零售連鎖店庫(kù)存管理與銷(xiāo)售數(shù)據(jù)分析在零售連鎖行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)賽道中，庫(kù)存管理與銷(xiāo)售數(shù)據(jù)如同企業(yè)的“神經(jīng)中樞”與“血液系統(tǒng)”，二者的協(xié)同效能直接決定了企業(yè)的盈利能力、客戶體驗(yàn)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)變化無(wú)法被庫(kù)存管理體系及時(shí)捕捉，或庫(kù)存結(jié)構(gòu)的失衡反過(guò)來(lái)制約銷(xiāo)售增長(zhǎng)時(shí)，企業(yè)將陷入“缺貨流失客源、積壓吞噬利潤(rùn)”的兩難困境。本文將從數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)邏輯、場(chǎng)景化應(yīng)用、數(shù)智化升級(jí)等維度，剖析零售連鎖企業(yè)如何通過(guò)深度協(xié)同庫(kù)存管理與銷(xiāo)售數(shù)據(jù)分析，實(shí)現(xiàn)從“被動(dòng)響應(yīng)”到“主動(dòng)經(jīng)營(yíng)”的跨越。一、庫(kù)存與銷(xiāo)售數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)邏輯：供需平衡的“雙輪驅(qū)動(dòng)”零售連鎖的核心矛盾在于需求的動(dòng)態(tài)性與供給的穩(wěn)定性之間的博弈。銷(xiāo)售數(shù)據(jù)（如銷(xiāo)量、客單價(jià)、品類(lèi)占比）是市場(chǎng)需求的“晴雨表”，它反映了消費(fèi)者偏好、季節(jié)波動(dòng)、促銷(xiāo)效果等多重變量；而庫(kù)存數(shù)據(jù)（如SKU數(shù)量、周轉(zhuǎn)率、缺貨率）則是供給能力的“體檢報(bào)告”，體現(xiàn)了采購(gòu)效率、倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)劃、配送響應(yīng)的綜合水平。二者的關(guān)聯(lián)邏輯體現(xiàn)在三個(gè)層面：1.需求牽引供給：銷(xiāo)售數(shù)據(jù)指導(dǎo)庫(kù)存策略當(dāng)某款飲料的周銷(xiāo)量環(huán)比增長(zhǎng)50%時(shí)，銷(xiāo)售數(shù)據(jù)的異動(dòng)需轉(zhuǎn)化為庫(kù)存策略的調(diào)整——采購(gòu)端需加急補(bǔ)貨以避免缺貨，倉(cāng)儲(chǔ)端需優(yōu)先分配該商品的存儲(chǔ)位，配送端需縮短該商品的補(bǔ)貨周期。這種“需求-庫(kù)存”的聯(lián)動(dòng)，本質(zhì)是通過(guò)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)性（如POS機(jī)實(shí)時(shí)上傳的交易數(shù)據(jù)）和顆粒度（如單SKU、單門(mén)店、單時(shí)段的銷(xiāo)售明細(xì)），讓庫(kù)存管理從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”。2.供給支撐需求：庫(kù)存健康度反制銷(xiāo)售潛力若某門(mén)店的羽絨服庫(kù)存周轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期低于行業(yè)均值，即使冬季銷(xiāo)售旺季來(lái)臨，過(guò)高的庫(kù)存積壓也會(huì)占用資金與倉(cāng)儲(chǔ)空間，導(dǎo)致新品羽絨服無(wú)法及時(shí)上架，最終錯(cuò)失銷(xiāo)售窗口。庫(kù)存的健康度指標(biāo)（如動(dòng)銷(xiāo)率、庫(kù)銷(xiāo)比、缺貨率）需與銷(xiāo)售數(shù)據(jù)交叉驗(yàn)證：當(dāng)庫(kù)銷(xiāo)比（庫(kù)存金額/銷(xiāo)售金額）>3時(shí)，需警惕庫(kù)存積壓對(duì)銷(xiāo)售的“擠出效應(yīng)”；當(dāng)缺貨率>5%時(shí)，需反思庫(kù)存不足對(duì)銷(xiāo)售的“限制效應(yīng)”。3.數(shù)據(jù)閉環(huán)優(yōu)化：從“結(jié)果反饋”到“過(guò)程預(yù)判”傳統(tǒng)管理中，庫(kù)存與銷(xiāo)售數(shù)據(jù)往往是“事后統(tǒng)計(jì)”，而數(shù)智化時(shí)代要求構(gòu)建數(shù)據(jù)閉環(huán)：銷(xiāo)售數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)采集→需求預(yù)測(cè)模型的動(dòng)態(tài)運(yùn)算→庫(kù)存策略的自動(dòng)調(diào)整→銷(xiāo)售效果的反饋驗(yàn)證。例如，通過(guò)機(jī)器學(xué)習(xí)模型分析歷史銷(xiāo)售、天氣、社交媒體熱度等數(shù)據(jù)，提前1個(gè)月預(yù)測(cè)某款網(wǎng)紅零食的銷(xiāo)量峰值，指導(dǎo)采購(gòu)部門(mén)在產(chǎn)能充足時(shí)鎖定貨源，實(shí)現(xiàn)“以預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)庫(kù)存，以庫(kù)存保障銷(xiāo)售”的正向循環(huán)。二、銷(xiāo)售數(shù)據(jù)分析在庫(kù)存優(yōu)化中的場(chǎng)景化應(yīng)用銷(xiāo)售數(shù)據(jù)的價(jià)值不僅在于“記錄過(guò)去”，更在于“指導(dǎo)未來(lái)”。在庫(kù)存管理的全流程中，銷(xiāo)售數(shù)據(jù)分析可滲透至需求預(yù)測(cè)、滯銷(xiāo)品治理、補(bǔ)貨策略優(yōu)化等關(guān)鍵場(chǎng)景，成為破解庫(kù)存難題的“手術(shù)刀”。1.需求預(yù)測(cè)：從“經(jīng)驗(yàn)拍腦袋”到“模型算概率”需求預(yù)測(cè)的核心是平衡“預(yù)測(cè)精度”與“業(yè)務(wù)可解釋性”。零售企業(yè)可通過(guò)以下方法提升預(yù)測(cè)效能：時(shí)間序列分析：針對(duì)季節(jié)性明顯的商品（如月餅、羽絨服），采用ARIMA、Holt-Winters模型，結(jié)合歷史銷(xiāo)售的周期規(guī)律（如春節(jié)前4周銷(xiāo)量陡增），預(yù)測(cè)未來(lái)銷(xiāo)量。某連鎖便利店通過(guò)該模型將節(jié)日商品的預(yù)測(cè)誤差從30%降至15%，缺貨率下降22%。關(guān)聯(lián)規(guī)則挖掘：分析“商品-商品”的關(guān)聯(lián)銷(xiāo)售（如購(gòu)買(mǎi)紙尿褲的客戶70%會(huì)連帶購(gòu)買(mǎi)濕巾），指導(dǎo)組合采購(gòu)與庫(kù)存搭配。某母嬰連鎖通過(guò)關(guān)聯(lián)分析發(fā)現(xiàn)“奶粉+嬰兒車(chē)”的關(guān)聯(lián)購(gòu)買(mǎi)率達(dá)18%，遂將兩者在倉(cāng)庫(kù)中相鄰存放，補(bǔ)貨效率提升35%。機(jī)器學(xué)習(xí)增強(qiáng)：引入LSTM、Prophet等模型，整合外部數(shù)據(jù)（如天氣、電商平臺(tái)搜索指數(shù)、社交媒體聲量）。某生鮮連鎖結(jié)合“次日降雨概率”預(yù)測(cè)蔬菜銷(xiāo)量，將葉菜類(lèi)的缺貨率從12%降至7%。2.滯銷(xiāo)品與暢銷(xiāo)品識(shí)別：從“一刀切清貨”到“精準(zhǔn)分層管理”傳統(tǒng)的“滯銷(xiāo)品”定義（如3個(gè)月無(wú)動(dòng)銷(xiāo)）過(guò)于粗放，需結(jié)合銷(xiāo)售貢獻(xiàn)度與庫(kù)存占比進(jìn)行分層：ABC分類(lèi)法升級(jí)：將SKU按“累計(jì)銷(xiāo)售占比”分為A（前20%，貢獻(xiàn)80%銷(xiāo)售）、B（中間30%，貢獻(xiàn)15%）、C（后50%，貢獻(xiàn)5%）三類(lèi)。A類(lèi)商品需保障安全庫(kù)存（如庫(kù)銷(xiāo)比≥1.5），B類(lèi)商品維持動(dòng)態(tài)平衡（庫(kù)銷(xiāo)比≈1），C類(lèi)商品啟動(dòng)清貨流程（如通過(guò)折扣、搭售、供應(yīng)商退貨降低庫(kù)存）。某美妝連鎖通過(guò)該方法，將C類(lèi)商品占比從40%降至25%，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短12天。銷(xiāo)售周期畫(huà)像：對(duì)C類(lèi)商品進(jìn)一步分析“動(dòng)銷(xiāo)周期”（從入庫(kù)到首次銷(xiāo)售的時(shí)長(zhǎng)），若某SKU的動(dòng)銷(xiāo)周期>60天，且未來(lái)3個(gè)月預(yù)測(cè)銷(xiāo)量<安全庫(kù)存，需啟動(dòng)“清貨+淘汰”機(jī)制。某鞋類(lèi)連鎖通過(guò)該機(jī)制，每年淘汰約15%的低效SKU，釋放資金用于引入暢銷(xiāo)新品。3.動(dòng)態(tài)補(bǔ)貨策略：從“固定周期補(bǔ)貨”到“需求觸發(fā)補(bǔ)貨”傳統(tǒng)的“按月補(bǔ)貨”易導(dǎo)致“補(bǔ)貨過(guò)量積壓”或“補(bǔ)貨不足缺貨”，需轉(zhuǎn)向需求驅(qū)動(dòng)的補(bǔ)貨模型：再訂貨點(diǎn)（ROP）模型：結(jié)合“日均銷(xiāo)量（D）×補(bǔ)貨提前期（L）+安全庫(kù)存（SS）”計(jì)算補(bǔ)貨點(diǎn)。例如，某款面包的日均銷(xiāo)量為100個(gè)，補(bǔ)貨提前期為2天，安全庫(kù)存為50個(gè)（應(yīng)對(duì)需求波動(dòng)），則當(dāng)庫(kù)存≤250個(gè)時(shí)觸發(fā)補(bǔ)貨（100×2+50=250）。該模型需動(dòng)態(tài)調(diào)整D（基于最新銷(xiāo)售數(shù)據(jù)）、L（基于物流時(shí)效）、SS（基于需求波動(dòng)率）。多級(jí)庫(kù)存協(xié)同：針對(duì)連鎖企業(yè)的“總部-區(qū)域倉(cāng)-門(mén)店”三級(jí)庫(kù)存結(jié)構(gòu)，通過(guò)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)的時(shí)空分布（如某區(qū)域的門(mén)店A銷(xiāo)量激增，門(mén)店B銷(xiāo)量平穩(wěn)），實(shí)現(xiàn)“區(qū)域倉(cāng)向A緊急補(bǔ)貨，總部向區(qū)域倉(cāng)補(bǔ)貨”的聯(lián)動(dòng)。某服裝連鎖通過(guò)該策略，將跨區(qū)域調(diào)貨的響應(yīng)時(shí)間從3天縮短至1天，缺貨率下降18%。三、庫(kù)存管理反哺銷(xiāo)售增長(zhǎng)的路徑：從“成本中心”到“利潤(rùn)引擎”庫(kù)存管理的終極目標(biāo)不是“零庫(kù)存”，而是“以最優(yōu)庫(kù)存結(jié)構(gòu)支撐最大銷(xiāo)售潛力”。當(dāng)庫(kù)存管理體系與銷(xiāo)售數(shù)據(jù)深度協(xié)同后，庫(kù)存將從“成本負(fù)擔(dān)”轉(zhuǎn)化為“銷(xiāo)售引擎”，其價(jià)值體現(xiàn)在三個(gè)維度：1.缺貨率下降：釋放“被壓抑的需求”據(jù)行業(yè)調(diào)研，零售連鎖的平均缺貨率約為8%，即每100個(gè)客戶的購(gòu)買(mǎi)需求中，有8個(gè)因缺貨而流失。通過(guò)實(shí)時(shí)庫(kù)存可視化（如門(mén)店員工通過(guò)APP查看總部倉(cāng)、鄰店庫(kù)存）和動(dòng)態(tài)補(bǔ)貨，某超市連鎖將缺貨率從9%降至4%，單店月銷(xiāo)售額提升約6%。其邏輯在于：當(dāng)客戶的需求（如購(gòu)買(mǎi)某款洗發(fā)水）被滿足時(shí)，不僅直接轉(zhuǎn)化為銷(xiāo)售額，還會(huì)提升客戶忠誠(chéng)度（“這家店總能買(mǎi)到我想要的”），帶動(dòng)復(fù)購(gòu)率增長(zhǎng)。2.庫(kù)存結(jié)構(gòu)優(yōu)化：提升“坪效與資金效率”庫(kù)存結(jié)構(gòu)的核心是“用最少的SKU、最小的庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)最大的銷(xiāo)售覆蓋”。某家居連鎖通過(guò)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)“沙發(fā)”品類(lèi)中，3款核心SKU貢獻(xiàn)了60%的銷(xiāo)售，但庫(kù)存占比僅為30%；而10款邊緣SKU的銷(xiāo)售占比<5%，庫(kù)存占比卻達(dá)20%。通過(guò)淘汰邊緣SKU、擴(kuò)大核心SKU的庫(kù)存占比，該企業(yè)的坪效（每平方米月銷(xiāo)售額）提升15%，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從90天縮短至65天，釋放的資金用于引入高潛力新品，進(jìn)一步拉動(dòng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)。3.全渠道庫(kù)存協(xié)同：打通“線上線下銷(xiāo)售閉環(huán)”在“線上訂單、線下配送”的新零售模式中，庫(kù)存的透明化與共享化是關(guān)鍵。某運(yùn)動(dòng)品牌通過(guò)“庫(kù)存中臺(tái)”整合全國(guó)門(mén)店與電商倉(cāng)的庫(kù)存數(shù)據(jù)，當(dāng)客戶在APP下單某款斷碼運(yùn)動(dòng)鞋時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)匹配“有庫(kù)存且距離最近的門(mén)店”發(fā)貨，實(shí)現(xiàn)“線上流量、線下庫(kù)存、全渠道銷(xiāo)售”的協(xié)同。該策略使該品牌的線上訂單履約率從75%提升至92%，線下門(mén)店的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提升20%（因線上訂單消化了部分滯銷(xiāo)庫(kù)存）。四、數(shù)智化工具賦能下的管理升級(jí)：從“人治”到“數(shù)治”庫(kù)存管理與銷(xiāo)售數(shù)據(jù)分析的協(xié)同，離不開(kāi)數(shù)智化工具的支撐。這些工具并非簡(jiǎn)單的“數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)軟件”，而是能實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)采集-分析-決策-執(zhí)行”閉環(huán)的智能系統(tǒng)。1.商業(yè)智能（BI）平臺(tái)：數(shù)據(jù)整合與可視化BI平臺(tái)（如Tableau、PowerBI）可整合POS系統(tǒng)、ERP、WMS等多源數(shù)據(jù)，生成實(shí)時(shí)看板：總部管理層可查看“全國(guó)各區(qū)域的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、缺貨率、暢銷(xiāo)品TOP10”；區(qū)域經(jīng)理可監(jiān)控“轄區(qū)內(nèi)各門(mén)店的銷(xiāo)售-庫(kù)存匹配度”；門(mén)店店長(zhǎng)可分析“本店的SKU動(dòng)銷(xiāo)率、補(bǔ)貨時(shí)效”。某生鮮連鎖通過(guò)BI平臺(tái)，將數(shù)據(jù)分析周期從“周”壓縮至“小時(shí)”，發(fā)現(xiàn)“周末18:00-20:00的果蔬銷(xiāo)量占比達(dá)35%”，遂調(diào)整該時(shí)段的補(bǔ)貨頻次，缺貨率下降9%。2.物聯(lián)網(wǎng)（IoT）與RFID：庫(kù)存實(shí)時(shí)感知通過(guò)在商品上粘貼RFID標(biāo)簽、在倉(cāng)庫(kù)部署讀寫(xiě)器，企業(yè)可實(shí)現(xiàn)庫(kù)存實(shí)時(shí)盤(pán)點(diǎn)（誤差率<0.5%），替代傳統(tǒng)的“月度人工盤(pán)點(diǎn)”（誤差率>5%）。某服裝連鎖的實(shí)踐顯示，RFID技術(shù)使庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)時(shí)間從2天/月縮短至1小時(shí)/天，且能實(shí)時(shí)識(shí)別“錯(cuò)架、漏架”商品（如羽絨服被誤放在夏裝區(qū)），及時(shí)調(diào)整后，該類(lèi)商品的動(dòng)銷(xiāo)率提升12%。3.AI預(yù)測(cè)與決策系統(tǒng)：從“分析”到“行動(dòng)”領(lǐng)先企業(yè)已開(kāi)始部署AI決策系統(tǒng)，將銷(xiāo)售數(shù)據(jù)分析與庫(kù)存策略直接關(guān)聯(lián)：當(dāng)系統(tǒng)預(yù)測(cè)某款零食的銷(xiāo)量將在3天后激增（如因網(wǎng)紅直播推薦），自動(dòng)觸發(fā)“采購(gòu)申請(qǐng)+倉(cāng)儲(chǔ)預(yù)留+門(mén)店補(bǔ)貨”的全流程；當(dāng)某門(mén)店的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率連續(xù)兩周低于閾值，系統(tǒng)自動(dòng)生成“滯銷(xiāo)品清貨方案”（如建議3折促銷(xiāo)、搭售暢銷(xiāo)品、退回供應(yīng)商），并跟蹤執(zhí)行效果。某快消品連鎖通過(guò)該系統(tǒng)，將庫(kù)存策略的響應(yīng)時(shí)間從“人工決策的3天”縮短至“系統(tǒng)自動(dòng)決策的1小時(shí)”，庫(kù)存積壓損失減少40%。五、實(shí)踐案例：某區(qū)域連鎖超市的“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)庫(kù)存”轉(zhuǎn)型企業(yè)痛點(diǎn)某區(qū)域連鎖超市（50家門(mén)店，覆蓋3個(gè)城市）面臨三大難題：①缺貨率高（約10%），客戶投訴多；②庫(kù)存積壓嚴(yán)重（部分商品庫(kù)銷(xiāo)比>5），資金周轉(zhuǎn)困難；③促銷(xiāo)效果差（盲目促銷(xiāo)滯銷(xiāo)品，反而擠壓暢銷(xiāo)品庫(kù)存）。轉(zhuǎn)型路徑1.數(shù)據(jù)整合：搭建BI平臺(tái)，整合POS、ERP、WMS數(shù)據(jù)，生成“銷(xiāo)售-庫(kù)存”關(guān)聯(lián)看板，按“門(mén)店-品類(lèi)-SKU”三級(jí)維度分析。2.需求預(yù)測(cè)升級(jí)：對(duì)生鮮、日用品等品類(lèi)分別建立預(yù)測(cè)模型（生鮮用LSTM+天氣數(shù)據(jù)，日用品用ARIMA+促銷(xiāo)數(shù)據(jù)），預(yù)測(cè)精度提升至85%。3.庫(kù)存策略重構(gòu)：對(duì)A類(lèi)商品（如牛奶、面包）實(shí)施“動(dòng)態(tài)安全庫(kù)存+每日補(bǔ)貨”，缺貨率降至5%；對(duì)C類(lèi)商品（如部分零食、家居用品）啟動(dòng)“清貨+淘汰”，3個(gè)月內(nèi)清貨金額超千萬(wàn)元，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從88天縮短至62天；對(duì)促銷(xiāo)商品，通過(guò)“歷史銷(xiāo)售+當(dāng)前庫(kù)存”計(jì)算“最優(yōu)促銷(xiāo)量”，避免“為清庫(kù)存而促銷(xiāo)，導(dǎo)致暢銷(xiāo)品缺貨”。轉(zhuǎn)型效果銷(xiāo)售額：?jiǎn)蔚暝戮N(xiāo)售額提升8%，其中生鮮品類(lèi)因缺貨率下降，銷(xiāo)售額增長(zhǎng)12%；庫(kù)存效率：庫(kù)存周轉(zhuǎn)率從3.2次/年提升至4.5次/年，資金占用減少25%；客戶體驗(yàn)：客戶滿意度從78分升至89分，復(fù)購(gòu)率提升10%。六、行業(yè)痛點(diǎn)與破局思路：從“協(xié)同困境”到“價(jià)值共生”零售連鎖企業(yè)在庫(kù)存與銷(xiāo)售數(shù)據(jù)協(xié)同中，常面臨三大痛點(diǎn)，需針對(duì)性破局：1.數(shù)據(jù)孤島：“信息煙囪”導(dǎo)致決策失準(zhǔn)痛點(diǎn)表現(xiàn)：線上訂單數(shù)據(jù)與線下門(mén)店庫(kù)存割裂，總部與區(qū)域倉(cāng)、門(mén)店的數(shù)據(jù)更新延遲（如門(mén)店缺貨2小時(shí)后，總部系統(tǒng)才顯示）。破局思路：搭建數(shù)據(jù)中臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“POS、電商、WMS、CRM”等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)同步，確?！耙惶幐?，全域可見(jiàn)”。某母嬰連鎖通過(guò)數(shù)據(jù)中臺(tái)，將數(shù)據(jù)延遲從“小時(shí)級(jí)”壓縮至“分鐘級(jí)”，跨渠道訂單的履約率提升至95%。2.預(yù)測(cè)偏差：“只看歷史，忽略變化”導(dǎo)致庫(kù)存錯(cuò)配痛點(diǎn)表現(xiàn)：預(yù)測(cè)模型僅依賴歷史銷(xiāo)售，未考慮“突發(fā)促銷(xiāo)、競(jìng)品上新、消費(fèi)趨勢(shì)變化”等外部因素，導(dǎo)致“預(yù)測(cè)銷(xiāo)量1000件，實(shí)際銷(xiāo)量500件”的偏差。破局思路：構(gòu)建動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)模型，整合“內(nèi)部銷(xiāo)售數(shù)據(jù)+外部輿情數(shù)據(jù)（如社交媒體熱度、電商搜索指數(shù)）+行業(yè)數(shù)據(jù)（如競(jìng)品促銷(xiāo)）”。某飲料品牌通過(guò)該模型，將新品上市的預(yù)測(cè)誤差從40%降至20%，首批訂單的庫(kù)存積壓減少60%。3.策略僵化：“統(tǒng)一政策”忽視區(qū)域差異痛點(diǎn)表現(xiàn)：總部制定“一刀切”的庫(kù)存政策（如所有門(mén)店的安全庫(kù)存系數(shù)均為1.5），未考慮“商圈差異（如CBD門(mén)店與社區(qū)門(mén)店的需求波動(dòng)不同）、季節(jié)差異（如南方門(mén)店與北方門(mén)店的羽絨服需求周期不同）”。破局思路：實(shí)施區(qū)域化、場(chǎng)景化庫(kù)存策略，通過(guò)聚類(lèi)分析將門(mén)店分為“高周轉(zhuǎn)型（如CBD）、高穩(wěn)定型（如社區(qū)）、高波動(dòng)型（如景區(qū)）”，針對(duì)不同類(lèi)型門(mén)店設(shè)置差異化的安全庫(kù)存、補(bǔ)貨周期