PAGE12PAGE13我國民營企業(yè)的跨國并購風(fēng)險與應(yīng)對研究摘要：近幾年，隨著越來越多的中國企業(yè)積極實施“走出去”戰(zhàn)略，跨國并購日漸成為企業(yè)進軍國際市場的方式之一。民營企業(yè)也在其中找到機會，跟隨大流，逐漸成為跨國并購點主力軍。然而民營企業(yè)因為沒有國有企業(yè)點龐大體量，在并購過程中會遇到很多風(fēng)險，在并購前期，面臨著信息不對稱，收購目標選擇不當，收購戰(zhàn)略判斷不當?shù)娘L(fēng)險，在并購交易期面臨著融資風(fēng)險和支付風(fēng)險，在并購整合期面臨著企業(yè)文化沖突，管理不當，無法發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的風(fēng)險，有可能導(dǎo)致并購過程中出現(xiàn)大量風(fēng)險或者實際獲得的收益比預(yù)期中的要小，甚至出現(xiàn)賠本。本文主要可以通過分析研究民營中小企業(yè)進行跨國公司并購中的相關(guān)管理理論和民營企業(yè)跨國并購中所出現(xiàn)的風(fēng)險控制問題，闡述并購過程中可能發(fā)生的風(fēng)險，并對這些風(fēng)險提出建議和需要不斷優(yōu)化的應(yīng)對之策。關(guān)鍵詞:跨國并購；風(fēng)險應(yīng)對；風(fēng)險管理目錄TOC\o"1-2"\h\u1324我國民營企業(yè)的跨國并購風(fēng)險與應(yīng)對分析 II4573我國民營企業(yè)的跨國并購風(fēng)險與應(yīng)對分析 114652一、序言 113620二、跨國并購及風(fēng)險的相關(guān)理論基礎(chǔ) 17103（一)跨國并購的含義 18245（二）市場勢力理論 125074（三)跨國并購風(fēng)險分攤理論 122986(四)風(fēng)險管理理論 217418（五）協(xié)同理論 313603三、我國民營跨國并購現(xiàn)狀分析 38891（一）我國民營企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀 319993（二)并購所處的行業(yè)現(xiàn)狀 47717（三)并購區(qū)位與方式現(xiàn)狀 54633四、我國民營企業(yè)跨國并購的主要風(fēng)險因素 66376（一)跨國并購前期風(fēng)險 628584(二)跨國并購交易期風(fēng)險 712366(三)跨服并購整合期風(fēng)險 76148五、民營企業(yè)跨國并購風(fēng)險應(yīng)對策略 826543(一)前期風(fēng)險應(yīng)對 827236(二)交易期風(fēng)險應(yīng)對 812502(三)整合期風(fēng)險應(yīng)對 918112結(jié)論 92676參考文獻 10一、序言我們國家最早的跨國并購在20世紀80年代出現(xiàn)萌芽，早些時候主要是與外國公司進行原材料的進出口貿(mào)易。然后逐漸發(fā)展為在外國投資工廠和發(fā)展辦事處。90年代開設(shè)，我國的在海外的跨國并購活動開始起步，大量大型企業(yè)注意到了這一機遇并且將開始著重于跨國并購中，并開始試探性進行跨國并購。但此時我國企業(yè)但跨國并購主體主要還是大型但國有企業(yè)，并且大部分還是因為國家政策原因，投資或者并購到都是少量到壟斷性行業(yè)。民營企業(yè)因為自身實力不足，大部分還不足與參與到這場“游戲”。21世紀初，我國經(jīng)濟開始高速發(fā)展，國內(nèi)政策放松，我國企業(yè)，特別是民營企業(yè)為了增強行業(yè)競爭力，進行資源合理重組，紛紛進軍國際市場。到2012年，我國民營企業(yè)并購已經(jīng)占據(jù)了我國跨國并購到一半，然后在不到4年時間超過了國企跨國并購?fù)顿Y到金額，成為我國跨國并購到主力部隊。但近年來，我國民營企業(yè)跨國并購出現(xiàn)不少問題，與國有企業(yè)不同，民營企業(yè)的缺點是融資渠道單一，缺少強有力到金融支撐，但跨國并購又對企業(yè)到融資的能力要求較高。一個最重要的原因是，民營企業(yè)對并購風(fēng)險認識不足，對并購風(fēng)險缺乏應(yīng)對之策，致使民營企業(yè)在并購過成中出現(xiàn)大量問題，無法合理優(yōu)化利用資源，對并購成功造成影響。本文通過深入分析跨國并購林論和民營企業(yè)跨國并購中可能面臨的主要風(fēng)險，從跨國并購初期的信息不對稱風(fēng)險、交易階段的融資支付風(fēng)險和一體化階段的管理風(fēng)險入手，探討如何有效規(guī)避跨國并購風(fēng)險，安全實施跨國并購有助于積累我國民營企業(yè)跨國并購的經(jīng)驗，對于我國民營企業(yè)有效實施跨國并購具有重要意義。二、跨國并購及風(fēng)險的相關(guān)理論基礎(chǔ)（一)跨國并購的含義跨國并購含義是指為了實現(xiàn)資源的合理分配，壯大公司本公司的實力，增加公司的利益，通過并購或者融資活動，將另一國企業(yè)的所有資產(chǎn)或足以行使運營活動的股份收買下來，從而有效控制另一國企業(yè)，獲得并購利益。（二）市場勢力理論市場勢力理論是指通過并購減少行業(yè)競爭對手，提高自身的市場占有率，從而獲得更多的壟斷利潤，而通過獲得的壟斷利潤又可以來提高自身企業(yè)的實力，為新一輪的并購增加有利條件。對民營企業(yè)而言，通過并購增強市場勢力理論主要源于來使行業(yè)本身需求下降，服務(wù)供給過剩，幾家民營公司可以通過合并來取得在本產(chǎn)業(yè)中的有利地位。（三)跨國并購風(fēng)險分攤理論風(fēng)險分攤是指將并購中大的風(fēng)險分散在并購雙方的過程，在跨國并購活動中，如果能將其中中的風(fēng)險有效地分攤到到并購活動雙方，將有利于減少并購風(fēng)險發(fā)生的可能性。風(fēng)險分擔主要分為兩種原則，一是效率原則，公司實力較強，資本豐厚，對風(fēng)險對控制力大的一方承擔相應(yīng)的風(fēng)險，這也意味著實力強勁的公司在并購活動中具有有利的地位。二是公平原則，在跨國并購中，各方參與并購的目的都是為了追求自己本身所希望得到的收益，各方所獲得的收益各不盡相同，參與方所承擔的風(fēng)險大小應(yīng)當與他本身所獲得的凈收益相對稱。在進行風(fēng)險分攤時，需要將其所獲得的回報與承擔的風(fēng)險程度掛鉤。(四)風(fēng)險管理理論并購風(fēng)險管理是指并購企業(yè)為實現(xiàn)并購目標而采取的一系列特殊措施和方法。1、為企業(yè)并購戰(zhàn)略的順利推進做出貢獻。指定有效合理的并購戰(zhàn)略有利于企業(yè)在并購活動中發(fā)揮良好的主觀能動性。并購戰(zhàn)略能否順利實施，很大程度上取決于公司自身的并購風(fēng)險管理水平。并購活動在任何時候都充滿著各種風(fēng)險。因此，從制定并購戰(zhàn)略開始，就要充分了解可能發(fā)生的風(fēng)險的來源和性質(zhì)，分析風(fēng)險的大小，預(yù)測風(fēng)險發(fā)生的概率；在并購戰(zhàn)略的實施過程中，我們需要選擇相應(yīng)的風(fēng)險管理戰(zhàn)略，做出風(fēng)險管理決策，在遇到具體風(fēng)險時，對風(fēng)險決策的實施進行控制和監(jiān)督。2、它可以減少企業(yè)面臨風(fēng)險時的損失，增加企業(yè)獲得并購收益的機會。并購風(fēng)險是一種非常具有破壞性和綜合性的風(fēng)險，如果集中，可能會使收購方付出巨大的代價。并購風(fēng)險管理就是要不斷了解風(fēng)險的來源和性質(zhì)，衡量風(fēng)險的規(guī)模，并采取有效措施加以防范和管理。因此，并購風(fēng)險管理的過程就是不斷降低風(fēng)險損失的過程。并購風(fēng)險管理還可以增加并購收入的機會。并購收益和并購風(fēng)險都涉及到并購風(fēng)險管理。在并購風(fēng)險管理過程中，采用不同的風(fēng)險管理策略來控制并購風(fēng)險。這樣，風(fēng)險和收益的發(fā)現(xiàn)將凸顯并購價值的來源。3、可以優(yōu)化公司并購資源的合理分配，減少公司在并購過程中浪費的資源。企業(yè)實施并購活動往往會消耗公司許多資源，其中很大一部分就是為了并購風(fēng)險發(fā)生時，彌補并購風(fēng)險的損失。企業(yè)并購風(fēng)險不同，復(fù)雜多變，破壞性也不盡相同。因此，并購應(yīng)根據(jù)風(fēng)險的性質(zhì)、特點和可能損失的大小，區(qū)分第一級和次一級的風(fēng)險，合理組織并購管理不同的集中度風(fēng)險，限制并購資源配置使之變得更加合理。根據(jù)并購風(fēng)險優(yōu)化并購資源配置，有助于提高并購效率。并購活動通常是一個復(fù)雜而漫長的過程。過程越長，并購涉及的風(fēng)險因素就越多，這對收購方的整體并購戰(zhàn)略極為不利。通過優(yōu)化并購資源配置，優(yōu)化并購風(fēng)險管理，盡可能消除并購過程中的障礙，提高并購效率。4、能有效應(yīng)對并購風(fēng)險所產(chǎn)生的壞的后果，防止連鎖反應(yīng)。沒有人能完全避免掉所有的風(fēng)險，合并也不能完全避免集中風(fēng)險的存在。當集中風(fēng)險發(fā)生時，其后果應(yīng)引起足夠的重視并妥善處理。并購風(fēng)險的一個顯著特征是其范圍。當局部風(fēng)險發(fā)生時，會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，迅速蔓延，影響整個并購活動。由此可見，對局部風(fēng)險后果進行快速高效的管理是非常必要和重要的，這也是并購風(fēng)險管理的重要組成部分。為了防止并購風(fēng)險引發(fā)的連鎖反應(yīng)，并購方必須提前識別和分析可能存在的不同風(fēng)險，制定合理有效的管理策略，即加強風(fēng)險管理，盡可能地防范和控制風(fēng)險。（五）協(xié)同理論公司的協(xié)同效應(yīng)是指被合并公司合并后的總資產(chǎn)和范圍大于原主導(dǎo)公司的實力。也就是說，協(xié)同效應(yīng)是指合并后發(fā)揮兩個公司的實力，使得一加一大于二，使得公司的優(yōu)勢大于原先的兩個公司。個人收益總和仍然較高，原則上記錄了公司在管理，運營和財務(wù)方面的協(xié)同效應(yīng)，從而提高了公司的整體經(jīng)營效率。三、我國民營跨國并購現(xiàn)狀分析（一）我國民營企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀從圖一分析可得，2008年開始，我過民營企業(yè)跨國并購開始逐漸起步，并且在之后幾年保持逐年增長，從08年只有的8起到15年頂峰143起，增長速度也越來越快，其原因主要是因為我國實施的“走出去”戰(zhàn)略，加上改革開放以后，中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，民營企業(yè)在跨國并購交易市場成為活躍代表。但2015年以后，交易數(shù)量與交易金額有回落，直到2019年交易下降至43起，是2015的三分之一，其原因主要是因為跨國并購交易經(jīng)驗積累還是不夠深，許多失敗案例深入人心，加上2018年以后，中美貿(mào)易摩擦升級和歐盟外資審計規(guī)則的頒布實施，阻礙了中國企業(yè)進入歐美市場的步伐。這在一定程度上打擊了民營企業(yè)進軍跨國并購交易的信心，導(dǎo)致跨國貿(mào)易規(guī)模減少。圖1顯示了2008年至2019年中國民營企業(yè)并購數(shù)據(jù)，從大宗交易的角度看，超過100億元的交易有188宗，僅占所研究交易樣本的19.3%，超過500億元的交易有48宗，占交易總量的4.9%，而超過千億元的交易只有26宗，僅占總交易額的2.7%。民營企業(yè)的跨國并購以小規(guī)模并購為主，而大規(guī)模并購案例相對較少，這也說明民營企業(yè)在“走出去”時受到自身資本實力的限制。如下圖所示：圖一：2008—2019中國民營企業(yè)并購規(guī)模（金額單位：人民幣）數(shù)據(jù)來源于zephyr海外并購數(shù)據(jù)庫（二)并購所處的行業(yè)現(xiàn)狀中國民營企業(yè)的并購大多集中在能源礦產(chǎn)、生物技術(shù)、機械制造和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)?？缇巢①徑灰讛?shù)分別為116筆、101筆、100筆和97筆，占比分別為11.91%、10.37%、10.27%和9.96%。金融板塊集中成交71筆，占總交易量的7.29%。從并購數(shù)量看，能源礦產(chǎn)行業(yè)最高交易額達到40841918億，占總交易額的29.53%。與能源礦產(chǎn)行業(yè)相比，生物技術(shù)、機械、互聯(lián)網(wǎng)等交易量較大的行業(yè)在交易金額上仍有較大差距。這些行業(yè)的交易量僅占總交易量的7.28%。從并購金額來看，能源礦產(chǎn)行業(yè)最大交易額達到40841918萬元，占總交易額的27.63%。與能源、礦產(chǎn)等行業(yè)相比，生物技術(shù)、機械、互聯(lián)網(wǎng)等交易量較大的行業(yè)在交易金額上仍存在較大差距。這些行業(yè)的交易量僅占總交易量的5.9%、6.67%和3.97%。這些產(chǎn)業(yè)取得了不錯的成績，但規(guī)模還比較小。如下表所示：2008—2019年中國民營企業(yè)并購行業(yè)分布表行業(yè)數(shù)量(起)金額(百萬)互聯(lián)網(wǎng)通信/軟件/硬件9753410.88出版印刷621167.97食品飲料制造2364198.71環(huán)保135093.83汽車4384213.76酒店520040.52電信及增值服務(wù)101795.14電子商務(wù)1049825.96IT2118033.05物業(yè)管理65628.24化工原料加工2137330.39其他制造3351949.09建筑工程2712067.9家用電器照明器具制造129144.66生物技術(shù)/醫(yī)療健康等生物制造10179990.72集成電路/材料/元器件制造3515744.57機械制造10096162.28教育培訓(xùn)咨詢793.26房地產(chǎn)2464384.47物流倉儲1156814.05能源及礦產(chǎn)116408419.18金額單位:(人民幣）數(shù)據(jù)來源于zephyr海外并購數(shù)據(jù)庫（三)并購區(qū)位與方式現(xiàn)狀民營企業(yè)并購的主要市場是北美、歐洲和亞洲。北美并購交易最多，有306筆，占總交易量的31%。北美的交易主要發(fā)生在美國、加拿大和英屬維爾京群島、開曼群島和百慕大。美國共有205宗并購交易，占北美并購交易量的66.99%。歐洲并購交易達到284宗，占總數(shù)的29%。歐洲并購交易主要發(fā)生在德國、意大利、英國和法國。歐洲的交易數(shù)量分別為76筆、41筆、37筆和23筆。占總成交量的26.41%、13.44%、13.03%和8.1%。亞洲共有283筆交易，占交易總額的28%，其中中國香港的112筆交易占交易總額的11%，亞洲其他地區(qū)的115宗交易，占交易總額的12%，日本和韓國的35宗交易，占總交易量的4%，在中國臺灣地區(qū)只有一筆交易。大洋洲占總交易量的6%。澳大利亞和新西蘭是大洋洲的并購目的地。澳大利亞共有45筆交易，占大洋洲總交易量的83.33%。最后，南美、未披露和非洲占總交易量的3%，未披露和非洲分別占2%和1%。我國民營企業(yè)跨國并購主要集中在北美、歐洲等地區(qū)。北美并購交易數(shù)量為296筆，并購金額為572310.62萬元。歐洲并購交易筆數(shù)261筆，并購金額37259209萬元。發(fā)達國家的經(jīng)濟很好。為了尋求更好的發(fā)展機會，擴大市場份額，并購目的地大多選擇在發(fā)達地區(qū)。然而，隨著民營企業(yè)的不斷“走出去”，并購領(lǐng)域也越來越趨于合理和多元化。并購地點不僅局限于經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，欠發(fā)達的非洲也逐漸成為民營企業(yè)的并購目標。非洲礦產(chǎn)資源豐富。2008年和2009年，私營企業(yè)的跨國并購沒有在非洲進行貿(mào)易。2010年，民營企業(yè)跨國并購開始向非洲轉(zhuǎn)移。非洲實現(xiàn)一次并購，金額544816萬元。為了爭奪資源，盡快提高市場占有率，民營企業(yè)的并購目標開始轉(zhuǎn)向非洲。2009年，民營企業(yè)將東南亞作為跨國并購的目標。在東南亞完成一筆并購交易，總金額3891萬元。到2015年，東南亞地區(qū)并購交易達到28宗，總金額達242.51億元。這樣一來，一方面民營企業(yè)的跨國并購正在向更成熟的發(fā)達地區(qū)進軍，另一方面也在向更有潛力的非洲和東南亞進軍。如下圖所示：圖三2008—2019年中國民營企業(yè)并購地區(qū)分布地區(qū)數(shù)量(起)金額(百萬)北美洲美國205359993.82加拿大49132614.8開曼群島1639412.32英屬維爾京群島2216706.2其他1425137.51歐洲英國37146891.53德國7562830.24意大利4113808.02法國2321713.49荷蘭186287.23瑞士112065.51奧地利94406.35盧森堡930509.62其他6191748.34大洋洲數(shù)據(jù)來源于zephyr海外并購數(shù)據(jù)庫澳大利亞4564007.97新西蘭8928.54其他19.03亞洲中國香港表格數(shù)據(jù)來源于民營企業(yè)跨國并購趨勢分析及對策表格數(shù)據(jù)來源于民營企業(yè)跨國并購趨勢分析及對策——劉晨、岳寶宏——《中國商論》2021-01-20131274.47中國臺灣11937.88亞洲其他地區(qū)11593444.89日韓3517147.62南美洲2590731.94非洲1519725.06未披露177129.18四、我國民營企業(yè)跨國并購的主要風(fēng)險因素（一)跨國并購前期風(fēng)險前期風(fēng)險主要包括信息不對稱，收購目標選擇不當，收購戰(zhàn)略判斷不當。最典型的案例就是中國平安并購富通集團，2006年開始，中國平安開始接觸富通，了解長達一年以后，得出富通集團情況良好，前景光明的判斷。事實卻是富通此時問題頗多。第一，富通作為一個“組合體”因為企業(yè)內(nèi)的定位混亂，管理失調(diào)一直飽受歐洲業(yè)內(nèi)的詬病。第二富通此時本身還參與了另外一個重大收購。2007年中國平安陸續(xù)增持富通股票，并成為富通第一大股東。2008年受次貸危機影響，富通增發(fā)股票，幾個月后，中國平安的200多億并購資金縮水百分之九五。這里的信息不對稱是指，在并購交易中，并購雙方在并購過程中了解到的雙方信息不盡相同，信息掌握越完善越真實公司在并購中會處于有利地位，反之處于不利地位。中國平安此次收購就是因為身處國內(nèi)對富通公司對信息判斷不正確，選擇了錯誤對并購目標，并且急功近利導(dǎo)致戰(zhàn)略判斷失誤。這是我們必須要吸取對教訓(xùn)。同時，跨國并購因為發(fā)生在兩國之間，獲取并購目標的真實信息也相對困難，同時國內(nèi)許多民營企業(yè)并沒有跨國并購的經(jīng)驗，在定制收購戰(zhàn)略時，容易盲目追求體量大，表面情況看著很好的公司，很容易造成并購失敗。(二)跨國并購交易期風(fēng)險跨國交易風(fēng)險主要分為融資風(fēng)險和與支付風(fēng)險。并購融資是指所有企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動都需要有適量的資金，通過各種渠道獲得這些資金和相應(yīng)資金的過程稱為融資。融資風(fēng)險主要受公司無法在合同規(guī)定的期限內(nèi)獲得和支付滿足并購所需資金。并購融資一般分為\t"/item/%E5%B9%B6%E8%B4%AD%E8%9E%8D%E8%B5%84/_blank"內(nèi)部融資和\t"/item/%E5%B9%B6%E8%B4%AD%E8%9E%8D%E8%B5%84/_blank"外部融資。內(nèi)部融資是從公司內(nèi)部進行資金的收集，籌集必要的資金。如果收購方在收購前有充足或過剩的可用資金，可考慮利用內(nèi)部資金進行并購。由于并購所需的資金量往往很大，而公司內(nèi)部資金卻有限，利用經(jīng)營性現(xiàn)金流進行并購融資有很大的局限性，因此內(nèi)部融資一般不是主要的融資方式用于合并和收購。并購最常見的融資方式是外部融資，即公司對外開放融資渠道，向公司以外的金融單位募集所需資本。同時，融資困難也是我國民營企業(yè)所面臨的主要風(fēng)險，因為體量小，在并購過程中吸引的資金也會較小。支付風(fēng)險分為現(xiàn)金支付風(fēng)險、證券交易所并購風(fēng)險、杠桿并購風(fēng)險和資產(chǎn)置換風(fēng)險。1、現(xiàn)金取得的風(fēng)險：對于收購方而言，現(xiàn)金支付方式要求企業(yè)籌集大量現(xiàn)金，這是一個重大的即時現(xiàn)金負擔，將給企業(yè)帶來巨大的現(xiàn)金壓力；對于目標公司的股東而言，當資本利得的確認不能延遲時，現(xiàn)金支付將涉及沉重的稅負。2、證券交易所并購風(fēng)險：對于收購方而言，新發(fā)行的股份改變了原股權(quán)結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致股東權(quán)益減少，可能導(dǎo)致原股東喪失對公司的控制權(quán)；股票的發(fā)行受證券交易委員會的監(jiān)督，并受其所在證券交易所上市規(guī)則的限制。發(fā)行程序繁瑣、緩慢，使競爭對手有時間組織競價，也使不愿意被并購的目標公司有時間部署反并購措施；證券交易往往帶來風(fēng)險套利。套利集團的壓力和攤薄每股收益的預(yù)期將導(dǎo)致買方股價下跌。3.杠桿收購風(fēng)險：融資成本高，償債壓力大。因為負債在資本結(jié)構(gòu)中占絕大多數(shù)，杠桿收購的風(fēng)險更高，貸款利率往往更高。如果收購方管理不善，很可能會被債務(wù)壓垮。4.資產(chǎn)置換風(fēng)險：由于資產(chǎn)置換類似于易貨交易，交易往往比較困難。其中最著名的案例就是被稱為蛇吞象的保險行業(yè)跨國并購——英國保誠集團收購美國友邦保險。這起案例當中的被并購方是美國國際集團旗下的全資子公司，美國國際集團的股票常年屬于道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)的成分股，其實力可見一斑。美國國際集團旗下的全資子公司友邦保險主要業(yè)務(wù)范圍分布在亞洲，總部位于中國香港，是最早進入我國國內(nèi)的壽險外資公司。并購方英國保誠集團也是一家以壽險為主的保險公司。保誠通過200億美元的配股交易和發(fā)行的50億美元優(yōu)先債卷進行融資，后因為公司原因，又將收購資金下調(diào)，也導(dǎo)致友邦公司不滿。2008年左右，母公司美國國際集團因為過度投資衍生品市場、房地產(chǎn)保費過高、會計估值不夠準確等原因產(chǎn)生了巨額危機，不得不向社會融資度過危機，美國聯(lián)邦政府批準了其1823億美元的融資需求，幫助其度過危機。2010年，約定的還款期已到，為了償還聯(lián)邦政府的債務(wù)，母公司想要通過變賣旗下子公司，實現(xiàn)融資。無疑，這場并購活動是失敗的，并且保利還損失4.5億英鎊。(三)跨國并購整合期風(fēng)險并購?fù)瓿珊?，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和技術(shù)都不能產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，這是并購后期的整合風(fēng)險，會增加企業(yè)破產(chǎn)的可能性；并購?fù)瓿珊螅贫?、人員、文化不能按照預(yù)期的規(guī)劃內(nèi)容進行整合，從而導(dǎo)致新老企業(yè)之間的相互阻力、內(nèi)部摩擦、拖累優(yōu)勢企業(yè)和整合風(fēng)險。其中最著名的就是瑞士銀行和瑞士聯(lián)合銀行并購案件，最終就是因為整合期在經(jīng)營方面企業(yè)文化沖突，大量裁員導(dǎo)致收益還沒有并購前大。我國的TCL2004年并購了湯姆遜彩電業(yè)務(wù)成立TTE ，然而僅僅幾個月后，這個新合并的公司就是開始出現(xiàn)虧損，到06年總計虧損7.38億。主要原因就是因為，TCL和湯姆遜沒有重視兩個公司之間文化沖入，使之出現(xiàn)不利于組織規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展的效應(yīng)，再加上雙方及時合并為一個新公司以后，TCL對TTE的管理和控制整合到一起，沒有實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，員工文化間的丟失，導(dǎo)致的人才流失。這些在整合期間出現(xiàn)的問題，我們應(yīng)該受到重視。五、民營企業(yè)跨國并購風(fēng)險應(yīng)對策略(一)對并購前期風(fēng)險的應(yīng)對策略與國內(nèi)并購相比,由于跨國并購的目標公司是海外遠離,更難以進行調(diào)查在跨境并購目標公司的信息,這可能會導(dǎo)致一些重要信息的遺漏和惡意隱瞞信息的收購目標。因此，我國民營企業(yè)在并購前進行廣泛的盡職調(diào)查是十分必要的。首先，在最開始的目標管理公司企業(yè)價值進行評估階段，應(yīng)該找到工作經(jīng)驗豐富且資質(zhì)良好的中介機構(gòu)。獨立于并購雙方的會計師事務(wù)所、資產(chǎn)評估事務(wù)所等中介機構(gòu)是并購過程中不可或缺的一部分。此外，政府應(yīng)加大力度培育公平公正的經(jīng)濟環(huán)境，培育公平公正的審查中介機構(gòu)，使他們在審查過程中具備獨立、客觀、公正的職業(yè)道德，提高跨境并購調(diào)查能力。然后，定制合理進行有效的并購估價策略略，合理確定教學(xué)目標實現(xiàn)企業(yè)的價值，以降低管理目標就是企業(yè)的估價風(fēng)險。并購企業(yè)應(yīng)盡量避免敵意收購，并在并購前對目標公司進行詳細的審查和評價。其次，完善并購審查制度，防止通過關(guān)聯(lián)交易和資產(chǎn)重組轉(zhuǎn)移風(fēng)險;。企業(yè)財務(wù)管理工作人員可以因為其不自查，往往通過利用關(guān)聯(lián)交易、債務(wù)重組來實現(xiàn)社會資金轉(zhuǎn)移以達到調(diào)節(jié)利潤、降低公司融資成本的目的。從并購的角度來看，目標公司為其他企業(yè)提供的資產(chǎn)抵押或擔保，可能形成并購方的或有負債；通過非貨幣交易以非市場價格在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，可能導(dǎo)致高估目標企業(yè)的資產(chǎn)價值，增加收購方的收購成本。交易期風(fēng)險應(yīng)對并購交易中所用公司的資源大小與風(fēng)險成正比，因此企業(yè)要在并購中要有效合理地控制資源，減少沒必要的成本，并且要在前期調(diào)查中做好并購評估，避免目標體量過大，變成“蛇吞象”的現(xiàn)象。并且在收購過程中要隨時判斷局勢，根據(jù)局勢隨時進行價格評估調(diào)整，做好還價策略。由于民營企業(yè)大部分體量較小，為了避免過度依靠外來融資，加大負債壓力和降低融資風(fēng)險，針對并購融資的比例風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)充分考慮并購融資的比例，努力優(yōu)化并購融資的比例，合理安排收購方和收購方的資本結(jié)構(gòu)被收購方確定債務(wù)資本比率。國家也應(yīng)該在宏觀上進行調(diào)整，對于進行跨國并購的民營企業(yè)在政策上給與支持，出臺相應(yīng)的貸款優(yōu)惠政策。最后要靈活地選擇付款方式，根據(jù)企業(yè)本身的實力，資源以及目標公司的情況，多種支付方式并行，將支付過程中所遇到的風(fēng)險分散，降低支付風(fēng)險。(三)整合期風(fēng)險應(yīng)對企業(yè)是否具備良好的管理能力來應(yīng)對并購后更加復(fù)雜的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境。所以要進行跨國公司并購的民營中小企業(yè)發(fā)展應(yīng)該加大培養(yǎng)跨國經(jīng)營管理人才的力度。擁有一支高素質(zhì)的跨國管理團隊是跨國并購成功的先決條件。目前，中國企業(yè)嚴重缺乏跨國管理人才，這也是很多海外并購失敗的原因。根本原因在于人才培養(yǎng)不足。其次，并購后要加強對公司的管理，占有話語權(quán)，制定完善的管理戰(zhàn)略，防止目標企業(yè)核心資產(chǎn)流失，包括關(guān)鍵技術(shù)人員、重要營銷渠道。最后,在經(jīng)營中需要我們詳細分析了解學(xué)習(xí)目標管理公司所在國的相關(guān)國家法律,在勞動、環(huán)境、知識產(chǎn)權(quán)、稅務(wù)、保險發(fā)展等方面的法律和我國往往大相徑庭,不對其進行研究透徹的理解很容易給我國企業(yè)的海外市場經(jīng)營活動造成影響重大的損失。結(jié)論隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢，國家之間的經(jīng)濟交易距離越來越小，跨境M&A這種能夠合理實現(xiàn)資源配置、增強國家經(jīng)濟實力的活動越來越受歡迎。中國的民營企業(yè)也加入了這一趨勢，與直接或間接的進出口和貿(mào)易協(xié)定相比，這更有利于在盡可能短的時間內(nèi)擴大企業(yè)在海外的規(guī)模，從而實現(xiàn)“走出去”的戰(zhàn)略目標。然而跨國公司并購市場交易始終不是一件非常容易的事情，并不是一帆風(fēng)順的，過程中會遇到問題很多坎坷，也會遇到著很多技術(shù)難題和風(fēng)險，這需要通過政府和企業(yè)可以引起學(xué)生足夠的重視，需要有科學(xué)、有效的發(fā)展中國戰(zhàn)略和政策研究內(nèi)容做支持。特別是民營企業(yè)，由于缺乏經(jīng)驗，容易遇到本文提到的風(fēng)險，需要加強對并購風(fēng)險的認識。與此同時，中國企業(yè)應(yīng)抓住經(jīng)濟全球化帶來的機遇，加強與其他國家的溝通與合作，最大限度地利用國內(nèi)外資源和雙向市場，優(yōu)化全球資源配置，建設(shè)國際競爭力，發(fā)揮中國特色產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，走向世界舞臺，走向經(jīng)濟全球化。

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