人力資源管理案例分析：企業(yè)薪酬管理診斷的幾大問題

征詢實(shí)踐中我們常常接觸某些企、也，這些企業(yè)的基礎(chǔ)人力資源管理非常微弱，

被我們私下稱為“一無所知型企業(yè)“，他們?cè)谡髟兎矫娴男枨笾匾性趰徫宦氊?zé)明

晰、薪酬管理體系和績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)，俗稱“3P”。其中，薪酬管理體系的設(shè)計(jì)

方案是最輕易在征詢結(jié)束之后落地并對(duì)企業(yè)產(chǎn)生實(shí)際效用的，是值得我們重點(diǎn)關(guān)注

的模塊。一般在診斷階段，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在薪酬管理方面普遍存在某些共同

的問題亟待處理，歸納后重要是如下幾點(diǎn)：

1、薪酬戰(zhàn)略缺失

企業(yè)戰(zhàn)略其實(shí)就是企業(yè)謀略，是對(duì)企業(yè)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問題的規(guī)劃，

就是以未來為基點(diǎn)，為適應(yīng)環(huán)境變化、贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和獲得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而做出的事關(guān)

全局的選擇和行動(dòng)。其所要處理的是回答“我們經(jīng)營(yíng)什么與及怎樣在經(jīng)營(yíng)中獲勝''的

問題。人力資源戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的一種有效支撐，其所要回答的是“人力資源對(duì)

我們?nèi)儆泻巫饔?'的問題。而企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的分解和細(xì)化,

薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇協(xié)助企業(yè)贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其所要回答的

是“整體薪酬制度怎樣協(xié)助我們?nèi)佟钡膯栴}。在這種管理基礎(chǔ)微弱的企業(yè)中，制定

有切實(shí)可行的企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況的人力資源

戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。領(lǐng)先、跟隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略，分別適應(yīng)于企業(yè)

的不一樣階段和不一樣類型，在這些企業(yè)中，他們不懂得，怎樣在企業(yè)發(fā)展的不一

樣，運(yùn)用不一樣的薪酬戰(zhàn)略。

2、薪酬理念缺乏

薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價(jià)值導(dǎo)向，是薪酬體系的靈魂。

它指明了企業(yè)究竟為何樣的行為和什么樣的一業(yè)績(jī)進(jìn)行付酬。在大多數(shù)管理基礎(chǔ)微弱

的企業(yè)中，不懂得應(yīng)當(dāng)對(duì)何種價(jià)值付酬，薪酬理念缺乏。他們一般的做法是按照行

政級(jí)別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來進(jìn)行價(jià)值分派，而對(duì)職位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)、

員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績(jī)效的真正關(guān)鍵原因，沒有引起應(yīng)有的重視。

3、職位價(jià)值沒有量化、薪酬的內(nèi)部公平性局限性

在諸多管理基礎(chǔ)微弱的企業(yè)中，薪酬的內(nèi)部不公平方面存在的問題，比薪酬的

外部競(jìng)爭(zhēng)性方面存在的問題更為嚴(yán)重。一般來講，企業(yè)老總們會(huì)注意到薪酬管理中

公平的各層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級(jí)員工薪酬的橫向公平、不

一樣等級(jí)員工的縱向公平等，但他們往往只重視了薪酬設(shè)計(jì)成果的公平，而忽視了

對(duì)薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在此類企業(yè)老總們看來，只要使員工得到的薪酬與

他們的相對(duì)工作價(jià)值或企業(yè)的奉獻(xiàn)相稱，薪酬框架的設(shè)計(jì)與操作是公開和隱蔽的操

作并不重要。因此相稱一部分企業(yè)選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業(yè)規(guī)模較小

的狀況下，也不會(huì)出現(xiàn)什么大問題，不過當(dāng)企業(yè)規(guī)模一旦大起來了，就會(huì)出現(xiàn)問題。

在我們的征詢實(shí)踐中，常常會(huì)碰到某些這樣的問題：“職能部門與業(yè)務(wù)部門人員的

待遇怎樣平衡？''、”銷售人員與技術(shù)人員的待遇應(yīng)怎樣平衡？”、"同一行政級(jí)別，

如主任、經(jīng)理的待遇都應(yīng)當(dāng)是同樣的嗎？這些問題的本質(zhì)上都是：在企業(yè)中職

位的相對(duì)價(jià)值問題！從企業(yè)價(jià)值鏈的角度來說，對(duì)基于價(jià)值發(fā)明的薪酬體系，假如

價(jià)值評(píng)估這個(gè)問題沒有得到有效處理的話，會(huì)極大地影響價(jià)值發(fā)明，進(jìn)而會(huì)影響到

可分派的價(jià)值，價(jià)值鏈的傳導(dǎo)作用會(huì)得到極大的減弱！假如職位價(jià)值的大小不進(jìn)行

清晰地界定的話，就會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)不公、分派不公等一系列重大問題，影響員工士氣

和組織的凝聚力，從而導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵人才的流失。伴隨信息技術(shù)和管理手段的提高，

管理基礎(chǔ)微弱的企業(yè)需要進(jìn)入到精益管理的階段，這就規(guī)定企業(yè)在進(jìn)行管理的時(shí)候,

要按定量的科學(xué)的思維習(xí)慣來對(duì)決策內(nèi)容進(jìn)行分析。

4、薪酬構(gòu)造失衡

薪酬構(gòu)造是由多種薪酬單元構(gòu)成，這些薪酬單元一般可分為固定薪酬（基本工

資等）、浮動(dòng)薪酬（績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等）和福利、津貼等三類。薪酬構(gòu)造失衡重要

有兩種體現(xiàn)：第一種是薪酬構(gòu)造的失衡。例如在諸多管理基礎(chǔ)微弱的企業(yè)中，福利

這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬構(gòu)造失衡會(huì)致使企業(yè)的薪酬體系在運(yùn)

行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不一樣需求，尤其是

對(duì)員工的短、中、長(zhǎng)期鼓勵(lì)的組合效果產(chǎn)生影響。諸多企業(yè)將福利完全變成了保健

原因，鼓勵(lì)效果很差，自助福利的設(shè)計(jì)沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單

元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績(jī)效工資比例過低，輕易導(dǎo)致薪酬的鼓勵(lì)

作用無法有效發(fā)揮。

5、職業(yè)發(fā)展通道缺乏，成果導(dǎo)致升薪通道單一在大多數(shù)管理基礎(chǔ)微弱的企業(yè)

里面，沒有對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行考慮。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升

渠道不暢，不利于員工的有效鼓勵(lì)。另一種后果是由于中國(guó)的“官本位”意識(shí)較為濃

厚，人們一般以管理“職業(yè)錨，，或“官階，，的大小判斷他們對(duì)企業(yè)奉獻(xiàn)的多寡。因此

企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級(jí)各類員工的生涯發(fā)展目的。單一的“官本位”或管理“職業(yè)

錨”的發(fā)展通道，會(huì)誘導(dǎo)企業(yè)大多數(shù)發(fā)展?jié)摿α己玫膯T工首先考慮將其所有精力傾

心于職務(wù)的晉升上，從而縮小企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間，這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)

發(fā)展是極為不利的。

6、薪酬沒有“動(dòng)”起來，薪酬和績(jī)效體現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)

在大多數(shù)管理基礎(chǔ)微弱的企、也，員工的薪酬和績(jī)效沒有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。員工的薪

酷變得極具剛性，沒有很好地體現(xiàn)出薪酬的鼓勵(lì)作用。在薪酬管理中，實(shí)行動(dòng)態(tài)薪

酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、團(tuán)體業(yè)績(jī)或者個(gè)人業(yè)績(jī)有關(guān)聯(lián),

以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤(rùn)共享的一種制度安排。在科學(xué)的薪酬管理中，

一般會(huì)通過調(diào)整工資的等差、職位等級(jí)的級(jí)差、薪酬總額的計(jì)劃比例、薪點(diǎn)值的調(diào)

整、考核系數(shù)的調(diào)整來讓薪酬“動(dòng)”起來。導(dǎo)致薪酬靜態(tài)化的一種重要原因是企業(yè)的

績(jī)效管理水平較低，沒有科學(xué)的根據(jù)來讓薪酬“動(dòng)”起來。動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的

一種形式是績(jī)效工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放沒有和績(jī)效考核成果掛鉤，導(dǎo)致“干多干少一種

樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。此外一種常見的現(xiàn)

象是動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績(jī)效考核成果掛鉤，不過績(jī)效考核成果不是實(shí)際績(jī)效的

真實(shí)反應(yīng)，使得動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無法有效發(fā)揮鼓勵(lì)作用。

7、對(duì)金錢之外的其池鼓勵(lì)手段關(guān)注得不夠，忽視薪酬體系中的“精神價(jià)值”

在大多數(shù)管理基礎(chǔ)微弱的企業(yè)中，老板認(rèn)為薪酬就是錢。這是一種極其錯(cuò)誤的

想法。廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個(gè)部分。外在薪酬是指企業(yè)支付給

員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性東西，它需要企'也在經(jīng)濟(jì)資源方面付出代

價(jià)。內(nèi)在薪酬是指人們從工作自身中得到的滿足，它一般不必企業(yè)花費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資

源。正是企業(yè)的“唯錢論、使后者受到了極大的忽視。這是一種很經(jīng)典的并且也是

很原始的薪酬管理觀念，因而員工的人格得不到尊重，優(yōu)秀的人才得不到重視和發(fā)

展。根據(jù)馬斯洛的需求原理，錢只能滿足生理、安全和部分社會(huì)型的需求，尊重和

自我實(shí)現(xiàn)的需求往往不能通過金錢得到滿足。在不少企業(yè)中，諸多高技術(shù)人才的離

開，不是由于錢太少，而是由于“精神價(jià)值''沒有得到恰當(dāng)?shù)墓膭?lì)。

8、薪酬鼓勵(lì)不及時(shí)

由于企業(yè)的整體管理水平較低，加之諸多企業(yè)的直線經(jīng)理沒有掌握好有效鼓勵(lì)

下屬的技能，這都大大的減少了薪酬鼓勵(lì)的及時(shí)性。當(dāng)員工通過自己的努力，做出

了杰出的業(yè)績(jī)，這個(gè)時(shí)候，假如直線經(jīng)理不運(yùn)用包括薪酬鼓勵(lì)在內(nèi)的鼓勵(lì)手段，對(duì)

員工的行為進(jìn)行及時(shí)的肯定，這會(huì)極大的挫傷員工的積極性。同樣是獎(jiǎng)勵(lì)，假如過

上幾種月，它的作用將大打折扣，對(duì)其他員工的示范作用也將會(huì)大為減少。當(dāng)員工

做出一種企業(yè)所倡導(dǎo)的、所鼓勵(lì)的行為時(shí)，他會(huì)一直關(guān)注企業(yè)管理層的行為，假如

他的行為得不到及時(shí)地鼓勵(lì)的話，將極大影響其工作積極性和熱情。企業(yè)的管理者

們，請(qǐng)大膽、及時(shí)地去肯定那些優(yōu)秀的員工吧！

邁入招聘季，不少大學(xué)生為企業(yè)開出的“有一定工作經(jīng)驗(yàn)”的招聘條件而糾結(jié)。他們沒有相對(duì)完整的職場(chǎng)經(jīng)

歷，于是開始考慮能否采用“非常'手段，將自己的經(jīng)歷進(jìn)行一定的包裝，從而拿到心儀的。ffer.

其實(shí)，每個(gè)職場(chǎng)人的身上，都帶著?一張信用卡，記載著這個(gè)人的職場(chǎng)信用。

勝就勝在能真實(shí)地展現(xiàn)自己

小錦畢業(yè)于某高校國(guó)際貿(mào)易專業(yè)。由于曾在貿(mào)易企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷部實(shí)習(xí)過，也在某電子企業(yè)從事過國(guó)際貿(mào)易

的開發(fā)，憑著實(shí)實(shí)在在的工作經(jīng)驗(yàn)，她找到?種以電子商務(wù)運(yùn)行起家的企業(yè)。

這家新興企業(yè)員工較少，小餌一人身兼數(shù)職，做過人事、行政以及與企業(yè)財(cái)務(wù)有關(guān)的工作.通過一年的時(shí)

間，小錦根據(jù)個(gè)人偏好、性格特點(diǎn)、職業(yè)能力以及價(jià)值觀，確定了自己的職業(yè)方向。

雖然不是學(xué)財(cái)務(wù)出身，不過她想做中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面的工作。為此，小錦考取了會(huì)計(jì)從業(yè)資格證，準(zhǔn)

備跳槽。

一家從事家俱研發(fā)設(shè)計(jì)與銷售的企業(yè)需要招聘一名出納，在面試的過程中，HR問小錦：“你從事財(cái)務(wù)管理

方切的工作有多長(zhǎng)時(shí)間？詳細(xì)工作內(nèi)容均有哪些？”

對(duì)于這樣的問題，小錦是有備而來的。當(dāng)然，在準(zhǔn)備面試的過程中，她思索過諸多種也許性。

“我的財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)確實(shí)有限，過度夸張的成果是雖然僥幸通過面試，后來栽在真刀真槍實(shí)戰(zhàn)的時(shí)候，那

怎么辦？“小錦最終決定實(shí)話實(shí)說，“財(cái)務(wù)工作講求認(rèn)真精細(xì)，專業(yè)化程度決定了老板對(duì)你的信任程度?！币虼嗽?/p>

面試的時(shí)候，小錦按照自己工作的實(shí)際狀況進(jìn)行了簡(jiǎn)介，自己擅長(zhǎng)什么，經(jīng)歷過什么，對(duì)哪些業(yè)務(wù)還不夠熟悉。

沒想到，小錦最終接到了錄取告知,招聘方這樣評(píng)價(jià)小錦：“我們需要的是種踏實(shí)肯T的年輕人，雖然

她專業(yè)基礎(chǔ)比較微弱，不過可以通過后天的磨煉來彌補(bǔ)，財(cái)務(wù)工作一定要看一種人的品質(zhì)和德行……”顯然，

小諦的勝出是由于可以立足實(shí)際，客觀地評(píng)價(jià)自己。

現(xiàn)場(chǎng)展示環(huán)節(jié)露馬腳

小魯是學(xué)廣告的，曾在某省級(jí)門戶網(wǎng)站新聞版負(fù)責(zé)網(wǎng)站籌劃。雖然平臺(tái)不錯(cuò)，不過小魯有自己的想法，他

但愿能從事設(shè)計(jì)工作。怎樣才能投中自己的目的企業(yè)和目的職位呢？

他在簡(jiǎn)歷上動(dòng)起了腦筋。藝術(shù)設(shè)計(jì)多少他也懂某些，加之網(wǎng)站籌劃工作經(jīng)驗(yàn)，還是可以“加工”一下的。于

是，小魯就在工作經(jīng)驗(yàn)和具有的能力上進(jìn)行了“包裝”。

沒過多久，小魯看到一家服裝企業(yè)招網(wǎng)絡(luò)宣傳的美編。通過打聽，這家企業(yè)的待遇和發(fā)展空間都不錯(cuò)，不

過企業(yè)美編的工作不僅僅負(fù)責(zé)平面設(shè)計(jì)，還要懂某些服裝設(shè)計(jì)的基本理念。小魯動(dòng)心了，把自己準(zhǔn)備好的簡(jiǎn)歷

投了出去。

收到面試告知時(shí)，小魯很興奮。面試的過程很簡(jiǎn)樸，問了幾種基本問題之后，網(wǎng)站招聘負(fù)責(zé)人出了一道現(xiàn)

場(chǎng)設(shè)計(jì)的題目，規(guī)定小魯當(dāng)場(chǎng)設(shè)計(jì)一種豹紋的圖案。

這下小魯傻眼了，雖然網(wǎng)頁設(shè)計(jì)和平面設(shè)計(jì)軟件操作純熟，但畢竟沒學(xué)過素描、造型訓(xùn)練等課程啊，并且

自己沒有有關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，面對(duì)這樣的考題，等于立即被點(diǎn)了死穴。

信用是你的隱形競(jìng)爭(zhēng)力

在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)劇烈的社會(huì)，確實(shí)有某些職場(chǎng)人士為了獲得更好的工作機(jī)會(huì)，急功近利，進(jìn)而做出某些違反職

場(chǎng)信用的事，例如投遞不實(shí)簡(jiǎn)歷，違反職業(yè)道德等。而在我國(guó)的職業(yè)發(fā)展體系中，絕大部分的職業(yè)人還不具有

完善的職業(yè)檔案。在信息不對(duì)稱的狀況下，很輕易給用人方導(dǎo)致?lián)p失。

那么，怎樣建立職場(chǎng)信用呢”

就個(gè)人來講，從職場(chǎng)人踏入班場(chǎng)開始，就擁有了張隱形的職場(chǎng)信用這張卜記錄了職業(yè)人的職場(chǎng)形象

和職業(yè)操守。正如前面提到的小錦，既然自身工作經(jīng)驗(yàn)局限性，應(yīng)聘的又是技術(shù)含量相對(duì)較高的崗位，與其盲

目夸張不如實(shí)事求是。表面看起來，小錦的做法缺乏技巧，但正是由于實(shí)話實(shí)說贏得了企業(yè)的信任。因此，從

職業(yè)信用的角度看，信用比包裝價(jià)值更高。

在現(xiàn)實(shí)的求職中，小魯?shù)淖龇ê艹Ｒ?。為了獲得心儀的工作，盡量地描述自己的能力，這本無可厚非，不

過，描述和包裝的度要拿捏好。怎樣“適度”而不“過度”，既能遵守職業(yè)信用又能有效推銷自己，這個(gè)很關(guān)鍵。

作為求職者，最佳的方式就是腳踏實(shí)地，不停提高自己的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力。

從企業(yè)招聘員工的角度看，怎樣在企業(yè)管理中實(shí)現(xiàn)員工職場(chǎng)信用規(guī)范的建立、查詢、管理，怎樣貫徹員工

的不良行為記錄，甚至怎樣有效地進(jìn)行人才風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，這些都是人才戰(zhàn)略管理中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的問題。

職業(yè)能力提高的10個(gè)奧秘

在平常生活中，人們一般有兩種體現(xiàn)：

一種是努力地體現(xiàn)——會(huì)為事情的成果負(fù)起責(zé)任——有效的管理者;

一種是不停地辯解——拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。

觀測(cè)你自己，別只是觀測(cè)外用——市場(chǎng)——管區(qū)——辦公室——他人

一、要勇于承擔(dān)個(gè)人責(zé)任

1、要勇于對(duì)事情的成果負(fù)起責(zé)任，做一種有效的管理者。

2、人們?cè)谄匠Ｉ钪杏袃煞N體現(xiàn)：

A、努力地體現(xiàn)自我；

B、不停地為自我辯解、開脫。

3、要內(nèi)求——觀測(cè)自我，別只是觀測(cè)市場(chǎng)——管區(qū)——辦公室——他人。

二、自主管理是調(diào)動(dòng)他人的積極性

1、無論你在和不在，你的員工都會(huì)積極積極的工作。

2、你不能覺得離開你不行，你要讓你的下級(jí)感覺到處少不了他們。

3、不要到處貪功，要訓(xùn)練員工，提高他們的績(jī)效。

4、要保證雖然天災(zāi)人禍，也要讓企業(yè)正常運(yùn)作。

三、好觀念就要出好成果

1、養(yǎng)成良好的做事習(xí)慣-小事做起-堅(jiān)持不懈-成功與失敗之間的差異。

2、觀念要服務(wù)于成果-思想在于啟發(fā)，不在于教條。

四、內(nèi)部團(tuán)結(jié)是最重要的

1、企業(yè)的代名詞只有一種，那就是我們。

2、企業(yè)內(nèi)部沒有你們和他們，由于那會(huì)導(dǎo)致疏離感，破壞團(tuán)結(jié)。

3、任何一種員工都是企業(yè)的形象。接電話或被問詢者就是能處理問題者。

五、平等民主的管理方式

1、一把鑰匙只能開一把鎖。一種技巧也也許只對(duì)一種人有效。

2、尊重每一種人，尤其要尊重下級(jí)-人性化管理-尊重人的自主本性。

六、利潤(rùn)是企業(yè)的命脈

1、最佳產(chǎn)品、最高形象、最佳員工，最關(guān)鍵是獲得最大的利潤(rùn)。

2、自主創(chuàng)新管理模式重要目的：企業(yè)存活下去?持續(xù)發(fā)展。

3、自主創(chuàng)新-不停折騰-不停更新-讓企業(yè)活起來。

七、放眼目的，忽視困難

1、自主創(chuàng)新-發(fā)明力，源于忽視困難，勇往直前。

2、把大量的時(shí)間用在兩越上，別花費(fèi)在排除障礙上-激發(fā)生產(chǎn)力。

3、饅頭要一口一口的吃?短、中、長(zhǎng)期目的要一種一種的到達(dá)。

4、碰到障礙是你提高的最佳機(jī)會(huì)。

八、上下級(jí)關(guān)系要嚴(yán)明

1、尊重下級(jí)不等于稱兄道弟，更不等于職責(zé)、賞罰不明。

2、在員工面序言行要謹(jǐn)慎，要尊重他們，不尊重他們就是作賤自己。

3、牢記，跟下級(jí)的交往就是專業(yè)，就是工作。

九、要設(shè)定原則

1、要完善你的企業(yè)，要有可行的方針、政策和規(guī)章制度。

2、原則是一種誓約、一種品質(zhì)規(guī)定，它能引起員工的自尊。

3、追求原則，最終變成一種原動(dòng)力——積極積極的工作。

十、要嚴(yán)格規(guī)定能力局限性的人

1、管理不是做老好人，不是比賽誰最受歡迎。

2、要制定嚴(yán)格的學(xué)習(xí)制度，并對(duì)積極積極學(xué)習(xí)的員工予以肯定。

3、不要怕他人超越自己，不要偏護(hù)不良行為。

4、工作原則不等于愛，要勇于面對(duì)他人。

十一、眼中要有每一種員工

1、企業(yè)要依托全體員工——底層——中層一高層。

2、不能只依托能人，由于他們互相排擠，既不輕易馴服，也不會(huì)感恩。

3、要讓每個(gè)員工都發(fā)揮積極積極的作用——激發(fā)自主本能！

人力資源管理案例分析：悲慘的績(jī)效考核

A企業(yè)為一家網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，近日HR正為銷售部經(jīng)理李某辭職一事而煩惱不已。

該企業(yè)銷售部經(jīng)理是一位剛升職一年的新干部。去年此時(shí)正是李某走立即任的時(shí)候,

李某在沒被任命為銷售部經(jīng)理之前是入司兩年、業(yè)務(wù)水平中上游的一名銷售代表，

由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區(qū)逐漸形成了一套十分

有特色的〃IT產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)圖〃，因此而深得總經(jīng)理的氣重。同年總經(jīng)理力排眾議、

破格將李某提高為銷售部經(jīng)理。上任伊始，由于其原業(yè)績(jī)并非十分突出，引起了企

業(yè)上下許多銷售人員工的非議。李某并沒有畏縮不前而是根據(jù)自己的想法和掌握的

市場(chǎng)時(shí)間、狀況，重新制定了吻合市場(chǎng)需求的方略，并匯同人力資源部在工資和獎(jiǎng)

金制度上采用了與銷售業(yè)績(jī)直接掛鉤的更為靈活的鼓勵(lì)模式。從而逐漸得到了上級(jí)

和下屬的認(rèn)同，在一年的時(shí)間內(nèi)將原有的銷售業(yè)績(jī)猛增了近80%。年末，李某與其

下屬均得到了企業(yè)的表揚(yáng)，李某的下屬們都得到了〃價(jià)值不菲〃的紅包，而李某本人

卻僅僅得到了一種〃不大不小〃的紅包。李某心里十分不是滋味，在業(yè)界來講如獲得

這般的成績(jī)，其各方面待遇均應(yīng)到達(dá)我司的兩倍，且可以償有15天的帶薪假日。

于是其隨即以〃付出與所得不相稱〃為由向總經(jīng)理提出異議，而總經(jīng)理則以〃做為部

門經(jīng)理，提高本部門業(yè)績(jī)是份內(nèi)之事〃這一見解為之解釋，最終不歡而散。七天后

李某辭職跳槽至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)任銷售部經(jīng)理，其薪金也隨之增長(zhǎng)了兩倍。

解析

本案例中的優(yōu)秀員工離職事件其實(shí)就是許多企業(yè)的一種縮影，類似于本案例所

述的事件在許多企業(yè)里都在不一樣程度的翻版及變形后不停的〃上演〃。而對(duì)于企業(yè)

來講何為最大的損失？莫過于優(yōu)秀員工的流失！二十一世紀(jì)什么最貴？人才呀！《天

下無賊》里精點(diǎn)對(duì)白，調(diào)侃間卻道出了企業(yè)發(fā)展的硬道理！

為了更好的發(fā)揮企業(yè)中〃人〃的作用，人力資遮被提高到戰(zhàn)略的高度；為了更好

培育〃人〃企業(yè)大力開發(fā)培訓(xùn)系統(tǒng)；為了更好的留住〃人〃，企業(yè)更是致力于薪酬體系

的建設(shè)和福利的健全；為了更好的鼓勵(lì)〃人〃，企業(yè)不停構(gòu)造更具鼓勵(lì)性的績(jī)效考核

體系。那么，又是因何企業(yè)還要一再承受人才流失之〃痛〃？這不得不帶來我們更深

層次的思索……

本案例中，作為企業(yè)銷售部經(jīng)理的李某離職，且跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，對(duì)于企

業(yè)而言是一次十嚴(yán)重的事件，而這一事件所產(chǎn)生的負(fù)面影響遠(yuǎn)不單純是優(yōu)秀員工流

失所能及。

從表面上看來，是由于李某認(rèn)為自己的年終薪酬沒有與自己的奉獻(xiàn)成正比，而

其他企業(yè)恰恰可以提供這種成正比的薪酬，因此選擇〃跳槽〃，導(dǎo)致了企業(yè)與李某本

人之間的〃雙遺憾〃。其實(shí)，本案例就像海面上的冰山同樣，浮于海面之上我們一眼

可見的往往是事物的面表，而深植于海底的山基才方顯事物的本質(zhì)。那么，就讓我

們一起潛入深海，來看一看這場(chǎng)優(yōu)秀員工流失案例的本質(zhì)所在。

問題一：績(jī)效考核認(rèn)知度的偏差一一火花四濺

針對(duì)本案例來講，其本責(zé)問題之一就是績(jī)效考核認(rèn)知的問題。由于雙方對(duì)業(yè)績(jī)

考核的認(rèn)知度的不一樣，導(dǎo)致員工與企業(yè)在這一問題上出現(xiàn)偏差。

本案例中的李某真可謂：成也總經(jīng)理，敗也總經(jīng)理?？梢哉f，李某之因此可以

脫穎而出的關(guān)鍵原因并非得益于他的業(yè)績(jī)，而是得益于總經(jīng)理的〃用人之道〃?？偨?jīng)

理的用人之道是：用人所長(zhǎng)，避人所短。李某在銷售業(yè)績(jī)上并非出類拔萃，而這一

點(diǎn)在銷售團(tuán)體中是不輕易得到晉升的；而總經(jīng)理卻恰恰看中了其為人謙遜、思維敏

捷、善于分析這些性格待質(zhì)，認(rèn)為其更適合于帶領(lǐng)團(tuán)體打市場(chǎng)，因此力排眾異將其

晉升為銷售部經(jīng)理。而這時(shí)總經(jīng)理已將考核李某的〃尺子〃從一般銷售人員考核業(yè)績(jī),

轉(zhuǎn)變?yōu)椤愕拈L(zhǎng)處究竟有無發(fā)揮出來？〃，發(fā)揮出來團(tuán)體業(yè)績(jī)上去了是工作之本份、

責(zé)任之所在；而反之，則是工作沒有到位、失職。那么，李某由本來的銷售代表成

為銷售部經(jīng)理之后，也自覺不自覺地融入到企業(yè)既定的業(yè)績(jī)考核原則中：〃用銷售

量說話！〃這把尺子中來。實(shí)際上，李某剛上任時(shí)所遭受的種種〃非議〃也足可以表

明，銷售量對(duì)銷售團(tuán)體的重要性。在年終當(dāng)原有的銷售業(yè)績(jī)猛增近80%時(shí)，李某也

很自然的覺得自己應(yīng)當(dāng)收個(gè)〃大紅包〃，反之則〃太薄情〃。由此可見，正由于總經(jīng)理

與李某在對(duì)工作成績(jī)進(jìn)行考核、評(píng)估采用了兩把不一樣的〃尺子〃，而衡量的卻是同

一項(xiàng)」:作。

從上述論述中我們可得知，源于雙方心中這把〃尺子〃的不一樣，從主線上導(dǎo)致

了雙方對(duì)既定工作業(yè)績(jī)認(rèn)知度的不一樣，接下來就是〃火花四濺〃。

問題二：溝通缺乏有效性一一無名火起

本案例中李某與總經(jīng)理之間的溝通，簡(jiǎn)直就可成為整個(gè)離職事件的〃催化劑〃。

正由于在溝通上雙方各持一詞導(dǎo)致整個(gè)溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的

溝通導(dǎo)致矛盾的升級(jí)。

可以說，總經(jīng)理當(dāng)年力排眾議將李某提高為銷售部經(jīng)理，除了其自身一體現(xiàn)出

的深遠(yuǎn)的眼光、因材施教的領(lǐng)導(dǎo)魄力外。更深遠(yuǎn)的，則是對(duì)李某本人信任、期望和

成長(zhǎng)途徑的安排。而李某在成為銷售部經(jīng)理后，也確實(shí)不負(fù)眾望獲得了驕人的成績(jī)。

且但愿可以得到企業(yè)無論是薪資還是感情上的承認(rèn)。但在整個(gè)溝通的過程中，我們

一眼就可以看出，雙方均沒有站在對(duì)方的角度上看待問題、固執(zhí)已見，導(dǎo)致溝通的

失敗。試想通過溝通與交流李某假如可以體會(huì)到總經(jīng)理之專心良苦，那么其決策就

有也許會(huì)向原企業(yè)傾斜；而總經(jīng)理假如同樣可以體會(huì)到李某的真實(shí)想法，那么也將

有也許考慮其對(duì)于李某的待遇問題，甚而更深層次的重新思索一下企業(yè)的整體薪酬

與鼓勵(lì)機(jī)制。

筆者認(rèn)為，溝通的基本目的是理解雙方的想法與初衷；而最終目的則是在思想

和行動(dòng)上到達(dá)共識(shí)。而溝通應(yīng)當(dāng)建立在互相理解、互相尊重的基礎(chǔ)之上，最終進(jìn)行

換位思索。管理在某種程度上也是一種〃妥協(xié)〃。那么雙方一再的堅(jiān)持自我、固執(zhí)已

見，在溝通的過程中必將引起爭(zhēng)論，而實(shí)際上爭(zhēng)論是無法到達(dá)共識(shí)的，更無益于處

理任何問題。

本案例中，假如雙方的溝通可成為有效溝道，那么這蘊(yùn)藏于彼此心間的〃無名

之火〃也將得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！

問題三：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度歸零一一怒火中燒

俗話道：天要下雨，娘要嫁人，個(gè)人顧個(gè)人！銷售部經(jīng)理李某與企業(yè)之間的感

情不在，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度也隨之歸零，那么來自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手〃兩倍的薪資、15天帶

薪假〃就成為了〃致命誘惑〃，最終跳槽而去，留下一片唏噓。

員工忠誠(chéng)度業(yè)已成為現(xiàn)代企業(yè)中最炙手可熱的話！。怎樣打造員工忠誠(chéng)度？工

資漲了、待遇提了、培訓(xùn)做了，怎么人還是走了呢？企業(yè)HR們，為誰喜？為誰憂？

首先，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度是慢慢培養(yǎng)起來的，決不是培訓(xùn)出來的。另一方面，

薪資待遇所留住的決不是一流的人才，事業(yè)才是留住一流人才之主線。馬斯洛需求

層次理論曾明確指出人伴隨發(fā)展變化有著不一樣層次的需求。那么，員工在企業(yè)中

的成長(zhǎng)階段不一樣也將存在著不階段的需求。

員工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是說薪資對(duì)等；更高層次則是

得到認(rèn)同與尊重；最高層次是自我的認(rèn)定與實(shí)現(xiàn)。本案例中，首先，低于業(yè)界近二

分之一的薪資待遇，一則是無法薪資對(duì)等的，二則是主線就不具有競(jìng)爭(zhēng)力的，三則

是不人性化的。連最低層次的需求都無法滿足員工，員工忠誠(chéng)度從何而談？另一方

面，15天的假日表面上看是非常被看好的物資獎(jiǎng)勵(lì)，其實(shí)卻是一種精神獎(jiǎng)勵(lì)。與其

說銷售部經(jīng)理李強(qiáng)看好15天的帶薪假，不如說李某更看好的是對(duì)自己工作成績(jī)的

一種承認(rèn)。假如想培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度，請(qǐng)為優(yōu)秀的員工喝采！再次，李某提出異議,

首先遭到的是訓(xùn)斥而非理解，〃愛才之心〃可見一般，后來的發(fā)展空間又有幾許？假

如想留住人才，就讓人才們?cè)谄髽I(yè)中找出自身應(yīng)有的〃位置〃！

人力資源管理師案例分析：真實(shí)的招聘失敗

某外資SP企業(yè)因發(fā)展需要在月底從外部招聘新員工。期間先后招聘了兩位行

政助理（女性），成果都失敗了。詳細(xì)狀況如下：

第一位A入職的第二天就沒來上班，沒有來電話，上午企業(yè)打電話聯(lián)絡(luò)不到本

人。經(jīng)她弟弟解釋，她不打算來企業(yè)上班了，詳細(xì)原因沒有闡明。下午，她本人終

于接電話，不愿來企業(yè)闡明辭職原因。三天后又來企業(yè)，中間反復(fù)兩次，最終決定

不上班了。她的工作職責(zé)是負(fù)責(zé)前臺(tái)接待。入職當(dāng)日晚上企業(yè)舉行了會(huì)餐，她和同

事談得也挺快樂。她自述的辭職原因：工作內(nèi)容和自己預(yù)期不一樣樣，瑣碎繁雜，

覺得自己無法勝任前臺(tái)工作。HR對(duì)她的印象：內(nèi)向，有想法，不甘于做瑣碎、接待

人的工作，對(duì)批評(píng)（雖然是善意的）非常敏感。

第二位B工作十天后辭職。B的工作職責(zé)是負(fù)責(zé)前臺(tái)接待，出納，辦公用品采

購(gòu)，企業(yè)證照辦理與變更手續(xù)等。自述辭職原因：奶奶病故了，需要辭職在家照顧

爺爺。（不過當(dāng)日身穿大紅毛衣，化彩妝）透露家里很有錢，家里沒有人給人打工。

HR的印象：形象極好、思緒清晰、溝通能力強(qiáng)，行政工作經(jīng)驗(yàn)豐富。總經(jīng)理印象:

商務(wù)禮儀不好，常常是小孩姿態(tài)，撒嬌的樣子，需要進(jìn)行商務(wù)禮儀的培訓(xùn)。

招聘流程：1,企業(yè)在網(wǎng)上公布招聘信息。2.總經(jīng)理親自篩選簡(jiǎn)歷。篩選原則：本科

應(yīng)屆畢業(yè)生或者年輕的，最佳有照片，看起來漂亮的，學(xué)校最佳是名校。3.面試：

假如總經(jīng)理有時(shí)間就總經(jīng)理直接面試。假如總經(jīng)理沒時(shí)間HR進(jìn)行初步面試，總經(jīng)

理最終面試。新員工的工作崗位，職責(zé)，薪資，入職時(shí)間都由總經(jīng)理定。5.血試合

格后錄取，沒有入職前培訓(xùn)，直接進(jìn)入工作。

企業(yè)背景：此企業(yè)是一國(guó)外SP企業(yè)在中國(guó)投資獨(dú)資子企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)是電信

運(yùn)行商提供技術(shù)支持，提供手機(jī)移動(dòng)增值服務(wù)，手機(jī)廣告。該企業(yè)所處行業(yè)為高科

技行業(yè)，薪水待遇高于其他老式行業(yè)。企業(yè)的位置位于北京繁華商業(yè)區(qū)的著名寫字

樓，對(duì)白領(lǐng)女性具有很強(qiáng)的吸引力?？偨?jīng)理為外國(guó)人，在中國(guó)留過學(xué)，自認(rèn)為對(duì)中

國(guó)很理解。

被招聘的員工背景：

A23歲，北京人，?？凭妥x于北京工商大學(xué)，后轉(zhuǎn)接本就讀于人民大學(xué)。期間

1月到12月作過少兒劍橋英語的教師一年。

B21歲，北京人。學(xué)歷大專，就讀于中央廣播電視大學(xué)電子商務(wù)專業(yè)。在上學(xué)

期間工作了兩個(gè)單位：一種為拍賣企業(yè)，另一和為電信設(shè)備企業(yè)。職務(wù)分別為商務(wù)

助理和行政助理。B曾參與瑞麗封面女孩華北賽區(qū)復(fù)賽，闡明B的形象氣質(zhì)均佳。

招聘行政助理持續(xù)兩次失敗，作為企業(yè)的總經(jīng)理和HR覺得這不是偶爾現(xiàn)象，在招

聘行政助理方面肯定有重大問題。問題出在什么地方？

失敗原因分析：

從上面的案例我們匕以得到直接影響這次行政助理招聘的重要原由于企業(yè)的

總經(jīng)理，甄選的措施和它的招聘流程。

總經(jīng)理分析：在招聘過程中總經(jīng)理干涉過多，沒有充足授權(quán)給人力資源部門，包辦

了HR篩選簡(jiǎn)歷的任務(wù)。另一方面他不懂中國(guó)國(guó)情自然就會(huì)讓不適合的人被選進(jìn)來,

而適合的人才也許就被淘汰在篩選簡(jiǎn)歷上了。對(duì)于這種低級(jí)別的員工招聘，應(yīng)當(dāng)把

權(quán)力完全授給熟悉國(guó)情HR.他在這次事件應(yīng)當(dāng)負(fù)重要責(zé)任。

甄選措施分析：在招聘行政助理時(shí)，企業(yè)沒有根據(jù)行政助理這個(gè)崗位的任職資格制

定構(gòu)造化的甄選原則，而只是憑面試官的直覺進(jìn)行甄選，這樣導(dǎo)致了招聘過程中的

不科學(xué)。由于面試官會(huì)在血試過程中受到歸類效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、自我效應(yīng)和個(gè)人偏

見（地區(qū)，血緣，宗教信奉等）影響。案例中總經(jīng)理就對(duì)相貌，畢業(yè)院校和與否應(yīng)

屆帶有明顯偏見。沒有考慮應(yīng)聘的人與否和企業(yè)的文化，價(jià)值觀念相吻合，是不是

真正的具有了工作需要的知識(shí)，能力，性格和態(tài)度。

招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程應(yīng)當(dāng)是公布招聘信息初步面試評(píng)價(jià)申

請(qǐng)表和簡(jiǎn)歷選擇測(cè)試雇傭面試證明材料和背景材料核算選擇決策體檢錄

用入職前培訓(xùn)入職。該企業(yè)在招聘過程中少了選擇測(cè)試和入職前培訓(xùn)這兩個(gè)重要

環(huán)節(jié)。

企業(yè)通過選擇測(cè)試基本上能測(cè)試出應(yīng)聘者的性格特性和價(jià)值取向。如A的性格

內(nèi)向，并且心態(tài)高不踏實(shí)，不愿做瑣碎繁雜的工作，與做前臺(tái)需要的性格和心態(tài)相

差甚遠(yuǎn)。這樣盲目讓她做前臺(tái)工作導(dǎo)致了她的離職。通過測(cè)試同樣能測(cè)出B的價(jià)值

觀與企業(yè)文化不符，這樣就能在測(cè)試階段把她們淘汰，從而節(jié)省招聘的成本。

入職前的培訓(xùn)對(duì)加入企業(yè)的員工很重要。由于通過入職前的培訓(xùn)可以給新員工灌輸

企業(yè)的企業(yè)文化和價(jià)值觀念，可以協(xié)助新員工樹立對(duì)的的工作態(tài)度，對(duì)工作有更深

刻的認(rèn)識(shí)。假如給A和B進(jìn)行了系統(tǒng)的入職前培訓(xùn)，完全有也許變化她們本來的價(jià)

值取向和對(duì)工作的態(tài)度，她們就有也許不會(huì)離職。

此案例分析后的對(duì)策

從上面的失敗原因分析，可以得到這樣一種結(jié)論：這個(gè)企業(yè)沒有從外界招到合

適的員工是由于它沒有一種科學(xué)的人力資源管理體系導(dǎo)致的。建立一種科學(xué)的人力

資源管理體系需要注意如下幾種方面：

一、做好人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)適應(yīng)變化的環(huán)境。環(huán)境的變化需要人力資源的數(shù)量和質(zhì)量

做出對(duì)應(yīng)的調(diào)整。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作對(duì)應(yīng)的人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃需要

對(duì)人力資源的需求預(yù)測(cè)和人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)，通過比較后確定與否需要向往外部招

聘還是裁員。

二、做好工作分析

工作分析即職務(wù)分析，全面理解、獲取與工作有關(guān)的詳細(xì)信息的過程。詳細(xì)來說，

是對(duì)組織某個(gè)特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即

制定職務(wù)闡明書和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。工作分析包括兩個(gè)方面：1.工作自身，即

工作崗位的分析，要分析每一種崗位的目的，該崗位所承擔(dān)的工作職責(zé)與工作任務(wù),

以及它與其他崗位之間的關(guān)系。2.人員特性，即任職資格分析，重要分析能勝任該

項(xiàng)工作并完畢目的的任職者必須必備的條件與資格，例如工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷能力特性

等。

三、做好招聘與選擇

在選才、育才、用才、留才的四大人力資源管理職能中，選才不僅最為重要，并且

是育、用、留的基礎(chǔ)。假如，選擇的人不能適應(yīng)工作與組織時(shí)，人力資源將變成‘人

力負(fù)債’。

四、做好員工培訓(xùn)和績(jī)效考核

人力資源的特性具有可開發(fā)性，組織可通過對(duì)員工培訓(xùn)來開發(fā)員工的潛能，提高效

率和效益，提高使用人力的柔性，提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。

績(jī)效管理是使員工的體現(xiàn)與組織的目的能趨于一致的一種努力。績(jī)效考核是對(duì)員工

在工作上的體現(xiàn)好不好的一種評(píng)估與溝通的過程?？?jī)效考核的目的是掌握員工在完

畢組織目的中的奉獻(xiàn)與局限性，作為評(píng)估員工升遷、調(diào)配、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)和開發(fā)的根

據(jù)。

五、做好薪酬管理和員工離職管理

通過薪酬水平，薪酬構(gòu)造和核薪酬形式這三個(gè)方面的薪酬管理，來實(shí)現(xiàn)人才確實(shí)保

與維持，改善個(gè)人與組織的績(jī)效，控制人工成本。

離職管理必須作離職原因分析和離職成本計(jì)算，需要設(shè)置離職管理的崗位，并配置

專業(yè)人員，積極管理員工離職行為。

某煙草企業(yè)人力資源管理案例分析

摘要：某煙草企業(yè)是根據(jù)國(guó)務(wù)院頒布1983年《煙草專賣條例》規(guī)定，于1984年元月成立的

當(dāng)?shù)匚ㄒ缓戏ㄅl(fā)企業(yè)，負(fù)責(zé)全市卷煙的供應(yīng)，是壟斷經(jīng)營(yíng)的國(guó)有企業(yè)，在壟斷經(jīng)營(yíng)的狀況下，

企業(yè)發(fā)展壓力不大，管理水平規(guī)定不高，在人力資源管理方面存在不少的笄端，伴隨全球化時(shí)代

的到來，我國(guó)也于加入WTO,我國(guó)的卷煙市必將成為世界各大煙草企業(yè)伺機(jī)分食的大蛋糕，怎樣

在我國(guó)卷煙市放開之前，提高我國(guó)煙草企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，是目前煙草企業(yè)必須去思索和努力的，

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)中很重要的方面，現(xiàn)就某煙草企業(yè)在人力資源管理方面現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行剖

析，找出應(yīng)改善的措施。

伴隨我國(guó)加入WTO后，各行各業(yè)市化程度越來越高，煙草行業(yè)面臨的壓力也將越來越大，煙

草工業(yè)企業(yè)聯(lián)合重組的風(fēng)波一起接著一起，聯(lián)合重組后的規(guī)模也越來越大，抗擊風(fēng)險(xiǎn)的能力也越

來越強(qiáng)，而作為煙草行業(yè)很重要的一部分的商業(yè)企業(yè)，在抵御外國(guó)特大型跨國(guó)煙草企業(yè)的作用也

日趨明顯，受到國(guó)家的高度重視。目前，在全國(guó)上下開展的建立牽固、長(zhǎng)期、高效、便捷的卷煙

銷售網(wǎng)絡(luò)正如為如荼的進(jìn)行著，作為這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中一分子的某煙草企業(yè)來說，自網(wǎng)建改革以來，銷

售也獲得了有史以來最突出的業(yè)績(jī)，但這只能從縱向比，和自己的歷史比，但環(huán)顧四面，假如與

煙草行業(yè)的兄弟單位比，該企業(yè)正一步步落后于他們，從近來一期《中國(guó)煙草》雜志中得知，河

南所有的煙草分企業(yè)均未進(jìn)入全國(guó)綜合效益前一百名，從此可以看出河南的整體差距，需要河南

煙草界深思，更值得作為河南煙草領(lǐng)頭羊的某煙草企業(yè)深思。怎樣才能使某煙草企業(yè)走出困局，

有這樣一句話“得人才者得天下”。因此，最重要的是要建立起煙草企業(yè)全局性的人才觀，建立

起完善有效的人力資源管理體系。

首先，就目前煙草企業(yè)用人機(jī)制入手，來分析某煙草企業(yè)的人力資源狀況。某煙草企業(yè)的人

力資源管理工作機(jī)制尚未建立起來，從進(jìn)人、用人、培訓(xùn)、考證等方面與其他國(guó)有企業(yè)有著共同

的特點(diǎn)：

一、沒有一套行之有效的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。

人力資源開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略很重要的首先，而某煙草企業(yè)的人才管理機(jī)制還停留在人

事管理上，人事處（科）三個(gè)人，能也只能從事人事檔案管理、工資的核算等簡(jiǎn)樸的工作，何況

并無專業(yè)人力資源管理人才，無法從企業(yè)發(fā)展的需要出發(fā)，制定人力資源的開發(fā)戰(zhàn)略，也無法為

企業(yè)長(zhǎng)期的人才需求，制定出有關(guān)招聘、用人、鼓勵(lì)、培訓(xùn)等戰(zhàn)略措施。

二、人員進(jìn)出機(jī)制僵化，進(jìn)入渠道單一，沒有有關(guān)的人員分流措施和渠道。

煙草系統(tǒng)為垂直管理為主，地方政府管理為輔的管理模式，人員編制上面說了算，能進(jìn)入煙

草系統(tǒng)的，首先是軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)或復(fù)員軍人，另首先是靠關(guān)系調(diào)入的其他人員。

三、用人機(jī)制不靠能力，靠關(guān)系。

由于煙草系統(tǒng)沒有一套行之有效的考證體系，因此在用人時(shí)，長(zhǎng)官意志嚴(yán)重，沒有根據(jù)人的

特點(diǎn)、能力來安排工作，而把與自己關(guān)系近的安排在有利的崗位，不是任人唯賢，而是任人唯親,

因此，拉關(guān)系，走后門嚴(yán)重。

四、缺乏有效的績(jī)效考證體系。

煙草企業(yè)的考核，一是靠印象，二是靠銷售業(yè)績(jī)，沒有一套科學(xué)的考證指標(biāo)體系，把不一樣

的人放在不一樣的崗位上去考核。無法有效鼓勵(lì)人才的發(fā)展。

五、缺乏有效的培訓(xùn)管理體系。

新進(jìn)來的員工，沒有上齒前的有效培訓(xùn)措施，只是學(xué)學(xué)文獻(xiàn)、理解一下單位基本狀況就進(jìn)入

崗位，而平時(shí)也沒有有效的培訓(xùn)措施，因此，人員進(jìn)來時(shí)是什么樣的水平，過幾年后，水平要么

還是那樣，要么愈加蛻化，無所事事。

針對(duì)以上狀況，某煙草企業(yè)應(yīng)以幾種方面加強(qiáng)人力資源管理體系建設(shè)，改善人力資源管理模

式，使企業(yè)的整體工作可以得以提高。

一、確立企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。

從戰(zhàn)略高度來說，優(yōu)秀的人力資源管理體系必須具有戰(zhàn)略高度，必須要在企業(yè)戰(zhàn)略的制定和

實(shí)行中，發(fā)揮應(yīng)有的作用。

人力資源的重要性，己在煙草系統(tǒng)內(nèi)部各層各級(jí)的宣傳中得以認(rèn)同，不過，深入研究企業(yè)的

人力資源管理狀況就會(huì)發(fā)現(xiàn)，某煙草企業(yè)的人力資源管理仍然處在十分被動(dòng)的地位上。正是由于

人力資源管理缺位，因此企業(yè)會(huì)出現(xiàn)這種主觀愿望與實(shí)際狀況相背離的狀況，因此，要進(jìn)行成功

的人力資源管理變革。人力資源管理的變革，首先要有一位專業(yè)的、推進(jìn)力強(qiáng)的人力資源總監(jiān)或

副總，明確的職責(zé)分工，另一方面，要在企業(yè)整體戰(zhàn)略確定后，建立起企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，在

戰(zhàn)略高度上，予以人力資源管理以地位和權(quán)利上的傾斜，使各級(jí)管理者和人力資源管理部門，各

自承擔(dān)起對(duì)應(yīng)的人力資源管理角色和責(zé)任。

目前，某煙草企業(yè)聘任有名的管理征詢企業(yè)進(jìn)行了管理征詢，該管理征詢企業(yè)也已對(duì)某煙草

企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況和需要提高的方面提出了詳細(xì)的提議，認(rèn)為，人力資源是企業(yè)最重要的資源，是

為企業(yè)發(fā)明利潤(rùn)的重要資源，人力資源的發(fā)展關(guān)系到企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展能否長(zhǎng)期，即關(guān)系

到企業(yè)戰(zhàn)略目的的能否實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)代人力資源管理是戰(zhàn)略性人力資源管理，即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目的

而進(jìn)行的人力資源管理，該征詢企業(yè)針對(duì)某煙草企業(yè)的人力資源管理提出的提議是合理的，重要

的是能否貫徹到企業(yè)建設(shè)中去。

二、做好人力資源發(fā)展規(guī)劃。

對(duì)目前的某煙草企業(yè)來說，人力資源工作的關(guān)鍵是前瞻性的人力資源規(guī)劃及對(duì)應(yīng)的實(shí)行計(jì)

劃，而人力資源管理的關(guān)鍵就是人力資源的規(guī)劃，這重要包括人力成本、效率、構(gòu)造和素質(zhì)四個(gè)

方面的規(guī)劃工作，這也應(yīng)是企業(yè)高層最關(guān)懷的人力資源工作U

受歷史原因的影響，受煙草行業(yè)垂直管理、高度集中的行政指令性計(jì)劃的影響（系統(tǒng)對(duì)進(jìn)人

不得突破年度零增長(zhǎng)目的），在貫徹指令性進(jìn)人指標(biāo)方面，每年均需安頓一定數(shù)量的退伍及轉(zhuǎn)業(yè)

軍人，導(dǎo)致大學(xué)畢業(yè)生的接受計(jì)劃指標(biāo)對(duì)應(yīng)減少，不能真正滿足工作和企業(yè)人才儲(chǔ)備的需要，這

也成為企業(yè)發(fā)展的極大障礙。此外，企業(yè)辦社會(huì)和鐵飯碗有歷史包袱，冗員、鞭打快牛和劣幣淘

汰良幣等現(xiàn)象都是目前某煙草企業(yè)工作中普遍存在和常見的。

因此，對(duì)于企業(yè)來說，隊(duì)伍規(guī)劃的重點(diǎn)在于效率和構(gòu)造規(guī)劃。首先，要通過引進(jìn)營(yíng)銷人格、

戰(zhàn)略人才，同步，防止高級(jí)技術(shù)人才的流失，使企業(yè)的人才構(gòu)造從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)靠攏；另

首先，由于冗員所帶來的低效率，大幅度抵消了一部分工作高效人力的優(yōu)勢(shì)，要通過設(shè)置同行效

率尺度，進(jìn)行季度跟蹤，年度考核，淘汰冗員，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。

三、完善人力資源管理系統(tǒng)。

人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè)，重要包括人力資源的選、育、用、留四個(gè)方面，這也是人力資源

管理的詳細(xì)操作層面，要充足發(fā)揮作用。

選，即選人。選人，實(shí)際上是雙向選擇和兀配的過程，在這個(gè)過程中，單位要選符合法律、

政策規(guī)定，對(duì)企業(yè)有用的人才，個(gè)人會(huì)根據(jù)個(gè)人發(fā)展、用人單位的環(huán)境來選擇合適的單位和工作

崗位。煙草企業(yè)要建立選人上原則，通過公開、公平的途徑選人，防止選人上的近親化、低質(zhì)化。

育，即培育。選來的人，怎樣能對(duì)企業(yè)有利，使其充足發(fā)揮作用而發(fā)明條件，需要企業(yè)積極

培育所選人員，使其盡快投入到工作中去，并不停提高工作技能。

用，即用人。就是在分析工作和員工特點(diǎn)的狀況下，要人盡其才，發(fā)明不一樣的環(huán)境鍛煉人,

使其充足發(fā)揮對(duì)企業(yè)的有利能力。

留，即留有用之才。要發(fā)明拴心留人的環(huán)境，使高素質(zhì)的管理、營(yíng)銷、技術(shù)人才在企業(yè)里十

的舒心、放心，不思跳槽之路。

在煙草企業(yè)中，人員的晉升是單軌晉升，也是多數(shù)國(guó)有企業(yè)人力資源管理中最常見的問題之

-0在諸多國(guó)企，員工發(fā)展只能依托行政上的單軌晉升，這當(dāng)然簡(jiǎn)樸易行，但難以留住人才，要

建立多種晉升途徑，使企業(yè)各方面的人才都可以通過一定的途徑擁有成長(zhǎng)空間。目前，煙草企業(yè)

只有一種晉升的途徑，即行政晉升，正在探索開展技術(shù)晉升的途徑，但企業(yè)還要考慮到某些勞苦

功高的人員，發(fā)明三個(gè)晉升通道，即行政序列、技術(shù)序列和功勛序列三軌晉升機(jī)制，既保障有管

理能力和技術(shù)專長(zhǎng)的人才可以按地發(fā)展，又為那些已為企業(yè)默默奉獻(xiàn)、忠心耿耿的人員提供另一

種光輝的舞臺(tái)，也為長(zhǎng)期留住人才，給他們以安慰。

四、發(fā)明積極向上的文化和管理制度保證人力資源建設(shè)良好的發(fā)展方向。

眾所周知，任何好的制度的草稿都離不開良好的企業(yè)文化、合理的組織構(gòu)造和有效的執(zhí)行力

等管理平臺(tái)的支撐，對(duì)于成功實(shí)行人力資源變革來說，良好的管理平臺(tái)可以說比什么都重要。

某煙草企業(yè)象其他國(guó)有企業(yè)同樣，在企業(yè)文化方面，由于其固有的所有制構(gòu)迨的影響，往往

會(huì)有一種“家”的主人翁精神，既然是“家”，往往就意味著人情和溫暖，意味著沒有競(jìng)爭(zhēng)和淘

汰，而這種文化氣氛，在成就員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的同步，在現(xiàn)今對(duì)國(guó)有企業(yè)用人制度、用工制度的

變革、建立現(xiàn)代化的人力資源管理制度上是存在一定負(fù)面作用的。企業(yè)文化建設(shè)，關(guān)系到企業(yè)能

否長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，沒有積極向上、公平、公正的企業(yè)文化，企業(yè)一直處在萎靡不振、風(fēng)氣低下、

正氣難樹的狀況下，上、下離心，人員離德，企業(yè)將難以長(zhǎng)治久安。在目前企業(yè)效益還可以的狀

況下，受到不公平待遇的員工，會(huì)因自己目前地位、收入高于社會(huì)平均水平而臨時(shí)忍氣吞聲，但

一旦需要大家共患難的狀況發(fā)生時(shí)，許多職工就會(huì)背離企業(yè)而去，由于他認(rèn)，他在為一種沒有但

愿的企業(yè)工作，企業(yè)此前未給他什么公正評(píng)價(jià)，他也不需要在企業(yè)有難時(shí)，還企業(yè)一種公正。

此外，煙草企業(yè)象其他國(guó)有企業(yè)同樣，存在著企業(yè)用人權(quán)力過度集中，缺乏公開民主監(jiān)督機(jī)

制，很大程度上停留在神秘億和封閉式的狀態(tài)。這種權(quán)力高度集中的用人體制，不僅導(dǎo)致信息不

暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、精確、客觀評(píng)價(jià)和使用每一種員工等問題，并

且輕易產(chǎn)生任人唯親的弊端。

在這方面，必須建立依托制度進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)選人用人的規(guī)范化。首先國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要樹

立依托制度管干部的觀念，克服在人力資源管理中的隨心所欲的狀態(tài)，一切人員調(diào)配要按規(guī)定辦

事。另一方面，加強(qiáng)用人失誤的責(zé)任追究，貫徹選人用人責(zé)任制。

要變化用人權(quán)力高度集中弊端，廢止“暗箱操作”，增進(jìn)選人用人的公開化、民主化。一是

國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子選人用人要實(shí)行民主集中制I。實(shí)行這一制度有助于集思廣益，減少用人上的失

誤，有助于防止和克服用人上的不正之風(fēng)。二是充足走群眾路線，變少數(shù)人選人為多數(shù)人選人。

這樣，不僅能使優(yōu)秀人才脫穎而出，并且堵住了任人唯親的門路。

五、建立科學(xué)合理的績(jī)效考核體系執(zhí)行力是近年來在企業(yè)界極為流行的廉潔，所謂“執(zhí)行

力”就是指貫徹戰(zhàn)略意圖，完畢預(yù)定目的的操作能力。

但對(duì)于大部分國(guó)企來說，它的部門職責(zé)往往不十分清晰合理，互相推諉扯皮，缺乏有效監(jiān)督,

并且特權(quán)階級(jí)的存在、部門之間缺乏信息的溝通和分享……這一切都直接導(dǎo)致執(zhí)行能力成為大部

分國(guó)企的致命傷。雖然意識(shí)到了問題所在，故意推進(jìn)制改變單，也往往由于企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力的問

題而最終宣布失敗。

怎樣提高企業(yè)的執(zhí)行力，就是人人都要得到監(jiān)督、人人均有與其工作性質(zhì)對(duì)應(yīng)的考核，考核

成果與其工作職位的保留、晉升和收入掛鉤。在進(jìn)行行政晉升的考核時(shí)，不僅僅是考核其工作業(yè)

績(jī)，還要對(duì)德行進(jìn)行考核，使“有德有才破格任用：有德無才培養(yǎng)使用；無德有才限制使用；無

德無才堅(jiān)決不用“。只有所有員工站在一種考核基準(zhǔn)上，企業(yè)的執(zhí)行力才能不停提高。

六、建立切實(shí)可行的培訓(xùn)機(jī)制某煙草企業(yè)近幾年雖然也開展了某些培訓(xùn)，也在年初制定了培

訓(xùn)計(jì)劃，但由于沒有建立培訓(xùn)需求調(diào)研機(jī)制、工作分析機(jī)制、需求分析機(jī)制等，因此制定的培訓(xùn)

計(jì)劃往往流于形式，難以按照各崗位的專業(yè)技能需求開展培訓(xùn)，到達(dá)提高全體人員素質(zhì)的目的。

因此，要建立科學(xué)、切實(shí)可行的培訓(xùn)管理體系，根據(jù)煙草企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，在工作分析、人

員分析的基礎(chǔ)上，完善培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，提高企業(yè)既有員工的整體技能和中層管理人員的綜合管

理能力。并且針對(duì)企業(yè)管理、營(yíng)銷等從業(yè)人員多，培訓(xùn)范圍廣、工作量大、培訓(xùn)師資力量微弱的

實(shí)際狀況，盡快建立起一支兼職培訓(xùn)隊(duì)伍，通過度層級(jí)的培訓(xùn)來滿足崗位職能的需求。同步將培

訓(xùn)成果納入對(duì)全體人員的考核，保證培訓(xùn)質(zhì)量。

總之，對(duì)于某煙草企業(yè)來說，未來風(fēng)險(xiǎn)不小于機(jī)遇，假如要在未來的市場(chǎng)大潮中，要立于不

敗之地，需要某煙草企業(yè)的靈魂人物抓住人才這個(gè)企業(yè)靈魂，搞好人力資源管理，提高其運(yùn)行實(shí)

力，為國(guó)為民國(guó)企業(yè)的利益，穩(wěn)步前進(jìn)

從案例分析一人力資源外包的風(fēng)險(xiǎn)及其規(guī)避

人力資源外包是近年來興起的一種資源外包形式，由于其具有多方面優(yōu)勢(shì)而成為企業(yè)管理

中的一項(xiàng)新興內(nèi)容。本文通過一種人力資源外包的失敗案例，剖析了外包中來自人力資源外包服

務(wù)商、企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全、員工方面的風(fēng)險(xiǎn)以及文化差異的風(fēng)險(xiǎn)，并有針對(duì)性地提出規(guī)避方略。

一、案例背景

W企業(yè)，成立于1995年，是中國(guó)較早成立的專業(yè)人才企業(yè)。通過的口寸間，W企業(yè)不停發(fā)展創(chuàng)

新，迄今為止舉行多種大型招聘會(huì)800多屆。近年來，W企業(yè)通過資本收購(gòu)不停擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，

目前旗下已擁有四家人才市場(chǎng)，為數(shù)百萬人提供人才服務(wù)，已經(jīng)成為“中國(guó)最大的民營(yíng)人才市場(chǎng)”

之一。

伴隨企業(yè)業(yè)務(wù)與規(guī)模的不停擴(kuò)大，企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與壓力也越來越大。各業(yè)務(wù)

部門總是埋怨人手不夠，同步部分員工又埋怨工作飽和度不夠，薪資偏低，年終獎(jiǎng)金分派不合理,

隨意性太大，而管理層沒有措施確切理解到人均產(chǎn)值，也很難考察到每個(gè)人與否竭力工作。

各業(yè)務(wù)部門常常大規(guī)模招聘、不過看不到業(yè)績(jī)的大幅上升。與企業(yè)一起成長(zhǎng)“打江山”的大

量老員工，常常以功臣自居，人浮于事、效率低下。企業(yè)管理層通過認(rèn)真分析，認(rèn)為這種現(xiàn)象源

于長(zhǎng)期以來企業(yè)沒有一套合理的績(jī)效考核體系，薪資不能很好地與績(jī)效掛鉤。而W企業(yè)的關(guān)鍵

優(yōu)勢(shì)在于整合“網(wǎng)絡(luò)+老式招聘會(huì)+移動(dòng)通信+平面媒體”等多種媒介資源，全力打造求職招聘互

動(dòng)的交流平臺(tái)，為企業(yè)招聘與人才求職提供更多的處理之道。管理層通過分析認(rèn)為，設(shè)計(jì)績(jī)效考

核體系不是自己的優(yōu)勢(shì)。同步，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：在美國(guó)，80%的企業(yè)將本來由企業(yè)人力資源部門承

擔(dān)的許多工作職能外包給專門從事有關(guān)服務(wù)的外部機(jī)構(gòu)；在加拿大，95%的企業(yè)至少有一項(xiàng)人力

資源職能外包，而55%的企業(yè)計(jì)劃在5年內(nèi)將更多的人力資源外包職能。為了集中精力于自己的

關(guān)鍵業(yè)務(wù)，企業(yè)決定實(shí)行人力資源外包方略，將設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系的工作人力資源外包出去。之

后，企業(yè)迅速采用了如下措施：

1.選擇人力資源部外包服務(wù)商。為了使企業(yè)盡快掙脫困境，琳企業(yè)迅速找到當(dāng)?shù)匾患覐氖氯?/p>

力資源征詢的企業(yè)。在談判過程中，W企業(yè)一味壓低外包服務(wù)成本，而對(duì)征詢企業(yè)的其他狀況未

作詳細(xì)考察，雙方很快簽訂了外包服務(wù)協(xié)議。

2.設(shè)計(jì)新的績(jī)效考核體系。協(xié)議簽訂后，征詢?nèi)藛T進(jìn)駐W企業(yè)，針對(duì)各類崗位有代表性地進(jìn)

行信息搜集。一種月后，通過實(shí)地觀測(cè)、訪談等手段，征詢企業(yè)制定出W'企業(yè)各崗位職位闡明書，

并在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)W企業(yè)的績(jī)效考核體系。按照W企業(yè)管理層的計(jì)劃，新的考核體系的出臺(tái)，將

意味著員工的薪資、獎(jiǎng)勵(lì)以及年終獎(jiǎng)等將與考核成果掛鉤。

3.實(shí)行新的績(jī)效考核體系。新的績(jī)效考核體系完畢后，征詢?nèi)藛T認(rèn)為他們對(duì)此體系最為熟悉,

因此提議W企業(yè)將績(jī)效考核的實(shí)行工作由他們來完畢，這一提議得到了W企業(yè)的同意，并簽訂了

新的人力資源外包服務(wù)協(xié)議。

新的績(jī)效考核體系運(yùn)行六個(gè)月后，企業(yè)的績(jī)效水平?jīng)]有明顯提高，并且在實(shí)行過程中不停遭

到許多員工的反對(duì)，尤其是老員工極為不滿。不滿重要來自兩個(gè)方面：-一是他們不承認(rèn)征詢企業(yè)

搜集到的崗位信息的真實(shí)性、精確性和全面性；二是新的考核體系是對(duì)企業(yè)許多原有制度的徹底

性破壞與否認(rèn)，他們難以接受。一部分員工為此相繼離開企業(yè)。更令企業(yè)沒有想象到的是：征詢

人員在績(jī)效考核的過程中，接觸到了有關(guān)W企業(yè)的許多商業(yè)信息與個(gè)人業(yè)績(jī)的數(shù)據(jù)，借助有用的

商業(yè)信息為自己賺取外塊，同步向其他企業(yè)透漏了W企業(yè)的員工績(jī)效信息，導(dǎo)致大量?jī)?yōu)秀人才流

向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)再度陷入困境。

二、問題診斷

人力資源外包是近年來興起的?種資源外包形式，由于其具有減少企業(yè)運(yùn)行成本、培育關(guān)鍵

競(jìng)爭(zhēng)能力、專注于自身關(guān)鍵業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略性活動(dòng)、獲得外部專業(yè)化的人力資源外包服務(wù)與整合高技

能的人力資源專家等優(yōu)勢(shì)而成為企業(yè)管理中的一項(xiàng)新興內(nèi)容，F(xiàn)1益顯示出高速的成長(zhǎng)性和市場(chǎng)潛

力。w企業(yè)也正是看到了這些，才決定將績(jī)效考核的職能進(jìn)行人力資源外包。但最終實(shí)行的效果

也為企業(yè)敲響了警鐘，人力資源外包也具7T多方面的風(fēng)險(xiǎn)。認(rèn)真分析案例企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)，其問題

在于沒有很好地規(guī)避如下四點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)：

1.來自人力資源外包服務(wù)商方面的風(fēng)險(xiǎn)

按照信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論，在人力資源外包中，企業(yè)與人力資源外包服務(wù)商之間形成了“委托

一代理”關(guān)系。由于信息的不對(duì)稱，企業(yè)無法真實(shí)全面地理解人力資源外包商的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、社會(huì)

聲譽(yù)、發(fā)展?fàn)顩r、成本構(gòu)造等與自己利益息息有關(guān)的信息，以致人力資源外包前未能篩選到合適

的外包商，導(dǎo)致逆向選擇的成果。外包后，外包商也也許發(fā)生未竭力執(zhí)行受托工作或者采用不利

于外包企業(yè)行為的道德危險(xiǎn)。N企業(yè)在人力資源外包商的選擇上僅僅強(qiáng)調(diào)壓低外包服務(wù)成本，而

未對(duì)征詢企業(yè)進(jìn)行綜合全面的考察與評(píng)價(jià)。這種戰(zhàn)略上的短視行為及其后期對(duì)服務(wù)商的管理監(jiān)控

不善，直接導(dǎo)致了績(jī)效考核體系的不合理以及實(shí)行效果差等一系列后果的發(fā)生。

2.來自企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全面的風(fēng)險(xiǎn)

人力資源外包時(shí)，企業(yè)與外包商在合作過程中有關(guān)企業(yè)知識(shí)與信息的共享是必然的。由于服

務(wù)商的人員素質(zhì)、職業(yè)道德以及管理水平等原因，也許存在多種泄密的機(jī)會(huì)和途徑。企業(yè)有價(jià)值

的信息（如吸引人才方略、薪酬原則與構(gòu)造等）一旦被泄漏，后果十分可怕。征詢?nèi)藛T將有關(guān)

信息泄漏給了W企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，導(dǎo)致W企業(yè)大量?jī)?yōu)秀人才流失，這是人力資源外包中面臨的

最大挑戰(zhàn)。

3.來自員工方面的風(fēng)險(xiǎn)

人力資源外包thldl.org.cn對(duì)于企業(yè)及員工確實(shí)是?種變革，原先的管理流程、職責(zé)分派、

匯報(bào)關(guān)系及個(gè)人的職業(yè)發(fā)展定位都會(huì)有不一樣程度的變化，他們常常會(huì)產(chǎn)生多種顧慮、猜疑和不

滿。案例中，由于員工對(duì)新的績(jī)效考核體系的不滿，直接或間接地影響他們的工作情緒，從而加

劇企業(yè)內(nèi)部人員的流失，導(dǎo)致新一輪矛盾的加劇和內(nèi)部沖突。此外，W企業(yè)也沒有做好內(nèi)部員工

和外部人才的平衡問題。任用征詢?nèi)藛T來承擔(dān)企業(yè)的績(jī)效考核，忽視了內(nèi)部員工的作用，挫傷了

他們的工作熱情。

4.文化差異的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)文化的形成是一種長(zhǎng)期的過程，不過一旦形成就很難變化。人力資源外包波及到企業(yè)與

外包商雙方的人力資源整合，他們之間一定程度上更是一種合作行為，合作過程中必然產(chǎn)生文化

的交叉與碰撞。若外包商提供的服務(wù)內(nèi)容不能很好地適應(yīng)發(fā)包方企業(yè)的文化，則會(huì)導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量

與效率的下降，引起發(fā)包方企業(yè)員工的不滿，弱化企業(yè)文化的凝聚功能。

征詢?nèi)藛T進(jìn)駐W企業(yè)后，在未對(duì)W企業(yè)文化作任何考察的狀況下，僅用一種月的時(shí)間就拿出

了新的績(jī)效考核方案。實(shí)踐證明，新的方案沒有考慮與企業(yè)原有有關(guān)制度的有效對(duì)接，也沒有將

企業(yè)的文化（例如，老員工的價(jià)值觀）很好地考慮進(jìn)去。再好的方案，假如脫離了發(fā)包企業(yè)的文

化，注定是要失敗的。文化在外包服務(wù)中占有很重要的位置，適應(yīng)發(fā)包企業(yè)的文化是動(dòng)力，忽視

文化就是風(fēng)險(xiǎn)。

三、對(duì)策探討

為了有效處理W企業(yè)在人力資源外包中存在的以上問題，筆者提出如下對(duì)策：

1.選擇合適的人力資源外包商

首先，要認(rèn)真考慮人力資源外包商給出的價(jià)格，區(qū)人力資源外包的目的之一就是節(jié)省成本,

只有當(dāng)R/C另一方面，為消除信息不對(duì)稱產(chǎn)生的逆向選擇，W企業(yè)應(yīng)確立對(duì)人力資源

外包商全面合理的選擇流程（見圖1）o企業(yè)應(yīng)當(dāng)識(shí)別出人力資源管理中具有與同行業(yè)企業(yè)相

比處在劣勢(shì)的業(yè)務(wù)，對(duì)這些業(yè)務(wù)與否適合人力資源外包進(jìn)行評(píng)價(jià)。外包商的選擇應(yīng)從信譽(yù)、財(cái)務(wù)

狀況、專業(yè)性水平、行業(yè)著名度及與企業(yè)文化的兼容性等方面進(jìn)行考察。根據(jù)企業(yè)外包的業(yè)務(wù)及

實(shí)際狀況的不一樣，企業(yè)選擇人力資源外包商的側(cè)重點(diǎn)也不盡相似。因此，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際狀

況對(duì)不一樣業(yè)務(wù)的各指標(biāo)設(shè)定不一樣的權(quán)重，為圈定的人力資源外包商綜合評(píng)分，與評(píng)分高的人

力資源外包商簽訂外包協(xié)議。

再次，為減少道德風(fēng)險(xiǎn)，W企業(yè)可以在契約中提供合適誘因，予以人力資源外包商一定鼓勵(lì)

措施。同步在外包后加強(qiáng)過程管理與監(jiān)控，從而有效克制人力資源外包商的機(jī)會(huì)主義行為。

最終，W企業(yè)亦需擬訂退出機(jī)制與備選方案，以備在人力資源外包商的服務(wù)無法改善時(shí)，轉(zhuǎn)

換外包商或收回自行處理。在外包合作過程中，應(yīng)建立企業(yè)的人力資源信息管理系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)的

有關(guān)知識(shí)與信息進(jìn)行整頓記錄，轉(zhuǎn)化為企業(yè)自己的知識(shí)，這樣企業(yè)的知識(shí)就不會(huì)因人力資源外包

商的變動(dòng)而流失。

2.抵御來自企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全面的風(fēng)險(xiǎn)

W企業(yè)應(yīng)認(rèn)真分析自身的特質(zhì)，從而確定人力資源外包的詳細(xì)項(xiàng)目。借鑒美國(guó)馬里蘭州大學(xué)

學(xué)者DavidLePark和ScohSnell創(chuàng)立的人力資本雇傭模型理論.人力資源管理各項(xiàng)活動(dòng)可

按照戰(zhàn)略價(jià)值高下和獨(dú)特性的強(qiáng)弱進(jìn)行劃分，戰(zhàn)略價(jià)值越高越關(guān)系到企業(yè)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和能力,

獨(dú)特性越強(qiáng)越需要較高水平的人際關(guān)系技巧。

活動(dòng)特性為獨(dú)特性強(qiáng)，同步活動(dòng)的戰(zhàn)略價(jià)值也很高。獨(dú)特性強(qiáng)往往是指具有很強(qiáng)的企業(yè)個(gè)

性特性，與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展親密有關(guān)的活動(dòng)，這種業(yè)務(wù)不易于普遍推廣，對(duì)外包服務(wù)商不易到達(dá)

規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)假如將其外包，必然引起成本的上升?；顒?dòng)特性為獨(dú)特性弱、戰(zhàn)略價(jià)值高。獨(dú)特

性弱的活動(dòng)，意味著完畢這些活動(dòng)不需要高水平的人際關(guān)系技巧，多數(shù)是某些事務(wù)性的、可以程

序化的活動(dòng)；戰(zhàn)略價(jià)值高，意味著對(duì)企業(yè)推行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的能力有直接影響。這?類的活動(dòng)雖然關(guān)

系到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不過可以通過人力資源管理軟件或數(shù)據(jù)庫(kù)升級(jí)逐漸原則化，因此適合外包。

活動(dòng)戰(zhàn)略不直接影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。同步具有較弱獨(dú)特性，對(duì)于此類活動(dòng)，外部市場(chǎng)上原

則化的服務(wù)足以滿足市場(chǎng)的需求，把它人力資源外包比企業(yè)自己施行更有效率。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來說

影響較低，但具有高度的獨(dú)特性，需要很高的人際技能，如解雇征詢等，因此最佳由企業(yè)自己執(zhí)

行。

因此，W企業(yè)將績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)外包是可行的，不過由于在績(jī)效考核的過程中會(huì)波及企

業(yè)內(nèi)部的許多商業(yè)信息與個(gè)人業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，因此績(jī)效考核的詳細(xì)實(shí)行應(yīng)由W企業(yè)自己來做。對(duì)設(shè)計(jì)

與實(shí)行分別采用外包與自做的方式，W企業(yè)可以有效規(guī)避來自企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全面的風(fēng)險(xiǎn)。同步也闡

明，人力資源外包并不是將工作承擔(dān)不分狀況地移轉(zhuǎn)(shift)給外包商，而是連結(jié)(link)外

包務(wù)商的工作能量，為企業(yè)發(fā)明更大的價(jià)值。人力資源外包之后，企業(yè)還需要諸多平常的管理工

作。

3.防備來自員工方面的風(fēng)險(xiǎn)

發(fā)包企業(yè)應(yīng)著手開展如下工作：

(1)加強(qiáng)宣導(dǎo)，贏得員工對(duì)人力資源外包的認(rèn)同與理解。人力資源外包是一種變革，而N

企業(yè)的諸多人不太喜歡變化，尤其是某些老員工，他們不會(huì)采用積極的姿態(tài)去變化某些東西。員

工對(duì)人力資源外包有極強(qiáng)的抵制情緒時(shí)，外包效率將極大下降，因此應(yīng)及時(shí)加強(qiáng)宣導(dǎo)。

(2)應(yīng)與人力資源外包商親密溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理，采用因地制宜的措施，彈性處理

人力資源業(yè)務(wù)。定期審查外包商履行義務(wù)狀況的匯報(bào)，對(duì)匯報(bào)的精確性和協(xié)議執(zhí)行狀況作出故意

義的評(píng)價(jià)；定期調(diào)查員工對(duì)外包商提供服務(wù)的滿意度。

人力資源的“體檢”、“診斷”與“治療”

為了保持身體健康，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的“病灶”，人們會(huì)定期進(jìn)行體檢。企業(yè)的人力資源也是如此，假如長(zhǎng)期不“體檢”，健

康的外表下也許隱藏著致命的風(fēng)險(xiǎn)。冰凍三尺非一日之寒，假如長(zhǎng)期對(duì)于人力資源狀況沒有清晰的認(rèn)識(shí)和理解，正如戰(zhàn)爭(zhēng)中沒有

地圖同樣，失去了行動(dòng)的“指南”，走一步算一步，失敗的成果不會(huì)是偶爾的。體檢結(jié)束后，醫(yī)院會(huì)出具一份“診斷匯報(bào)”，告

知號(hào)體存在哪些健康問題，提議怎樣治療等等。拿到診斷匯報(bào)后，我們會(huì)根據(jù)醫(yī)生的提議，對(duì)影響身體健康的疾病進(jìn)行治療。那

么，我們?cè)鯓咏o一種企業(yè)的人力資源狀況出具一份“診斷書”呢？看到''憐斷書"我們又怎樣判斷“健康狀況”呢？假如需要治

療我們又從哪方面入手呢？

體檢

體檢之前，體檢機(jī)構(gòu)或醫(yī)院會(huì)給我們?份“導(dǎo)檢冊(cè)”，告知我們體檢的項(xiàng)目及注意事項(xiàng)筆。對(duì)人力資源進(jìn)

行“體檢”，我們又需要設(shè)置哪些體檢項(xiàng)目和注意事項(xiàng)呢？

人才構(gòu)造

中醫(yī)講究陰陽平衡，人力構(gòu)造就好比一種人機(jī)體整體的平衡，各方面機(jī)能與否正常。考察企業(yè)“機(jī)體”的

平衡基本采用三個(gè)指標(biāo)：年齡構(gòu)造、學(xué)歷構(gòu)造和職稱構(gòu)造。

年齡構(gòu)造重要考察的是企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。正如一種國(guó)家的人口政策，假如偏老齡化，也許會(huì)出現(xiàn)知識(shí)

陳日、保守、人，黃不接等“癥狀”。假如人年輕，組織也會(huì)出現(xiàn)浮躁、缺乏經(jīng)驗(yàn)、骨干員工難以承擔(dān)重任

等反應(yīng)。

學(xué)歷在一定程度上反應(yīng)了一種個(gè)體的能力，學(xué)歷構(gòu)造大體能從一種側(cè)面反應(yīng)一種組織的能力構(gòu)造。只有能

力滿足了業(yè)務(wù)的需要，企業(yè)才能承接對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)。伴隨高等教育的普及，目前學(xué)歷構(gòu)造越來越顯得“高檔”。

碩士、博士從“珍稀動(dòng)物”成為蕓蕓眾生。正如學(xué)歷不等于能力，i種組織的整體學(xué)歷越高不能直接證明它的

能力水平就高，因此不能從表面成果進(jìn)行“診斷”，要結(jié)合專業(yè)、實(shí)際工作能力等其他指標(biāo)進(jìn)行綜合考量。

職稱構(gòu)造考察的是一種企業(yè)的業(yè)務(wù)水平，在相對(duì)規(guī)范的職稱管理體系下，職稱水平往往成為考量一種企業(yè)

專業(yè)技術(shù)水平的最為重要的指標(biāo)之一。在技術(shù)類的投標(biāo)過程中，往往需要提供擁有職稱的員工數(shù)量，以此來考

察該企業(yè)的技術(shù)實(shí)力。尤其是擁有高級(jí)職稱的人數(shù)，或者在行業(yè)內(nèi)有影響的專家。正如我們考核一種學(xué)校的實(shí)

力，有多少院士、博導(dǎo)、專家是i種很重要的比較指標(biāo)同樣。同樣，職稱也如學(xué)歷，不能直接闡明能力，但合

理的職稱構(gòu)造對(duì)于企業(yè)，尤其是技術(shù)型企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

人工成本與效益

人工成本是指企業(yè)在一定期期內(nèi)，在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和提供勞務(wù)活動(dòng)中因使用勞動(dòng)力而支付的所有直接費(fèi)用和

間接費(fèi)用的總和。按我國(guó)勞動(dòng)部頒發(fā)的(1997)261號(hào)文獻(xiàn)規(guī)定，人工成本范圍包括：職工工資總額、社會(huì)保

險(xiǎn)費(fèi)用、職工福利費(fèi)用、職工教育經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用、職工住房費(fèi)用和其他人工成本支出。其中，職工工資

總額是人工成本的重要構(gòu)成部分,人工成本和效益“體檢”的時(shí)候我們分別考察一種指標(biāo)：人事費(fèi)用率和人工

成本利潤(rùn)率。

人事費(fèi)用率是指人工成本總量與銷售(營(yíng)業(yè))收入的比率。表達(dá)在一定期期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)和銷售的總價(jià)值中

用于支付人工成本的比例。老板總是但愿這個(gè)數(shù)越小越好，員工則但愿越高越好。其實(shí)這個(gè)比率太高或太低均

有句題，怎樣找到一種企業(yè)發(fā)展與員工收入的“平衡點(diǎn)”對(duì)于穩(wěn)定員工隊(duì)伍，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率至關(guān)重要。同步

這個(gè)指標(biāo)也表達(dá)企業(yè)職工人均收入與勞動(dòng)生產(chǎn)率的比例關(guān)系，生產(chǎn)與分派的關(guān)系，人工成本要素的投入產(chǎn)出關(guān)

系,它的倒數(shù)表明每投入一種單位人工成本可以實(shí)現(xiàn)的銷售收入，是一種勞動(dòng)生產(chǎn)率的指標(biāo)，每個(gè)人實(shí)現(xiàn)的銷

售收入越高，單位銷售收入的人工成本才會(huì)越低。

人工成本利潤(rùn)率，是指人工成本總額與利潤(rùn)總額的比率。它反應(yīng)了企業(yè)人工成本投入的獲利水平，即每一

種單位人工成本獲得的利潤(rùn)。通俗的說，就是企業(yè)在員工身上每投入一分錢獲得的回報(bào)。亳無疑問，老板總是

但愿這個(gè)指標(biāo)越高越好。越高，他從員工身上得到的“剩余價(jià)值”就越大。

表面上看，老板和員工都想在“單位付出”中獲得更高的回報(bào)，似乎水火不相容。實(shí)則否則，兩者追求的

目的是一致的，都是為了提高投入產(chǎn)出比，提高利潤(rùn)率。效益好了，雙方都受益，只不過是分派的問題，總比

無木之木，無水之源，沒有效益可分好得多.從這個(gè)意義上說，“體檢”的時(shí)候，與行業(yè)平均水平相比，人事

費(fèi)川率越低，人工成本利潤(rùn)率越高，闡明勞動(dòng)生產(chǎn)率越高，越利于企業(yè)的“健康成長(zhǎng)”。也表明企業(yè)的“機(jī)體

機(jī)能”處在一種良好的健康水平,

人才建設(shè)

一種人的健康狀況需要維護(hù)，需要鍛煉，注意養(yǎng)生等等。一種企業(yè)的人力資源的健康也需要“建設(shè)”?！绑w

檢”的時(shí)候，我們著重考察幾種指標(biāo)：人才總量、人才引進(jìn)、教育培訓(xùn)、關(guān)鍵人才等。

從人才總量，我們可以看出一種企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展歷程。逐可以從人才總量的增長(zhǎng)與營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)對(duì)比

關(guān)系中看出一種企業(yè)的生產(chǎn)效率,比方說從到，一種企業(yè)的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)了15倍，而人員增長(zhǎng)了4倍。人才的

增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)低于營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)速度，體現(xiàn)了人才總量可控的㈣長(zhǎng)，人均生產(chǎn)效率的提高。

人才引進(jìn)，是一種企業(yè)的“新鮮血液”，反應(yīng)了這個(gè)企業(yè)的活力與未來。我們要從學(xué)歷、職稱、應(yīng)屆或社

會(huì)招聘等方面進(jìn)行分析，并且做好人才引進(jìn)的后評(píng)價(jià)。從中總結(jié)人才引進(jìn)的質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)存在的問題和需要改善

的方面。

教育培訓(xùn)，是企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的重要舉措，是人才素質(zhì)提高的主渠道。可以通過培訓(xùn)人次、人均培訓(xùn)課

時(shí)、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)全面考察看出企業(yè)對(duì)人才成長(zhǎng)的投入和重視程度。也可以反應(yīng)員工整體的素質(zhì)水平和職業(yè)化程度。

關(guān)鍵人才是企業(yè)最重要的財(cái)富。寶潔企業(yè)前董事長(zhǎng)曾經(jīng)說過，“假如你拿走