(huì)。1098765432116．我的上司能合理地設(shè)定工作目標(biāo)和分配工作任務(wù)。1098765432117．我的上司善于計(jì)劃和時(shí)間管理。1098765432118．我的部門能夠有效地發(fā)揮集體的作用，工作效率高。1098765432119．我部門的士氣是高昂的。1098765432120．我所在的部門能發(fā)揮每個(gè)人的積極性與創(chuàng)造性。1098765432122．公司會(huì)鼓勵(lì)工作努力、勤奮的員工和組織。1098765432123．我的上司及時(shí)表揚(yáng)對組織做出貢獻(xiàn)的個(gè)人。1098765432124．我對公司的獎(jiǎng)勵(lì)方法感到滿意。1098765432125．我滿意用來評估我的表現(xiàn)的準(zhǔn)則。1098765432126．在組織中遇到失敗和挫折時(shí)我的上司能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任1098765432127．在工作中，我能得到上司的指導(dǎo)和幫助。1098765432128．我的上司能調(diào)動(dòng)員工的積極性1098765432129．我的上司尊重和重視員工的意見1098765432130．我的上司的管理能力與方式令我滿意。1098765432131．公司能提供良好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，以改進(jìn)我目前的工作技能1098765432132．我在公司能看到我個(gè)人成長的前景（事業(yè)＋利益）。1098765432133．我在公司有機(jī)會(huì)普升或轉(zhuǎn)向其他適合我的崗位。1098765432134．我的能力在我現(xiàn)在的崗位上能夠得到充分發(fā)揮。1098765432135．我的上級支持我不斷學(xué)習(xí)。1098765432136．我很清楚關(guān)于我的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。1098765432137．公司獎(jiǎng)罰分明，做出的獎(jiǎng)罰決定通常是公平的。1098765432138．與同行業(yè)其它公司的薪資相比公司的薪資更具有競爭力1098765432139．就崗位而言，我目前的薪資是公平的。1098765432140．就業(yè)績和能力而言，我目前的薪資是公平的。1098765432141．我知道自身的不足以及培訓(xùn)的方向。1098765432142．我清楚自己在公司里成長的方向，并對其充滿信心。1098765432143．在目前的工作崗位上，我有普升的機(jī)會(huì)。1098765432144．我可以從目前的工作中學(xué)到很多東西。1098765432145．我贊同公司的用人政策（普升標(biāo)準(zhǔn)＋選拔渠道）。1098765432146．我清楚公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景。10987654321

47．我對公司的發(fā)展前景充滿信心。1098765432148．我喜歡公司的工作氛圍。1098765432149．公司的企業(yè)文化積極向上、有凝聚力。10987654321

50．我清楚公司的使命與價(jià)值觀。10987654321

A公司員工滿意度調(diào)查問卷（）某著名企業(yè)項(xiàng)目組制作共5頁第2頁示例37從公司管理經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)側(cè)面全面了解華翔集團(tuán)的現(xiàn)狀診斷方面出發(fā)點(diǎn)重點(diǎn)考查內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略定位的合理性收入、利潤、定位、前景集團(tuán)管理模式管理模式是否與戰(zhàn)略相匹配責(zé)權(quán)利的劃分組織結(jié)構(gòu)的合理性是否阻礙了戰(zhàn)略的落實(shí)管理的幅度、層級業(yè)務(wù)流程的合理性流程是否合理流程是否合理、暢通人力資源狀況全面考察人力資源狀況績效考核、薪酬、人員狀況38廣泛收集資料華翔現(xiàn)有的各項(xiàng)管理制度和文件組織結(jié)構(gòu)圖及人力資源狀況1998—2003年華翔各年度工作計(jì)劃、總結(jié)等1998—2003年華翔及和子分公司的財(cái)務(wù)報(bào)表有關(guān)部門職責(zé)、崗位說明、薪酬制度、考核體系的文件華翔資料外部資料網(wǎng)站、相關(guān)期刊、報(bào)紙有關(guān)行業(yè)專家有關(guān)行業(yè)協(xié)會(huì)相關(guān)企業(yè)資料收集39項(xiàng)目訪談訪談對象訪談重點(diǎn)訪談時(shí)間訪談方式公司高級管理人員公司發(fā)展戰(zhàn)略/問題定期溝通項(xiàng)目董事／項(xiàng)目組公司中層管理人員業(yè)務(wù)流程/問題隨項(xiàng)目進(jìn)展項(xiàng)目組一般員工具體業(yè)務(wù)隨項(xiàng)目進(jìn)展項(xiàng)目組／座談會(huì)40管理診斷：項(xiàng)目工作內(nèi)容企業(yè)分析主要包括以下幾個(gè)方面公司業(yè)務(wù)組合與戰(zhàn)略定位分析核心競爭力分析價(jià)值鏈分析財(cái)務(wù)分析比較研究：縱向和橫向調(diào)研訪談企業(yè)分析項(xiàng)目啟動(dòng)管理診斷管理診斷41例如：全面分析華翔集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系目的組織各業(yè)務(wù)單位和職能部門均積極介入經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算的制定過程，根據(jù)公司整體目標(biāo)，確定具有挑戰(zhàn)性的，并且是可以達(dá)到的目標(biāo)以及相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃作為各層級之間的“責(zé)任書”，經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算完成狀況是業(yè)績評估的最重要的基礎(chǔ)之一，是“量化的經(jīng)營目標(biāo)+行動(dòng)方案+關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”通過經(jīng)營計(jì)劃和資金預(yù)算，優(yōu)先重點(diǎn)，保證重點(diǎn)項(xiàng)目，明確各單位的資源投入是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程：自上而下制定目標(biāo)，自下而上制定行動(dòng)方案，在執(zhí)行過程中修正、改善42華翔集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系遵循一些基本的原則它是...它不是...什么是財(cái)務(wù)控制體系的具體內(nèi)容量化的經(jīng)營目標(biāo)和為達(dá)到目標(biāo)而應(yīng)采取的具體行動(dòng)方案經(jīng)營目標(biāo)必須制定清晰的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，作為衡量業(yè)績的基礎(chǔ)目標(biāo)的設(shè)定包括最基本的目標(biāo)水平和挑戰(zhàn)性的目標(biāo)水平僅有量化的經(jīng)營目標(biāo)，只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)沒有明確清晰的業(yè)績指標(biāo)僅設(shè)置單一的挑戰(zhàn)性目標(biāo)什么是財(cái)務(wù)控制體系的制訂流程自上而下，設(shè)定目標(biāo)和自下而上制定行動(dòng)方案的結(jié)合。對于認(rèn)為達(dá)不到的目標(biāo)，各部門應(yīng)提供詳細(xì)分析，與集團(tuán)與公司決策層一起驗(yàn)證目標(biāo)基本假設(shè)的可行性在執(zhí)行過程中不斷修正，但注重提出改進(jìn)方案的過程僅由決策層設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行中隨意修正，沒有具體行動(dòng)方案的改進(jìn)過程誰/什么部門應(yīng)積極參與計(jì)劃的制訂過程組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)親自領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃制訂并最終決定具體計(jì)劃組織財(cái)務(wù)部門應(yīng)積極介入質(zhì)詢各部門的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)全面負(fù)責(zé)制訂具體的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算辦公室負(fù)責(zé)具體的計(jì)劃制訂和協(xié)調(diào)工作僅由決策層下達(dá)一年的經(jīng)營目標(biāo)辦公室越權(quán)包辦由各部門分別制訂部門的計(jì)劃目標(biāo)43某著名企業(yè)項(xiàng)目小組將根據(jù)研究與分析的需要選擇多種方法的組合來分析公司環(huán)境華翔集團(tuán)價(jià)值鏈分析華翔集團(tuán)競爭地位分析華翔集團(tuán)核心競爭力分析華翔集團(tuán)利益相關(guān)者分析華翔集團(tuán)要素矩陣及柔性分析華翔集團(tuán)活力分析華翔集團(tuán)經(jīng)營條件分析華翔集團(tuán)能力分析/潛力分析華翔集團(tuán)資源分析華翔集團(tuán)資源競爭價(jià)值分析44并將系統(tǒng)分析華翔集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合，以及各種業(yè)務(wù)發(fā)展的深度和競爭情況3.雞肋業(yè)務(wù)2.發(fā)展業(yè)務(wù)4.問題業(yè)務(wù)

1.核心業(yè)務(wù)競爭深度業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀？什么是核心業(yè)務(wù)？優(yōu)先發(fā)展什么？對資源的利用？市場競爭力？45重點(diǎn)分析各個(gè)業(yè)務(wù)單元的盈利情況、發(fā)展前景等內(nèi)容金雞區(qū)母雞區(qū)公雞區(qū)雞肋區(qū)05001000150020002500050001000015000200002500030000物流旅游塑業(yè)示意46通過研究核心競爭力的不同表現(xiàn)形式和依附載體等分析華翔公司核心競爭力來源核心競爭力表現(xiàn)形式依附載體基于核心知識(shí)的核心競爭力基于核心資源的核心競爭力基于核心技術(shù)的核心競爭力基于組織系統(tǒng)的核心競爭力格式化知識(shí)（如圖紙、文件和檔案等）和信息、技術(shù)、管理、價(jià)值觀人、以及人所運(yùn)用知識(shí)的對象——操作工具……人、組織和機(jī)制等……獨(dú)特的資源和能力……整個(gè)企業(yè)/組織，獨(dú)特能力通過決策和資源獲取、儲(chǔ)存、運(yùn)用過程表現(xiàn)出來企業(yè)的專長和能力……人、設(shè)備、組織等，核心競爭力通過企業(yè)的研究開發(fā)活動(dòng)、生產(chǎn)制造某省市場營銷活動(dòng)反映出來優(yōu)越的組織結(jié)構(gòu)體系和組織溝通體系……47并且結(jié)合外部環(huán)境，分析華翔企業(yè)戰(zhàn)略和資源分配的合理性高低業(yè)務(wù)的增長潛力優(yōu)勢/經(jīng)驗(yàn)共享應(yīng)優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品高低5432154321核心業(yè)務(wù)邊緣業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B對主營業(yè)務(wù)的的促進(jìn)業(yè)務(wù)增長潛力低高低高分析模型48核心管理決策機(jī)制組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程計(jì)劃與監(jiān)控職能管理管理模式管理是一個(gè)結(jié)構(gòu)化的體系，需要各模塊，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，有機(jī)結(jié)合，協(xié)同運(yùn)作，各環(huán)節(jié)保持平衡，缺一不可。然后，深入了解管理體系各個(gè)環(huán)節(jié)，分析其合理性、有效性和高效性49示意職能涉及部門反應(yīng)速度，按需求進(jìn)貨發(fā)現(xiàn)客戶需求消費(fèi)者需求調(diào)查消費(fèi)者反饋銷售部信息服務(wù)部市場細(xì)分產(chǎn)品組合渠道選擇市場推廣品牌管理銷售隊(duì)伍管理市場部廣告部銷售公司銷售公司管理經(jīng)銷商管理庫存管理配送銷售公司運(yùn)輸處消費(fèi)者信息管理特約維修點(diǎn)管理綠色通道管理服務(wù)部采購部市場調(diào)研采購管理庫存管理營銷管理售后服務(wù)采購管理經(jīng)銷商管理進(jìn)價(jià)管理配送并深入分析各業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈，評估價(jià)值增值過程、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和運(yùn)營效率50對各職能管理現(xiàn)狀也將進(jìn)行深入的分析財(cái)務(wù)管理籌資渠道和能力營運(yùn)資金管理投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理公司預(yù)算和控制財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資金成本財(cái)務(wù)管理分析舉例51最后，全面分析人力資源方面存在的問題員工知識(shí)、觀念落后無法開展有效考核無法有效進(jìn)行薪酬/激勵(lì)無法淘汰低效人員管理重疊、職能交叉因人設(shè)職，組織結(jié)構(gòu)不合理不能向職能部門授權(quán)管理流程與職責(zé)不清職能部門沒擔(dān)負(fù)管理職能結(jié)構(gòu)性溝通障礙職能部門能力不足企業(yè)人才匱乏工作效率低員工培訓(xùn)無針對性無人才培養(yǎng)機(jī)制示意52并從企業(yè)文化的各層面分析華翔集團(tuán)的企業(yè)文化及面臨的問題1.核心層面：重點(diǎn)在于定位與理念設(shè)計(jì)–核心理念：企業(yè)自始至終需要堅(jiān)持的原則和精神–使命：企業(yè)為什么要實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，企業(yè)承擔(dān)的歷史責(zé)任是什么？對堅(jiān)持企業(yè)核心理念的必要性的解釋？–定位：我們企業(yè)的針對什某省市某省市場上扮演什么樣的角色–目標(biāo)：企業(yè)體現(xiàn)上述要求的具體可衡量指標(biāo)2.制度層面：重點(diǎn)在于制度與規(guī)則的匹配性–激勵(lì)制度：保證員工高效積極工作–獎(jiǎng)懲制度：保證員工約束行為，控制風(fēng)險(xiǎn)和堅(jiān)持流程及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)–行為規(guī)范：指導(dǎo)員工在企業(yè)中和諧共處高效協(xié)作3.企業(yè)物質(zhì)層:企業(yè)核心層與制度層的物質(zhì)表現(xiàn)載體1.核心層面：重點(diǎn)在于定位與理念設(shè)計(jì)–核心理念：企業(yè)自始至終需要堅(jiān)持的原則和精神–使命：企業(yè)為什么要實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，企業(yè)承擔(dān)的歷史責(zé)任是什么？對堅(jiān)持企業(yè)核心理念的必要性的解釋？–定位：我們企業(yè)的針對什某省市某省市場上扮演什么樣的角色–目標(biāo)：企業(yè)體現(xiàn)上述要求的具體可衡量指標(biāo)2.制度層面：重點(diǎn)在于制度與規(guī)則的匹配性–激勵(lì)制度：保證員工高效積極工作–獎(jiǎng)懲制度：保證員工約束行為，控制風(fēng)險(xiǎn)和堅(jiān)持流程及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)–行為規(guī)范：指導(dǎo)員工在企業(yè)中和諧共處高效協(xié)作3.企業(yè)物質(zhì)層:企業(yè)核心層與制度層的物質(zhì)表現(xiàn)載體?文化硬件層面?文化硬件層面物質(zhì)層核心層改變難易制度層物質(zhì)層核心層改變難易制度層53管理診斷：項(xiàng)目工作內(nèi)容根據(jù)前一階段的資料整理、訪談、問卷調(diào)查，總結(jié)華翔集團(tuán)當(dāng)前存在的問題分析問題存在的原因戰(zhàn)略方面組織方面流程方面人力資源方面。。。在分析問題與目標(biāo)差距的基礎(chǔ)上，提出改革的初步建議方案調(diào)研訪談企業(yè)分析項(xiàng)目啟動(dòng)管理診斷管理診斷54管理診斷項(xiàng)目的工作成果1、《華翔集團(tuán)管理現(xiàn)狀問卷調(diào)查報(bào)告》2、《華翔集團(tuán)管理診斷報(bào)告》55目錄一、項(xiàng)目背景、目標(biāo)二、項(xiàng)目范圍和內(nèi)容三、項(xiàng)目工作方法、步驟和成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、某著名企業(yè)公司簡介56某著名企業(yè)認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴于以下六個(gè)關(guān)鍵因素：問題分析的深入性項(xiàng)目內(nèi)容的具體性雙方溝通的及時(shí)性項(xiàng)目成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性員工訪談的充分性57項(xiàng)目小組人員構(gòu)成項(xiàng)目董事（項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)成員）一名項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員二名支持人員按項(xiàng)目要求配置某著名企業(yè)華翔集團(tuán)

待定待定待定待定*注：支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在某著名企業(yè)58總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程，組織溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間人員安排華翔集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)某著名企業(yè)資深高級經(jīng)理具體制定工作計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)溝通

至少每訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通華翔集團(tuán)部門經(jīng)理某著名企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通華翔集團(tuán)各級管理人員/業(yè)務(wù)人員某著名企業(yè)咨詢顧問項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員2人項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)項(xiàng)目的組織安排59項(xiàng)目的時(shí)間安排項(xiàng)目啟動(dòng)資料收集1234項(xiàng)目匯報(bào)(第四周）問卷調(diào)查調(diào)研訪談診斷分析60目錄一、項(xiàng)目背景、目標(biāo)二、項(xiàng)目范圍和內(nèi)容三、項(xiàng)目工作方法、步驟和成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、某著名企業(yè)公司簡介61某著名企業(yè)管理顧問公司簡介某著名企業(yè)成立于1992年，是中國本土最大和最早的管理咨詢公司之一，總部位于北京，在上海和廣州設(shè)有分公司。截至目前，某著名企業(yè)擁有380名全職專業(yè)咨詢顧問和研究人員。某著名企業(yè)管理顧問公司的特色表現(xiàn)在西方管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)與中國豐富實(shí)踐的珠聯(lián)璧合。某著名企業(yè)管理顧問公司擁有一支畢業(yè)于國際國內(nèi)一流商學(xué)院的強(qiáng)大專業(yè)咨詢師隊(duì)伍。咨詢師們除了擁有良好的教育背景以外，均具備多年國內(nèi)或國際一流企業(yè)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。8名合伙人和總監(jiān)等高級咨詢?nèi)藛T擁有證監(jiān)會(huì)認(rèn)某省市公司獨(dú)立董事資格。獲得亞洲開發(fā)銀行（AsianDevelopmentBank）正式咨詢資格62某著名企業(yè)在中國管理咨詢業(yè)界創(chuàng)造的“第一”中國第一家本土專業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢公司中國第一家在香港開設(shè)子公司的本土專業(yè)咨詢公司中國第一家向大學(xué)商學(xué)院捐款的本土管理咨詢公司中國第一家在哈佛大學(xué)“哈佛中國評論”年會(huì)上做主題發(fā)言的本土管理咨詢公司中國咨詢業(yè)第一起企業(yè)兼并案的承接企業(yè)2001、2002年，作為國內(nèi)管理咨詢業(yè)的唯一代表應(yīng)邀在黑龍江亞布力舉行“中某著名企業(yè)業(yè)家論壇”年會(huì)上發(fā)言作為國內(nèi)第一家也是目前唯一管理咨詢公司獲邀世界著名的瑞士達(dá)沃斯（Davos）的“世界經(jīng)濟(jì)論壇”(WorldEconomicForum)，創(chuàng)始人為“2001年100名全球未來先導(dǎo)”（GlobalLeadersforTomorrow）之一成立了中國第一家有限合伙制風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)--北京天綠創(chuàng)業(yè)投資中心63現(xiàn)代管理理論的傳播者東方管理方法的創(chuàng)造者復(fù)雜管理問題的解決者成功管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)者時(shí)代管理創(chuàng)新的推動(dòng)者優(yōu)秀管理人才的培育者某著名企業(yè)管理顧問公司的使命和宗旨幫助中某著名企業(yè)業(yè)爭創(chuàng)一流，建立持續(xù)發(fā)展核心優(yōu)勢64某著名企業(yè)管理顧問公司的優(yōu)勢某著名企業(yè)管理顧問公司的優(yōu)勢在于其強(qiáng)大的國際和國內(nèi)背景，以及將西方現(xiàn)代管理理論和經(jīng)驗(yàn)?zāi)呈∈袌雠c環(huán)境相結(jié)合的核心能力。同國際知名管理咨詢企業(yè)相比，某著名企業(yè)對中某著名企業(yè)業(yè)的理解更深入、更全面，擁有更豐富的本土企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因而能提供更實(shí)用的和更有效的專業(yè)咨詢服務(wù)；與本土管理咨詢企業(yè)相比，某著名企業(yè)站在更高的國際角度，具有豐富的國際管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和更系統(tǒng)的西方管理理論訓(xùn)練。某著名企業(yè)管理顧問公司的五大優(yōu)勢是：1、對西方現(xiàn)代管理的精深理解和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)?zāi)呈∈袌龅呢S富管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)2、畢業(yè)于國內(nèi)外一流商學(xué)院的高素質(zhì)專業(yè)咨詢師3、某省市場各行各業(yè)的近百個(gè)管理咨詢成功案例4、在管理咨詢行業(yè)的專業(yè)信譽(yù)和品牌5、以實(shí)施性和客戶最終價(jià)值最大化為目標(biāo)的過程咨詢這些優(yōu)勢使得我們能為企業(yè)提供帶來明顯實(shí)際效果又適合企業(yè)特色的高質(zhì)量管理解決方案