第４章計劃的原理與方法第一節(jié)計劃的基礎第二節(jié)計劃的程序和方法第三節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃實施第四節(jié)決策返回第一節(jié)計劃的基礎一、計劃的概念從漢語字面理解，“計劃”一詞既可以是名詞，也可以是動詞。從動詞意義上說，計劃可稱為計劃工作，它是一種預測未來、設立目標、決定政策、選擇方案的連續(xù)過程，目的在于有效地使用現(xiàn)有資源，把握未來的發(fā)展，使組織獲得最大績效；從名詞意義上說，計劃是指為實現(xiàn)組織目標而進行的行動安排。它是對未來行動的一種說明，即告訴管理者、執(zhí)行者未來的目標是什么，要采取什么樣的行動來達到目標，要在什么時間范圍內、按照什么進度達到這種目標，以及由誰來進行這種活動等。下一頁返回第一節(jié)計劃的基礎無論名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內容可歸納為“５Ｗ１Ｈ”，計劃必須清楚地確定和描述這些內容：（Ｗｈａｔ）做什么———目標與內容（Ｗｈｙ）為什么做———原因（Ｗｈｅｎ）何時做———時間（Ｗｈｅｒｅ）在哪里做———地點（Ｗｈｏ）誰來做———人員（Ｈｏｗ）怎么做———方式、方法，主要是做什么和怎么做。計劃還可以從廣義和狹義兩種角度去認識。廣義的計劃包括制訂計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的全過程，狹義的計劃僅僅指制訂計劃。上一頁下一頁返回第一節(jié)計劃的基礎二、計劃的性質計劃工作具有承上啟下的作用。計劃工作是組織、領導、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎，是組織內不同部門、不同成員行動的依據(jù)。（一）計劃工作是為實現(xiàn)組織目標服務任何組織或個人制訂計劃都是為了有效地達到某種目標。在計劃工作開始之前，這種目標還不十分具體，計劃就是開始于這個不具體的目標。計劃是實現(xiàn)目標的方法和手段。當制訂計劃時，我們就確定了希望或必須達到的結果。計劃工作是為實現(xiàn)組織的目標而服務的。工作計劃旨在促使組織目標的實現(xiàn)。每一個計劃及其派生計劃也都是為了實現(xiàn)組織的各類目標和一定時期的目的。上一頁下一頁返回第一節(jié)計劃的基礎任何組織任何時候都必須具有生存的價值，存在的使命。決策活動為組織確立了存在的使命和目標，并且進行了實現(xiàn)方式的選擇。計劃工作是對決策工作在時間和空間兩個維度上的進一步展開和細化。所謂在時間維度上進一步展開和細化，是指計劃工作把決策所確定的組織目標及其行動方式分解為不同時間段（如長期、中期、短期等）的目標及其行動安排；所謂空間維度上的進一步展開和細化，是指計劃工作把決策所確立的組織目標及其行動方式分解為組織內不同層次（如高層、中層、基層等）、不同部門（如生產、人事、銷售、財務等部門）、不同成員的目標及其行動安排。上一頁下一頁返回第一節(jié)計劃的基礎（二）計劃工作是管理活動的基礎如果說決策工作確立了組織生存的使命和目標，描繪了組織的未來，那么計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的此岸和我們要去的彼岸連接起來，給組織提供了通向未來目標的明確道路，給組織、領導和控制等一系列管理工作提供了基礎。未來的不確定性和環(huán)境的變化使行動有如大海航行，如果我們要時刻保持正確的航向，那么我們就必須明白自己所處的位置，明確自己行動的目標，這不僅要求組織的一般成員了解組織的目標和實現(xiàn)目標的行動安排，而且更要求組織的主要領導人員明確組織的目標和實現(xiàn)目標的行動路徑，而不至于被日?，嵤潞鸵贿B串的轉彎所迷失方向。計劃工作的目的就是使所有的行動保持同一方向，促使組織目標實現(xiàn)。上一頁下一頁返回第一節(jié)計劃的基礎（三）計劃工作具有普遍性和秩序性所有管理人員，從最高管理人員到第一線的基層管理人員都要訂計劃，做計劃工作。雖然計劃工作的特點和廣度會由于管理人員所處的部門、層級的不同而有所不同，但是計劃工作是全體管理人員的一項職能。當然，計劃工作的普遍性中蘊含著一定的秩序，這種秩序隨著不同組織的性質不同而有所不同。主要的秩序表現(xiàn)為計劃工作的縱向層次性和橫向協(xié)作性。雖然所有管理人員都訂計劃、做計劃工作，但第一線的基層管理人員的工作計劃不同于高層管理人員制訂的戰(zhàn)略計劃。在高層管理人員計劃組織總方向時，各級管理人員必須隨后據(jù)此擬定他們的計劃，從而保證實現(xiàn)組織的總體目標。上一頁下一頁返回第一節(jié)計劃的基礎（四）計劃工作要追求效率有效率的計劃工作的任務，不僅要保證目標的實現(xiàn)，而且要保證從眾多備選方案中選擇最優(yōu)方案。計劃工作要追求效率，以更有效地實現(xiàn)目標為目的，并提供了衡量組織績效的標準。一個良好的計劃，可以通過協(xié)調一致、有條不紊的工作流程來避免組織內聯(lián)系脫節(jié)的現(xiàn)象，從而減少重復和浪費。計劃工作的效率是以實現(xiàn)企業(yè)總目標所得到利益，扣除為制訂和執(zhí)行計劃所需要的費用和其他預計不到的損失之后的總額來測定的。計劃必須講求經濟性，如果計劃太理想化，不切合實際，那計劃實施成本代價過高，投入產出的比例過低，這樣不僅浪費了人力、物力、財力這樣的有形物，而且使個人、團體和社會的滿意度這樣一些無形的評價標準降低。上一頁下一頁返回第一節(jié)計劃的基礎三、計劃的特征（一）計劃的目的性任何組織或個人制訂計劃都是為了有效地達到某種目標，即使在計劃工作開始之前，這種目標也許還不是很具體。所以，在計劃過程的最初階段，制訂明確而具體的目標便成為首要任務，其后的所有工作都是圍繞目標進行的。目標是計劃全部內容的核心，實現(xiàn)目標是計劃的出發(fā)點和歸宿，沒有目標就不稱其為計劃。（二）計劃的先行性在管理的基本職能中，組織、領導、控制等職能的最終目的都是保證組織目標的實現(xiàn)，它們只有在計劃工作確定了目標之后才能有效進行，即應先知道要達成什么樣的目標以及按照什么樣的控制標準控制組織的活動。上一頁下一頁返回第一節(jié)計劃的基礎（三）計劃的普遍性計劃的普遍性有如下兩方面表現(xiàn)：一是組織的任何管理活動都需要計劃。計劃涉及組織的各個層次、各個部門以及各位成員，涉及組織、領導、控制各種職能。二是計劃是各級管理者應具備的功能。不僅高層管理者要做計劃，中、基層管理者也要根據(jù)自己的職責和權力制訂本部門、本單位相應的子計劃，這樣才能調動各級管理人員的積極性，更好地貫徹執(zhí)行總計劃。（四）計劃的前瞻性計劃是對組織未來活動的安排，與未來有關。它不是過去的總結，不是現(xiàn)狀的描述，而是要面向未來，充分考慮未來的挑戰(zhàn)和機遇，指導組織未來的活動，實現(xiàn)組織未來的目標。上一頁下一頁返回第一節(jié)計劃的基礎（五）計劃的經濟性計劃的經濟性是指以較少的成本實現(xiàn)較大的效益，以較少的投入實現(xiàn)組織的目標。任何計劃都要符合經濟性要求，一般地說，經濟性不好的計劃不是一份好計劃。四、計劃的類型計劃是將決策實施所需完成的活動任務進行時間和空間上的分解，以便將其具體地落實到組織中的不同部門和個人。計劃按不同的角度可分為很多種類型，常見的主要有：（一）按計劃的時間長短，可分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。人們一般把１年和１年以下的計劃稱為短期計劃；１年以上３年以下的計劃稱為中期計劃；３年以上的計劃稱為長期計劃。但這種劃分也不是絕對的，可根據(jù)具體情況靈活機動。上一頁下一頁返回第一節(jié)計劃的基礎（二）按計劃制訂者的層次，可分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術計劃（管理計劃）和作業(yè)計劃。戰(zhàn)略計劃由高層管理者做出，決定一個組織的基本目標及基本政策；戰(zhàn)術計劃（管理計劃）由中層管理者做出，它以時間為中心，將戰(zhàn)略計劃中的基本目標、基本政策變?yōu)榇_定的目標和政策，并規(guī)定達到各種目標的確定時間；作業(yè)計劃由基層管理者做出，它根據(jù)戰(zhàn)術計劃（管理計劃）確定計劃期間的預算、利潤、產量、銷售額等具體指標，確定工作流程，分派任務和資源，確定權力和責任。上一頁下一頁返回第一節(jié)計劃的基礎（三）按計劃的對象，可分為綜合計劃、局部計劃和項目計劃。綜合計劃一般指具有多個目標和多方面內容的計劃，如企業(yè)的年度生產經營計劃、地區(qū)的經濟社會發(fā)展計劃等。它涉及組織的許多方面，這些方面的內容又互相聯(lián)系、互相影響，形成一個有機整體。局部計劃是在綜合計劃指導下制訂的涉及某些部門或某一職能的計劃，如企業(yè)的年度銷售計劃、地區(qū)的教育發(fā)展計劃等。項目計劃是針對組織的特殊課題做出的計劃，如企業(yè)某新產品開發(fā)計劃、某道路的建設計劃等。上一頁下一頁返回第一節(jié)計劃的基礎五、計劃的作用計劃對組織的管理活動起著直接的指導作用，但一個計劃對組織的活動可以起積極作用，也可以起消極作用。一個好的計劃具備科學性、準確性，對于組織的活動將起到事半功倍的作用。因此，計劃是一項非常重要的工作。計劃的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（一）有利于回避風險計劃是面向將來的，而將來往往具有不確定性。計劃的重要性就在于如何適應未來的這種不確定性。因此，計劃工作需要縝密的預測，并制訂出相關的應對措施。在計劃執(zhí)行過程中隨時檢查計劃的落實性情況，遇到問題則需要制訂相應的補救措施。即使將來的環(huán)境是確定的，也需根據(jù)已知事實的基本情況和相關信息決定采用哪種方案將會降低或回避風險，以取得預期的效果。上一頁下一頁返回第一節(jié)計劃的基礎（二）有利于集中目標計劃可以使人們的行動對準既定的目標。全面而細致的計劃統(tǒng)一協(xié)調了各部門之間的活動，從而使管理人員可以從日常的事務中解放出來，把主要精力放在隨時檢查、修改、擴大計劃上，放在對將來不確定的研究上，這既可保證計劃的連續(xù)性，又能保證全面地實現(xiàn)組織目標。（三）有利于提高經濟效益計劃強調了組織活動的效率和一貫性，使得組織活動的成本降至最低限度。計劃能細致地安排組織活動，是有效的、經濟的管理組織活動的工具。上一頁下一頁返回第一節(jié)計劃的基礎（四）有利于組織控制計劃和控制是貫穿組織始終的環(huán)節(jié)，可以說沒有計劃的組織活動是無法控制的?？刂苹顒泳褪峭ㄟ^糾正脫離計劃的偏差來使活動保持既定的方向。計劃是控制的標準，也是控制的基礎。人員的差異性導致素質和能力上的差異，所以他們對組織任務和要求的理解也會產生差異，不同環(huán)節(jié)的活動能力并不總是相互平衡的。此外，組織的各個部分在活動中所面對的環(huán)境特點與事先預計可能不完全吻合。因此，組織的各個部分在決策實施中的活動情況與目標要求不一定完全相符，可能會產生偏差。上一頁下一頁返回第一節(jié)計劃的基礎六、計劃的表現(xiàn)形式計劃具有多種未來行動方案，其表現(xiàn)形式也是多種多樣的，按其所起作用的層次不同，一般通過宗旨、目標、戰(zhàn)略與策略、政策、程序、規(guī)則、預算、規(guī)劃等表現(xiàn)出來，這些表現(xiàn)形式又構成了一項計劃從組織宗旨到具體工作議程的前后聯(lián)系。（一）宗旨宗旨用來表示組織的價值觀、組織的抱負和組織存在的原因。宗旨是著重表明社會對組織的基本要求、組織的基本作用和根本任務的計劃，它對組織的各項任務只作最一般的描述，其核心是明確組織是干什么的、應該干什么和最終要達到的目的是什么。上一頁下一頁返回第一節(jié)計劃的基礎宗旨通常包括定義組織區(qū)別于其他類似組織的基本業(yè)務范圍，一些宗旨描述了組織的特點，如合作價值、產品質量、設備地點、對員工的態(tài)度等，許多宗旨常常揭示組織的文化和目標。一個好的宗旨是組織目標和計劃的基礎。如果沒有明確的宗旨，組織的目標和計劃可能就是隨意決定的，并且不能令組織向它本來應該發(fā)展的方向前進。（二）目標宗旨是一個組織最基本的目的，它是抽象概括的，需要通過目標的具體化才能成為行動的指南。目標是指一個組織在未來一段時間內要實現(xiàn)的目的，它著重表明一定時期活動所針對的最終結果，因此也是管理的最終目標。目標通常用定量的數(shù)據(jù)表述。上一頁下一頁返回第一節(jié)計劃的基礎（三）戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃是為實現(xiàn)組織長遠目標所選擇的基本途徑，它主要指出組織活動方向、工作重點和資源配置優(yōu)先次序的總綱。戰(zhàn)略規(guī)劃一般并不確切地描述組織怎樣去完成目標，而是為組織提供指導思想和行動綱領。（四）政策政策是指明組織的活動范圍和方針，表明組織鼓勵什么和限制什么，以保證實際行動與預期目標相一致的一系列導向性規(guī)定，它的作用是為組織活動建立起一般指南。上一頁下一頁返回第一節(jié)計劃的基礎（五）程序程序是制訂處理未來活動的方法步驟的計劃，它規(guī)定了處理問題的例行方法和步驟。程序一般按照例行方法和步驟的時間順序對一系列相互關聯(lián)的活動進行排列，是組織成員直接采取行動的指導方針。管理者一般對反復出現(xiàn)的業(yè)務編制出程序，當該業(yè)務再次出現(xiàn)時，執(zhí)行人員按程序去做就能達到較好的效果。因而程序能使管理人員把精力集中于沒有固定程序可依的例外事情上。（六）規(guī)則規(guī)則是一種最簡單的計劃，它是指導或禁止在某種場合采取某種特定行動的具體的、詳細的規(guī)定。比如，在建筑工地要求戴安全帽、在會議室禁止吸煙就是一種規(guī)則。規(guī)則側重于闡明某一活動中必須遵循的法則，具有強制性。上一頁下一頁返回第一節(jié)計劃的基礎（七）預算預算是用數(shù)字表示預期結果的一份報表。它也是一種計劃，可以稱為“數(shù)字化”的計劃，這種數(shù)字形式有助于更準確地執(zhí)行計劃，它能幫助管理者從數(shù)字的角度，更全面、更細致、更量化地了解組織經營管理活動的規(guī)模、重點和預期成果。（八）工作日程表工作日程表是很具體的作業(yè)計劃，它一般是按時間順序將一定時間內完成的工作依序排列，使工作有輕重緩急且一目了然、有條不紊。上一頁返回第二節(jié)計劃的程序和方法一、計劃工作的程序一項完整的計劃一般需要經過如下８個步驟完成，即認識機會、選定目標、認清前提、發(fā)掘各種可行方案、對方案進行評估、確定方案、擬訂派生輔助計劃和預算。不過在實際計劃工作中，這些步驟有時不一定全都經過，有時也不一定非按此順序不可，可根據(jù)具體情況靈活掌握。（一）認識機會一般通過對組織外部環(huán)境和自身條件的ＳＷＯＴ分析發(fā)現(xiàn)環(huán)境對組織的挑戰(zhàn)、機遇以及自身的優(yōu)勢、劣勢，認識并善于捕捉機會是編制計劃的起點。只有這樣，管理人員才能了解環(huán)境存在哪些機會，這些機會對組織是否有利，怎樣解決可能出現(xiàn)的問題，為什么要解決這些問題以及能得到什么樣的結果。下一頁返回第二節(jié)計劃的程序和方法（二）選定目標目標是組織行動的出發(fā)點和歸宿，選定目標是計劃的核心內容。戰(zhàn)略計劃側重于目標的制定，作業(yè)計劃側重于組織目標體系中必須進行的某項活動。組織應根據(jù)在什么方向，需要實現(xiàn)什么目的和何時完成而確立組織總目標和下屬部門分目標。（三）認清前提計劃前提是指組織實現(xiàn)計劃的內外部環(huán)境的假定條件。認清前提，就是要對組織未來的內外部環(huán)境和所具備的條件進行分析和預測，弄清計劃執(zhí)行過程中可能存在的有利條件與不利條件。有利條件是發(fā)展的機遇，看不到它或對它認識不足，就可能編制出保守的計劃，從而坐失良機。上一頁下一頁返回第二節(jié)計劃的程序和方法（四）發(fā)掘各種可行方案計劃目標能否順利實現(xiàn)，首先取決于計劃方案的優(yōu)劣。實現(xiàn)組織目標的途徑是多樣的，可行方案也不止一個，只有設計出較多的各種可行方案，才有可能從中選出最佳方案。所以，發(fā)掘各種可行方案是計劃工作質量的重要影響因素，必須發(fā)揚民主、群策群力、開闊思路、大膽創(chuàng)新。當然要根據(jù)經濟性原理和有效性原則發(fā)掘，方案并不是越多越好。（五）對方案進行評估方案評估就是對各種備選方案的優(yōu)缺點進行全面、徹底的分析、比較和綜合評價。評價時要特別注意發(fā)現(xiàn)每一個方案的制約因素或不確定性因素。制約因素是指那些阻礙目標實現(xiàn)的關鍵因素，不確定性因素是指未來的風險。上一頁下一頁返回第二節(jié)計劃的程序和方法（六）確定方案確定方案即從多個備選方案中確定一個較優(yōu)方案。這就是狹義的決策，可將決策的方法運用于此。通常方案的確定是在經驗、實驗和研究分析的基礎上進行的，有時通過評估會發(fā)現(xiàn)一個最佳方案，有時也會出現(xiàn)兩個方案都是合適的，這時主管人員必須確定優(yōu)先方案，而將另一個方案作為后備方案。（七）擬訂派生輔助計劃派生輔助計劃是為了支持主計劃實現(xiàn)而由各個職能部門和下屬單位制訂的計劃。如假設將招生計劃看成一個主計劃，則相應的宿舍建設計劃、圖書設備采購計劃等可看成派生輔助計劃。擬訂派生輔助計劃時要注意：計劃人員須了解組織總計劃的指導思想和內容；上一頁下一頁返回第二節(jié)計劃的程序和方法各派生輔助計劃內容要互相協(xié)調，服務于總計劃，避免各自為政；各派生輔助計劃時間要互相協(xié)調，前后銜接，統(tǒng)籌安排。（八）預算預算是數(shù)字化的計劃，是組織各種計劃的綜合反映。它既是評估計劃優(yōu)劣的重要標志，也是協(xié)調下屬活動的主要手段。它既是計劃職能的一部分，也是控制的重要手段。預算在管理中非常重要，組織特別是企業(yè)各部門的活動幾乎無一不直接或間接地與預算相關。因此，編制預算是計劃工作中一個不可缺少的重要環(huán)節(jié)。上一頁下一頁返回第二節(jié)計劃的程序和方法二、計劃的編制方法計劃編制本身也是一個過程。為了保證編制的計劃合理，確保實現(xiàn)決策的組織落實，計劃編制過程中必須采用科學的方法。計劃編制過程包括五個階段的工作：收集資料的準備階段、任務與目標的分解階段、目標結構的分析階段、綜合平衡階段、編制并下達行動計劃階段。上一頁下一頁返回第二節(jié)計劃的程序和方法（一）收集資料為計劃的編制提供依據(jù)計劃是為決策的組織落實而制定的。了解決策者的選擇，理解有關決策的特點和要求，分析決策的環(huán)境特點和決策執(zhí)行的條件要求，是編制行動計劃的前提。由于計劃安排的任務需要組織內部不同環(huán)節(jié)的組織成員利用一定的資源去完成，因此計劃的編制者還需收集能反映部門和環(huán)節(jié)能力以及外部有關資源供應情況的資料，以為計劃編制提供依據(jù)。上一頁下一頁返回第二節(jié)計劃的程序和方法（二）任務與目標的分解目標或任務分解是將決策確定的組織總體目標分解落實到各個部門、各個活動環(huán)節(jié)，將長期目標分解為各個階段的分目標。通過分解，確定了組織的各個部分在未來各個時期的具體任務以及完成這些任務應達到的具體要求。分解的結果是形成組織的目標結構，包括目標的時間結構和空間結構。目標結構描述了組織中較高層次的目標（總體目標與長期目標）與較低層次的目標（部門、環(huán)節(jié)、個人目標與各階段目標）相互間的指導（如總體目標對部門目標、長期目標對階段目標）與保證（部門目標對整體目標或階段目標對長期目標）關系。上一頁下一頁返回第二節(jié)計劃的程序和方法（三）目標結構分析目標結構分析是研究較低層次的目標對較高層次的目標的保證能否落實，即分析組織在各個時期的具體目標能否實現(xiàn)，從而能否保證長期目標的達成；組織的各個部分的具體目標能否實現(xiàn)，從而能否保證整體目標的達成。如果較低層次的某個具體目標不能充分實現(xiàn)，則應考慮能否采取有關補救措施，否則就應調整較高層次的目標要求，有時甚至可能導致整個決策的重新修訂。上一頁下一頁返回第二節(jié)計劃的程序和方法（四）綜合平衡綜合平衡首先是分析由目標結構決定的或目標結構對應的組織各部分在各時期的任務是否相互銜接和協(xié)調，因此包括任務的時間平衡和空間平衡。時間平衡是要分析組織在各時段的任務是否相互銜接，從而能否保證組織活動順利地進行；空間平衡則要研究組織的各個部分的任務是否保持相應的比例關系，從而能否保證組織的整體活動協(xié)調地進行。其次，綜合平衡還要研究組織活動的進行與資源供應的關系，分析組織能否在適當?shù)臅r間籌集到適當品種和數(shù)量的資源，從而能否保證組織活動的連續(xù)性。最后，綜合平衡還要分析不同環(huán)節(jié)在不同時間的任務與能力之間是否平衡，即研究組織的各個部分是否能夠保證在任何時間都有足夠的能力去完成規(guī)定的任務。上一頁下一頁返回第二節(jié)計劃的程序和方法（五）編制并下達執(zhí)行計劃在綜合平衡的基礎上，組織可為各個部門（如業(yè)務、人事、財務、供應）編制各個時段（長期、年度、季、月等）的行動計劃，并下達執(zhí)行計劃。計劃工作的目的是通過計劃的制訂和組織實施來實現(xiàn)決策目標。因此，編制計劃只是計劃工作的開始，更重要、更大量的工作還在于計劃的執(zhí)行。上一頁下一頁返回第二節(jié)計劃的程序和方法實行目標管理一般要展開以下步驟的工作：１.制定目標制定目標包括確定組織的總體目標和各部門的分目標?？偰繕耸墙M織在未來從事活動要達到的狀況和水平，其實現(xiàn)有賴于全體成員的共同努力。為了協(xié)調這些成員在不同時空的努力，各個部門的各個成員都要建立與組織目標相結合的分目標。這樣，就形成了一個以組織目標為中心的一貫到底的目標體系。在制定每個部門和每個成員的目標時，上級要向下級提出自己的方針和目標，下級根據(jù)上級的方針和目標制定自己的目標方案，在此基礎上進行協(xié)商，最后由上級綜合考慮做出決定。上一頁下一頁返回第二節(jié)計劃的程序和方法２.執(zhí)行目標組織中各層次、各部門的成員為達成分目標，必須從事一定的活動，活動中必須利用一定資源。為了保證他們有條件、有組織地展開活動，就必須授予其相應的權力，使之有能力調動和利用必要的資源。有了目標，組織成員便會明確努力的方向；有了權力，他們便會產生強烈的與權力相對應的責任心，從而能充分發(fā)揮他們的判斷能力和創(chuàng)造能力，使目標執(zhí)行活動有效地進行。上一頁下一頁返回第二節(jié)計劃的程序和方法３.評價成果成果評價既是實行獎懲的依據(jù)，也是上下左右溝通的機會，同時還是自我控制和自我激勵的手段。成果評價既包括上級對下級的評價，也包括下級對上級、同級關系部門相互之間的評價以及各層次的自我評價。上、下級之間的相互評價，有利于信息、意見的溝通，從而有利于組織活動的控制；橫向的關系部門相互之間的評價，有利于保證不同環(huán)節(jié)的活動協(xié)調進行；而各層次組織成員的自我評價，則利于促進他們的自我激勵、自我控制以及自我完善。上一頁下一頁返回第二節(jié)計劃的程序和方法４.實行獎懲組織對不同成員的獎懲，是以上述各種評價的結果為依據(jù)的。獎懲可以是物質的，也可以是精神的。公平合理的獎懲有利于維持和調動組織成員飽滿的工作熱情和積極性，獎懲有失公正，則會影響這些成員行為的改善。上一頁下一頁返回第二節(jié)計劃的程序和方法５.制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)成果評價與成員行為獎懲，既是對某一階段組織活動效果以及組織成員貢獻的總結，也為下一階段的工作提供參考和借鑒。在此基礎上，為組織及其各個層次、部門的活動制定新的目標并組織實施，便于展開目標管理的新一輪循環(huán)。計劃在執(zhí)行過程中，有時需根據(jù)情況進行調整。這不僅因為計劃活動所處的客觀環(huán)境可能發(fā)生了變化，而且可能因為人們對客觀環(huán)境的主觀認識有了改變。為了使組織活動更加符合環(huán)境特點的要求，必須對計劃進行適時的調整。上一頁返回第三節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃實施一、戰(zhàn)略管理的含義（一）戰(zhàn)略管理的定義１.戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）最早是軍事方面的概念。在西方，戰(zhàn)略一詞源于希臘語“ｓｔｒａｔｅｇｏｓ”，意思是指軍事將領指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，“略”指“謀略”。下一頁返回第三節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃實施春秋時期的孫武被認為是中國古代第一個形成戰(zhàn)略思想的偉大人物，其《孫子兵法》被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。從軍事角度，戰(zhàn)略被定義為對軍事斗爭全局的策劃和指導，即戰(zhàn)略指導者基于對軍事斗爭賴以進行的主客觀條件及其發(fā)展變化的規(guī)律性認識，全面規(guī)劃、部署、指導軍事力量的建設和運用，以有效地達成既定的政治目的。在現(xiàn)代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治、經濟和商業(yè)領域，其含義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。上一頁下一頁返回第三節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃實施２.戰(zhàn)略管理的概念國內外學者對戰(zhàn)略管理的具體定義描述不同，其表達各有側重。１９７２年，安索夫在《組織經營政策》雜志上發(fā)表了《戰(zhàn)略管理思想》一文，正式提出了“戰(zhàn)略管理（ＳｔｒａｔｅｇｙＭａｎａｇｅｍｅｎｔ）”的概念。１９７９年，他又專門寫了《戰(zhàn)略管理論》一書。戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認為，一項有效的戰(zhàn)略管理必須具備五項關鍵點：獨特的價值取向、為客戶精心設計的價值鏈、清晰的取舍、互動性、持久性。上一頁下一頁返回第三節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃實施二、戰(zhàn)略管理的構成要素及特征（一）戰(zhàn)略的構成要素及特征１.戰(zhàn)略的構成要素主要有戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略力量和戰(zhàn)略措施。（１）戰(zhàn)略目的。戰(zhàn)略目的是戰(zhàn)略行動所要達到的預期結果，是制定和實施戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿點。戰(zhàn)略目的是根據(jù)戰(zhàn)略形勢和國家利益的需要確定的。不同性質的國家和軍隊，其戰(zhàn)略目的不同。對于奉行防御戰(zhàn)略的國家來說，維護國家和民族的根本利益、長遠利益和整體利益，特別是維護國家的領土主權完整和統(tǒng)一，是戰(zhàn)略的基本目的。確定戰(zhàn)略目的，強調需要與可能相結合，具有科學性和可行性，符合國家的路線、方針和政策，與國家的總體目標和國力相適應，滿足國家在一定時期內對維護自身利益的基本要求。上一頁下一頁返回第三節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃實施（２）戰(zhàn)略方針。戰(zhàn)略方針是指導戰(zhàn)爭全局的方針，是指導軍事行動的綱領和制定戰(zhàn)略計劃的基本依據(jù)。它是在分析國際戰(zhàn)略形勢和敵對雙方戰(zhàn)爭諸因素的基礎上制定的，具有很強的針對性。在對敵作戰(zhàn)中，對于不同條件下的戰(zhàn)爭，應采取不同內容的戰(zhàn)略方針。每個時期或每次戰(zhàn)爭除了總的戰(zhàn)略方針外，還需制定具體的戰(zhàn)略方針，以確定戰(zhàn)略任務、戰(zhàn)略重點、主要的戰(zhàn)略方向、力量的部署與使用等問題。（３）戰(zhàn)略力量。戰(zhàn)略力量是戰(zhàn)略的物質基礎和支柱，它以國家綜合國力為后盾，軍事力量為核心，在發(fā)展經濟和科學技術的基礎上，根據(jù)戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略方針的要求，確定其建設的規(guī)模、發(fā)展方向和重點，并與國家的總體力量協(xié)調發(fā)展。上一頁下一頁返回第三節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃實施（４）戰(zhàn)略措施。戰(zhàn)略措施是為準備和進行戰(zhàn)爭而實行的具有全局意義的實行戰(zhàn)略的保障，是戰(zhàn)略決策機構根據(jù)戰(zhàn)爭的需要，在政治、軍事、外交、經濟、科學技術和戰(zhàn)略領導與指揮等方面，所采取的各種全局性的、切實可行的方法和步驟。２.戰(zhàn)略具有全局性、方向性、對抗性、預見性和謀略性等基本特征（１）全局性。凡屬需高層次謀劃和決策，有要照顧各個方面和各個階段性質的重大的、相對獨立的領域，都是戰(zhàn)略的全局。全局性表現(xiàn)在空間上，整個世界、一個國家、一個戰(zhàn)區(qū)、一個獨立的戰(zhàn)略方向，都可以是戰(zhàn)略的全局。全局性還表現(xiàn)在時間上，貫穿于指導戰(zhàn)爭準備與實施的各個階段和全過程。上一頁下一頁返回第三節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃實施（２）方向性。戰(zhàn)爭是政治的繼續(xù)，具有很強的政治目的。任何戰(zhàn)略都反映一個國家或政治集團利益的根本的目標方向，體現(xiàn)它們的路線、方針和政策，是為其政治目的而服務的，具有鮮明的目標方向。（３）對抗性。制定和實施戰(zhàn)略都要針對一定對象。通過對其各方面的情況進行分析判斷，確定適當?shù)膽?zhàn)略目的，有針對性地建設和使用好進行斗爭的力量，掌握斗爭的特點和規(guī)律，采取多種斗爭形式和方法，對敵抑長擊短，對己揚長避短，以取得預期的斗爭效果，是戰(zhàn)略謀劃的基本內容。上一頁下一頁返回第三節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃實施（４）預見性。預見性是謀劃的前提、決策的基礎。在廣泛調查研究的基礎上，全面分析、正確判斷、科學預測國際國內戰(zhàn)略環(huán)境和敵友關系，把握時代的特征，明確現(xiàn)實的和潛在的斗爭對象，判明面臨威脅的性質、方向和程度，科學預測未來戰(zhàn)爭可能爆發(fā)的時機、樣式、方向、規(guī)模、進程和結局，揭示未來戰(zhàn)爭的特點和規(guī)律，是制定、調整和實施戰(zhàn)略的客觀依據(jù)。（５）謀略性。戰(zhàn)略是基于客觀情況而提出的克敵制勝的斗爭策略，它是在一定的客觀條件下，變被動為主動，化劣勢為優(yōu)勢，以少勝多，以弱制強，乃至不戰(zhàn)而屈人之兵的重要方法。運用謀略，重在對戰(zhàn)爭全局的謀劃。制定戰(zhàn)略強調深謀遠慮，尊重戰(zhàn)爭的特點和規(guī)律，多謀善斷，料敵定謀，靈活多變，高敵一籌，以智謀取勝。上一頁下一頁返回第三節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃實施（二）戰(zhàn)略管理的要素及特征１.戰(zhàn)略管理的要素。戰(zhàn)略管理的四個關鍵構成要素是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價和調整（１）戰(zhàn)略分析，是了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位，評價影響組織目前和今后發(fā)展的關鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。戰(zhàn)略分析包括三個主要方面的工作：首先，確定組織的使命和目標，它們是戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)；其次，對組織外部環(huán)境進行分析，以了解組織所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化將給組織帶來更多的機會還是更多的威脅；上一頁下一頁返回第三節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃實施最后，對組織的內部條件進行分析，以了解組織自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力，了解與組織有關的利益和相關者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。（２）戰(zhàn)略選擇，是指戰(zhàn)略的制定、評價和選擇。戰(zhàn)略分析階段明確了“組織目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“組織走向何處”。上一頁下一頁返回第三節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃實施（３）戰(zhàn)略實施，就是將戰(zhàn)略轉化為行動。主要涉及以下一些問題：如何在組織內部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)組織目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與組織文化的適應問題，如何進行組織文化管理，以保證組織戰(zhàn)略的成功實施，等等。（４）戰(zhàn)略評價就是通過評價組織的經營業(yè)績，檢驗戰(zhàn)略的科學性和有效性。戰(zhàn)略調整就是根據(jù)組織情況的發(fā)展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環(huán)境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰(zhàn)略進行調整，以保證戰(zhàn)略對組織經營管理進行指導的有效性。包括調整組織的戰(zhàn)略展望、組織的長期發(fā)展方向、組織的目標體系、組織的戰(zhàn)略，以及組織戰(zhàn)略的執(zhí)行等內容。上一頁下一頁返回第三節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃實施２.戰(zhàn)略管理的特征。戰(zhàn)略管理具有系統(tǒng)性、科學性、藝術性和相對穩(wěn)定性的基本特征（１）系統(tǒng)性。從戰(zhàn)略管理內容看，可以包括三大階段，即戰(zhàn)略設計、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估。戰(zhàn)略設計是戰(zhàn)略管理的第一個階段，是指提出一個機構業(yè)務的主體任務，確認一個機構的外界機會和威脅，確定機構內部的強項和弱勢，建立一個長遠目標，形成可供選擇的幾種戰(zhàn)略和選擇可操作的戰(zhàn)略方針。戰(zhàn)略設計問題包括決定一個機構什么樣的業(yè)務要拓展，什么樣的業(yè)務將放棄，如何有效地利用現(xiàn)存的資源，是否擴大業(yè)務或多種經營，是否進入國際市場，是否要兼并組織或舉辦合資組織，以及如何避免被競爭對手吞并等。上一頁下一頁返回第三節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃實施（２）科學性。從戰(zhàn)略設計階段來講，由于每一個機構的資源有限，戰(zhàn)略家提供何種戰(zhàn)略策略更適合于某一組織或機構，并達到最佳效益，這就要從科學準確的角度，提出一個機構組織的專門產品市場占有率和開發(fā)研究技術的可能性和可行性，確定長期的競爭優(yōu)勢。經驗表明，較高的決策成功率建立在科學的基礎上，成功或失敗的決策，關系到一個組織或機構的興衰。上一頁下一頁返回第三節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃實施（３）藝術性。管理專家均認為，戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理過程中最困難的階段，戰(zhàn)略實施要求雇員有嚴明的紀律，有承擔義務的犧牲精神。成功的戰(zhàn)略實施與經營管理者調動人員積極的能力密切相關，這種能力關鍵在于經營管理者的藝術性，而不在于其科學性，即藝術作用于科學作用。戰(zhàn)略設計非常好，但是由于人際關系協(xié)調不周或不理想，那么這樣的戰(zhàn)略管理也等于沒有戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實施涉及機構中的雇員、處長和經理。每個處長、部門直接回答這樣一些問題：“我們在實施機構戰(zhàn)略中的任務是什么？”“如何為機構、為組織做好本職工作？”戰(zhàn)略的實施是鼓勵整個機構的經理們和雇員們以工作為榮，并倡導經理和雇員團結一致，為目標而奮斗。上一頁下一頁返回第三節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃實施（４）相對穩(wěn)定性。戰(zhàn)略二字本身的含義是，超前一段時間指出目標，在時間上有一定的超前性。實際管理生活中，戰(zhàn)略需要有一個穩(wěn)定性，不能朝令夕改，否則會使事業(yè)的發(fā)展、組織的經營和國家管理發(fā)生混亂，從而給組織、機構或國家?guī)聿槐匾膿p失。穩(wěn)定性的另外一個表現(xiàn)是，戰(zhàn)略決策投入了相當多的資金和人力，他們的工作具有指導意義。從客觀上講，這種穩(wěn)定性應是相對的，因為戰(zhàn)略管理過程是建立在機構能夠連續(xù)監(jiān)控內部和外部的動態(tài)和形勢的基礎上的。戰(zhàn)略調整主要是加強對社會環(huán)境問題變化的研究，從生存的角度看，所有的機構或組織必須有能力快速地確定并適應各方面的變化。上一頁下一頁返回第三節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃實施三、戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理過程（ＳｔｒａｔｅｇｉｃＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｃｅｓｓ）建立在總結歷史經驗、調查研究現(xiàn)狀、預測未來發(fā)展的基礎之上，戰(zhàn)略的制定和實施必須以對企業(yè)外部環(huán)境和內部狀況的調查（或稱為戰(zhàn)略調研）為依據(jù)。因此，戰(zhàn)略管理過程包括戰(zhàn)略分析（ＳｔｒａｔｅｇｉｃＡｎａｌｙｓｉｓ）、戰(zhàn)略制定（ＳｔｒａｔｅｇｉｃＦｏｒｍｕｌａｔｉｏｎ）與戰(zhàn)略實施（ＳｔｒａｔｅｇｉｃＩｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ）三個環(huán)節(jié)。它以戰(zhàn)略調研為基礎。在戰(zhàn)略管理理論發(fā)展過程中，對企業(yè)戰(zhàn)略管理過程形成以下兩種不同的觀點。上一頁下一頁返回第三節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃實施（一）對戰(zhàn)略管理過程的理性主義理解以戰(zhàn)略管理學的先驅安索夫、安德魯斯等為代表的經典戰(zhàn)略管理理論認為，戰(zhàn)略是人們自覺地設計或制定出來的，是在對企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)狀況進行周密調研的基礎上形成的。這是因為：外部環(huán)境和企業(yè)狀況經常在變化，存在很多的不確定性，但也存在發(fā)展變化的內在規(guī)律性和可預測性，因此，通過周密調研，可以為戰(zhàn)略的制定和實施提供較為可信的依據(jù)。按照“謀定而后動”原則的要求，任何戰(zhàn)略總是先制定然后加以實施，所以戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施是兩個既明確劃分又前后銜接的階段。管理者的任務是要“精心制定戰(zhàn)略，認真實施戰(zhàn)略”。當然，戰(zhàn)略在實施過程中可能需要修改或變化，而那將是又一次的戰(zhàn)略制定。上一頁下一頁返回第三節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃實施（二）對戰(zhàn)略管理過程的經驗主義理解以奎因、明茲伯格為代表的一些戰(zhàn)略管理學者承認上述傳統(tǒng)觀點在許多情況下是適用的，但實際中的戰(zhàn)略制定過程往往是沒有結構和混合交錯的，在戰(zhàn)略的制定和實施之間看不出明顯的區(qū)別。他們認為在環(huán)境變化較快、不確定性因素較多時，盡管周密調研，也難于準確預測，不能等到制定出很滿意的戰(zhàn)略之后才加以實施，往往是有了一個大致肯定的方向后就先干起來，邊干邊學習，邊總結經驗，逐步形成比較具體的戰(zhàn)略。他們對此進行了經驗研究，對戰(zhàn)略制定過程歸納出一些重要特征，對戰(zhàn)略制定的“理性主義”提出了疑問。他們提出戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施是部分重合而不能截然分開的，在戰(zhàn)略形成過程中固然要重視理性分析，但也不可忽視直覺的作用，而應將二者結合起來。上一頁下一頁返回第三節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃實施四、企業(yè)戰(zhàn)略的含義（一）企業(yè)戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略在微觀企業(yè)組織里的運用，被稱為“企業(yè)戰(zhàn)略”，企業(yè)戰(zhàn)