經(jīng)銷商管理完全手冊?1

經(jīng)銷商管理完全手冊

文/本刊策劃培訓(xùn)部

小組討論：為什么你的產(chǎn)品要通過經(jīng)銷商分銷？

基本概念：經(jīng)銷商分銷體制存在的必要性

?現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)渠道，加快產(chǎn)品的鋪貨速度（信息傳遞職能）；

?轉(zhuǎn)嫁零售商的貨款風(fēng)險（風(fēng)險承擔(dān)職能）；

?解決商品的直接送貨（倉儲與運輸職能）；

?節(jié)省一部分的市場投資（銷售與促銷職能）；

?比產(chǎn)品的自筆者直銷相對節(jié)約了成本（融資職能）。

主題一：挑選經(jīng)銷商

挑選合格經(jīng)銷商的基本要素

?在選定的目標市場上要有多少個經(jīng)銷商才能達到筆者們的分

銷覆蓋面要求？

?在選定的分銷區(qū)域內(nèi)，該經(jīng)銷商的強弱分別有哪些？

?該區(qū)域的同類競爭品牌的經(jīng)銷商運作情況？

?競爭對手是如何服務(wù)和發(fā)展經(jīng)銷客戶的？

?待選的經(jīng)銷商的基本建設(shè)狀況（含其業(yè)務(wù)人員的數(shù)量、送貨能

力、倉儲條件等）？

?待選的經(jīng)銷商的管理素質(zhì)（含其管理層是如何激發(fā)他們的銷售

隊伍等）？

?待選的經(jīng)銷商的財政及經(jīng)濟狀況（含其付款能力、應(yīng)收帳款、

資金周轉(zhuǎn)率等）？

現(xiàn)實中的國內(nèi)經(jīng)銷商素質(zhì)與不足

?經(jīng)濟基礎(chǔ)薄弱，導(dǎo)致其比較在乎短期的利益。一般情況下，產(chǎn)

品代理商不會輕易為其代理的產(chǎn)品作過多的市場投資。

?分銷渠道有限，普遍規(guī)模不大，致使生產(chǎn)商為了擴大產(chǎn)品的分

銷面，往往不得不擴大分銷商的隊伍。

?經(jīng)銷商的銷售管理體系還跟不上生產(chǎn)商的期望值，制造商不得

不承擔(dān)分銷過程中的不少職責(zé)與環(huán)節(jié)。

?經(jīng)銷商的銷售隊伍素質(zhì)缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)和激勵體制，不少制造

商不得不在直銷點的客戶拜訪系統(tǒng)方面實行雙軌制。

案例討論：當(dāng)經(jīng)銷商的鋪貨積極性冷卻以后

有一家著名的日用化學(xué)品公司來到中國，雖然是后來者，但

他們對其開發(fā)的產(chǎn)品在中國市場的份額的雄心卻不小。他們首先

來到了上海市場，打前站的經(jīng)理經(jīng)朋友介紹，經(jīng)過初步的考察,

選定了兩家似乎頗有渠道和實力的經(jīng)銷商作為其產(chǎn)品的上海市

場代理商。剛開始，經(jīng)銷商的鋪貨積極性很高。但是，兩個月以

后，由于其鋪貨面還未達到制造商市場部的要求，所以，該公司

在上海市場的產(chǎn)品媒體廣告計劃遲遲沒有執(zhí)行。于是，經(jīng)銷商指

責(zé)其已經(jīng)鋪出去的貨物在市場上根本銷不動，這些貨物的貨款也

收不回來。同時，該經(jīng)銷商欠制造商的貨款也受到了株連。

出現(xiàn)這種狀況，你認為該怎么辦?

制造商與經(jīng)銷商的矛盾之一

制造商：

希望經(jīng)銷商在產(chǎn)品市場開拓階段與筆者同廿共苦共命運，以

后享受成果的時候，筆者一定會回報給你。（比如，更大的利潤，

獨家“經(jīng)銷權(quán)”等。）

經(jīng)銷商：

如果要筆者苦一段時間，得在筆者的承受能力范圍之內(nèi)，筆

者最怕的是白忙一場。因此，短期的利益最好不能少。

制造商與經(jīng)銷商的矛盾之二

制造商：

希望挑選有分銷能力，有網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商。

經(jīng)銷商：

如果筆者有充分的分銷能力和網(wǎng)絡(luò)，一般不可能，也不愿意

束縛于一棵樹上。因此，為某一品牌特別出力的可能性也不大。

制造商與經(jīng)銷商的矛盾之三

制造商：

希望挑選專賣（或主賣）筆者的產(chǎn)品的經(jīng)銷商。

經(jīng)銷商：

一般情況下，能夠?qū)Ｙu某一產(chǎn)品而排斥其他同類產(chǎn)品的經(jīng)銷

商，其市場綜合實力往往還不夠強大。由此，其市場推廣速度和

抵御市場競爭能力還難以與競爭品牌相媲美。

挑選合格經(jīng)銷商的若干策略

1、對于產(chǎn)品市場基礎(chǔ)還十分薄弱的制造商，應(yīng)該選擇一個

與你產(chǎn)品的市場地位相匹配的經(jīng)銷商，即也是處于發(fā)展階段還不

十分強大的經(jīng)銷商。雙方真誠的共識是，憑借彼此的力量共同發(fā)

展。

這類經(jīng)銷商會對你的產(chǎn)品有比較現(xiàn)實的認識。而任何過高或

過低地位的經(jīng)銷商都會與你的期待值產(chǎn)生錯位。

2、大多數(shù)企業(yè)選擇經(jīng)銷商都會注重其財力、通路和活力，

而較少考察其員工的精神狀態(tài)、零售商對經(jīng)銷商的評價和銀行資

金的有效利用率。

而后者這幾個方面能夠更多地評估其經(jīng)銷商管理者的管理

能力和真實現(xiàn)狀。因為該經(jīng)銷商過去的財務(wù)和網(wǎng)絡(luò)并不能代表未

來的優(yōu)勢。而一個僅有積極性，其管理水平還沒法立足于市場競

爭的經(jīng)銷商早晚都要付學(xué)費的。對此，難免波及制造商的利益。

3、由于目前中國的經(jīng)銷商隊伍尚處于成熟階段，其思維和

能力的局限性不可能承擔(dān)太高的應(yīng)付市場競爭的責(zé)任。

因此，制造商一旦在某一區(qū)域一時找不到合適的經(jīng)銷商，不

妨先把要尋找的定位降至“送貨商”的層次，只求及時給零售點

的送配貨和貨款回籠.

然后，如果企業(yè)有實力的話，另佐以自筆者的市場拓展部門。

如果沒有實力的話，投資適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)費用，把經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員

當(dāng)自己的人員來管理。

經(jīng)銷商綜合能國測試題

請給下列特征給予評分（評分標準：7分制，7分是最高分，

4分是平均分、1分表示不令人滿意）：

?能向制造商提供足夠的市場信息；

?在產(chǎn)品或技術(shù)服務(wù)方面的人員素質(zhì)；

?具備幫助零售商有效地推銷制造商產(chǎn)品的意向度；

?愿意購買制造商整個產(chǎn)品線的意向度；

?能提供充分的地域覆蓋能力；

?做到各地理區(qū)域的市場份額分配；

?能維持足夠庫存的資金能力；

?具備維護制造商定價政策的意向度；

?在市場領(lǐng)域中分銷商的道德聲譽；

?對產(chǎn)品進行推薦和服務(wù)的技術(shù)能力；

?筆者們產(chǎn)品線和競爭者的產(chǎn)品線對于分銷商的重要性；

?倉庫設(shè)施的充分性；

?市場增長的投資源能力；

?分銷商的綜合財務(wù)能力。

經(jīng)銷商綜合能力測試題

評分標準

?80-100分：應(yīng)于以最高重視，搶在競爭者前面與其簽定協(xié)議;

?60-80分：如果你有較好的組織能力，會把他們的最大潛力更

好的發(fā)揮出來；

?50-60分：檢查他們的增長計劃，或許某些幫助會使他們更上

一層樓；

?50分以下：要仔細考慮，花較大精力去選擇，以免影響了今

后的業(yè)務(wù)。

主題二：激勵經(jīng)銷商

什么是短期式工商關(guān)系？

Whatisashort-termrelationship?

所謂短期式關(guān)系，制造商只是盡可能多地向經(jīng)銷商推銷你的

產(chǎn)品，而不是關(guān)心你的經(jīng)銷商是否能夠賣完它。

什么是長期式工商關(guān)系？

Whatisalong-termrelationship?

所謂長期式關(guān)系，制造商盡可能地通過滿足經(jīng)銷商的需要來

推銷你的產(chǎn)品。

更高級的工商關(guān)系是什么？

合伙式關(guān)系

所謂合伙式關(guān)系，你不但是向經(jīng)銷商推銷他能夠賣的產(chǎn)品，

并通過各種手段鼓勵和刺激他能夠賣更多的你的產(chǎn)品，而且，這

種結(jié)果是建筑在：你在與經(jīng)銷商關(guān)系上的投資所得到的回報。

基本概念：理解經(jīng)銷商的心態(tài)

?由于經(jīng)銷商經(jīng)營的產(chǎn)品品種眾多，經(jīng)銷商會把其主要精力用在

市場走勢較快的產(chǎn)品，以及利潤頗豐的產(chǎn)品上，具體體現(xiàn)在其資

金的投向和管理者的主要精力傾向。

?如果你的企業(yè)產(chǎn)品市場趨勢不快，經(jīng)銷商往往會以各種理由來

推托制造商進一步拓展市場的要求，而僅維持一些老客戶的銷量。

?一旦你的產(chǎn)品不屬暢銷之列，即使你讓某家經(jīng)銷商獨家經(jīng)營，

也不一定能調(diào)動得起積極性。首先體現(xiàn)在，該經(jīng)銷商的倉庫中沒

貨了，他也不會積極主動地補貨，往往是你的業(yè)務(wù)人員向他施加

壓力以后，才不至于斷貨。所以，如果你不時常去“視察”經(jīng)銷

商的倉庫，就不會發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商對你產(chǎn)品的種種“疏忽二

?大多數(shù)經(jīng)銷商都比較注重眼前的溫飽，盡管他們在口頭上也強

調(diào)著眼于未來，但他們更信奉“要發(fā)財，找偏門”。由于市場競

爭的激烈，往往賺不到制造商給他們的正常利潤，即使你能保證

這部分利潤，如果銷量不大，也不足以有吸引力。不過，一旦你

有促銷活動，并且其中有賺取利潤的“漏洞”，往往都會大大地

引發(fā)經(jīng)銷商的興趣。

基本概念：探究經(jīng)銷商心態(tài)的反思

?經(jīng)銷商的種種勢利行為，都是一個“錢”字在作怪。由于其商

人的特性，你不要期望一次“干杯”，被表面現(xiàn)象所鼓舞。

?制造商往往比較片面強調(diào)市場鋪貨率，卻無意中輕視經(jīng)銷商的

貨款回籠，其差異性難保彼此一條心。

?越有網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢的經(jīng)銷商，越不會特別鐘情于某一制造商。而越

有品牌的制造商又偏偏看重其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。這種環(huán)境不利于經(jīng)銷商

們的自身建設(shè)和健康發(fā)展。

?鑒于賺錢的產(chǎn)品不好賣，好賣的產(chǎn)品不賺錢，一旦你的產(chǎn)品略

有起色，跨區(qū)域的水貨，價位沖擊會大大削弱你的經(jīng)銷商的起動

熱情。

連線游戲：如何與經(jīng)銷商有效溝通

在左右框架之間用連線連接與經(jīng)銷商溝通的正確態(tài)度：

友善的態(tài)度樂意了解對方的需要

清楚旦完整的態(tài)度傳達本公司的政策訊息

婉轉(zhuǎn)的態(tài)度解答對方的問題及疑問

執(zhí)著的態(tài)度規(guī)勸遵守制造商制訂的原則規(guī)范

鼓勵的態(tài)度肯定其對產(chǎn)品周轉(zhuǎn)的貢獻

經(jīng)銷商管理完全手冊

2004-2-31

基本概念：什么情況下勇敢地對經(jīng)銷商說NO

下列情況勇敢地說NO：

?低價出售

?囤積過量庫存

?越區(qū)銷售

?拖延付款

?轉(zhuǎn)移重心，偏向競爭品牌

基本概念：什么情況下慷慨地對經(jīng)銷商說YES

下列情況慷慨地說YES：

?有困難，來找你。

?由于越區(qū)貨搗亂而價格下降，需你協(xié)調(diào)。

?競爭加速，不知如何應(yīng)付。

?想進一步開拓新市場。

?一起搞促銷活動。

有效調(diào)動經(jīng)銷商積極性的良策

?注意經(jīng)銷商數(shù)量的合理布局，過多，會與其積極性成反比；過

少，又使你無周旋的余地。

?確定你的產(chǎn)品地區(qū)經(jīng)銷商，只是開發(fā)產(chǎn)品經(jīng)銷商工作的冰山一

角。真正的考驗是取決于你能否有能力理順其產(chǎn)品的流通渠道，

確保經(jīng)銷商的利潤。對此，觀念的重視與否和市場開局的順利與

否會埋下截然不同的種子。

?即使經(jīng)銷商已經(jīng)把貨款交給你，你仍不可認為買賣已經(jīng)成功了。

制造商應(yīng)該把對經(jīng)銷商的工作重點下放到“經(jīng)銷商的客戶”營銷

上。不是把貨直銷給零售商，而是幫助經(jīng)銷商管理好零售商、穩(wěn)

定零售商、掌控零售商。

?制造商的業(yè)務(wù)人員應(yīng)該融于經(jīng)銷商，駐扎于經(jīng)銷商，與他們一

起跑市場、開客戶、收款，一起參與產(chǎn)品的推廣活動。這樣做，

既可以有效準確地將制造企業(yè)的各種營銷策略貫徹于市場，又可

以利用制造企業(yè)的實力幫助經(jīng)銷商有效管理零售網(wǎng)絡(luò)，以達到提

高經(jīng)銷商的市場競爭力。

?對經(jīng)銷商的合伙式關(guān)系投資，是建立在良好的溝通基礎(chǔ)上。朋

友是越走越親的，經(jīng)常的聯(lián)系是一個低成本高回報的鼓動經(jīng)銷商

積極性的辦法，但經(jīng)銷商更需要的是與制造商高層的經(jīng)常溝通。

案例討論：哭笑不得的“討債”

王小姐是一家消費品公司的業(yè)務(wù)代表，她的主要職責(zé)是管理

所轄區(qū)域的經(jīng)銷商。令她最頭疼的是，每月去向他們“討債”收

貨款。有的經(jīng)銷商還比較配合，而有的明明說好某月某U去拿錢,

屆時，經(jīng)銷商的經(jīng)理一定會“意外”地在外公干。更令她哭笑不

得的是，事后，該經(jīng)理還會在電話中百般地致歉，希望另約時間。

當(dāng)王小姐再一次赴約時，經(jīng)理是在，可偏巧財務(wù)生病，順理成章

地只能對你一臉無奈。第三次……

對此，你有沒有良策授王小姐幾招？

主題三：調(diào)教經(jīng)銷商

經(jīng)銷商拖欠商品貨款的病根

?每一個經(jīng)銷商不論其規(guī)模大小，如果能在市場上立足，并相對

持續(xù)地維持經(jīng)營，都有自己一套獨特的做法，這里面自然也包括

資金的運作。如果制造商沒有抓住經(jīng)銷商的進貨規(guī)律和各種產(chǎn)品

的結(jié)帳周期，制造商的業(yè)務(wù)人員每次去收款自然就會十分被動,

不是經(jīng)銷商已經(jīng)開出去了好幾張期票，其財務(wù)不敢再開期票了。

?進貨付款，從某種意義上來說是天經(jīng)地義的事，但從另外一個

角度上來說：一旦貨在人家手上，收款的主動權(quán)就由不得你了。

不少制造商之所以收款如此地被動，往往是由于在經(jīng)銷商進貨的

時候就沒有做出相應(yīng)的規(guī)矩。

?制造商的業(yè)務(wù)人員為了收款而多次白跑，除了有經(jīng)銷商的經(jīng)營

作風(fēng)或管理體制存在問題這種因素之外，也有一部分是業(yè)務(wù)人員

自身種下的后遺癥。有時候，為了達到既完成銷量又貨款回籠這

兩個指標，制造商的個別業(yè)務(wù)人員通過耍小聰明，以騙得經(jīng)銷商

的信任，血輕易收到了某一筆貨款。但實際上，經(jīng)銷商在外的應(yīng)

收款沒有及時收回來，那么，等經(jīng)銷商覺醒過來，業(yè)務(wù)人員以后

的收款工作難免就不會順利。

重要結(jié)論：調(diào)教經(jīng)銷商，要從收款開始

?盡可能地全面了解經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況：包括進貨周期、結(jié)帳周

期等。關(guān)鍵是，你要每次比其他生產(chǎn)企業(yè)能領(lǐng)先一步拿到應(yīng)收的

帳款。因為大多數(shù)經(jīng)銷商的資金周轉(zhuǎn)都不會十分寬松，你能擠進

頭班車，其他制造商的業(yè)務(wù)人員只能等下一班車了。

?在平時就多多關(guān)心經(jīng)銷商，不要等到收款時，才想起他們。在

他們需要幫助之時，而你又力所能及地幫一把，經(jīng)銷商自然會記

住的。曾經(jīng)有個制造商的業(yè)務(wù)人員每次去收款都不太順利，后來

在一次與經(jīng)銷商一起喝酒的時候，經(jīng)銷商無意中提及：如果有事

要找到該業(yè)務(wù)人員，只要打電話叫他來收款，保證他準時趕到。

通過此事，該業(yè)務(wù)人員很慚愧，感到自己是不是太勢利了，在此

類狀況得到明顯改善之后，對該經(jīng)銷商的收款難度也得到了明顯

的改善。

記?。阂粋€純粹的討債人是不可能與商人合作成功的。

?養(yǎng)成“說到做到”的好習(xí)慣，在與經(jīng)銷商平時的交往中，就做

出規(guī)矩：“筆者決不食言，你也應(yīng)說話算數(shù)J雖然開始時，其動

機不一定完全是為了貨款，但當(dāng)你真正涉及到收款時，對經(jīng)銷商

就是一種無形的壓力。反之，如果一些釗造商的業(yè)務(wù)人員自己經(jīng)

常食言，那么經(jīng)銷商也會比較勢利的來對待你。

?在每次帳款周期到來之前，制造商的業(yè)務(wù)員象征性地幫助經(jīng)銷

商去回收幾筆他的應(yīng)收款，有可能此貨款是屬于制造商的業(yè)務(wù)人

員曾為其開發(fā)的零售點，也有可能是經(jīng)銷商自己來不及去催收的

款項，不管是哪種情況，你這樣做了，會對你的收款工作起聯(lián)動

作用。

?適當(dāng)?shù)嘏c經(jīng)銷商的財務(wù)人員搞好關(guān)系，經(jīng)常送他們一些制造商

的的廣告禮品。雖然他們對你的銷量貢獻相關(guān)不大，但你如果也

能夠像關(guān)注經(jīng)銷商業(yè)務(wù)的財務(wù)主管，其效果往往在關(guān)鍵時刻就能

呈現(xiàn)出來。

小組討論：商品賒銷的難題

商場上布滿陷阱，稍不留心應(yīng)收帳款就成了死帳和呆帳。

?有沒有可能逐步創(chuàng)造消除貨款賒銷的宏觀環(huán)境？

?為什么有些企業(yè)年年都完成或超額完成銷售任務(wù)，卻會在若干

年后被死帳和呆帳拖垮？

?要考察經(jīng)銷商的信用程度，有時候比向其推銷產(chǎn)品還要困難。

那么，究竟該如何防備別有用心的客戶？

商品壞帳的原由與對策

?有沒有可能逐步創(chuàng)造消隊貨款賒銷的宏觀環(huán)境？

現(xiàn)實中不太容易做到。因為，即使你遵守規(guī)則，而你的競爭

對手也不一定會遵守規(guī)則。要降低賒帳的風(fēng)險，只能寄希望于賒

帳前的有效把關(guān)。比如，你可以要求你的客戶在與你發(fā)生貨款往

來之前，尋找第三者（或其上級企業(yè)）做賒帳擔(dān)保和公證。這樣

做，至少萬一未來發(fā)生貨款糾紛時，你還能找到一位相應(yīng)的相關(guān)

債權(quán)人。同時，這對客戶本身來說也是一種約束的行為。又如，

簽約時預(yù)付一定的押金，也許這并不足以覆蓋所有的賒帳額度，

不過，至少在以后發(fā)生問題時,，其可能的損失會減到最小。再如，

制定好企業(yè)對各類客戶不同的信用控制額度和賒帳信用期，盡量

以較小的信用額度和較短的信用周期換得對客戶少量多次的進

貨，多次少量的收款，更顯得安全。

?為什么有些企業(yè)年年都完成或超額完成銷售任務(wù),卻會在若干

年后被死帳和呆帳拖垮？

當(dāng)企業(yè)的應(yīng)收款累計到一定規(guī)模，必然走向惡性循環(huán)。造成

這種情況的根源，大多數(shù)是由于某幾家經(jīng)銷商的應(yīng)收款實在太多

了，偶爾收回一些，都不是全額回款，只不過是杯水車薪而已，

于是越積越多。其實，企業(yè)在與某家客戶交往之初也有可能是非

常小心的，也許當(dāng)時企業(yè)對該客戶的賒銷并不大，在外的應(yīng)收款

也不多。但是，在實際的業(yè)務(wù)交往中，有時為了競爭的需要，有

時為了一筆勢在必得的業(yè)務(wù)，甚至有時是一頓飯以后的一時興起,

而在付款條件上做出無原則的讓步。

沒有什么比這更可怕的讓步了，有些經(jīng)銷商正是摸準了生產(chǎn)

廠商的這種心理，要么有意識地讓生產(chǎn)廠商之間在付款條件上展

開競爭，以便坐收漁翁之利，要么千方百計與廠商的關(guān)鍵人物進

行公關(guān)，爭取相當(dāng)大的賒帳款額。其用意很直接，經(jīng)銷商希望多

利用廠商的資金來做生意。

要改變這種狀況，可以從下列幾方面入手：

首先，不能讓客戶養(yǎng)成延期付款的習(xí)慣，除非有特殊的理由，

如果不按時付款的話，企業(yè)理應(yīng)不顧任何情面暫停供貨。這樣做,

看上去企業(yè)會損失相應(yīng)的銷量，但是企業(yè)所可能引起的壞帳損失

將遠遠大于這點銷量所能帶來的利潤。

其次，不管是企業(yè)認為不放心的，還是絕對放心的經(jīng)銷商，

只要有貨款在他手上，你都應(yīng)該經(jīng)常保持聯(lián)系，這是有效監(jiān)控賒

帳的常規(guī)手段。因為經(jīng)銷商的任何經(jīng)營變化，事先總有跡象。許

多企業(yè)的壞帳形成，往往是起源于麻痹心理。實際上，只要有一

筆應(yīng)收款放在外面，對企業(yè)來說就像埋了一顆地雷，隨時隨地會

爆炸。

?要考察經(jīng)銷商的信用程度，有時候比向其推銷產(chǎn)品還要困難。

那么，究竟該如何防備別有用心的客戶？

如果明知某經(jīng)銷商的作風(fēng)是明顯存在問題的，但由于種種原

因（比如有哪些零售點，還只有他愿意送貨和收帳），而不得不

與其發(fā)生貨款往來，為了安全起見，可以易貨交易的方式實行賒

帳，即你在給他貨的同時，或者你自己，或者委托其他可信任的

經(jīng)銷商，再從其處賒銷相應(yīng)價值的其他商品以作防范。

如果你已經(jīng)被這類客戶套牢，最好的辦法是以其人之道還治

其人之身，即以虛對虛，真真假假，關(guān)鍵是不能讓其感覺出你已

經(jīng)對他的真實意圖胸有成竹。以松懈其防備心理，甚至適當(dāng)讓他

嘗到你的糊涂行為所帶來的利益，一旦時機成熟，收回貨款后還

是敬而遠之為好。

如果說蒼蠅只叮有縫的蛋，心術(shù)不正的經(jīng)銷商要發(fā)不義之財,

往往會從管理混亂的制造廠家入手。雖然市場叵測，如果你的籬

笆把得緊一些，壞的就不一定是你家的帳。

小組討論：提升經(jīng)銷商關(guān)系的有效途徑

幫助你的經(jīng)銷商增加其市場競爭力，與推銷你的產(chǎn)品之間的

關(guān)系，其戰(zhàn)略作用不言自明。問題是如何才能找到一種投資有限，

但能真正有助于提高經(jīng)銷商競爭力的方法？

如果你有10萬元的預(yù)算，你會在下列項目中，選擇哪一項

或哪幾項組合用于改善或提升你與經(jīng)銷商之間的關(guān)系？

?贊助其硬件設(shè)備（如電腦等），以改善管理水平；

?贊助其軟件設(shè)備（如定單處理軟件、庫存管理軟件等）；

?為經(jīng)銷商的銷售隊伍提供一系列的培訓(xùn)計劃，提升其市場部分

力；

?贊助經(jīng)銷商的促銷活動，以加快商品的流通；

?為經(jīng)銷商購買一些較大的零售點客戶（贊助進場費等）；

?在經(jīng)銷商完成一定的銷售目標以后，給予其額外的獎勵；

?其它方案（請詳述）。

經(jīng)銷商管理完全手冊?3

2004-2-31

主題之四：幫助經(jīng)銷商

扶植經(jīng)銷商的難度所在

?一般來說，經(jīng)銷商與制造商的配合程度是與其本身的市場

競爭力成反比的，即經(jīng)銷商的能力越強越不會聽你的話。

?如果你看中一家作風(fēng)很正、各方面條件很不錯的經(jīng)銷商，

極有可能你的產(chǎn)品的推廣會受阻于該經(jīng)銷商的市場競爭力還

不圖。

?由于工商之間的松散關(guān)系、定位偏差，在理解市場競爭力

方面有所出入，這為制造商的使力尤如隔靴搔癢。

?一旦經(jīng)銷商自身的市場競爭力得到提升，真正借光的往往

是后來與其合作的其他制造商。

案例分析：一波三折，危機四伏（一）

某著名啤酒公司的產(chǎn)品在某區(qū)域內(nèi)是通過捷源貿(mào)易公司

代理經(jīng)銷的。有一次，工商二家的業(yè)務(wù)代表應(yīng)約來到一家市

口很好、剛開張不久的酒家洽談該啤酒進場的可能性。該酒

家的條件倒也十分爽快：要進場可以，只要贊助一臺“制冰

機”即可。這事可難壞了制造商的業(yè)務(wù)員。他們公司雖然在

零售點的產(chǎn)品推廣方面有一定的投資預(yù)算，可都是現(xiàn)成的商

品（比如帶廣告的冰箱），根本沒有可能另為“制冰機”出帳。

而該經(jīng)銷商倒是可以出帳，只是，就這酒店的這點生意，其

投入與產(chǎn)出比不相匹配。為了不放棄他們產(chǎn)品在該網(wǎng)點的占

有率，該啤酒公司的業(yè)務(wù)員動了番腦筋以后，終于想出了一

個三全其美的辦法。

你能猜得出他是怎么做的嗎？

重要結(jié)論

制造商給經(jīng)銷商的幫助立足點應(yīng)該在哪里？

如果說制造商比經(jīng)銷商在實力和素質(zhì)上更為專業(yè)的話，

制造商所應(yīng)給予經(jīng)銷商的幫助不應(yīng)該僅僅是利潤的多少，而

應(yīng)立足于創(chuàng)造利潤的方法。

案例分析：一波三折，危機四伏（二）

在啤酒公司的業(yè)務(wù)員如約贊助了該酒家一臺制冰機以

后，他的產(chǎn)品順利地擺上了該酒家內(nèi)消費者的餐桌上。二個

月以后，該酒家收貨款時，節(jié)外生枝的事發(fā)生了。該酒家的

老板對他說：“筆者已經(jīng)給你做了這么多生意，難道你不表示

一點什么呢？”一時，經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員沒反應(yīng)過來，他反問：

“不是已經(jīng)送了一臺制冰機給你們了嗎？”酒家的老板理直

氣壯：“這是廠商理所當(dāng)然要給的東西，又不是你們出的錢!”

天哪！你知道這件事的根節(jié)究竟出在哪里嗎？

重要結(jié)論

?什么是“創(chuàng)造利潤”的奧妙？

把制造商的產(chǎn)品在市場零售推廣方面的投入與幫助經(jīng)銷

商與零售點建立牢固的生意關(guān)系掛起鉤來。

?這樣做的好處:

有效的利用了產(chǎn)品的市場投資；為經(jīng)銷商鞏固其生意渠

道帶來莫大幫助，

要幫助經(jīng)銷商提高市場競爭力，一定要注意多站在經(jīng)銷商的

角度用力，否則難免吃力不討好。

案例分析：一波三折，危機四伏（三）

不幸的事還是發(fā)生了。由于經(jīng)銷商未能滿足該酒家的額

外要求，致使該酒家在第三個月的中旬突然停止了該啤酒的

進貨。此時此刻，啤酒公司的業(yè)務(wù)員數(shù)次上門協(xié)調(diào)，所是到

的答復(fù)是：如果要重新合作，請另換經(jīng)銷商。但是，這讓啤

酒公司的業(yè)務(wù)員很為難。現(xiàn)在是“進”也不是：沒法換經(jīng)銷

商，他們的經(jīng)銷本來就是定區(qū)域來管理的，經(jīng)銷商之間不得

跨區(qū)域經(jīng)銷?！巴恕币膊皇牵杭和顿Y的制冰機輕易拿不回來，

否則關(guān)系搞僵了，就再也進不了這家店了。

不知作為旁觀者的你，是否發(fā)現(xiàn)了什么？如果當(dāng)初是你,

會怎么做，才不至于今日如此之被動。

重要結(jié)論：如何規(guī)避市場投資風(fēng)險？

■任何事先的市場投資都有風(fēng)險，當(dāng)企業(yè)贈送了多少贊助商

品以后，零售商食言，經(jīng)銷商無奈的例子比比皆是。

?可是，任何業(yè)務(wù)的成交總要有人跨出第一步，讓零售商支

付一定的押金，甚至讓經(jīng)銷商有條件地事先作一定的擔(dān)保，

都不失為一個比較保險的方法。

?具體的做法可以是：當(dāng)零售商完成一個階段的目標后，企

業(yè)即退還相應(yīng)比例的押金。

案例分析：一波三折，危機四伏（四）

綜觀上述，好不容易開發(fā)了一家大客戶，無中生有地擱

淺了。啤酒公司的業(yè)務(wù)人員為了完成銷售指標的壓力又來到

了另一家市口不錯、生意更不錯的酒家，洽談進貨事宜。幾

個循環(huán)下來，一切還算順利，該酒家由于玻璃杯破損厲害，

該業(yè)務(wù)員順水推舟地答應(yīng)贊助三個樓面的廣告啤酒杯之后，

開始讓這家指定的經(jīng)銷商送貨了。真是一波未平，一波又起。

該業(yè)務(wù)員事后才知道，這家酒家是一個“臭名昭著”的“坑

子”酒店，不知多少供貨商的貨款被坑在了其中，只是看在

酒家還在經(jīng)營的面子上，不得不繼續(xù)與其做生意，隨著新進

貨的同時還能陸續(xù)取回些貨款，否則……

問題是，從沒與該酒家發(fā)生過往來的捷源貿(mào)易公司掉進

了這個坑，結(jié)果，以后該經(jīng)銷商不得不只對其熟悉的零售點

鋪貨，當(dāng)制造商業(yè)務(wù)員新開發(fā)的陌生網(wǎng)點，他再也不愿送貨

To

如果是你，你該怎么辦？當(dāng)初你會怎么做？

重要結(jié)論：產(chǎn)品鋪貨率與其壞帳率成正比

?經(jīng)銷商或制造商的業(yè)務(wù)人員在開發(fā)零售點客戶的過程中，

遇上規(guī)模大的，或生意較好的，或地理位置不錯的網(wǎng)點會特

別地感興趣。如果店家經(jīng)理又屬于爽快人，業(yè)務(wù)人員就會本

能地放松警惕。一旦大量鋪貨，就為以后壞帳埋下了隱患。

?所以，制造商在與經(jīng)銷商的合作過程中，在強調(diào)產(chǎn)品的市

場鋪貨率的同時.，不能忽視經(jīng)銷商在零售點的應(yīng)收帳款風(fēng)險。

如何幫助經(jīng)銷商減少鋪貨的應(yīng)收帳款風(fēng)險？

?首先，制造企業(yè)在考慮經(jīng)銷商的利益問題上應(yīng)該有一個正

確的定位，你只有把經(jīng)銷商當(dāng)做自己的“直銷部”，經(jīng)銷商才

會把你的產(chǎn)品當(dāng)作自己的產(chǎn)品去鋪市，因此，制造商的業(yè)務(wù)

人員在開拓市場時，應(yīng)注意把接來的定單謹慎地安排經(jīng)銷商

去送貨。

?遇到初涉該領(lǐng)域的經(jīng)銷商，有經(jīng)驗的制造商市場拓展人員

要教會經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員學(xué)會觀察零售點，或從其他較成功的

經(jīng)銷商處吸取市場經(jīng)驗，千萬不要迷信于零售點人員口頭的

夸張說法。

?對于不熟悉的零售點，應(yīng)盡量實行小批量、多品種、優(yōu)惠

價格現(xiàn)結(jié)帳的形式，這要比大批量、少品種、高利潤、月結(jié)

帳來得穩(wěn)妥。

?制造商的管理人員應(yīng)把區(qū)域內(nèi)有壞帳風(fēng)險的零售點的送貨

任務(wù)細分到幾家一級或二級批發(fā)商去進貨，而不是集中讓某

一家比較貪功冒進的批發(fā)商獨家管理，這樣做的好處在于，

一方面可以平攤風(fēng)險，另一方面也為了保護和扶植積極的經(jīng)

銷商。

?制造商在設(shè)計產(chǎn)品促銷方案時，除了應(yīng)考慮零售點從經(jīng)銷

商處的進貨量，還要兼顧零售商對經(jīng)銷商的貨款回籠情況。

實際上，制造企業(yè)往往會忽略這一點，認為那完全是經(jīng)銷商

應(yīng)該去考慮的問題。于是，經(jīng)銷商為了自身的利益，不自覺

地充分利用制造商的資源優(yōu)勢（比如廣告品）去作為零售點

貨款回籠的誘餌,

?其實，與其被動地被經(jīng)銷商利用，還不如主動關(guān)心經(jīng)銷商

的貨款回籠運作，也許這更能有效地利用產(chǎn)品的市場營銷投

入。

拍賣游戲：百樂門飲水有限公司資產(chǎn)拍賣

有著近十年歷史的百樂門飲用水有限公司由于經(jīng)營不

善，連年虧損，負債累累，于近日宣布倒閉。現(xiàn)成立清算小

組，對公司的下列資產(chǎn)進行拍賣。

筆者現(xiàn)在象征性地賦予你們每人100萬元，您可以用您

自己手中的錢購買百樂門公司的這些資產(chǎn)（實際上每項資產(chǎn)

的原有價值都超過100萬元）。

競拍規(guī)則：所有資產(chǎn)均10萬元起叫，歡迎競價，每次競

價只能是1萬元的倍數(shù)。當(dāng)筆者連喊三次，無人再出高價的

時候，錘子就會落下，這項資產(chǎn)就屬于你了。

拍賣結(jié)束，筆者將公布資產(chǎn)的原有價值，看誰所擁有的

資產(chǎn)最超值。

實地網(wǎng)絡(luò)管理

重要反思：大多數(shù)的企業(yè)只有銷售意識，欠缺網(wǎng)絡(luò)意識

不少企業(yè)經(jīng)營者的心目中，生產(chǎn)性的廠房、設(shè)備是企業(yè)的資

產(chǎn)，因而，比較值得在這方面進行投資。但是，也許他們并

不認為產(chǎn)品的營銷網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)的資產(chǎn)，所以，花在營銷網(wǎng)絡(luò)

建設(shè)上的錢并不是一種可以獲是高額回報的投資，而是一種

需要控制和壓縮的費用。

經(jīng)銷商管理完全手冊-4

2004-2-31

主題之五：健全營銷網(wǎng)

案例討論：新任區(qū)域經(jīng)理的困惑（一）

假設(shè)你剛接到公司上層的調(diào)令，調(diào)任你赴華中地區(qū)任區(qū)域銷

售經(jīng)理。當(dāng)你來到成都接收該地區(qū)時，你所面對的是這樣一個場

面：由于此區(qū)域以前的代理商入此行不久，不知市場深淺，在外

還有大量鋪貨時的零售點貨款未能得到全面回收，已經(jīng)有不少零

售店不賣你們的產(chǎn)品了，談何進一步做大市場。至今你的產(chǎn)品在

華中地區(qū)的知名度并不高，至于銷量，顯然離公司的目標差得很

遠。對此，你所面臨的壓力可想而知。

現(xiàn)在，為了整頓華中市場，你有三種選擇：

?繼續(xù)維持你產(chǎn)品的原有代理商，幫助其整頓和改善；

?終止原有代理商，另尋新經(jīng)銷商，以求脫胎換骨；

?不終止現(xiàn)有的代理商，不過，同時開發(fā)第二家經(jīng)銷商。

為了重整旗鼓，你會作出什么決策呢？為什么會作出這個決

策？

案例討論：新任區(qū)域經(jīng)理的困惑（二）

你在為你產(chǎn)品另尋合適的經(jīng)銷代理商的過程中，有人向你推

薦一家在成都地區(qū)比較成功的經(jīng)銷商?？僧?dāng)你進一步了解以后，

你發(fā)現(xiàn)萬事有利也有弊：這家經(jīng)銷商的生意的確做得不小，有著

成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，不過，他們已經(jīng)同時經(jīng)營了好幾個與你們產(chǎn)品

同類的競爭品牌。最糟的是，他們對再代理你的產(chǎn)品的熱情并不

大。同時:在考察市場的過程中，也有一些小型或新型的經(jīng)銷企

業(yè)向你拋出了“彩球”，他們期望能夠取得你的產(chǎn)品的代理權(quán)。

究竟該如何定奪，頗使你為難，你能談?wù)勀愕淖詈鬀Q定嗎？

重要結(jié)論

?制造企業(yè)的產(chǎn)品新進入一個市場時，代理產(chǎn)品的經(jīng)銷商的最大

價值在于其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢；

?要把握準產(chǎn)品在市場低谷期的主要矛盾，并不是經(jīng)銷商經(jīng)銷你

的產(chǎn)品的積極性高低，而是經(jīng)銷商掌控通路的能力強弱；

?同時安排一些盡管不熟悉客情關(guān)系但有干勁的自家業(yè)務(wù)人員，

跟著具備成熟網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商一起工作。既能盡快有效地掌控市場,

又能彌補經(jīng)銷商的積極性不足；

?通過搭載現(xiàn)成經(jīng)銷商的成熟網(wǎng)絡(luò)輻射市場，是讓毫無知名度的

新品牌迅速擴大與消費者接觸面的有效手段。

要健強大的營銷網(wǎng)絡(luò)，困難在何處？

?首先，銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)往往是獨立于企業(yè)之外的，企業(yè)只能適

應(yīng)它，卻無從把握它。這種獨立性意味著經(jīng)銷商與制造商具有不

同的利益，當(dāng)有更大的利益誘惑時，經(jīng)銷商的忠誠度就會發(fā)生動

搖。

?其次，銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)具有共享性。所謂“共享”指的是競爭

對的之間可以使用同一個批發(fā)商。大多數(shù)制造企業(yè)在營建產(chǎn)品的

銷售網(wǎng)絡(luò)過程中，都期望通過對經(jīng)銷代理商各方面的支持，求得

產(chǎn)品流通領(lǐng)域中的回報。然而，幾乎很少有制造企業(yè)把經(jīng)銷代理

商當(dāng)作“自己人”來看待，其真正原因是，經(jīng)驗告訴他們：你對

經(jīng)銷商的過多投資，極有可能是為他人做“嫁衣”，哪怕這一件

“嫁衣”不一定由你的競爭對手來穿，也有可能為其他產(chǎn)品的制

造商所享用。

?最后，對掌控商品流通網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商而言，由于支撐其發(fā)展的

重要基礎(chǔ)是經(jīng)驗，不少經(jīng)營者往往沒有受過專業(yè)的系統(tǒng)培訓(xùn)，公

司沒有專業(yè)的業(yè)務(wù)隊伍，沒有完整的業(yè)務(wù)計劃，二級批發(fā)商和零

售商管理系統(tǒng)比絕大多數(shù)經(jīng)銷商都是進行綜合經(jīng)營，而非單一品

種經(jīng)營。在這種情況下，人力、物力和財力都不集中，經(jīng)銷商的

市場開發(fā)和維持、管理能力遠遠低于制造企業(yè)所要求的水平。

這也是筆者們不少高要求的跨國企業(yè)找不到比較理想的經(jīng)

銷代理商的根本原因。

小組討論：有效掌控營銷網(wǎng)絡(luò)的矛盾

?如果制造商過多地與二級批發(fā)商接觸，引發(fā)二級傾向于向廠家

直接進貨，而影響一級批發(fā)商的積極性，怎么辦？

從單一地管理一級批發(fā)商到進一步直接管理二級批發(fā)商，既

能夠直接掌控第一線市場，又有效管理產(chǎn)品的市場價格體系，還

加快商品的市場流通。其中的關(guān)鍵是，如果你在與二級批發(fā)商簽

訂產(chǎn)品經(jīng)銷合約以后，并非鼓勵他們直接向廠家進貨，而是激勵

他們多向指定區(qū)域一級代理商進貨的積極性。唯一的不足是你得

額外給出二級經(jīng)銷商的獎勵，不過，所換來的是得大于失。

?由于批發(fā)商掌控零售點網(wǎng)絡(luò)的直接性，一旦出現(xiàn)利益驅(qū)使，批

發(fā)商左右零售點的進貨品牌或品種時，制造商該如何使力？

其實零售點的進貨品牌或品種的市場運作完全可以掌握在

企業(yè)自己的銷售人員手上。首先，經(jīng)銷商把貨送到哪里，你的銷

售人員就應(yīng)該跟進服務(wù)到哪里。其次，你完全可以做到是否讓某

家批發(fā)商從某家零售點賺錢，如果他的運作損害了你的企業(yè)利益,

你可以馬上換另一家批發(fā)商進該零售點，其中的關(guān)鍵在于該家零

售點的市場推廣是你出的錢。

?為了做到了上述有一點，勢必會出現(xiàn)同一家零售點，同一個銷

售產(chǎn)品，至少會有兩個業(yè)務(wù)人員同時拜訪管理的重復(fù)拜訪現(xiàn)象。

由于他們各為其主，經(jīng)常會出現(xiàn)對零售商管理的政策不一致和相

互沖突，甚至給零售商有可乘之機，出現(xiàn)這種狀況又怎么辦？

不妨嘗試制造商和經(jīng)銷商的銷售隊伍合二為一（即品牌銷售

聯(lián)合體系統(tǒng)）。雙方統(tǒng)一組合成專一品牌的零售點銷售管理隊伍，

有專一的品牌銷售經(jīng)理和品牌訪銷人員，由于經(jīng)銷商控制服務(wù)、

開票和發(fā)貨，由制造商負責(zé)策略、培訓(xùn)和產(chǎn)品營銷……這樣做的

最大好處是有利于充分提高經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)價值和制造商的市場

營銷力度，在沒法使經(jīng)銷商做到單一品牌專賣的情況下，“銷售

聯(lián)合體”這種形式不失為一種既降低制造商的直銷成本，又避免

單純的代理命運完全被經(jīng)銷商掌控的過渡辦法。

辯論擂臺賽之一：銷售中間環(huán)節(jié)多是利大于弊，還是弊大于利

呢？

?有人說，過多的中間環(huán)節(jié)導(dǎo)致過小的商品利潤空間，其結(jié)

果是大家都沒積極性。

?也有人說，適當(dāng)增加中間環(huán)節(jié)會有利于低知名度產(chǎn)品在市

場上推波造勢，從而加速產(chǎn)品市場的成熟。

那么你的觀點呢？

經(jīng)銷商管理完全手冊?5

2004-2-31

主題六：利用中間商

辯論總結(jié)（一）：銷售的中間環(huán)節(jié)太多所導(dǎo)致的……

如果產(chǎn)品流通的環(huán)節(jié)過多、渠道過長，一方面使制造商的商

場調(diào)控愈加困難，企業(yè)營銷意圖傳導(dǎo)的有效懷明顯降低；另一方

面，一旦制造商要調(diào)動中間環(huán)節(jié)的積極性，得為每一環(huán)節(jié)都留有

利潤。這意味著，也許你的產(chǎn)品的出廠價很有競爭力，可到了零

售商手中時就一點沒有競爭力了。因為一旦某種產(chǎn)品的利潤空間

大了，參與轉(zhuǎn)批的經(jīng)銷商就會多了。

重要結(jié)論

不少產(chǎn)品之所以不賺錢，往往并非是競爭對手導(dǎo)致的，更多

的是同類產(chǎn)品不同經(jīng)銷商之間競爭的結(jié)果。

辯論總結(jié)（二）：銷售的中間環(huán)節(jié)多，不一定是壞事

從另外一個角度來看，你的產(chǎn)品的銷售中間環(huán)節(jié)越多，就會

有更多的經(jīng)銷商來參與推動你的產(chǎn)品，你的產(chǎn)品市場鋪貨率也會

越高。而產(chǎn)品的鋪貨對于剛?cè)胧械男庐a(chǎn)品來說，單靠少數(shù)幾家經(jīng)

銷商孤軍奮戰(zhàn)是很難擴大整個市場的。

重要結(jié)論:銷售中間環(huán)節(jié)的真正癥結(jié)不在于中間環(huán)節(jié)數(shù)量的多少,

而取決于中間環(huán)節(jié)滋生的方向。橫向發(fā)展的中間環(huán)節(jié)的價值遠超

過縱向的發(fā)展。

案例分析：“水漲才能船高”的故事

一家保健品公司的張經(jīng)理找到筆者，和筆者探討了這樣一個

問題：對于他們新上市的產(chǎn)品在華東地區(qū)究竟設(shè)置多少個經(jīng)銷代

理商比較合適？因為他也明白代理商過多，不利于調(diào)動他們的積

極性，而且易埋下產(chǎn)品價格體系的隱患；而代理商過少又不利于

產(chǎn)品的快速輔市。當(dāng)時，筆者們建議是：這主要取決于你的候選

代理商的市場活動能力。

三個月后，張經(jīng)理在電話中對筆者苦笑道：他已經(jīng)確定了六

家規(guī)模和實力相當(dāng)不錯的代理商?？涩F(xiàn)實是，此類經(jīng)銷商的“商

品轉(zhuǎn)批”過分發(fā)達，而真正支撐市場向零售點做直銷的都是分散

的“二批二筆者認為：“要么你逼代理商去開拓直銷市場或你自

己的業(yè)務(wù)人員幫助其去開拓直銷點，要以你想法刺激"二批"從

“一級”代理商進貨的積極性J

半年以后，這一次張經(jīng)理在筆者辦公室內(nèi)呆了很長時間：他

們公司已經(jīng)投了幾百萬的廣告，可產(chǎn)品市場還是沒法與其匹配,

分析其中的主要原因是產(chǎn)品的市場輔貨率不廣。

筆者問：“你是否對‘二批’作了工作？”

他說：“別提這事了。有些‘二批‘你一和他接觸，他就希

望與你進貨，否則興趣不大。還有一些，其綜合實力根本無法滿

足筆者們的要求，更糟糕的是，由于筆者常邀請一些“二批”來

筆者們公司共商市場開發(fā)大計，北上了有直接讓他們從廠家進貨

的嫌疑，一些代理商紛紛譴責(zé)筆者們數(shù)典忘祖、見異思遷。但要

他們擴大鋪貨面，他們卻擔(dān)心這家壞帳而不送貨，那家只做現(xiàn)款

交易，筆者還真不知下一步該怎么辦？

此時此刻，一個大膽的計劃在筆者的腦海中萌生。

張經(jīng)理的產(chǎn)品之所以市場進展有限，其根本原因是其產(chǎn)品的

市場基礎(chǔ)太淺，筆者必須先要給他的產(chǎn)品市場“注水”，水漲才

能船高嘛。

于是筆者建議他大規(guī)模擴大產(chǎn)品的代理商，目的很簡單：往

他的產(chǎn)品市場基礎(chǔ)里灌水。當(dāng)然，為了不損害現(xiàn)行經(jīng)銷商的積極

性，筆者建議張經(jīng)理找來了所有的現(xiàn)行代理商，筆者花了整整半

天的時間以“水漲才能船高”的道理贏得了他們對這場擴大經(jīng)銷

商“游戲”的理解。不過，這是建筑于在一年以后要從這眾多經(jīng)

銷代理商中最終通過優(yōu)勝劣汰篩選至六至八家，并以符合筆者們

制定的規(guī)則的前兒名為限。

事實上，經(jīng)過一年的大浪淘沙，最終筆者是達到了兩個目標：

其一，最后取勝的經(jīng)銷商既是通過比較公正競爭產(chǎn)生出來的,

乂相對比較符合制造企業(yè)的要求。更重要的是，使制造商從一個

被動的地位轉(zhuǎn)變?yōu)榱四軌蛘瓶亟?jīng)銷商的主動地位；

其二，筆者不得不感謝眾多的經(jīng)銷商（最多時曾達到三十多

家），他們都有意無意地為張經(jīng)理的產(chǎn)品市場注了不少水，從而

為產(chǎn)品打下了比較所扎實的市場基礎(chǔ)。

以上只不過是筆者的綜合戰(zhàn)略中的第一步，在產(chǎn)品走過導(dǎo)入

期之后，筆者開始實施了“充分利用各路銷售中間環(huán)節(jié)”的第二

步戰(zhàn)略：筆者在篩選有限的一級代理商的同時，又大量開發(fā)了二

級代理商（他們地是向零售讓直銷的重要支撐面），不過，筆者

并沒有讓“二批”直接來向筆者進貨，而是讓他們更多地為一級

代理商出貨。為了調(diào)動“二批”的積極性，筆者和合適的二級代

理商也簽訂了供銷合約，如果他們能夠完成預(yù)定的銷售目標，除

了能夠享受到一級代理商所給予的獎勵之外，還能取得制造企業(yè)

兌現(xiàn)的額外收獲。

這樣做的最大好處在于：往往“二批的綜合實力較弱，很少

能夠直接得到制造商的青睞和關(guān)心，不過，正是這些眾多的小企

業(yè)才形成了一支不可輕視的市場中堅，哪家制造商能夠重視他們,

哪家最先把握他們，哪家就能在共享的網(wǎng)絡(luò)通路上占盡優(yōu)勢。

最終一個令人皆大歡喜的結(jié)果是，制造商在調(diào)動“二批”的

過程中，不但絲毫沒有影響一級代理商的積極性，還大大激發(fā)了

一級代理商的危機感。因為如果沒有“二批”的支撐，他們的優(yōu)

勢將成為無本之木。于是，他們就不斷地希望張經(jīng)理能夠多分配

一些得到支持“二批”幫他們出貨，以幫助他們擴大商品流通。

故事說到這兒，不知你從中體會出了沒有：產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)營銷

是，成也“中間環(huán)節(jié)”敗也“中間環(huán)節(jié)”，兩者之間的差異才一

步之遙，關(guān)鍵是看進入了良性循環(huán)還是惡性循環(huán)。

重要結(jié)論：類似上述這類充分利用中間商的藥方，有三個非常禁

忌：

?其一：這樣做，對制造商營銷人員的需求量會增加，營銷指標

的壓力也應(yīng)同時上升。

?其二：這樣做，如果沒有得力的管理措施，企業(yè)將會被爛帳所

困擾，并將出現(xiàn)客戶之間低價位跨區(qū)域相互沖擊市場的現(xiàn)象。

?其三：這樣做，在如何使你的產(chǎn)品經(jīng)銷商數(shù)量由多縮小的工作，

具有極大的挑戰(zhàn)性和藝術(shù)性，否則開局容易收局難。

不過，期望與挑戰(zhàn)本來就是互為依存，如果你的期望值過高，

其風(fēng)險自然就低。

辯論擂臺賽之二:制造商對經(jīng)銷商實行商品返利是利于刺激銷售,

還是導(dǎo)致價格混亂

為了提高產(chǎn)品的市場競爭力，制造企業(yè)開始嘗試年終甚至季

度的銷售額返利促銷手段，其比率從1%至5%不等，有的甚至更

高。于是，跟風(fēng)者不斷。

有人說，這樣做有利于鼓勵經(jīng)銷商擴大銷售，擴大市場占有

率，從而達到增加企業(yè)利潤的目的。

也有人說，這樣做使得經(jīng)銷商受“扣率”的驅(qū)動，容易將所

經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，而且，為了增加所竄貨物的競爭力，往

往是低價沖擊，造成產(chǎn)品的市場價格十分混亂。

究竟孰是孰非，有待雙方辯家作出決斷。

辯論總結(jié)：其實，對經(jīng)銷商實行“返利促銷”的初衷是為了提高

經(jīng)銷商的積極性，至于其容易演變成“返利”等于“降價”，并

不是促銷本身的罪過，而是管理的漏洞。本來，任何促銷都難免

利弊共存的。其關(guān)鍵是如何把握分寸，揚長避短。

正誤判斷

?有一種觀點認為，雖然“返利”因素導(dǎo)致你的產(chǎn)品市場價格混

亂，但至少說明市場在關(guān)注你的產(chǎn)品。本來對通路的商家來說,

只有賣不動的產(chǎn)品其利潤才高，而暢銷的產(chǎn)品往往利潤很薄，大

家齊參與，都想推一手。于是，僧多粥少，利潤自然就不多?，F(xiàn)

在，我的產(chǎn)品經(jīng)銷商能主動讓利，這種價格競爭對打擊競爭品牌

還是有利有。

你認為這種觀點是正確還是錯誤？

?另一種觀點認為，關(guān)于經(jīng)銷商彼此讓利所導(dǎo)致的“竄貨”現(xiàn)象，

其實，不管市場上的貨來自何方，只要都是我們的產(chǎn)品，總是在

消化同一家企業(yè)所生產(chǎn)的量。并且，貨往某一區(qū)域“竄。至少

說明了在這一地區(qū)你的產(chǎn)品形成了一個熱點。有時候這個熱點還

能帶動周邊的產(chǎn)品市場啟動。

你認為這種觀點是正確還是錯誤？

如何根治產(chǎn)品市場價格混亂的病癥？

?首先得故本清源，從堵住源頭抓起。

不少企業(yè)以為，花大力氣整頓所在地區(qū)統(tǒng)一的產(chǎn)品出廠價、

統(tǒng)一的代理商批發(fā)價，就能穩(wěn)定價格市場。其實，這只是基礎(chǔ)工

作的一部分而已，除此之外，對制造商來說更重要的是管理好價

格以外的獎勵?，F(xiàn)實中不少的經(jīng)銷商都把還沒有拿到手的獎勵提

前用作變通讓利。所以，關(guān)鍵還是取消“扣率”為好。同樣要達

到鼓勵經(jīng)銷商擴大本產(chǎn)品銷售的目的，方法有很多，比如，如果

經(jīng)銷商的營業(yè)額做到了1()0()萬，你要返利1%(即1()萬)，有很

多東西可以送，有些東西甚至比經(jīng)銷商直接拿到錢更有價值，其

中的關(guān)鍵當(dāng)然取決于你是否真正迎合經(jīng)銷商的需要。

?加強制造商產(chǎn)品的發(fā)貨管理，實行產(chǎn)品代碼制也不使為控制竄

貨，尋找低價位的沖擊源頭的好辦法。

比如，你可以為不同區(qū)域，甚至不同客戶編制相應(yīng)的代碼,

印在產(chǎn)品的外包裝上，最好是根據(jù)銷售計劃數(shù)，在產(chǎn)品的制造過

程中就予以打印，并在企業(yè)的倉庫中作不同的堆列，以便有的放

失地給客戶發(fā)貨。如果嚴格管理的話，從某種意義上來說，這是

對有意惡性拋售低價貨的經(jīng)銷商一種不小的威懾力。因為一經(jīng)查

實，該客戶自然會受到從重處理。

?加強對銷售通路的管理，規(guī)范相應(yīng)的價格體系，這種正面疏導(dǎo)

的作法還是要長抓不懈。

至于你抓得是否有效，除了提高企業(yè)相關(guān)人員的責(zé)任心之外,

還得注意相應(yīng)的科學(xué)合理性，否則，企業(yè)的主觀愿意是一回事，

通路的實際操作乂是另一回事。

具體的做法，比如：可以試行經(jīng)銷商出貨信息反饋制，制造

商可以特制本產(chǎn)品的經(jīng)銷商專用送貨單，經(jīng)銷商在送貨開單的同

時有一聯(lián)返回給制造企業(yè)，并由制造企業(yè)相應(yīng)的市場管理人員負

責(zé)與零售商的實際收貨聯(lián)核對。這樣做的最大好處是，既控制了

開票的價格，還能直接掌控產(chǎn)品市場的流量，并且又可以用作

零售商直接獎勵的依據(jù)，并非僅僅是減少相當(dāng)一部分的通路價格

混亂現(xiàn)象，可謂一箭三雕。

?從嚴控制免費贈品是另一個控制價格的關(guān)鍵。

不少經(jīng)銷商就是拿著這種“合法的贈品沖擊正常的價位。免

費贈品從申請、計劃到發(fā)放應(yīng)層層審批把關(guān)才能落實到客戶手中。

如果贈品是用作零售點的獎勵，制造商應(yīng)直接送貨到位，不容許

中間商轉(zhuǎn)送，盡量減少經(jīng)銷商折價向零售商收購的可能性。在實

施上述辦法的同時，還應(yīng)盡量壓縮用同一產(chǎn)品作獎勵的數(shù)量?？?/p>

能你認為用本產(chǎn)品作為贈品，一來可以多消化一些產(chǎn)品的庫存，

增加一些銷量，二來贈品的價值中畢竟還含有企業(yè)的一部分利潤。

但是，作為同類產(chǎn)品，又是額外之物，管理得再好，對市場價格

還是有些沖擊。相反，特制的贈品或不同規(guī)格的產(chǎn)品相互影響就

會小一些，這樣做的關(guān)鍵是要制約通路中的別有用心者，輕易地

進行無利拋售。

辯論擂臺賽之決賽:制造商的管理者應(yīng)把其主要精力放在渠道上,

還是消費者身上？

正方觀點：

經(jīng)銷商與制造商之間，充其量是利益合作關(guān)系，通常一個經(jīng)

銷商同時要代理好幾家產(chǎn)品的銷售，他們往往不具備為制造企業(yè)

提高全方位網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的實力，企業(yè)產(chǎn)品的銷售量最終還得依靠自

己去解決，經(jīng)銷商只是在商品流通領(lǐng)域中起到一定的橋梁作用而

己。因此，其作用是輔助的、有階段性的，所以，制造商的經(jīng)營

決策者應(yīng)該把工作重心放在全心全意地面對消費者身上。只有消

費者購買了產(chǎn)品，企業(yè)才能持續(xù)經(jīng)營，實現(xiàn)利潤的擴大化，如果

沒有這種思想，那就不是在做市場工作。

反方觀點：

消費者只是整個銷售通路的終端而已，如果其渠道不暢通，

您設(shè)計得再完美的消費者促銷活動都將事倍功半。比如，當(dāng)你把

一個促銷活動的獎勵立足于能充分讓消費進享受其利益，然而，

一旦該促銷方案不能讓批發(fā)商和零售商也從中得到好外的話，他

們就不會積極地都你去推廣這個促銷活動，于是，消費者也根本

享受不到。這其中的主要癥結(jié)在于，現(xiàn)在的中間商已蕩然無存過

去的那種純樸的獲利觀念：“如果促銷活動使消費者多購買了產(chǎn)

品，他們從中獲得的利潤也會更多J而是一直在期盼額外的收

益。所以，往往對企業(yè)的促銷活動獲益最多的是中間商而非消費

者。

辯論總結(jié):如果你要成功地舉辦一次真正讓利于消費者的促銷活

動，除了要提供給消費者利益之外，還要照顧好相關(guān)的批發(fā)商和

零售商。在目前激烈的市場競爭中，企業(yè)的經(jīng)理為在中間渠道和

消費者身上所要投資的精力將是難分伯仲的。

中國內(nèi)衣營銷人觀點大碰撞

2003-12-5

本刊記者/莊海云（發(fā)自南海）

2003年的內(nèi)衣市場競爭日趨激烈，在經(jīng)過幾年的連續(xù)高

速發(fā)展之后，內(nèi)衣行業(yè)突然進入了一個相對停滯的階段。內(nèi)

衣行業(yè)究竟還有沒有發(fā)展空間？人才的高頻流動有沒有造成

行業(yè)的短期地震？市場的出路究竟在何方？這些問題已經(jīng)上

升為整個行業(yè)關(guān)注的焦點。

本期邀請了記者采訪了美思內(nèi)衣公司的國內(nèi)市場部經(jīng)理

張義兵、杰奎琳內(nèi)衣公司的營銷經(jīng)理湯殷、戴維芝公司的策

劃經(jīng)理謝吉吉、南海新怡內(nèi)衣公司的營銷經(jīng)理鄧躍進，就以上

話題首次進行面對面的探討。

從本期開始，本刊將開設(shè)營銷開講欄目。歡迎中國內(nèi)衣

營銷人士提供中國內(nèi)衣產(chǎn)業(yè)熱點話題，就內(nèi)衣營銷焦點話題

提出真知灼見。

據(jù)有關(guān)資料顯示，內(nèi)衣產(chǎn)業(yè)的利潤空間也在逐年減小，

越來越多的企業(yè)加入內(nèi)衣的生產(chǎn)，目前光廣東省只做國內(nèi)市

場的就有1.3萬多家。

記者：這個行業(yè)已經(jīng)發(fā)展到一個什么階段？市場格局具體而

言是什么狀態(tài)？

湯殷（美思內(nèi)衣公司的國內(nèi)市場部經(jīng)理）看不清方向

這個行業(yè)目前基本處于一個基本飽和的階段，是一個畸

形的發(fā)展時期。整個行業(yè)已慢慢步入微利時代?，F(xiàn)在大家都

比較迷茫，對這個產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展方向不是很清楚。無論在

市場策略還是在新產(chǎn)品開發(fā)上都存在盲目抄襲的問題?？梢?/p>

說，中國內(nèi)衣產(chǎn)業(yè)缺乏大霧中的領(lǐng)跑者。

張義兵（杰奎琳內(nèi)衣公司的營銷經(jīng)理）國際服裝品牌內(nèi)

衣的施壓

這個行業(yè)還是處在壯大期，隨著生活品質(zhì)的提高，女性

的內(nèi)衣消費逐步被喚醒，購買內(nèi)衣逐步成為一種時尚，中國

有6.5億女同胞，而且女人的錢本來就好賺。因此這個行業(yè)雖

然競爭激烈，但是還是存在很多發(fā)展機會，還是很有潛力的。

很多潮汕有實力的老板也紛紛切入這個行業(yè)，他們花不多的

錢代理一些國外知名服裝品牌旗下并不出名的內(nèi)衣品牌，這

給國內(nèi)很多二線品牌的銷售帶來一些壓力。

謝吉吉（戴維芝公司的策劃經(jīng)理）二線品牌的整體管理

水準有限

目前，南海內(nèi)衣廠家之間的競爭是不正常的競爭，是低

級惡性的價格競爭。市場空間非常大，但需要有人去引導(dǎo)。

目前一線、二線品牌的主要區(qū)別是在價格方面的區(qū)分。在管

理水平上，戴安芬等一線品牌要明顯高于二線品牌，二線品

牌的整體水準有限。南海很多內(nèi)衣廠的硬件設(shè)施的配備都不

錯，但老板缺少的是管理方面的先進理念。這也是南海內(nèi)衣

廠的一個發(fā)展瓶頸。目前，內(nèi)衣產(chǎn)業(yè)的大環(huán)境有所轉(zhuǎn)變，內(nèi)

衣廠更要清楚自己的消費群定位，定位一定要清晰。

鄧躍進（南海新怡內(nèi)衣公司的營銷經(jīng)理）二級市場

是“鹽步的天下”

現(xiàn)在在二、三級城市，內(nèi)衣市場主要是“鹽步的天下”，

這主要是因為消費個別群體的定位的差異所致，因為鹽步的

內(nèi)衣定位的主流價位是60-100人民幣之間。像黛安芬等一線

品牌，他們定位的主流價位180?250元人民幣，由于所關(guān)注

的消費群體不一樣，所以他們占領(lǐng)的是各大城市的大型商場。

我們現(xiàn)在在全國各地選商場的時候，最好的那幾個場，

肯定不在我們的考慮范圍之內(nèi)，因為我們產(chǎn)品本身的檔次和

商場的檔次不協(xié)調(diào)，這種情況在北京也是這樣。

最近經(jīng)常有潮汕地區(qū)的老板來南海挖人，這邊南海的老板也

在喊人才貧乏，人才問題是否真的成了內(nèi)衣行業(yè)發(fā)展的一個

瓶頸。這種內(nèi)衣人才“缺乏病”直接影響了中國內(nèi)衣產(chǎn)業(yè)的

發(fā)展。

記者內(nèi)衣行業(yè)比較特殊，是否像外界和媒體傳言的人

才“缺乏病”那樣嚴重？

湯殷缺少人才

內(nèi)衣這個產(chǎn)業(yè)，本來就缺乏人才，何況適合人才生長的

空間又小。很多內(nèi)衣企業(yè)老板喜新厭舊，走馬燈似的換經(jīng)理

人，一旦企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)階段性的問題，走了彎路，就把責(zé)

任一古腦全推在經(jīng)理人身上。比如說，南海一家知名的二線

品牌內(nèi)衣企業(yè)一年換了五個經(jīng)理人。這樣做其實是解決不了

問題的，只有考慮用長遠的眼光來經(jīng)營企業(yè)，給人才以施展

才華的舞臺，老板也要改變一些用人的觀點，注意經(jīng)常檢討

自己，才是問題的解決之道。

張義兵并不缺少人才只是老板期望太高

這個行業(yè)并不缺乏人才，特別是營銷方面的人才。你想

一下，與內(nèi)衣行業(yè)最貼近的服裝行業(yè)，從市場的渠道組成和

其它元素來說，人才很容易從這個行業(yè)流到內(nèi)衣產(chǎn)業(yè)。重要

的是留不住人才，這是許多老板的價值觀有問題，很多老板

的期望值太高，起用了一個經(jīng)理人后，過一段時間后發(fā)現(xiàn)也

不過是‘一般般'，這樣就容易發(fā)生人才的流動。

謝轉(zhuǎn)人才關(guān)鍵在于培訓(xùn)

國內(nèi)內(nèi)衣產(chǎn)業(yè)缺乏高端人才，我們公司也在加強人才的

培訓(xùn)。我們有一個專門的培訓(xùn)中心，我在公司負責(zé)營銷方面

和促銷手法的培訓(xùn)。由于我們的關(guān)注和努力，戴維芝的終端

消費者一直反映，我們在服務(wù)方面很細致，現(xiàn)在全國設(shè)了6

個辦事處。

鄧躍進營銷方式比較落后

講到人才，在國內(nèi)生產(chǎn)研發(fā)的這一塊非常稀缺，我們公

司還好一些，各方面人才比較充足。

現(xiàn)在內(nèi)衣行業(yè)的營銷方式比較落后，在內(nèi)衣界有一個說

法是：內(nèi)衣是穿出來的。女性到底喜歡什么樣的品牌呢？通

常是這樣的，因為每個人的胸型都不一樣，能找到一款適合

自己的文胸就很不容易了。所以有的女性會買同樣的兩個文

胸，不像服裝，人們總是喜歡換著牌子買，內(nèi)衣品牌的顧客

忠誠度要求非常高。

據(jù)有關(guān)專家介召，自2003年以來，市場的格局已經(jīng)發(fā)生

了很大的變化，許多一線品牌和二線品牌之間出現(xiàn)交叉碰撞,

一線品牌企業(yè)開始生產(chǎn)二線的內(nèi)衣，一些內(nèi)衣企業(yè)繼續(xù)走獨

木橋，另外一些企業(yè)也開始借鑒“他山之石”。

記者怎樣才能做好內(nèi)衣終端市場？品牌之間應(yīng)該如何

互相學(xué)習(xí)借鑒？

湯殷做品牌要有超越和創(chuàng)新意識

許多企業(yè)要痛改前非，扎實地做好市場工作，應(yīng)根據(jù)市

場的變化來做事，要從基礎(chǔ)做起，培養(yǎng)有思維的營銷人?；?/p>

礎(chǔ)是人人都明白，但是并不一定人人做得好。比如說人人都

會寫字，可是并不是每個人的字都寫的好。企業(yè)老板切勿好

大喜功，只做一些形式上的事，而是要從基礎(chǔ)抓起。現(xiàn)在的

一些內(nèi)衣協(xié)會，其中的一些領(lǐng)導(dǎo)本身就有自己的內(nèi)衣廠，這

樣決策一些問題的時，往往提不出一些市場上真正存在的問

題。

對于品牌之間的借鑒我不是很認同，我認為要有合理的

定位，尋找自己合理的生存空間，拓展新的品牌不能換湯不

換藥，必須走出一條自己的品牌之路,必須有超越其它品牌

的地方

張義兵“一線”要向“二線”學(xué)習(xí)營銷

不管什么模式適合自己的才是好模式，市場營銷一定是

在企業(yè)特性的基礎(chǔ)上去做的，要走出有臼己的產(chǎn)品特色的路。

現(xiàn)在很多一線品牌企業(yè)都紛紛推出了二線品牌，在產(chǎn)品的制

造工藝方面，二線品牌要向一線品牌學(xué)習(xí)。在營銷模式方面,

一線品牌要借薦二線品牌的模式。因為二線品牌的營銷網(wǎng)絡(luò)

鋪的比一線品牌廣，一線品牌的營銷網(wǎng)絡(luò)往往受限于大商場

的模式。

謝轉(zhuǎn)不斷提高管理模式

內(nèi)衣行業(yè)的大洗牌起碼要經(jīng)歷6年，管理者的水平，認

識都有待提高，這是一個新陳代謝的過程。二線品牌耍學(xué)習(xí)

一線品牌的管理模式，只有不斷提高自身的管理模式，才能

提升整個品牌形象。只有這樣，南海的內(nèi)衣廠才有可能沖擊

一線市場。

鄧躍進“南海派”勢頭猛漲

現(xiàn)在南海內(nèi)衣的發(fā)展勢頭比較猛，連潮陽也上升得比較

快。在二、三級市場上，那些國際知名品牌幾乎被我們趕了

出去，但是在一級市場就不是那么明顯，現(xiàn)在整個行業(yè)以每

年20%-30%的速度往上增長，二線品牌的空間在拉大，其實

一線品牌主流價格的文胸，與我們定價為120塊錢左右的文

胸的成本相差不多。

去年，黛安芬的整個銷量有所下降，它主要是在跑商場,

唯獨在西南昆明地區(qū)，它的加盟店比商場跑的量多。我們內(nèi)

衣廠目前營銷模式主要是代理制，在全國各地尋找代理商和

征求加盟店，我們市場的重點方向是在二、三級城市，我們

尋求的是一種長期的比較穩(wěn)妥的發(fā)展模式?，F(xiàn)在在廣東省內(nèi)

14家商場鋪有我們的貨，到明年3月份為止，將總共有35

家商場鋪有我們的貨。

公關(guān)，內(nèi)衣老板心中永遠的痛

2004-2-31

時至今日，對于公關(guān)在市場營銷中的地位和作用，行業(yè)內(nèi)外

依然存在爭議。許多人相信，公關(guān)行業(yè)前途無量。

1999年，在比利時和法國,出現(xiàn)了中學(xué)生引用可口可樂后中

毒的情況，兩國政府當(dāng)即決定禁售可口可樂。可口可樂隨即啟用

了危機公關(guān)。公司全球首席執(zhí)行官伊維斯特專門飛往布魯塞爾舉

行新聞發(fā)布會，除了道歉、解釋原因、公布賠賞方案等外