2025年自考《護(hù)理管理學(xué)》基礎(chǔ)練習(xí)及答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.科學(xué)管理理論的核心是A.提高勞動(dòng)生產(chǎn)率B.強(qiáng)調(diào)人的社會(huì)屬性C.關(guān)注組織整體效率D.建立非正式組織2.護(hù)理質(zhì)量管理中“PDCA循環(huán)”的第四個(gè)階段是A.計(jì)劃（Plan）B.執(zhí)行（Do）C.檢查（Check）D.處理（Act）3.某醫(yī)院護(hù)理部規(guī)定“新入職護(hù)士需在3個(gè)月內(nèi)完成20項(xiàng)基礎(chǔ)護(hù)理操作考核，合格率≥95%”，這屬于管理職能中的A.組織B.領(lǐng)導(dǎo)C.控制D.計(jì)劃4.依據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，下列屬于激勵(lì)因素的是A.工作環(huán)境B.薪資水平C.職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)D.同事關(guān)系5.護(hù)理排班時(shí)，根據(jù)科室患者數(shù)量、病情輕重及護(hù)理人員能力進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，體現(xiàn)了人力資源管理的A.能級(jí)對(duì)應(yīng)原則B.合理結(jié)構(gòu)原則C.動(dòng)態(tài)適應(yīng)原則D.公平競(jìng)爭(zhēng)原則6.某科室發(fā)生護(hù)理差錯(cuò)后，護(hù)士長立即組織討論，分析差錯(cuò)發(fā)生的根本原因（如流程漏洞、培訓(xùn)不足），并制定改進(jìn)措施。這一過程體現(xiàn)了護(hù)理安全管理的A.前饋控制B.同期控制C.反饋控制D.預(yù)先控制7.法約爾提出的管理職能不包括A.計(jì)劃B.組織C.協(xié)調(diào)D.創(chuàng)新8.護(hù)理信息系統(tǒng)中，電子病歷（EMR）的核心作用是A.減少紙張使用B.實(shí)現(xiàn)信息共享與連續(xù)性記錄C.提高護(hù)士輸入效率D.替代護(hù)士書寫9.領(lǐng)導(dǎo)方格理論中，“9.1型”領(lǐng)導(dǎo)方式的特點(diǎn)是A.高度關(guān)心人，低度關(guān)心生產(chǎn)B.低度關(guān)心人，高度關(guān)心生產(chǎn)C.高度關(guān)心人，高度關(guān)心生產(chǎn)D.低度關(guān)心人，低度關(guān)心生產(chǎn)10.護(hù)理管理中，“將護(hù)理工作按技能難度分級(jí)，由不同層級(jí)護(hù)士承擔(dān)相應(yīng)任務(wù)”遵循的原則是A.專業(yè)化分工B.責(zé)權(quán)一致C.有效管理幅度D.目標(biāo)統(tǒng)一二、多項(xiàng)選擇題（每題3分，共15分。每題至少2個(gè)正確選項(xiàng)，多選、錯(cuò)選、漏選均不得分）1.現(xiàn)代護(hù)理管理的發(fā)展趨勢(shì)包括A.從經(jīng)驗(yàn)管理轉(zhuǎn)向科學(xué)管理B.從單一管理轉(zhuǎn)向系統(tǒng)管理C.從“以工作為中心”轉(zhuǎn)向“以護(hù)士為中心”D.從注重結(jié)果轉(zhuǎn)向過程與結(jié)果并重2.護(hù)理人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容有A.需求預(yù)測(cè)（如各科室護(hù)士數(shù)量）B.供給分析（如現(xiàn)有護(hù)士能力、流失率）C.培訓(xùn)計(jì)劃（如分層培訓(xùn)內(nèi)容）D.績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)制定3.護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)中，屬于結(jié)構(gòu)性指標(biāo)的有A.護(hù)士與患者比例B.病房急救設(shè)備完好率C.壓瘡發(fā)生率D.護(hù)士學(xué)歷構(gòu)成比4.有效溝通的原則包括A.明確性原則（信息清晰）B.完整性原則（信息完整）C.及時(shí)性原則（信息傳遞及時(shí)）D.非正式溝通優(yōu)先原則5.護(hù)理安全隱患的常見原因有A.護(hù)理流程設(shè)計(jì)不合理B.護(hù)士工作負(fù)荷過重C.患者及家屬配合度低D.護(hù)理人員培訓(xùn)不足三、簡(jiǎn)答題（每題8分，共40分）1.簡(jiǎn)述護(hù)理管理的五大職能及其相互關(guān)系。2.舉例說明如何應(yīng)用“目標(biāo)管理”理論提高護(hù)理團(tuán)隊(duì)績效。3.護(hù)理排班需遵循哪些基本原則？請(qǐng)結(jié)合臨床實(shí)際說明。4.簡(jiǎn)述護(hù)理質(zhì)量控制的三級(jí)體系及其職責(zé)。5.領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別與聯(lián)系是什么？四、案例分析題（每題12.5分，共25分）案例1：某三甲醫(yī)院外科病房近3個(gè)月護(hù)理差錯(cuò)率較前上升20%，主要問題包括：靜脈輸液時(shí)核對(duì)錯(cuò)誤（占45%）、術(shù)后引流管護(hù)理不當(dāng)（占30%）、患者跌倒事件（占25%）。護(hù)士長通過查閱交班記錄、訪談護(hù)士發(fā)現(xiàn)：①科室近期接收3名新護(hù)士，培訓(xùn)僅為1周；②夜班護(hù)士由1名高年資護(hù)士帶2名低年資護(hù)士，工作量大時(shí)核對(duì)環(huán)節(jié)被簡(jiǎn)化；③病房走廊照明不足，未設(shè)置防滑標(biāo)識(shí)。問題：（1）分析該科室護(hù)理差錯(cuò)率上升的根本原因。（2）提出針對(duì)性改進(jìn)措施（至少4項(xiàng)）。案例2：某社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心護(hù)理部主任計(jì)劃推行“家庭醫(yī)生團(tuán)隊(duì)責(zé)任制”，要求護(hù)士參與簽約居民的健康管理（如慢性病隨訪、健康教育）。但部分護(hù)士認(rèn)為“這是額外工作”“不如在醫(yī)院工作有成就感”，積極性不高。問題：（1）從激勵(lì)理論角度分析護(hù)士抵觸的可能原因。（2）提出提升護(hù)士參與積極性的具體策略（至少3項(xiàng)）。答案及解析一、單項(xiàng)選擇題1.A解析：泰勒的科學(xué)管理理論核心是通過標(biāo)準(zhǔn)化操作、分工協(xié)作提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；B是人際關(guān)系學(xué)說的觀點(diǎn)；C是一般管理理論的重點(diǎn)；D是非正式組織理論內(nèi)容。2.D解析：PDCA循環(huán)為計(jì)劃（P）、執(zhí)行（D）、檢查（C）、處理（A），處理階段是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、鞏固成果，未解決問題轉(zhuǎn)入下一循環(huán)。3.D解析：計(jì)劃職能是設(shè)定目標(biāo)和行動(dòng)方案，題干中“規(guī)定新護(hù)士考核要求”屬于預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)，屬于計(jì)劃職能。4.C解析：赫茨伯格雙因素理論中，激勵(lì)因素與工作本身相關(guān)（如成就感、職業(yè)發(fā)展），保健因素與環(huán)境相關(guān)（如薪資、工作條件）。5.C解析：動(dòng)態(tài)適應(yīng)原則指根據(jù)組織需求和人員能力變化調(diào)整崗位；能級(jí)對(duì)應(yīng)強(qiáng)調(diào)能力與崗位匹配；合理結(jié)構(gòu)指團(tuán)隊(duì)知識(shí)、年齡等結(jié)構(gòu)合理。6.C解析：反饋控制是在問題發(fā)生后采取措施（如分析差錯(cuò)原因、改進(jìn)流程）；前饋控制是預(yù)先預(yù)防（如培訓(xùn)），同期控制是過程中干預(yù)（如現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督）。7.D解析：法約爾提出的管理五職能是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制；創(chuàng)新是現(xiàn)代管理理論補(bǔ)充內(nèi)容。8.B解析：電子病歷的核心是實(shí)現(xiàn)護(hù)理信息的連續(xù)性記錄與多部門共享，支持臨床決策；減少紙張是輔助作用，不能替代護(hù)士專業(yè)判斷。9.B解析：領(lǐng)導(dǎo)方格理論中，橫坐標(biāo)為關(guān)心生產(chǎn)（任務(wù)），縱坐標(biāo)為關(guān)心人；“9.1型”是任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，高度關(guān)注任務(wù)完成，忽視員工需求。10.A解析：專業(yè)化分工原則指根據(jù)技能水平劃分工作內(nèi)容（如低年資護(hù)士做基礎(chǔ)操作，高年資護(hù)士做復(fù)雜操作），提高效率。二、多項(xiàng)選擇題1.ABD解析：現(xiàn)代護(hù)理管理趨勢(shì)包括科學(xué)化、系統(tǒng)化、過程與結(jié)果并重；“以護(hù)士為中心”不準(zhǔn)確，應(yīng)為“以患者為中心”。2.ABC解析：人力資源規(guī)劃包括需求預(yù)測(cè)（需要多少人）、供給分析（現(xiàn)有資源）、培訓(xùn)計(jì)劃（如何提升能力）；績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)屬于績效管理內(nèi)容。3.ABD解析：結(jié)構(gòu)性指標(biāo)反映服務(wù)提供的基礎(chǔ)條件（如人員、設(shè)備、環(huán)境）；壓瘡發(fā)生率是結(jié)果性指標(biāo)。4.ABC解析：有效溝通需明確、完整、及時(shí)；非正式溝通是補(bǔ)充，并非優(yōu)先。5.ABCD解析：護(hù)理安全隱患涉及流程、人員負(fù)荷、患者配合度、培訓(xùn)等多方面因素。三、簡(jiǎn)答題1.護(hù)理管理五大職能為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)。關(guān)系：計(jì)劃是首要職能（確定目標(biāo)），組織是資源整合（如排班、分工），領(lǐng)導(dǎo)是激勵(lì)引導(dǎo)（如調(diào)動(dòng)積極性），控制是監(jiān)督糾偏（如質(zhì)量檢查），協(xié)調(diào)是解決沖突（如跨部門協(xié)作）。五者相互關(guān)聯(lián)，計(jì)劃為后續(xù)職能提供方向，控制保障計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)貫穿全過程。2.目標(biāo)管理應(yīng)用示例：某科室將“降低壓瘡發(fā)生率至0.5%以下”設(shè)為年度目標(biāo)。步驟：①目標(biāo)分解：護(hù)士長與護(hù)士共同制定具體子目標(biāo)（如每2小時(shí)翻身、高?；颊呤褂脷鈮|床）；②明確責(zé)任：責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)分管患者評(píng)估，組長負(fù)責(zé)檢查；③過程監(jiān)控：每周統(tǒng)計(jì)壓瘡發(fā)生情況，分析問題；④考核反饋：季度總結(jié)時(shí)，達(dá)標(biāo)者給予獎(jiǎng)勵(lì)（如績效加分），未達(dá)標(biāo)者調(diào)整措施。通過目標(biāo)共識(shí)與參與，提高護(hù)士主動(dòng)性，最終實(shí)現(xiàn)績效提升。3.護(hù)理排班原則及臨床應(yīng)用：①滿足需求原則：根據(jù)患者數(shù)量（如夜班患者多則增加護(hù)士）、病情（ICU需高年資護(hù)士）排班；②合理結(jié)構(gòu)原則：新老搭配（1名高年資帶2名低年資），避免經(jīng)驗(yàn)斷層；③公平原則：輪休、節(jié)假日排班公開，避免偏袒；④彈性原則：急診量大時(shí)啟動(dòng)備班，應(yīng)對(duì)突發(fā)情況。例如，外科病房白班患者治療多，安排4名護(hù)士（2名高年資+2名低年資）；夜班病情相對(duì)穩(wěn)定，安排3名護(hù)士（1名高年資帶2名低年資），確保安全。4.護(hù)理質(zhì)量控制三級(jí)體系：①一級(jí)質(zhì)控（科室級(jí)）：由護(hù)士長、質(zhì)控護(hù)士負(fù)責(zé)，每日檢查本科室護(hù)理操作、病歷書寫等，及時(shí)糾正問題；②二級(jí)質(zhì)控（護(hù)理部級(jí)）：護(hù)理部質(zhì)控組每月抽查全院各科室，重點(diǎn)檢查核心制度落實(shí)（如查對(duì)制度）、高危環(huán)節(jié)（如手術(shù)患者交接）；③三級(jí)質(zhì)控（院級(jí)）：醫(yī)院質(zhì)量委員會(huì)每季度綜合評(píng)價(jià)護(hù)理質(zhì)量（如差錯(cuò)率、患者滿意度），結(jié)合醫(yī)療、感染等數(shù)據(jù)提出改進(jìn)方向。5.領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別：①職能側(cè)重：管理是計(jì)劃、組織、控制（維持秩序），領(lǐng)導(dǎo)是激勵(lì)、引導(dǎo)（推動(dòng)變革）；②關(guān)注對(duì)象：管理關(guān)注任務(wù)與效率，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注人及團(tuán)隊(duì)動(dòng)力；③權(quán)力來源：管理依賴職位權(quán)力（如護(hù)士長職權(quán)），領(lǐng)導(dǎo)可依賴個(gè)人魅力（如高年資護(hù)士的影響力）。聯(lián)系：管理需要領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)需通過管理實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，二者互補(bǔ)，共同促進(jìn)組織發(fā)展。四、案例分析題案例1（1）根本原因：①人力資源管理不足：新護(hù)士培訓(xùn)時(shí)間短（僅1周），缺乏系統(tǒng)帶教，導(dǎo)致操作不熟練；②排班不合理：夜班人力配置不足（1帶2），高年資護(hù)士無法充分監(jiān)督低年資護(hù)士，核對(duì)環(huán)節(jié)簡(jiǎn)化；③環(huán)境安全隱患：走廊照明不足、無防滑標(biāo)識(shí)，增加跌倒風(fēng)險(xiǎn)；④流程監(jiān)管缺失：未對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)（如輸液核對(duì)、引流管護(hù)理）進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。（2）改進(jìn)措施：①加強(qiáng)新護(hù)士培訓(xùn)：延長培訓(xùn)至4周（2周理論+2周臨床帶教），考核合格后方可獨(dú)立值班；②優(yōu)化排班：夜班調(diào)整為“1高年資+1低年資”，減少工作負(fù)荷，確保核對(duì)環(huán)節(jié)雙人執(zhí)行；③改善環(huán)境：加裝走廊照明設(shè)備，張貼防滑標(biāo)識(shí)，地面定期清潔防滑；④建立高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)監(jiān)控表：針對(duì)輸液核對(duì)、引流管護(hù)理制定核查清單，每日由組長抽查，結(jié)果與績效掛鉤；⑤開展根本原因分析（RCA）：組織全體護(hù)士討論差錯(cuò)案例，制定標(biāo)準(zhǔn)化操作流程（如“三查八對(duì)”細(xì)化步驟）。案例2（1）激勵(lì)原因分析：①雙因素理論：護(hù)士認(rèn)為“家庭醫(yī)生工作”屬于額外任務(wù)（保健因素未滿足，如工作量增加但薪資未調(diào)整），且缺乏成就感（激勵(lì)因素不足，如職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)未明確）；②期望理論：護(hù)士對(duì)“家庭醫(yī)生工作”的結(jié)果（如患者認(rèn)可、職業(yè)成長）預(yù)期低，認(rèn)為付出與回報(bào)不匹配；③公平理論：護(hù)士可能覺得與醫(yī)院護(hù)士相比，社區(qū)工作的社會(huì)認(rèn)可度低，產(chǎn)生不公平感。（2）提