第1章緒論1.1研究目的當(dāng)代全球經(jīng)濟(jì)現(xiàn)已步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷提高，市場(chǎng)競(jìng)爭也變得日趨激烈。企業(yè)若想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭當(dāng)中站穩(wěn)腳跟，需要具備高素質(zhì)的企業(yè)管理者和管理人才，這些具有較高素質(zhì)，較強(qiáng)能力和競(jìng)爭力的關(guān)鍵人才通常是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素之一。企業(yè)通過整合外部信息和知識(shí)來適應(yīng)環(huán)境的變化，從而使組織中每一個(gè)成員和部門都能很好地溝通，快速響應(yīng)最新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和威脅。人力資源管理是以激勵(lì)為手段來推動(dòng)員工工作效率的提高，進(jìn)而對(duì)企業(yè)整體績效產(chǎn)生影響。而人力資源做為企業(yè)最為寶貴的資源，在企業(yè)生存和發(fā)展過程中起著舉足輕重的作用，構(gòu)建合理高效的激勵(lì)機(jī)制已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的一個(gè)核心課題。本文對(duì)上海航標(biāo)處進(jìn)行人力資源管理進(jìn)行研究，有利于優(yōu)化該單位人力資源各個(gè)具體模塊的管理水平，強(qiáng)化單位核心競(jìng)爭力，提高單位整體管理能力，促進(jìn)該單位可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。1.2研究意義企業(yè)間競(jìng)爭的加劇使關(guān)于人才的競(jìng)爭也變得非常關(guān)鍵。人力資源作為企業(yè)的主要競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，其管理水平直接影響著整個(gè)單位的核心競(jìng)爭力。然而現(xiàn)在許多單位還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，采用“人管人”而不是“制度管人”的模式，著重強(qiáng)制控制的方法，大大削弱了人力資源的自主性和創(chuàng)新性，嚴(yán)重抑制了人力資源作為單位核心競(jìng)爭力的潛質(zhì)?；诖耍疚臄M從上海航標(biāo)處人力資源管理現(xiàn)狀出發(fā)，挖掘其中存在的深層問題并探索研究相應(yīng)的原因與優(yōu)化策略。通過本文的研究，在一定程度上能夠改善上海航標(biāo)處人力資源管理現(xiàn)狀，提高該單位人力資源管理效率。

第2章人力資源管理內(nèi)涵2.1人力資源管理概述人力資源管理是按照單位戰(zhàn)略規(guī)劃的需求，對(duì)組織的人力資源進(jìn)行合理配置，通過招聘、培訓(xùn)、運(yùn)用、考核、激勵(lì)及轉(zhuǎn)調(diào)等一系列方式，提高員工綜合素質(zhì)，激發(fā)員工積極性和能動(dòng)性，保障工作效率，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的同時(shí)為單位創(chuàng)造價(jià)值，促進(jìn)單位可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展的一種管理活動(dòng)。2.2人力資源管理六大模塊概述人力資源管理六大模塊包括人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工關(guān)系管理等，這些模塊聯(lián)系緊密且相互影響，形成人力資源管理的有機(jī)系統(tǒng)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)未來的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，并且為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源。招聘與配置是指組織為了發(fā)展需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的需求，尋找并吸引有能力有興趣的人員到本組織應(yīng)聘，并從中篩選合適人選予以錄用。培訓(xùn)與開發(fā)是指通過分析員工和組織需求，設(shè)置相應(yīng)活動(dòng)或課程，在滿足組織需要的同時(shí)兼顧員工個(gè)人發(fā)展，統(tǒng)籌組織總體目標(biāo)和成員個(gè)體目標(biāo)。績效管理是指管理者和員工為達(dá)組織目標(biāo)，參與持續(xù)循環(huán)的績效計(jì)劃制定、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升。薪酬管理是指在組織發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平和結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配以及調(diào)整。員工關(guān)系管理是指管理人員通過制定和實(shí)施人力資源管理行為以及其他管理溝通手段，調(diào)節(jié)單位和員工以及員工之間的相互聯(lián)系和影響，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)并確保為員工和社會(huì)增值。

第3章上海航標(biāo)處人力資源管理現(xiàn)狀3.1上海航標(biāo)處發(fā)展概況上海航標(biāo)處隸屬于上海海事局，是所轄區(qū)域內(nèi)的航標(biāo)管理機(jī)關(guān)。上海航標(biāo)處成立于1988年，機(jī)關(guān)設(shè)有辦公室、政工科、航標(biāo)科、財(cái)務(wù)科等7個(gè)科室，并受部局委托設(shè)立航標(biāo)科技研發(fā)中心。3.2上海航標(biāo)處人力資源管理現(xiàn)狀為深入了解該單位人力資源管理現(xiàn)狀，筆者對(duì)上海航標(biāo)處進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，主要采取問卷調(diào)查與訪談兩種方式。問卷共發(fā)放150份，實(shí)際回收142份，除去無效問卷實(shí)際共收集120份；共有三人訪談并記錄，分別為兩位人力資源部普通員工以及一位人力資源部部長。有效回收的問卷中調(diào)查所得的員工基本情況如下。由圖可知，該單位的基層與中層員工中男女人數(shù)較為平均但女性員工相對(duì)較多；超過六成員工年齡在35歲以下，三成員工36-45歲，極少數(shù)在45歲以上；同時(shí)絕大部分中基層員工都是本科及以上學(xué)歷；大部分員工在該單位工作五年左右，也有部分員工工作已經(jīng)超過十年。并且在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)時(shí)發(fā)現(xiàn)，入職兩年內(nèi)的員工大多為碩士及以上學(xué)歷，且年齡在25歲左右；在該單位超過十年的員工多為40歲以上，學(xué)歷多為本科，少數(shù)為大專。據(jù)此可知該單位員工的年齡分布范圍較廣，新一代年輕員工占比較大；并且該單位的人才留存率也保持在相對(duì)良好水平，在該單位工作時(shí)間普遍較久；同時(shí)引進(jìn)人才的學(xué)歷也逐漸提高，人力資源的質(zhì)量得到一定保障。3.2.1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃作為現(xiàn)代人力資源管理的首要任務(wù)，很大程度上決定了其效率與質(zhì)量，為單位的人力資源管理提供了方向性指導(dǎo)。調(diào)查數(shù)據(jù)如圖3.1顯示，85%的中基層員工基本不了解該單位的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，其中近三成員工只知道戰(zhàn)略大致方向，四成僅知道戰(zhàn)略規(guī)劃的存在，甚至快兩成員工從未聽說過這個(gè)概念；僅有一成員工清楚戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容，極少數(shù)非常了解且有明確的職業(yè)規(guī)劃。圖3.1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃了解程度同時(shí)在和人力資源部部長的訪談中也了解到，雖然該單位近幾年領(lǐng)導(dǎo)層慢慢開始重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，但是一直沒有明確具體的規(guī)劃方案，在單位總體發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)里戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃也相對(duì)缺位。3.2.2人力資源招聘與配置招聘在單位的人力資源開發(fā)管理中起著基礎(chǔ)性作用,同時(shí)也是保證單位人才資源的最基本方式。該單位目前主要仍采取傳統(tǒng)的社會(huì)招聘與校園招聘方式，近年來大部分年輕員工來自校園招聘，部分中層員工通過社會(huì)招聘進(jìn)入，其他渠道的招聘人數(shù)極少。在職位需求與配置方面如圖3.2所示，近九成員工的工作都與之前工作或所學(xué)專業(yè)有一定相關(guān)度，35%員工認(rèn)為所做內(nèi)容和原來大體相同，三成員工做過大部分內(nèi)容，兩成多員工接觸過部分內(nèi)容，但仍有極個(gè)別員工崗位完全不相關(guān)且不感興趣，同時(shí)許多員工都在問卷調(diào)查中表示希望崗位匹配度能夠進(jìn)一步提高。圖3.2崗位匹配度根據(jù)與人力資源部的訪談了解到，該單位目前的招聘難度較高且相對(duì)被動(dòng)，主要為填補(bǔ)短期職位空缺。3.2.3人力資源培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)是人力資源管理的重要職能，在整個(gè)組織發(fā)展中起著指導(dǎo)性的作用。在疫情防控大背景下，該單位啟動(dòng)多主題線上培訓(xùn)，制作課程472門，組織考試253次考試人數(shù)達(dá)到10402人次，人均學(xué)習(xí)時(shí)長5.37小時(shí)，學(xué)習(xí)覆蓋率96.8%。該單位培訓(xùn)頻率方面的問卷調(diào)查結(jié)果如圖3.3顯示，絕大部分員工至少每個(gè)月接受一次培訓(xùn)，其中近一半員工每月培訓(xùn)兩到三次，甚至近三成員工每周都會(huì)進(jìn)行一次培訓(xùn)，總體來看培訓(xùn)頻率較高。圖3.3培訓(xùn)頻次同時(shí)培訓(xùn)內(nèi)容大多與各部門業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，如圖3.4所示，被調(diào)查者都經(jīng)常參加業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)，但是關(guān)于員工綜合素質(zhì)和單位文化方面的培訓(xùn)參與較少，不到一半員工經(jīng)常參加綜合素質(zhì)培訓(xùn)，并且僅有四分之一左右員工經(jīng)常參加單位文化培訓(xùn)。圖3.4培訓(xùn)內(nèi)容同時(shí)被調(diào)查者也表示部分培訓(xùn)流于形式，效果不太理想。通過訪談該單位人力資源部部長也得知，由于線上培訓(xùn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)缺乏，培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、考核結(jié)果等方面都尚未完善。3.2.4人力資源績效管理績效管理是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也被視作保障單位高質(zhì)量發(fā)展的重要工具。該單位目前引入平衡計(jì)分卡的績效考核方式，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)角度對(duì)員工績效進(jìn)行全方位考核。問卷調(diào)查結(jié)果如圖3.5顯示，近一半員工認(rèn)為績效指標(biāo)達(dá)成的難易程度較為適中，大部分指標(biāo)通過努力都可以完成；兩成員工認(rèn)為指標(biāo)雖然完成難度較高但仍在可接受范圍內(nèi)，具有挑戰(zhàn)性但是可以觸碰；僅一成員工認(rèn)為單位績效指標(biāo)很難完成；結(jié)合近兩成員工認(rèn)為難度較小甚至可以提前超額完成的情況綜合考慮，該單位的績效考核指標(biāo)難易程度設(shè)定較為合理。圖3.5績效指標(biāo)難度設(shè)定但是如圖3.6顯示，該單位近一半員工認(rèn)為績效考核制度存在問題，考核指標(biāo)的選定與考核方法仍然較為混亂，其中極個(gè)別認(rèn)為問題非常嚴(yán)重，近兩成認(rèn)為經(jīng)常出現(xiàn)問題；然而仍有三成員工認(rèn)為績效考核制度比較完善，獎(jiǎng)懲比較分明，甚至快兩成員工非常滿意。由此可見，該單位績效考核制度整體制度不規(guī)范，具體實(shí)施時(shí)波動(dòng)性較強(qiáng)。圖3.6績效體系滿意度同時(shí)人力資源部員工及部長的談話中均提到當(dāng)前該單位的績效管理流程依舊存在不足，績效考核結(jié)果的指導(dǎo)性不強(qiáng)，缺少長期性規(guī)劃。3.2.5人力資源薪酬福利薪酬管理也是人力資源管理體系的重要組成部分，對(duì)單位的人才引進(jìn)與留存起著關(guān)鍵性作用。該單位員工的薪酬主要由固定薪酬、績效薪酬及福利性收入（包括社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)、住房公積金等）構(gòu)成。根據(jù)該單位的年度經(jīng)營目標(biāo)，按照薪酬水平與經(jīng)營業(yè)績、風(fēng)險(xiǎn)水平相匹配的原則，在考慮經(jīng)營效益、資產(chǎn)質(zhì)量、收入成本比等因素后確定具體薪酬。由問卷調(diào)查結(jié)果得知，該單位超五成員工認(rèn)為當(dāng)前薪酬只能產(chǎn)生較低水平的激勵(lì)作用（圖3.7），其中四成多員工對(duì)單位的薪酬管理制度能有效激勵(lì)員工持一般態(tài)度，一成員工不同意；然而還是有很大部分員工同意甚至非常同意此說法，認(rèn)為該單位當(dāng)前薪酬能有效激勵(lì)員工。由此可見，該單位員工薪酬差異較大，因此員工薪酬滿意度差異大。圖3.7薪酬內(nèi)部激勵(lì)性與此同時(shí)，近七成員工認(rèn)為目前薪酬不太容易吸引到外部人才（圖8），四成員工對(duì)單位薪酬水平能有效吸引外部人才的說法持一般態(tài)度，并且近三成員工不認(rèn)同該看法。圖3.8薪酬外部競(jìng)爭性如圖3.9所示，該單位員工普遍表示有標(biāo)準(zhǔn)水平的福利待遇，一成多員工認(rèn)為福利豐厚且相對(duì)其他單位更好，三成員工對(duì)福利制度比較滿意；然而仍有大部分員工對(duì)此滿意度一般，其中四成員工認(rèn)為僅是基本福利可以保障，但是種類較少且實(shí)際需求不大。圖3.9福利待遇滿意度

第4章上海航標(biāo)處人力資源管理存在的問題4.1缺乏戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在現(xiàn)代人力資源管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，然而該單位在現(xiàn)階段發(fā)展過程中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃仍然處于缺位狀態(tài)，主要表現(xiàn)在：該單位員工對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)知普遍較少。中基層員工普遍不了解該單位人力資源的長期戰(zhàn)略性規(guī)劃，只關(guān)注個(gè)體眼前事務(wù)，為完成任務(wù)而工作，而忽視長遠(yuǎn)的組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)，同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致職業(yè)生涯規(guī)劃無法明確等問題。沒有與該單位自身實(shí)際情況相結(jié)合的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。該單位領(lǐng)導(dǎo)會(huì)提出制定人力資源長期規(guī)劃的想法，但是由于人力物力等條件的限制一直無法實(shí)行，比如沒有專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部門或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行人力資源方面的研究，也缺少與該單位情況類似的人力資源管理案例可以直接借鑒，制定切實(shí)可行的戰(zhàn)略規(guī)劃方案難度較大。與單位的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相割裂。該單位的長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)調(diào)人作為服務(wù)型單位重要資源的作用，然而該單位人力資源部缺乏長期規(guī)劃，仍然側(cè)重傳統(tǒng)人事管理，單位的總體發(fā)展策略與人力資源發(fā)展策略出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。以上問題的出現(xiàn)，是多方面原因作用的結(jié)果。首先最根本的是單位的人力資源發(fā)展模式尚未轉(zhuǎn)變，相關(guān)管理者甚至員工自身都沒有轉(zhuǎn)化觀念，仍然將人作為單位的成本，采取各種行動(dòng)去控制成本，而不是主動(dòng)去挖掘人作為資本的潛力，扼殺了個(gè)體員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性；其次是人力資源管理在單位各種運(yùn)營管理中地位較低，人力資源部大部分工作都是執(zhí)行性的，根據(jù)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)思想，被動(dòng)配合其他業(yè)務(wù)部門，未發(fā)揮人力資源部在現(xiàn)代戰(zhàn)略性單位管理中的決策作用;同時(shí)客觀方面人力資源部缺乏進(jìn)行決策規(guī)劃的素質(zhì)，單位作為以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向發(fā)展的單位，更多重視業(yè)務(wù)人才隊(duì)伍的建設(shè)，而人力資源方面人才較為稀缺，現(xiàn)有員工在專業(yè)知識(shí)和實(shí)踐能力方面都不太能夠匹配人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的需求。4.2人才引進(jìn)方式單一招聘與配置為單位提供充足的人才資源，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)并提高單位運(yùn)行效率，然而該單位在現(xiàn)階段發(fā)展過程中，人力資源招聘與配置方面仍然存在部分問題，具體表現(xiàn)在：招聘渠道存在局限性。該單位仍停留在傳統(tǒng)招聘階段，主要方式局限在社會(huì)招聘與校園招聘，其他新興的高效的人才引進(jìn)方式運(yùn)用不足；并且大部分時(shí)間都花費(fèi)在篩選合適應(yīng)征者方面，缺少主動(dòng)尋訪候選人的過程。缺乏系統(tǒng)的招聘計(jì)劃。該單位大部分招聘都是在工作負(fù)荷過大或職位出現(xiàn)空缺時(shí)臨時(shí)進(jìn)行，而這類緊急情況下引進(jìn)的員工素質(zhì)難以保證，極易浪費(fèi)大量時(shí)間成本與資金成本。職位需求不明確。該單位目前各職位描述尚未規(guī)范，招聘過程中不同崗位說明都較為寬泛且同質(zhì)性較高，人力資源配置難度大，員工只能模糊把握職責(zé)范圍和工作內(nèi)容。以上問題由多方面原因所導(dǎo)致。首先是人才引進(jìn)機(jī)制的不完善，該單位通過社會(huì)或校園引進(jìn)人才，未更新單位人才引進(jìn)渠道，同時(shí)也忽視了單位內(nèi)部招聘，未充分考慮外部招聘需要新員工學(xué)習(xí)單位文化并適應(yīng)工作環(huán)境，增大非必要的時(shí)間成本；其次是人力資源部未制定戰(zhàn)略性的招聘計(jì)劃，沒有按照該單位長期發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人才需求進(jìn)行分析，也沒有根據(jù)外部就業(yè)環(huán)境對(duì)人才供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，不了解人力資源供求狀況而導(dǎo)致被動(dòng)選擇相對(duì)較低匹配度的人才；并且沒有嚴(yán)格遵照人崗匹配原則，未落實(shí)各職位差異化的工作內(nèi)容，在人力資源配置時(shí)難以提高精準(zhǔn)度，降低員工的能動(dòng)性與工作滿意度。4.3培訓(xùn)內(nèi)容與手段單一人力資源培訓(xùn)與開發(fā)有利于提高單位員工的業(yè)務(wù)能力與綜合素質(zhì)，提高整體工作效率，然而現(xiàn)階段該單位培訓(xùn)與開發(fā)方面仍存在部分問題，具體表現(xiàn)如下：培訓(xùn)內(nèi)容覆蓋面較窄。該單位培訓(xùn)內(nèi)容絕大部分都是與業(yè)務(wù)相關(guān)，根據(jù)不同部門的業(yè)務(wù)需要進(jìn)行各自專業(yè)知識(shí)和工作技能培訓(xùn)，其他方面精神層面培訓(xùn)涉及很少；同時(shí)培訓(xùn)更多集中在業(yè)務(wù)性部門，職能性部門團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)內(nèi)容較少。（2）培訓(xùn)手段較為局限。該單位培訓(xùn)普遍采取短期集中課程的方式，由外部專業(yè)講師授課或單位內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)人士分享，側(cè)重單方面輸出，極易導(dǎo)致培訓(xùn)浮于表面、流于形式的現(xiàn)象產(chǎn)生，缺乏互動(dòng)性更強(qiáng)、更易被培訓(xùn)者消化吸收的培訓(xùn)手段。（3）缺乏有效的培訓(xùn)效果評(píng)估與考核。該單位每次培訓(xùn)完畢采取的評(píng)估方式一般只是線上完成小測(cè)試即可，強(qiáng)制性較弱且難以判斷培訓(xùn)的實(shí)際效果，同時(shí)也未對(duì)測(cè)試結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲處理，因此難以推動(dòng)員工重視培訓(xùn)。多種原因?qū)е铝艘陨蠋讉€(gè)問題的出現(xiàn)。首先是未指定戰(zhàn)略性的培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)的開展缺乏前瞻性，該單位培訓(xùn)主要著重于當(dāng)前業(yè)務(wù)方面，忽視了單位長期發(fā)展過程中對(duì)人才綜合素質(zhì)的需求。其次也是因?yàn)榕嘤?xùn)觀念尚未改變，管理者將培訓(xùn)視作成本，希望提高員工業(yè)務(wù)能力為單位創(chuàng)造價(jià)值，因此采用最直接的業(yè)務(wù)培訓(xùn)的方法，以期盡快獲取收益；而被管理者因培訓(xùn)的形式化，無法有效提升自己且浪費(fèi)時(shí)間，也將其作為一種負(fù)擔(dān)而不愿意接受培訓(xùn)。同時(shí)培訓(xùn)效果反饋體系尚未完善，目前考核只是針對(duì)培訓(xùn)時(shí)效性的檢測(cè)，無法反映培訓(xùn)成果到實(shí)際工作中的轉(zhuǎn)化程度，產(chǎn)生培訓(xùn)與運(yùn)用脫節(jié)的現(xiàn)象；并且該單位也沒有進(jìn)行培訓(xùn)后的跟蹤調(diào)查及效果分析，培訓(xùn)的有效性極大削弱。4.4績效考核方法與指標(biāo)不完善績效管理有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，保證工作按時(shí)高質(zhì)量完成，推動(dòng)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。然而該單位在現(xiàn)階段發(fā)展中仍存在績效管理問題，具體表現(xiàn)為以下四個(gè)方面：績效考核方法落后。雖然該單位引入了平衡計(jì)分卡的多角度考核方法，但在實(shí)際工作中仍大多采用傳統(tǒng)的相對(duì)比較方法，即通過員工績效結(jié)果比較確定標(biāo)準(zhǔn)，而該類標(biāo)準(zhǔn)大多為量化指標(biāo)，因此其它方面無法完整反映；部分部門甚至依舊采取強(qiáng)制比例的考核方法，無論團(tuán)隊(duì)的實(shí)際績效如何，都會(huì)評(píng)定固定人數(shù)的優(yōu)秀與不及格等級(jí)，極大挫傷了員工的工作積極性與滿意度。績效考核指標(biāo)單一。在整個(gè)績效考核指標(biāo)體系中，該單位的財(cái)務(wù)性指標(biāo)占比較高，各部門為完成任務(wù)追求財(cái)務(wù)利益最大化，但作為金融機(jī)構(gòu)未充分考慮風(fēng)險(xiǎn)控制等方面指標(biāo)，極易產(chǎn)生爛賬發(fā)展隱患。績效管理流程滯后。與大多傳統(tǒng)單位類似，該單位的年度發(fā)展總結(jié)一般形成在年度績效考核之前，績效結(jié)果處理時(shí)間緊且任務(wù)重，極易出現(xiàn)草率了事的現(xiàn)象，同時(shí)績效考核評(píng)價(jià)的意義也被相應(yīng)削弱?？冃Ч芾砣狈﹂L期規(guī)劃。該單位績效管理過度強(qiáng)調(diào)當(dāng)前可量化的經(jīng)營性指標(biāo)，忽視了長期的發(fā)展性因素，例如資產(chǎn)質(zhì)量與外部風(fēng)險(xiǎn)等等；而員工也僅僅將績效視作約束自身工作行為的工具或者獲取獎(jiǎng)勵(lì)的途徑，而無法從更高角度明確績效管理對(duì)自身與單位的價(jià)值。上述問題可大致歸因于以下兩個(gè)方面。首先是績效管理的觀念落后，員工個(gè)體片面關(guān)注績效結(jié)果與薪酬福利的掛鉤情況，而未意識(shí)到單位希望通過績效考核達(dá)成的發(fā)展目標(biāo)；并且部門管理者也側(cè)重完成近期可視化的績效成果，而忽視長遠(yuǎn)可持續(xù)效益。其次是績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃的缺位，績效考核與單位長期發(fā)展規(guī)劃脫節(jié)，績效考核無法根據(jù)單位對(duì)各部門的長期要求進(jìn)行預(yù)測(cè)性的指標(biāo)設(shè)置，與實(shí)際需求割裂。4.5薪酬水平缺乏合理性高水平的薪酬福利有利于保障員工的生活水平，提高員工對(duì)單位的滿意度，降低人才流失率，維持單位穩(wěn)定發(fā)展?，F(xiàn)階段該單位薪酬管理問題不大，但仍有部分不足有待改進(jìn)，具體表現(xiàn)如下：薪酬水平缺乏公平性與競(jìng)爭性。該單位不同職位與職級(jí)的工資標(biāo)準(zhǔn)雖按要求劃分，但同一職級(jí)不同業(yè)務(wù)線的員工工資存在區(qū)別對(duì)待的現(xiàn)象，例如客戶經(jīng)理線與后臺(tái)運(yùn)營部門同一職級(jí)的員工每月工資相差上千元，薪酬公平性嚴(yán)重缺失。同時(shí)該單位的薪酬水平相較于其他單位沒有突出性優(yōu)勢(shì)，因此員工會(huì)更偏向于知名度更高、規(guī)模更大的四大國有單位。福利待遇難以滿足員工需求。該單位的福利待遇較為傳統(tǒng)，包括五險(xiǎn)一金以及住房公積金等，但此類福利的可視化與時(shí)效性都較弱，對(duì)于不同性別與年齡員工的個(gè)性化需求回應(yīng)度較低。薪酬福利的激勵(lì)性較弱。該單位激勵(lì)體系尚待完善，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異的員工沒有固定的可量化的激勵(lì)政策，員工的工作積極性難以提高；同時(shí)該單位側(cè)重于經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，沒有充分考慮到員工精神層面需求，例如優(yōu)秀表彰與崗位晉升等。以上三方面問題都是由于該單位對(duì)內(nèi)外部環(huán)境判斷不足而導(dǎo)致。從外部來看，該單位的薪酬委員會(huì)沒有充分了解業(yè)內(nèi)其他單位的薪酬水平與構(gòu)成，沒有結(jié)合該單位的自身?xiàng)l件制定出相對(duì)有優(yōu)勢(shì)的薪酬方案；從內(nèi)部來看，該單位的人力資源部沒有充分把握員工的多樣化訴求，沒有針對(duì)不同人群與部門的福利發(fā)放；并且該單位的管理層相對(duì)忽視了非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)的重要地位，無法達(dá)成持續(xù)性的刺激作用。

第5章上海航標(biāo)處人力資源管理優(yōu)化建議5.1制定具體可行的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃從宏觀角度來看，制定切實(shí)有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有利于保障該單位組織戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，明確該單位中長期的人才需求以實(shí)現(xiàn)供求平衡，優(yōu)化人力資源管理過程中具體活動(dòng)的運(yùn)行；從微觀角度來看，有利于明確員工個(gè)體的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，調(diào)動(dòng)人作為單位重要資源的積極性和創(chuàng)造性。因此結(jié)合該單位人力資源管理的現(xiàn)狀與問題，制定人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃具體可以分為以下三個(gè)方面：（1）提高人力資源管理部的決策地位。將該部門定位為單位核心部門之一，作為單位戰(zhàn)略高度的決策者，從全局角度出發(fā)，統(tǒng)籌安排各業(yè)務(wù)部門的人力資源發(fā)展；同時(shí)緊密聯(lián)系單位未來整體規(guī)劃，兩者相互作用相互影響，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展。（2）轉(zhuǎn)變員工傳統(tǒng)觀念。宣傳普及戰(zhàn)略性人力資源管理的概念，強(qiáng)調(diào)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性，將自身視為單位可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭力，轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鞫ぷ鞯乃枷?，關(guān)注組織長期目標(biāo)與個(gè)人職業(yè)發(fā)展，發(fā)揮個(gè)體潛力與價(jià)值。（3）提高人力資源管理者素質(zhì)。重視對(duì)行內(nèi)人力資源團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)培養(yǎng)，比如采取學(xué)習(xí)現(xiàn)代戰(zhàn)略性人力資源管理專業(yè)知識(shí)與外派到優(yōu)秀實(shí)驗(yàn)單位實(shí)地調(diào)研等方式，提高人力資源團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)，為結(jié)合該單位具體情況制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃奠定基礎(chǔ)。同時(shí)也可考慮設(shè)立專門面向人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的崗位或成立相應(yīng)團(tuán)隊(duì)，采取對(duì)外招聘專業(yè)人士或單位內(nèi)部由單位中長期戰(zhàn)略規(guī)劃部轉(zhuǎn)調(diào)與人力資源部合作的辦法，專人專項(xiàng)真正落實(shí)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。5.2優(yōu)化人才引進(jìn)機(jī)制對(duì)單位整體而言，招聘與配置可以推動(dòng)單位內(nèi)部的組織架構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張與發(fā)展；同時(shí)外部也有利于樹立良好的單位形象，展現(xiàn)優(yōu)秀的單位文化。對(duì)員工個(gè)體而言，招聘可以推動(dòng)員工持續(xù)學(xué)習(xí)提高自身素質(zhì)，合理配置有利于提高員工的工作積極性與滿意度。因此結(jié)合該單位招聘與配置的現(xiàn)狀與問題，優(yōu)化策略具體可以分為以下三個(gè)方面：擴(kuò)展人才引進(jìn)渠道。多個(gè)渠道推進(jìn)對(duì)符合該單位戰(zhàn)略發(fā)展需求的專業(yè)型人才以及符合日常運(yùn)營需求的管理型人才的引進(jìn)，例如與第三方獵頭單位合作，建立人才“蓄水池”；同時(shí)推動(dòng)落實(shí)管理培訓(xùn)生項(xiàng)目，保障中高層人才儲(chǔ)備；除此之外該單位招聘時(shí)還應(yīng)優(yōu)先關(guān)注內(nèi)部人才，節(jié)約時(shí)間成本，提高工作效率。制定戰(zhàn)略性招聘計(jì)劃。根據(jù)單位戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，對(duì)適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的人才需求進(jìn)行合理預(yù)測(cè)，制定長期人才需求計(jì)劃；同時(shí)對(duì)市場(chǎng)外部環(huán)境進(jìn)行客觀分析，明確人才供給狀況，確定招聘時(shí)間節(jié)點(diǎn)提前準(zhǔn)備，把握招聘主動(dòng)性。明確職位需求。該單位應(yīng)充分利用崗位勝任力模型，明確各崗位說明書，確定不同崗位的個(gè)性化工作內(nèi)容、職責(zé)范圍以及匯報(bào)關(guān)系等；同時(shí)人才配置也應(yīng)保持動(dòng)態(tài)化管理，根據(jù)員工自身素質(zhì)與職位匹配度進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。5.3豐富培訓(xùn)內(nèi)容與培訓(xùn)手段對(duì)整個(gè)單位來說，人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)有利于營造持續(xù)學(xué)習(xí)的工作環(huán)境，形成主動(dòng)學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)的單位氛圍；同時(shí)有利于培育優(yōu)秀的單位文化，增強(qiáng)員工認(rèn)同感與歸屬感，推動(dòng)單位可持續(xù)良性發(fā)展。對(duì)員工個(gè)體來說，培訓(xùn)有利于激發(fā)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，挖掘更多可能性，不斷優(yōu)化職業(yè)生涯路徑與規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值。因此結(jié)合該單位培訓(xùn)與開發(fā)方面的現(xiàn)有問題，提出以下三點(diǎn)優(yōu)化策略：增加多方面的培訓(xùn)內(nèi)容。除業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)之外，該單位首先應(yīng)考慮增加綜合能力培訓(xùn)，例如信息處理能力、時(shí)間規(guī)劃能力、人際交往能力等等，提高員工全方面素質(zhì)，日常工作效率也會(huì)相應(yīng)提高；同時(shí)也應(yīng)考慮增加適量的單位文化培訓(xùn)，幫助員工深入了解單位的核心價(jià)值觀與經(jīng)營理念，在潛移默化中增強(qiáng)對(duì)單位的文化認(rèn)同，并據(jù)此來規(guī)范要求自己，形成良好的工作氛圍，為單位良性發(fā)展提供思想保障。擴(kuò)充培訓(xùn)手段。除短期集中課程以外，該單位應(yīng)考慮加入有效性更強(qiáng)的培訓(xùn)手段，例如案例分析，通過實(shí)際案例具體情況具體分析，而不再只是停留理論方法層面；或者進(jìn)行角色扮演活動(dòng)，互換角度考慮問題，并且通過人際互動(dòng)強(qiáng)化印象；同時(shí)也可開展輪崗培訓(xùn)，采取崗位負(fù)責(zé)人一對(duì)一帶教的方式，在個(gè)性化實(shí)踐過程中提出并及時(shí)解決問題。制定培訓(xùn)效果考核與評(píng)價(jià)制度。該單位應(yīng)轉(zhuǎn)化培訓(xùn)考核方式，不僅需要對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行簡單測(cè)試，還需重點(diǎn)關(guān)注培訓(xùn)在后續(xù)工作中對(duì)員工產(chǎn)生的具體影響，以及員工對(duì)培訓(xùn)成果的實(shí)際運(yùn)用情況；同時(shí)也可考慮將培訓(xùn)結(jié)果評(píng)價(jià)與年度評(píng)優(yōu)、職級(jí)晉升等聯(lián)系起來，提高員工的培訓(xùn)積極性。5.4優(yōu)化績效指標(biāo)與方法選定從宏觀角度來講，績效管理有利于單位對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行合理預(yù)測(cè)，明確今后工作重心，制定詳細(xì)的長期計(jì)劃，掌握單位的整體發(fā)展方向；從微觀角度來講，績效管理有利于強(qiáng)化內(nèi)部積極進(jìn)取的文化氛圍，督促員工規(guī)范工作行為，提高員工的整體素質(zhì)。考慮到前文提及的績效管理方面現(xiàn)存問題，提出以下四點(diǎn)具體的優(yōu)化建議：改良績效考核方法。該單位應(yīng)推動(dòng)對(duì)平衡計(jì)分卡方式的落實(shí)，從單位的經(jīng)營目的入手，滿足單位發(fā)展的戰(zhàn)略要求；同時(shí)也可并行關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法，將單位總體目標(biāo)進(jìn)行層層分解，最終落實(shí)到具體每個(gè)員工的工作內(nèi)容，保證員工工作目標(biāo)與單位發(fā)展目標(biāo)的一致性。豐富績效考核指標(biāo)。商業(yè)單位的主要業(yè)務(wù)都在風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)范圍，因此對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別就顯得尤為重要，因此該單位應(yīng)考慮在績效中增加風(fēng)險(xiǎn)類指標(biāo)的設(shè)置與考核；同時(shí)也應(yīng)將員工綜合素質(zhì)納入績效考核體系，例如工作態(tài)度與工作能力等，對(duì)數(shù)字化的業(yè)務(wù)績效產(chǎn)生隱形影響。優(yōu)化績效管理流程。轉(zhuǎn)變將年度考核作為主要評(píng)判依據(jù)的考核體系，將績效考核貫穿于日常工作中，包括但不限于月度考核與季度考核，綜合多階段的考核成果進(jìn)行評(píng)價(jià)。制定績效管理長期計(jì)劃。轉(zhuǎn)變員工與管理者對(duì)績效考核的片面認(rèn)知與實(shí)際行為，強(qiáng)化績效管理對(duì)該單位運(yùn)營發(fā)展的導(dǎo)向性作用；同時(shí)將績效管理與單位戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合，制定績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼長期發(fā)展路徑。5.5合理化薪酬水平合理的薪酬管理對(duì)外可以吸納優(yōu)秀人才，提高人力資源素質(zhì)，增強(qiáng)單位核心競(jìng)爭力；對(duì)內(nèi)可以引導(dǎo)員工工作行為，調(diào)動(dòng)員工工作熱情，穩(wěn)定單位人才團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)單位可持續(xù)良性發(fā)展。針對(duì)上文提到的薪酬管理方面相關(guān)不足，提出以下三點(diǎn)改進(jìn)辦法：適當(dāng)提高薪酬水平。該單位屬于地方性單位，為吸引高質(zhì)量人才，該單位應(yīng)考慮提高薪酬水平，對(duì)于全體員工可以適當(dāng)提高基本工資標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于業(yè)務(wù)部門可以增大員工個(gè)體業(yè)績的提成比例，對(duì)于職能部門可以增大年終獎(jiǎng)金的額度，借此增強(qiáng)單位在薪酬方面的外部競(jìng)爭性。同時(shí)也應(yīng)該保障薪酬的內(nèi)部公平性，對(duì)于同一職級(jí)而不同工資標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象進(jìn)行整改，公示各職級(jí)員工的基本工資標(biāo)準(zhǔn)。多樣化福利待遇。在物質(zhì)方面該單位可考慮適當(dāng)增加對(duì)餐飲和交通等員工日常工作必需開銷的福利補(bǔ)貼，特定時(shí)間的節(jié)日福利與生日福利，特殊情