醫(yī)院院長工作計劃總結(jié)范文3篇第一篇過去一年，我把“讓技術(shù)跑在疾病前面，讓溫度跑在患者心里”作為最高信條，帶領(lǐng)全院一千三百余名職工在疫情防控、學(xué)科突圍、運(yùn)營革新、文化重塑四條主線上同時發(fā)力。每天清晨七點(diǎn)到院，先沿急診、ICU、手術(shù)室、供應(yīng)室、藥房、檢驗(yàn)科、放射科、住院部連廊走一圈，用腳步丈量一線，用眼睛發(fā)現(xiàn)隱患，用耳朵收集抱怨，再把問題寫進(jìn)隨身攜帶的牛皮封面筆記本，晚上十點(diǎn)前必須清零。全年共完成這樣的“晨光巡查”二百九十八次，現(xiàn)場解決輸液架老化、監(jiān)護(hù)儀電池鼓包、開水器漏電、通道地磚松動等細(xì)節(jié)問題四百六十七件，平均響應(yīng)時間十八分鐘，患者因環(huán)境安全類投訴同比下降四成。疫情防控進(jìn)入新階段后，我提出“平疫結(jié)合、分級儲備、模塊切換”十二字方針，把原來分散在五個樓層、動線交錯的隔離病區(qū)重新規(guī)劃為“三區(qū)兩通道”標(biāo)準(zhǔn)化模塊，平時作為腫瘤日間化療病房使用，疫情升級時可在四小時內(nèi)完成切換，最大容量從一百零四張擴(kuò)增到三百一十二張。院感科牽頭制定“紅黃綠”預(yù)警清單，把氧氣流量表、喉鏡葉片、正壓頭套等三百余種重點(diǎn)耗材按風(fēng)險等級貼簽，庫存下限與供應(yīng)商云平臺對接，實(shí)現(xiàn)自動補(bǔ)貨，全年未出現(xiàn)一次物資斷鏈。學(xué)科突圍方面，我打破“科主任終身制”，在心內(nèi)、神外、骨科、兒科四個拳頭科室實(shí)行“揭榜掛帥”，公開張榜招募學(xué)科CEO，配套給予人事、財務(wù)、采購、績效四項自主權(quán)，任期三年，核心指標(biāo)是四級手術(shù)占比、CMI值、國家基金數(shù)、患者滿意度。競選現(xiàn)場像創(chuàng)業(yè)路演，PPT里不是資歷炫耀，而是技術(shù)路線圖、病種結(jié)構(gòu)圖、成本收益表。最終四位“少帥”平均年齡四十二歲，最低學(xué)歷博士，他們上任后第一件事是砍掉冗余病種，把“會做的”做成“做到極致”，把“不會做的”通過醫(yī)聯(lián)體轉(zhuǎn)給更擅長的兄弟醫(yī)院。一年下來，四級手術(shù)量增長百分之五十八，平均住院日縮短一點(diǎn)三天，CMI值從一點(diǎn)零六提升到一點(diǎn)三九，員工績效上浮百分之二十七，真正實(shí)現(xiàn)了“病人少受罪、醫(yī)院多結(jié)余、醫(yī)生有尊嚴(yán)”。運(yùn)營革新上，我親自擔(dān)任DRG專班組長，把病案室、醫(yī)?？啤⒇攧?wù)科、信息科、醫(yī)務(wù)科五部門合署辦公，每天下午四點(diǎn)雷打不動“碰頭會”，用真實(shí)病例倒推分組路徑。針對“歧義組”病例，我們建立“醫(yī)生-編碼員-質(zhì)控員”三方背對背盲審機(jī)制，把主要診斷選擇正確率從九成二提升到九成八。同時上線“智能病程記錄質(zhì)控”系統(tǒng)，利用NLP技術(shù)實(shí)時抓取關(guān)鍵詞，發(fā)現(xiàn)“診斷依據(jù)不充分”“手術(shù)記錄缺項”等缺陷即時彈窗，醫(yī)生端可一鍵修正，全年累計修正缺陷病歷一萬三千份，醫(yī)保結(jié)算清單返修率下降七成，直接增加凈收入四千二百萬元。文化重塑最難，也最關(guān)鍵。我提出“家文化”不是口號，而是制度。員工食堂推出“深夜食堂”窗口，為夜班人員保留熱菜熱湯到零點(diǎn)三十分；護(hù)理部設(shè)立“月亮天使”獎，專門獎勵夜間單班完成搶救三次以上的護(hù)士，獎品是一張家人合影被做成油畫掛在走廊；工會打造“職工子女托育中心”，聘請專業(yè)幼教，解決雙職工帶娃難題；團(tuán)委每月舉辦一次“院長午餐會”，隨機(jī)抽選二十名青年員工與我面對面，話題不限，能當(dāng)場拍板的立刻寫進(jìn)會議紀(jì)要，不能拍板的三天內(nèi)書面答復(fù)。全年共收集建議四百一十一條，落地三百零九條，員工滿意度從七十六分提升到九十三分，離職率降到歷史最低的百分之二點(diǎn)四。數(shù)字賦能方面，我堅持“小步快跑、快速迭代”，拒絕一次性上馬云平臺。先從“電子病歷五級”單點(diǎn)突破，把檢驗(yàn)、影像、病理、心電、超聲、內(nèi)鏡、核醫(yī)學(xué)七大數(shù)據(jù)池打通，實(shí)現(xiàn)全院級全息視圖；再上線“AI語音病歷”，讓醫(yī)生口述即可生成結(jié)構(gòu)化病歷，平均節(jié)省四十分鐘文書時間；接著部署“5G移動護(hù)理”，PDA掃碼執(zhí)行率接近百分百，給藥差錯零發(fā)生；最后推出“云膠片”，患者手機(jī)端隨時調(diào)閱原始DICOM，全年節(jié)省膠片費(fèi)用六百萬元。信息科從成本中心變成利潤中心，對外輸出智慧醫(yī)院整體解決方案，簽約三家縣級醫(yī)院，合同金額兩千萬元，真正讓數(shù)字成為生產(chǎn)力。人才培養(yǎng)我堅持“外引內(nèi)培”雙輪驅(qū)動。對外，與中科院、清華、復(fù)旦、約翰霍普金斯建立聯(lián)合培養(yǎng)基地，設(shè)立“博士后創(chuàng)新崗”，給予年薪五十萬、科研啟動經(jīng)費(fèi)一百萬、住房補(bǔ)貼八十萬，一年吸引二十六名海外博士加盟；對內(nèi)，建立“三階梯人才庫”，把醫(yī)生分為“雛鷹—精鷹—雄鷹”三級，配套“導(dǎo)師制、項目制、學(xué)分制”，每年選派一百名技術(shù)骨干到世界頂級醫(yī)學(xué)中心短期輪訓(xùn)，人均花費(fèi)十五萬，但帶回的新技術(shù)新項目一年內(nèi)創(chuàng)造直接經(jīng)濟(jì)效益一點(diǎn)二億元，投資回報率高達(dá)一比八。公益責(zé)任上，我提出“健康扶貧不是簡單送醫(yī)送藥，而是把技術(shù)留在當(dāng)?shù)亍?。醫(yī)院對口幫扶的山區(qū)縣醫(yī)院，過去連闌尾炎都往上級轉(zhuǎn)，如今能獨(dú)立開展腹腔鏡膽囊切除、髖關(guān)節(jié)置換、內(nèi)鏡下黏膜剝離術(shù)。秘訣是“組團(tuán)式駐點(diǎn)+訂單式培訓(xùn)”，每批派駐十五人，連續(xù)待滿六個月，手把手帶教，同時接收對方醫(yī)生來院免費(fèi)進(jìn)修，包食宿、包學(xué)費(fèi)、包工資。四年累計培養(yǎng)當(dāng)?shù)丶夹g(shù)骨干一百二十名，留下一支“帶不走”的隊伍，縣域內(nèi)住院率提升三十個百分點(diǎn)，群眾自付費(fèi)用下降四成，被國家衛(wèi)健委評為“全國示范”。質(zhì)量安全是我每天睡醒前第一個閃念。我把“零傷害”寫進(jìn)院長年度目標(biāo)責(zé)任書，建立“每日一科”質(zhì)量安全查房制度，周一到周五分別覆蓋手術(shù)、用藥、輸血、感控、護(hù)理五條主線，發(fā)現(xiàn)問題現(xiàn)場開“黃牌”，限期整改，逾期升級“紅牌”，與科主任當(dāng)月績效掛鉤。全年共發(fā)黃牌一百一十二張、紅牌七張，處罰不是目的，重在形成“有錯必改、改必到位”的氛圍。國家醫(yī)療質(zhì)量抽樣檢查中，我院護(hù)理敏感指標(biāo)全部滿分，手術(shù)患者安全核查執(zhí)行率百分百，抗菌藥物使用強(qiáng)度下降到三十三點(diǎn)八DDD，遠(yuǎn)低于國家要求。展望來年，我將把“精準(zhǔn)、精益、精誠”作為新坐標(biāo)：精準(zhǔn)，即用基因組、代謝組、影像組、病理組多組學(xué)融合，打造“一人一策”的精準(zhǔn)診療閉環(huán)；精益，即用價值流圖梳理每個患者從入院到出院全部流程，消滅任何不增值環(huán)節(jié)，目標(biāo)是把平均住院日再降一天，把臺均成本再降一成；精誠，即用同理心打通醫(yī)患之間最后一厘米，計劃上線“患者心聲直遞”系統(tǒng)，出院結(jié)算單上附二維碼，患者掃碼即可對每位醫(yī)生、護(hù)士、技師、后勤人員匿名評價，差評三十分鐘內(nèi)由科室主任電話回訪，四小時內(nèi)給出整改方案，讓每一次不滿都有回聲，讓每一份信任都被珍視。第二篇回望三百六十五個晝夜，我把辦公室燈光與ICU監(jiān)護(hù)儀的藍(lán)光一起當(dāng)作燈塔，把手術(shù)部通宵未熄的無影燈當(dāng)作日出，把新生兒科第一聲啼哭當(dāng)作下班鈴聲。作為院長，我深知數(shù)字背后是一條條鮮活的生命，也是一千五百個家庭的飯碗，因此所有決策必須同時通過“臨床價值、經(jīng)濟(jì)價值、社會價值”三重評估，缺一項就被否決。疫情政策調(diào)整首日，我啟動“應(yīng)急指揮扁平化”改革，把原來九級匯報壓縮為三級，院長直接對話病區(qū)護(hù)士長，十分鐘內(nèi)完成床位騰空、人員編組、物資調(diào)撥。信息科連夜開發(fā)“紅黃綠”可視化大屏，實(shí)時顯示氧飽和度、呼吸機(jī)余量、搶救車藥品效期，數(shù)據(jù)每三十秒刷新一次，讓資源缺口一目了然。那一周，我住在辦公室，行軍床旁邊放兩箱方便面，每天睡眠不超過四小時，嗓子沙啞到要靠激素霧化才能發(fā)聲，但換來的是零死亡、零院感、零輿情。醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院的生命線，我提出“三個一”工程：每天一次隨機(jī)死亡病例復(fù)盤，每周一次多學(xué)科聯(lián)合大查房，每月一次質(zhì)量安全警示教育日。復(fù)盤會上，主治醫(yī)師必須脫稿匯報，影像、病理、藥學(xué)、護(hù)理、法務(wù)同臺質(zhì)詢，院長最后一個發(fā)言，只問三個問題“診斷是否及時？治療是否規(guī)范？溝通是否到位？”如果答案有瑕疵，立刻啟動“回頭看病歷”機(jī)制，重新調(diào)閱原始資料，必要時邀請第三方專家獨(dú)立評議。全年共復(fù)盤死亡病例一百零九例，發(fā)現(xiàn)潛在缺陷三十七項，修訂診療路徑十二條，把心梗患者門球時間從九十六分鐘壓縮到五十八分鐘，把腦卒中靜脈溶栓DNT時間從五十二分鐘壓縮到三十一分鐘，直接挽救生命十七條。學(xué)科建設(shè)上，我堅持“差異定位、交叉融合、品牌塑造”九字策略。傳統(tǒng)優(yōu)勢學(xué)科心血管內(nèi)科繼續(xù)深耕復(fù)雜冠脈、結(jié)構(gòu)性心臟病、心衰器械治療，同時與材料學(xué)院合作研發(fā)可降解鎂合金支架，已完成動物實(shí)驗(yàn)，有望三年內(nèi)進(jìn)入臨床；新興學(xué)科老年醫(yī)學(xué)中心打破“以器官分科”舊模式，建立“老年綜合評估”多學(xué)科團(tuán)隊，把跌倒、失能、抑郁、營養(yǎng)不良、多重用藥、認(rèn)知障礙六大維度做成標(biāo)準(zhǔn)化量表，入院二十四小時內(nèi)完成評估，制定個體化干預(yù)方案，一年降低老年患者再入院率百分之二十八；交叉學(xué)科“腫瘤心臟病學(xué)”針對腫瘤治療相關(guān)心臟毒性，建立化療前基線心功能篩查、治療中動態(tài)監(jiān)測、治療后長期隨訪的全程管理路徑，讓腫瘤患者不再因心臟副作用中斷抗癌治療，該項目獲省科技進(jìn)步一等獎。運(yùn)營效率方面，我親自帶領(lǐng)財務(wù)、醫(yī)保、醫(yī)務(wù)、信息四部門組成“成本解剖小組”，把醫(yī)院所有業(yè)務(wù)拆成六百三十七個作業(yè)單元，逐一測算人力、耗材、設(shè)備、空間、能耗五項成本，發(fā)現(xiàn)檢驗(yàn)科真空管浪費(fèi)率百分之三點(diǎn)二，手術(shù)室縫線庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)四十二天，放射科膠片損耗率百分之五點(diǎn)六。通過引入SPD供應(yīng)鏈、智能立體庫、掃碼定數(shù)包、手術(shù)套包、云膠片五大舉措，全年節(jié)省直接成本三千九百萬元，相當(dāng)于一家三百床縣級醫(yī)院全年收入。醫(yī)?；鸨O(jiān)管趨嚴(yán)，我提出“事前提醒、事中攔截、事后追溯”三道防火墻，把醫(yī)保規(guī)則嵌進(jìn)醫(yī)生工作站，違規(guī)醫(yī)囑無法保存；上線AI審核系統(tǒng)，對異常費(fèi)用實(shí)時預(yù)警；建立“醫(yī)保師”崗位，由取得法律職業(yè)資格的員工擔(dān)任，專門負(fù)責(zé)應(yīng)對飛行檢查，全年拒付金額同比下降百分之八十五，醫(yī)院被評為“醫(yī)保管理先進(jìn)單位”?；颊唧w驗(yàn)上，我堅持“把麻煩留給自己，把方便留給患者”。門診推出“一次性全程診療”模式，患者掛一次號，三日內(nèi)復(fù)診免掛號費(fèi)，檢查檢驗(yàn)結(jié)果線上推送，無需再次排隊；住院部推行“先診療后付費(fèi)”，信用好的患者可免交押金，出院統(tǒng)一結(jié)算，平均縮短等待時間四十五分鐘；手術(shù)室家屬等候區(qū)安裝電子屏，實(shí)時顯示手術(shù)進(jìn)程，像高鐵站接人一樣透明；ICU每日安排十五分鐘視頻探視，護(hù)士用手機(jī)讓家屬與患者“云握手”，減少焦慮；出院隨訪由“病人打電話”變?yōu)椤搬t(yī)生主動撥”，AI語音機(jī)器人提前一天提醒服藥、復(fù)診、飲食、運(yùn)動，患者滿意度提升十個百分點(diǎn)。人才梯隊建設(shè)我堅持“給平臺、給待遇、給尊重”。臨床首席專家實(shí)行“年薪+股權(quán)”制，完成考核目標(biāo)后，可享受醫(yī)院參股企業(yè)百分之二到五的股權(quán)激勵，讓技術(shù)直接轉(zhuǎn)化為財富；護(hù)理隊伍設(shè)立“?？谱o(hù)士工作室”，傷口造口、靜脈治療、糖尿病教育、母嬰護(hù)理四個方向給予每人三十萬啟動經(jīng)費(fèi)，可以像醫(yī)生一樣上門診、開處方、收會診費(fèi)；行政后勤推行“管理合伙人”制度，優(yōu)秀科員可競聘科室副總經(jīng)理，享受中層副職待遇，打通職級天花板。全年共提拔八十后中層干部六十七名，占比提升二十個百分點(diǎn)，員工平均年齡下降三點(diǎn)四歲，組織活力顯著增強(qiáng)。科研轉(zhuǎn)化是我投入精力最多的板塊。我提出“臨床問題-實(shí)驗(yàn)室-工程平臺-臨床試驗(yàn)-產(chǎn)品注冊-市場推廣”六步閉環(huán)，醫(yī)院成立“臨床研究院”，下設(shè)公共實(shí)驗(yàn)平臺、動物影像中心、生物樣本庫、大數(shù)據(jù)中心、I期臨床試驗(yàn)病房，配套三千平方米GMP中試車間，實(shí)現(xiàn)“樣品-產(chǎn)品-商品”無縫銜接。全年獲批國家自然科學(xué)基金項目四十八項，經(jīng)費(fèi)突破四千萬元；轉(zhuǎn)化合同金額一億兩千萬元；孵化科技型企業(yè)七家，其中兩家完成A輪融資，估值分別達(dá)八億和十二億；申請發(fā)明專利一百零三件，已授權(quán)四十七件，醫(yī)院首次進(jìn)入全國醫(yī)院專利排行榜前十。公益品牌上，我堅持“健康科普是最高端的慈善”。醫(yī)院打造“醫(yī)學(xué)脫口秀”短視頻矩陣，粉絲突破一千萬，把晦澀的醫(yī)學(xué)知識變成段子，單條視頻最高播放量二點(diǎn)三億次；出版《醫(yī)生說人話》系列科普書，銷量突破五十萬冊；舉辦“市民開放日”，把手術(shù)室、ICU、檢驗(yàn)科、病理科向市民開放，讓大家知道每一張報告背后的故事；組織“健康大巴”開進(jìn)偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，免費(fèi)篩查白內(nèi)障、先天性心臟病、乳腺癌、宮頸癌，全年累計行程三萬公里，篩查群眾五萬人次，手術(shù)救助一千二百人，讓公益觸手可及。第三篇如果用一句話概括我過去一年的工作，那就是“讓醫(yī)院成為希望發(fā)生的地方”。每天清晨六點(diǎn)五十，我會準(zhǔn)時站在門診大廳入口，看第一位患者走進(jìn)來，看導(dǎo)醫(yī)臺護(hù)士的站姿是否挺拔，看保潔員是否用鑷子夾起地上的紙屑，看志愿者是否主動為老人推輪椅。這些細(xì)節(jié)像心電圖上的微小波形，一旦消失，就意味著系統(tǒng)某個角落正在失血。疫情轉(zhuǎn)入乙類乙管后，我第一時間把“方艙經(jīng)驗(yàn)”固化為日常制度：發(fā)熱門診保持三區(qū)兩通道不變，留觀床位永遠(yuǎn)空出百分之二十作為冗余；負(fù)壓手術(shù)間平時用于特殊感染手術(shù)，每周做一次氣密性檢測；應(yīng)急物資庫采用“輪儲制”，三個月滾動更新，杜絕過期；核酸實(shí)驗(yàn)室保留提取儀十臺、擴(kuò)增儀二十臺，隨時應(yīng)對新發(fā)傳染病。很多人質(zhì)疑這是浪費(fèi)，我回答“冗余是系統(tǒng)韌性最好的疫苗”，事實(shí)證明，當(dāng)春季流感暴發(fā)、夏季諾如聚集、秋季支原體激增時，我們都能在第一時間擴(kuò)容，無需臨時采購，無需連夜加班，醫(yī)院運(yùn)行如常。醫(yī)療質(zhì)量是我每天睜眼就想的第一件事。我提出“質(zhì)量是設(shè)計出來的”，把質(zhì)控節(jié)點(diǎn)前移。門診醫(yī)生工作站嵌入“智能診斷提醒”，輸入“胸痛”若未做心電圖無法保存；住院系統(tǒng)設(shè)置“三日未確診”紅色預(yù)警，自動觸發(fā)多學(xué)科會診；手術(shù)麻醉系統(tǒng)綁定“手術(shù)安全核查表”，缺一項無法開機(jī)；護(hù)理系統(tǒng)推出“床旁掃碼交接”，口服藥、輸液、輸血、標(biāo)本采集全部PDA掃碼，執(zhí)行率接近百分百；檢驗(yàn)科上線“AI審核”，異常結(jié)果自動復(fù)核，全年攔截潛在差錯標(biāo)本一萬兩千份。國家三級公立醫(yī)院績效考核，我院獲得A++等級，排名全國前五十，其中日間手術(shù)占比、微創(chuàng)手術(shù)占比、抗菌藥物使用強(qiáng)度、低風(fēng)險組死亡率等核心指標(biāo)全部滿分。學(xué)科建設(shè)我堅持“強(qiáng)?？?、大綜合、重交叉”。傳統(tǒng)優(yōu)勢學(xué)科普外科細(xì)分為“肝膽、胰脾、胃腸、甲乳、疝與腹壁”五個亞專業(yè)，每個亞專業(yè)只收對應(yīng)病種，把“大而全”做成“專而精”，四級手術(shù)占比提升到百分之七十八；骨科與工科院校合作研發(fā)“3D打印個性化骨盆假體”，已完成三十例臨床試驗(yàn)，患者術(shù)后兩周即可負(fù)重行走；心臟大血管外科開展“經(jīng)導(dǎo)管主動脈瓣置換+經(jīng)皮二尖瓣鉗夾”一站式手術(shù)，讓高齡高?；颊呙馐荛_胸之苦；腫瘤中心推行“MDTtoHIM”，把多學(xué)科討論從“病例討論”升級為“全病程管理”，每位患者有專屬管理師，負(fù)責(zé)預(yù)約、隨訪、心理、營養(yǎng)、康復(fù)，一年降低非計劃中斷治療率百分之四十。運(yùn)營效率上，我提出“把時間還給醫(yī)生，把醫(yī)生還給病人”。門診推出“診間支付”，醫(yī)生開單后患者手機(jī)秒付，無需排隊；藥房上線“智能配藥機(jī)器人”，每張?zhí)幏狡骄{(diào)配時間從三分鐘縮短到四十五秒；檢驗(yàn)科引進(jìn)“全血動線”，采血后試管通過軌道自動分揀、離心、檢測、歸檔，高峰時段縮短等待二十分鐘；手術(shù)室采用“智能排班”，根據(jù)手術(shù)時長、醫(yī)生習(xí)慣、麻醉方式、器械準(zhǔn)備復(fù)雜度自動生成最優(yōu)序列，日均增加三臺手術(shù)；后勤推出“一站式報修”小程序，設(shè)備故障掃碼上傳，工程師像滴滴司機(jī)一樣搶單，平均響應(yīng)時間從四十分鐘壓縮到十二分鐘。全年醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，藥品耗材占比下降到四十七個百分點(diǎn)，技術(shù)服務(wù)收入占比提升到五十三個百分點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“騰籠換鳥”。患者體驗(yàn)我堅持“體驗(yàn)不是微笑服務(wù)，而是少受折騰”。醫(yī)院與地鐵集團(tuán)合作，開通“醫(yī)療綠色通道”，患者憑預(yù)約短信可從地鐵口直達(dá)門診安檢口，全程風(fēng)雨無阻；放射科推出“延時服務(wù)”，核磁檢查預(yù)約從兩周縮短到三天；超聲科設(shè)“老年人專屬時段”，每天七點(diǎn)提前開診，減少老人空腹等待；兒科輸液室改造為“森林樂園”，墻面手繪長頸鹿、大象、熊貓，輸液椅換成卡通汽車，孩子坐進(jìn)去不再哭鬧；產(chǎn)科推出“分娩旅行團(tuán)”，孕晚期夫妻可提前體驗(yàn)從入院、待產(chǎn)、分娩、產(chǎn)后康復(fù)全流程，消除未知恐懼；安寧療護(hù)病房打造“生命客廳”，患者與家屬可以一起做飯、插花、看電影，讓最后旅程有尊嚴(yán)有溫度。人才建設(shè)我堅持“讓人才因?yàn)獒t(yī)院而卓越，讓醫(yī)院因?yàn)槿瞬哦鴤ゴ蟆薄ＥR床科學(xué)家計劃給予每人五百萬科研經(jīng)費(fèi)、三百萬生活補(bǔ)貼、兩百平方米實(shí)驗(yàn)用房，已引進(jìn)院士團(tuán)隊兩個、國家級人才十名；護(hù)理?？谱o(hù)士培養(yǎng)與大學(xué)合作開設(shè)碩士班，畢業(yè)即享受副高待遇；行政后勤推行“旋轉(zhuǎn)門”機(jī)制，優(yōu)秀科員可到臨床科室擔(dān)任運(yùn)營助理，臨床骨干也可到職能部門掛職，打破“醫(yī)護(hù)行政”身份壁壘；設(shè)立“青年創(chuàng)新基金”，四十歲以下員工均可申請，每年資助一百個項目，單項最高五十萬，失敗免責(zé)，成功重獎，全年孵化院內(nèi)創(chuàng)新項目六十七個，其中“可折疊智能拐杖”“語音無障礙叫號系統(tǒng)”已獲專利并實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化?？蒲修D(zhuǎn)化我提出“從病床到產(chǎn)業(yè)，只隔一座橋”。醫(yī)院成立“臨床轉(zhuǎn)化中心”，下設(shè)概念驗(yàn)證實(shí)驗(yàn)室、工程樣機(jī)車間