2025年組織行為學(xué)與管理心理學(xué)考試試卷及答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.霍桑實(shí)驗(yàn)中“繼電器裝配測(cè)試室實(shí)驗(yàn)”的核心發(fā)現(xiàn)是（）。A.物理環(huán)境對(duì)生產(chǎn)效率無顯著影響B(tài).員工的社會(huì)需求和心理狀態(tài)影響產(chǎn)出C.群體規(guī)范比個(gè)人能力更能決定工作效率D.薪酬激勵(lì)是提升效率的關(guān)鍵因素2.根據(jù)情緒勞動(dòng)理論，以下屬于“深層扮演”的是（）。A.銀行柜員即使心情煩躁仍保持微笑服務(wù)B.客服通過調(diào)整認(rèn)知，真心體會(huì)客戶需求并表達(dá)共情C.教師因?qū)W生違紀(jì)而刻意提高音量維持秩序D.護(hù)士面對(duì)危重患者時(shí)壓抑自身焦慮，保持專業(yè)表情3.某互聯(lián)網(wǎng)公司推行“OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）”后，員工反饋“目標(biāo)過于模糊，難以衡量進(jìn)度”，這最可能違背了目標(biāo)設(shè)置理論的（）原則。A.目標(biāo)具體性B.目標(biāo)難度C.反饋機(jī)制D.參與性4.領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論（LMX）強(qiáng)調(diào)（）。A.領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與所有下屬保持同等密切的關(guān)系B.領(lǐng)導(dǎo)與不同下屬會(huì)形成差異化的交換關(guān)系C.下屬的能力是決定領(lǐng)導(dǎo)行為的唯一因素D.高LMX關(guān)系會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不公平感5.某跨國(guó)企業(yè)在印度子公司推行“扁平化管理”時(shí)遭遇阻力，員工更傾向于服從層級(jí)分明的上級(jí)指令。這反映了（）對(duì)組織行為的影響。A.權(quán)力距離（PowerDistance）B.個(gè)人主義-集體主義（Individualism-Collectivism）C.不確定性規(guī)避（UncertaintyAvoidance）D.男性化-女性化（Masculinity-Femininity）6.員工因“擔(dān)心新系統(tǒng)操作復(fù)雜影響績(jī)效”而抵制組織變革，其阻力源屬于（）。A.習(xí)慣與安全感威脅B.經(jīng)濟(jì)利益損失C.對(duì)變革必要性的認(rèn)知偏差D.文化沖突7.根據(jù)雙因素理論，以下屬于激勵(lì)因素的是（）。A.辦公環(huán)境改善B.績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放C.職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)D.公司提供的免費(fèi)午餐8.團(tuán)隊(duì)決策中“群體思維”（Groupthink）的典型表現(xiàn)是（）。A.成員為避免沖突而壓抑不同意見B.決策過程中廣泛收集外部信息C.領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)批判性討論D.團(tuán)隊(duì)成員能力互補(bǔ)，分工明確9.某公司通過“360度績(jī)效考核”發(fā)現(xiàn)，部門經(jīng)理對(duì)下屬的評(píng)價(jià)普遍高于同事和客戶的評(píng)價(jià)，這可能是（）導(dǎo)致的認(rèn)知偏差。A.暈輪效應(yīng)B.近因效應(yīng)C.刻板印象D.寬大效應(yīng)10.自我決定理論（SDT）認(rèn)為，個(gè)體內(nèi)在動(dòng)機(jī)的核心驅(qū)動(dòng)因素是（）。A.勝任感、自主性、歸屬感B.薪酬、晉升、社會(huì)地位C.成就、權(quán)力、親和需求D.安全、尊重、自我實(shí)現(xiàn)需求二、簡(jiǎn)答題（每題8分，共40分）1.簡(jiǎn)述組織公民行為（OCB）的主要維度及其對(duì)組織的價(jià)值。2.對(duì)比變革型領(lǐng)導(dǎo)（TransformationalLeadership）與交易型領(lǐng)導(dǎo)（TransactionalLeadership）的核心差異。3.舉例說明工作特征模型（JobCharacteristicsModel）中“技能多樣性”“任務(wù)完整性”“任務(wù)重要性”如何影響員工動(dòng)機(jī)。4.簡(jiǎn)述跨文化團(tuán)隊(duì)管理中“文化智力”（CulturalIntelligence）的四個(gè)維度及其應(yīng)用意義。5.結(jié)合社會(huì)認(rèn)同理論（SocialIdentityTheory），分析員工組織認(rèn)同的形成機(jī)制。三、案例分析題（20分）案例背景：某新能源科技公司（簡(jiǎn)稱“綠能”）成立于2018年，主營(yíng)光伏組件研發(fā)與生產(chǎn)，現(xiàn)有員工800人。2024年，公司因市場(chǎng)擴(kuò)張收購(gòu)了一家傳統(tǒng)能源設(shè)備企業(yè)（簡(jiǎn)稱“恒力”），合并后成立“綠能集團(tuán)”。整合過程中出現(xiàn)以下問題：-恒力員工抱怨“綠能的彈性工作制太松散，我們習(xí)慣了嚴(yán)格考勤”；-綠能研發(fā)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為“恒力的技術(shù)流程保守，效率低下”；-雙方中層管理者在預(yù)算分配上爭(zhēng)執(zhí)不下，多次會(huì)議不歡而散；-基層員工私下議論“合并后可能裁員，工作沒保障”。問題：運(yùn)用組織行為學(xué)相關(guān)理論，分析上述問題的成因，并提出針對(duì)性解決方案。四、論述題（20分）結(jié)合新生代員工（如“Z世代”，1995-2010年出生）的個(gè)性特征與職場(chǎng)需求，論述傳統(tǒng)激勵(lì)模式的局限性及新型激勵(lì)策略的設(shè)計(jì)要點(diǎn)。參考答案一、單項(xiàng)選擇題1.B2.B3.A4.B5.A6.A7.C8.A9.D10.A二、簡(jiǎn)答題1.組織公民行為（OCB）的維度與價(jià)值：維度包括：（1）利他行為（幫助同事解決工作問題）；（2）責(zé)任意識(shí)（主動(dòng)承擔(dān)額外任務(wù)）；（3）文明禮貌（尊重他人意見，避免沖突）；（4）公民美德（參與組織決策討論）；（5）運(yùn)動(dòng)員精神（接受不利情況，不抱怨）。價(jià)值：提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率，降低管理成本；增強(qiáng)組織凝聚力與適應(yīng)性；通過非正式互動(dòng)傳遞組織文化，促進(jìn)創(chuàng)新。2.變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)的差異：核心差異體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)與作用機(jī)制：-變革型領(lǐng)導(dǎo)：關(guān)注員工成長(zhǎng)與超越短期利益，通過愿景激勵(lì)（描繪組織未來）、個(gè)性化關(guān)懷（關(guān)注員工需求）、智力激發(fā)（鼓勵(lì)創(chuàng)新思維）、理想化影響（以身作則），激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)，推動(dòng)組織變革。-交易型領(lǐng)導(dǎo)：基于“付出-回報(bào)”交換，強(qiáng)調(diào)明確的責(zé)任與獎(jiǎng)勵(lì)（如完成目標(biāo)則發(fā)放獎(jiǎng)金），通過例外管理（監(jiān)控偏差并糾正）維持現(xiàn)有秩序，適用于穩(wěn)定環(huán)境下的效率提升。3.工作特征模型的應(yīng)用舉例：-技能多樣性：例如，軟件工程師需同時(shí)掌握編程、測(cè)試、用戶需求分析等技能（而非僅重復(fù)編碼），可提高工作挑戰(zhàn)性與成就感。-任務(wù)完整性：家具設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)從設(shè)計(jì)草圖到成品交付的全流程（而非僅繪制圖紙），能讓員工看到工作的完整成果，增強(qiáng)意義感。-任務(wù)重要性：醫(yī)療設(shè)備工程師參與急救設(shè)備研發(fā)（而非普通家電設(shè)計(jì)），因工作直接影響患者生命安全，會(huì)提升員工的責(zé)任感與投入度。4.文化智力的維度與應(yīng)用：四個(gè)維度：（1）認(rèn)知維度（了解不同文化的價(jià)值觀、規(guī)范）；（2）情感維度（適應(yīng)跨文化情境的情緒管理能力）；（3）行為維度（調(diào)整自身行為以符合文化情境的能力，如溝通方式、禮儀）；（4）元認(rèn)知維度（反思與調(diào)整文化理解的能力）。應(yīng)用意義：幫助管理者識(shí)別文化差異對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的影響（如高權(quán)力距離文化中員工不愿直接質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)），通過調(diào)整溝通策略（如增加雙向反饋）、任務(wù)分配（如集體主義文化團(tuán)隊(duì)更適合協(xié)作任務(wù)），減少?zèng)_突，提升跨文化團(tuán)隊(duì)效能。5.員工組織認(rèn)同的形成機(jī)制（社會(huì)認(rèn)同理論視角）：社會(huì)認(rèn)同理論認(rèn)為，個(gè)體通過將自身歸屬于某個(gè)群體（如組織）來獲得自我定義與價(jià)值感。形成機(jī)制包括：（1）分類（員工將“組織”視為與“其他公司”不同的群體）；（2）比較（感知組織優(yōu)于其他群體，如行業(yè)領(lǐng)先地位）；（3）認(rèn)同（將組織特征內(nèi)化為自我概念的一部分，如“我是綠能的一員”）。具體路徑：組織通過文化宣傳（如價(jià)值觀培訓(xùn)）、正向反饋（如表彰優(yōu)秀員工）、共享經(jīng)歷（如團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)）強(qiáng)化員工對(duì)組織的積極認(rèn)知，最終形成高組織認(rèn)同。三、案例分析題問題成因分析：（1）文化沖突：綠能（創(chuàng)新導(dǎo)向、靈活）與恒力（傳統(tǒng)、規(guī)則導(dǎo)向）的組織文化差異導(dǎo)致員工行為規(guī)范沖突（如考勤制度爭(zhēng)議），屬于“文化不兼容”（Schein的組織文化理論）。（2）認(rèn)知偏差：綠能團(tuán)隊(duì)對(duì)恒力技術(shù)流程的負(fù)面評(píng)價(jià)可能源于“群體中心主義”（認(rèn)為自身文化/方法更優(yōu)），忽視了恒力在傳統(tǒng)設(shè)備領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)積累。（3）資源競(jìng)爭(zhēng)：中層管理者的預(yù)算爭(zhēng)執(zhí)是“有限資源下的部門利益沖突”（沖突的資源依賴?yán)碚摚p方因目標(biāo)不一致（綠能重研發(fā)，恒力重生產(chǎn)）引發(fā)結(jié)構(gòu)性沖突。（4）不確定性威脅：基層員工的裁員擔(dān)憂源于“變革的不安全感”（變革阻力的心理模型），信息不透明加劇了焦慮。解決方案：（1）文化整合：開展“文化對(duì)話工作坊”，引導(dǎo)雙方員工分享各自文化的優(yōu)勢(shì)（如綠能的創(chuàng)新效率、恒力的流程嚴(yán)謹(jǐn)性），共同制定“融合型文化”（如“靈活而規(guī)范”的新制度）。（2）認(rèn)知協(xié)調(diào)：建立跨公司技術(shù)交流小組，由綠能工程師學(xué)習(xí)恒力的生產(chǎn)穩(wěn)定性經(jīng)驗(yàn)，恒力技術(shù)人員參與綠能的敏捷開發(fā)項(xiàng)目，通過合作減少偏見（接觸理論）。（3）沖突管理：高層管理者明確集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)（如“新能源+傳統(tǒng)能源協(xié)同”），將預(yù)算分配與戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤（如研發(fā)投入占60%、生產(chǎn)優(yōu)化占40%），并設(shè)立跨部門評(píng)審委員會(huì)監(jiān)督執(zhí)行。（4）溝通與安全感建設(shè)：通過全員大會(huì)、匿名問卷等渠道公開合并后的人員規(guī)劃（如“未來3年不裁員，優(yōu)先內(nèi)部轉(zhuǎn)崗”），并提供職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)（如新能源技術(shù)課程），降低不確定性感知。四、論述題新生代員工的特征與傳統(tǒng)激勵(lì)的局限：新生代員工（Z世代）的核心特征：（1）自我意識(shí)強(qiáng)，重視工作與生活平衡；（2）數(shù)字化原生，偏好靈活、互動(dòng)式溝通；（3）追求意義感，傾向?yàn)椤罢J(rèn)同的目標(biāo)”而非單純薪酬工作；（4）抗壓力較弱，對(duì)負(fù)面反饋敏感。傳統(tǒng)激勵(lì)模式的局限性：（1）以物質(zhì)激勵(lì)（如獎(jiǎng)金）為主，忽視精神需求（如價(jià)值認(rèn)同）；（2）層級(jí)化管理（如嚴(yán)格考勤）與新生代對(duì)自主性的需求沖突；（3）單向反饋（如自上而下的評(píng)價(jià)）難以滿足其互動(dòng)式溝通偏好；（4）長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展承諾（如“晉升通道”）因職場(chǎng)流動(dòng)性高而吸引力下降。新型激勵(lì)策略設(shè)計(jì)要點(diǎn)：（1）意義驅(qū)動(dòng)：明確組織使命與員工工作的關(guān)聯(lián)（如“你的代碼優(yōu)化能減少10%的能源浪費(fèi)”），通過“任務(wù)意義感培訓(xùn)”強(qiáng)化價(jià)值認(rèn)同。（2）自主與靈活：推行“結(jié)果導(dǎo)向”管理（如OKR），允許彈性工作時(shí)間與遠(yuǎn)程辦公，賦予員工對(duì)工作內(nèi)容、方式的選擇權(quán)（滿足自我決定理論的“自主性需求”）。（3）即時(shí)反饋與成長(zhǎng)：建立“教練式領(lǐng)導(dǎo)”模式（領(lǐng)導(dǎo)作為導(dǎo)師而非監(jiān)督者），通過周度1對(duì)1