醫(yī)保支付改革與成本管控數(shù)字化策略演講人01醫(yī)保支付改革與成本管控數(shù)字化策略醫(yī)保支付改革與成本管控數(shù)字化策略作為長期深耕醫(yī)療管理領(lǐng)域的從業(yè)者，我親歷了我國醫(yī)療保障體系從“廣覆蓋”到“提質(zhì)量”的轉(zhuǎn)型歷程。近年來，醫(yī)保支付改革與成本管控數(shù)字化已成為醫(yī)療行業(yè)繞不開的核心議題——前者是破解“看病貴”的“牛鼻子”，后者是實現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源可持續(xù)利用”的“壓艙石”。兩者并非孤立存在，而是相互驅(qū)動、彼此成就的有機整體：支付改革的“指揮棒”倒逼醫(yī)療機構(gòu)主動控費，而數(shù)字化的“加速器”則為精細(xì)化成本管控提供了可能。本文將結(jié)合行業(yè)實踐，從改革背景、核心邏輯、策略體系、實踐路徑及未來展望五個維度，系統(tǒng)闡述二者協(xié)同推進(jìn)的底層邏輯與實施要點。一、醫(yī)保支付改革的背景與核心邏輯：從“規(guī)模擴張”到“價值醫(yī)療”的范式轉(zhuǎn)換02改革動因：傳統(tǒng)支付模式的系統(tǒng)性困境改革動因：傳統(tǒng)支付模式的系統(tǒng)性困境我國醫(yī)保制度建立初期，以“按項目付費”為主導(dǎo)的支付方式曾快速實現(xiàn)“病有所醫(yī)”的覆蓋目標(biāo)。但隨著人口老齡化加速（2023年我國60歲及以上人口占比達(dá)21.1%）、慢性病發(fā)病率上升（成人高血壓患病率約27.5%）以及醫(yī)療技術(shù)迭代（如腫瘤靶向藥、高端影像設(shè)備普及），這種“按服務(wù)量結(jié)算”模式的弊端日益凸顯：-道德風(fēng)險：醫(yī)療機構(gòu)存在“多檢查、多開藥、多治療”的逐利沖動，2022年國家醫(yī)保飛行檢查發(fā)現(xiàn)，不合理醫(yī)療費用占比達(dá)8.3%，部分三甲醫(yī)院甚至出現(xiàn)“高值耗材濫用”現(xiàn)象；-基金可持續(xù)性壓力：醫(yī)?；鹬С鲈鏊龠B續(xù)多年高于收入增速（2022年支出增速12.8%，收入增速7.8%），部分地區(qū)統(tǒng)籌基金結(jié)余已低于6個月的“警戒線”；改革動因：傳統(tǒng)支付模式的系統(tǒng)性困境-資源錯配：基層醫(yī)療機構(gòu)“吃不飽”，三級醫(yī)院“人滿為患”，2023年三級醫(yī)院門診量占比達(dá)38.6%，而基層僅占54.2%，倒三角結(jié)構(gòu)加劇了“看病難”。這些矛盾共同指向一個核心命題：傳統(tǒng)支付模式已無法適應(yīng)“價值醫(yī)療”時代的要求——醫(yī)療服務(wù)的價值應(yīng)體現(xiàn)在“健康結(jié)果”而非“服務(wù)數(shù)量”，支付改革勢在必行。03核心邏輯：構(gòu)建“價值導(dǎo)向”的激勵相容機制核心邏輯：構(gòu)建“價值導(dǎo)向”的激勵相容機制醫(yī)保支付改革的核心，是通過支付方式的重構(gòu)，建立醫(yī)療機構(gòu)“主動控費、提質(zhì)增效”的內(nèi)生動力。其底層邏輯可概括為“三個轉(zhuǎn)向”：從“后付制”到“預(yù)付制”的風(fēng)險轉(zhuǎn)移傳統(tǒng)“后付制”下，醫(yī)療機構(gòu)先提供服務(wù)、醫(yī)保后報銷，導(dǎo)致費用控制滯后；而DRG（疾病診斷相關(guān)分組）、DIP（按病種分值付費）等預(yù)付方式，將打包支付標(biāo)準(zhǔn)前置，醫(yī)療機構(gòu)需在既定預(yù)算內(nèi)優(yōu)化診療路徑，超支不補、結(jié)余留用，倒逼其從“收入驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“成本管控”。例如，某省實施DRG后，試點醫(yī)院平均住院日從10.2天降至8.7天，次均費用下降12.5%。從“碎片化支付”到“系統(tǒng)性打包”的整合按項目付費易導(dǎo)致“分解住院、重復(fù)檢查”等問題，而DRG/DIP將臨床相似、資源消耗相近的病例歸為一組，通過“打包付費”促進(jìn)診療行為的規(guī)范化。例如，肺炎單病種DRG分組中，無論患者是否使用抗生素，均按同一標(biāo)準(zhǔn)支付，促使醫(yī)院合理控制藥占比（某試點醫(yī)院肺炎藥占比從45%降至28%）。從“單一監(jiān)管”到“多元協(xié)同”的共治改革不僅是支付方式的調(diào)整，更是對醫(yī)療機構(gòu)管理能力的重塑——需聯(lián)合醫(yī)保、衛(wèi)健、財政等部門，建立“臨床路徑-成本核算-績效評價”的閉環(huán)體系。例如，某市推行“DRG+臨床路徑”管理后，要求醫(yī)院將病種成本細(xì)化到檢查、用藥、耗材等環(huán)節(jié)，通過“成本閾值”約束不合理支出。二、成本管控數(shù)字化策略：從“粗放記賬”到“智能決策”的能力升級醫(yī)保支付改革倒逼醫(yī)療機構(gòu)成本管控從“被動響應(yīng)”轉(zhuǎn)向“主動優(yōu)化”，而數(shù)字化正是實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的核心工具。傳統(tǒng)成本管控依賴財務(wù)人員手工核算，存在“數(shù)據(jù)滯后、口徑不一、分析粗放”等痛點；數(shù)字化策略則通過“數(shù)據(jù)-模型-應(yīng)用”的閉環(huán)，構(gòu)建“全流程、全要素、全周期”的管控體系。04數(shù)據(jù)治理：構(gòu)建成本管控的“數(shù)字底座”數(shù)據(jù)治理：構(gòu)建成本管控的“數(shù)字底座”數(shù)據(jù)是數(shù)字化管控的基礎(chǔ)，但醫(yī)療數(shù)據(jù)的“多源異構(gòu)”（如HIS、LIS、PACS、EMR系統(tǒng)）、“質(zhì)量參差”（如編碼錯誤、數(shù)據(jù)缺失）長期制約成本分析的準(zhǔn)確性。數(shù)據(jù)治理需解決“三個問題”：統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)1建立覆蓋“人員、科室、病種、項目”的成本核算主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，例如：2-人員成本：按醫(yī)師、護士、技師等崗位劃分，同時納入職稱、工齡、績效等維度；3-科室成本：將臨床科室、醫(yī)技科室、行政后勤分為直接成本（如設(shè)備折舊、耗材）和間接成本（如管理費用），通過“階梯分?jǐn)偡ā弊匪葜辆唧w病種；4-病種成本：基于DRG/DIP分組，整合“診療項目+藥品+耗材+住院天數(shù)”數(shù)據(jù)，形成單病種成本畫像。5例如，某三甲醫(yī)院通過建立“成本數(shù)據(jù)字典”，將2000余項醫(yī)療項目統(tǒng)一編碼，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率從72%提升至95%，為后續(xù)分析奠定基礎(chǔ)。打通數(shù)據(jù)孤島0504020301構(gòu)建醫(yī)院級“成本數(shù)據(jù)中臺”，整合財務(wù)、業(yè)務(wù)、運營數(shù)據(jù)，實現(xiàn)“一次采集、多方復(fù)用”。例如：-財務(wù)數(shù)據(jù)：從HR系統(tǒng)提取人員薪酬，從資產(chǎn)管理系統(tǒng)提取設(shè)備折舊；-業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)：從EMR系統(tǒng)提取醫(yī)囑信息，從LIS系統(tǒng)檢驗檢查數(shù)據(jù)；-運營數(shù)據(jù)：從物流系統(tǒng)提取耗材出入庫數(shù)據(jù)，從SP系統(tǒng)提取藥品消耗數(shù)據(jù)。某省人民醫(yī)院通過數(shù)據(jù)中臺，將原本分散在12個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合至1個平臺，數(shù)據(jù)調(diào)取時間從48小時縮短至30分鐘，成本核算效率提升80%。保障數(shù)據(jù)質(zhì)量建立“數(shù)據(jù)清洗-校驗-反饋”機制，通過規(guī)則引擎（如“次均費用超歷史均值30%自動預(yù)警”“藥品劑量超說明書范圍標(biāo)記異常”）實時監(jiān)控數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。例如，某兒童醫(yī)院針對“兒童用藥劑量易出錯”的問題，在系統(tǒng)中嵌入“體重-劑量”自動校驗公式，用藥差錯率下降65%。05智能決策：從“事后分析”到“事前預(yù)測”的管控升級智能決策：從“事后分析”到“事前預(yù)測”的管控升級數(shù)字化成本管控的核心價值，在于通過算法模型實現(xiàn)“事前預(yù)測-事中控制-事后評價”的全流程閉環(huán)。以下是關(guān)鍵應(yīng)用場景：成本預(yù)測與預(yù)算編制基于歷史數(shù)據(jù)（如近3年病種成本、醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)）和外部變量（如政策調(diào)整、物價波動），構(gòu)建機器學(xué)習(xí)預(yù)測模型，輔助醫(yī)院編制科學(xué)預(yù)算。例如：-時間序列模型：預(yù)測下季度耗材需求量，避免“庫存積壓”或“臨時缺貨”；-回歸分析模型：分析“DRG支付標(biāo)準(zhǔn)下調(diào)”對科室收入的影響，提前制定應(yīng)對策略；-情景模擬模型：模擬“耗材集采降價10%”對總成本的影響，評估集采政策的落地效果。某腫瘤醫(yī)院通過預(yù)測模型，發(fā)現(xiàn)某靶向藥因集采降價后，雖然藥品成本下降20%，但輔助檢查需求上升導(dǎo)致總成本僅降5%，據(jù)此調(diào)整臨床路徑，實現(xiàn)藥品與檢查成本的協(xié)同優(yōu)化。成本核算與分?jǐn)倐鹘y(tǒng)成本核算依賴手工分?jǐn)?，效率低且易出錯；數(shù)字化可通過“作業(yè)成本法（ABC）”實現(xiàn)精準(zhǔn)核算。例如：-識別“作業(yè)動因”：如“CT檢查”的動因是“掃描次數(shù)”，“手術(shù)”的動因是“手術(shù)時長”；-計算作業(yè)成本：將CT設(shè)備的折舊、電費、人工成本分?jǐn)傊撩看螔呙瑁?關(guān)聯(lián)病種成本：將“CT檢查作業(yè)成本”分?jǐn)傊两邮蹸T檢查的DRG病組。某骨科醫(yī)院通過ABC法發(fā)現(xiàn)，“膝關(guān)節(jié)置換術(shù)”中“耗材成本”占比達(dá)65%（傳統(tǒng)核算僅占45%），而“護理成本”僅占8%，據(jù)此與耗材供應(yīng)商談判，耗材采購價降低12%，同時優(yōu)化護理流程，人力成本下降9%?？冃гu價與優(yōu)化構(gòu)建“成本-質(zhì)量-效率”三維績效指標(biāo)，通過數(shù)字化儀表盤實時展示科室運營情況。例如：-成本指標(biāo)：病種成本差異率（實際成本vs標(biāo)準(zhǔn)成本）、百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗；-質(zhì)量指標(biāo)：術(shù)后并發(fā)癥率、患者滿意度、30天再入院率；-效率指標(biāo)：床位周轉(zhuǎn)率、平均住院日、設(shè)備使用率。某醫(yī)院通過績效評價系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)，某科室“闌尾炎切除術(shù)”的次均費用高于同病種均值15%，但患者滿意度卻低10%。追溯發(fā)現(xiàn)，該科室過度使用“高端抗生素”，通過數(shù)字化路徑將其替換為“常規(guī)抗生素”，次均費用降至均值以下，患者滿意度提升至95%。06流程優(yōu)化：從“經(jīng)驗驅(qū)動”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動”的效率革命流程優(yōu)化：從“經(jīng)驗驅(qū)動”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動”的效率革命數(shù)字化不僅能精準(zhǔn)核算成本，更能通過流程再造消除“浪費環(huán)節(jié)”。以下是典型應(yīng)用場景：智能審核與事中控制在醫(yī)生開具醫(yī)囑時，通過AI引擎實時審核“合理性”，實現(xiàn)“事中攔截”。例如：1-費用超限預(yù)警：如“某病種DRG支付標(biāo)準(zhǔn)為10000元，當(dāng)前醫(yī)囑已產(chǎn)生12000元，自動提示‘超支風(fēng)險’”；2-適應(yīng)癥審核：如“抗生素使用是否符合《抗菌藥物臨床應(yīng)用指導(dǎo)原則》”；3-重復(fù)檢查提醒：如“患者3日內(nèi)已做過CT檢查，非必要不重復(fù)開具”。4某三甲醫(yī)院上線智能審核系統(tǒng)后，不合理醫(yī)囑攔截率從8%提升至25%，年減少不合理支出約2000萬元。5耗材與藥品供應(yīng)鏈優(yōu)化1通過物聯(lián)網(wǎng)（IoT）技術(shù)實現(xiàn)耗材“全程追溯”，結(jié)合“零庫存管理”降低倉儲成本。例如：2-高值耗材“掃碼入庫”：從采購、入庫、使用到患者追溯，全流程可追溯，避免“丟失”“串貨”；3-“SPD（院內(nèi)物流精細(xì)化管理）系統(tǒng)”：根據(jù)歷史消耗數(shù)據(jù)自動生成采購計劃，實現(xiàn)“按需采購、庫存周轉(zhuǎn)”；4-耗材“使用分析”：識別“高值耗材使用異常”（如某醫(yī)生使用量遠(yuǎn)超同行），是否存在濫用風(fēng)險。5某醫(yī)院通過SPD系統(tǒng)，高值耗材庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至22天，倉儲成本降低40%，同時通過“使用分析”發(fā)現(xiàn)3例“過度使用骨科植入物”案例，挽回?fù)p失150萬元。臨床路徑數(shù)字化管理壹將標(biāo)準(zhǔn)臨床路徑嵌入EMR系統(tǒng)，通過“路徑偏離預(yù)警”規(guī)范診療行為。例如：肆某基層醫(yī)院通過臨床路徑數(shù)字化管理，肺炎患者平均住院日從9天降至7天，抗生素使用率從75%降至55%，成本下降18%，患者滿意度提升20%。叁-“路徑變異分析”：分析“偏離原因”（如患者合并基礎(chǔ)病、并發(fā)癥），優(yōu)化路徑標(biāo)準(zhǔn)。貳-“肺炎臨床路徑”：要求入院24小時內(nèi)完成血常規(guī)、胸片檢查，72小時內(nèi)使用抗生素，若偏離路徑自動提醒；07監(jiān)管創(chuàng)新：從“人工抽查”到“動態(tài)監(jiān)管”的效能提升監(jiān)管創(chuàng)新：從“人工抽查”到“動態(tài)監(jiān)管”的效能提升醫(yī)保部門可通過數(shù)字化手段實現(xiàn)對醫(yī)療機構(gòu)的“實時監(jiān)管”，提升監(jiān)管效率與精準(zhǔn)度。典型應(yīng)用包括：大數(shù)據(jù)實時監(jiān)控04030102建立醫(yī)保基金“動態(tài)監(jiān)控平臺”，對醫(yī)療機構(gòu)的“費用增長”“高值耗材使用”“重復(fù)住院”等指標(biāo)實時預(yù)警。例如：-“基金支出增速預(yù)警”：某醫(yī)院季度醫(yī)保支出增速超過20%，自動觸發(fā)現(xiàn)場核查；-“病種異常分布預(yù)警”：某醫(yī)院“DRG-XXX”病組收治量同比激增50%，排查是否存在“高套分組”“分解住院”。某省醫(yī)保局通過實時監(jiān)控平臺，2023年發(fā)現(xiàn)并查處“分解住院”案例236起，追回基金1.2億元，較人工抽查效率提升5倍。信用評價與動態(tài)調(diào)整構(gòu)建“醫(yī)療機構(gòu)信用評價體系”，結(jié)合“成本管控效果”“服務(wù)質(zhì)量”“患者滿意度”等指標(biāo)，動態(tài)調(diào)整醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)。例如：-信用等級A類：支付系數(shù)1.1，優(yōu)先納入新特藥試點；-信用等級B類：支付系數(shù)1.0，常規(guī)管理；-信用等級C類：支付系數(shù)0.9，限期整改；-信用等級D類：暫停醫(yī)保支付，移交司法機關(guān)。某市通過信用評價，將C類醫(yī)院占比從15%降至5%，醫(yī)保基金使用效率提升18%。三、實踐路徑與挑戰(zhàn)應(yīng)對：從“頂層設(shè)計”到“落地執(zhí)行”的關(guān)鍵環(huán)節(jié)數(shù)字化成本管控并非一蹴而就，需結(jié)合醫(yī)療機構(gòu)實際情況，分階段、分步驟推進(jìn)。結(jié)合行業(yè)實踐，總結(jié)出“三步走”路徑及常見挑戰(zhàn)的應(yīng)對策略。08實踐路徑：試點先行、迭代優(yōu)化、全面推廣第一階段：頂層設(shè)計與試點啟動（6-12個月）-組建專項小組：由院長牽頭，財務(wù)、信息、臨床、醫(yī)保部門參與，明確“成本管控目標(biāo)”（如“次均費用下降10%”“藥占比降至30%以下”）；01-現(xiàn)狀評估：通過數(shù)據(jù)審計梳理現(xiàn)有成本核算漏洞，明確數(shù)字化改造重點（如數(shù)據(jù)中臺建設(shè)、智能審核系統(tǒng)上線）；02-試點科室選擇：優(yōu)先選擇“病種單一、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)好、改革意愿強”的科室（如骨科、心血管內(nèi)科）作為試點。03例如，某醫(yī)院選擇骨科試點DRG成本管控，通過3個月試點，骨科次均費用下降8%，藥占比從35%降至28%，為全院推廣積累經(jīng)驗。04第二階段：系統(tǒng)建設(shè)與流程再造（12-24個月）-數(shù)字化工具落地：上線成本核算系統(tǒng)、智能審核系統(tǒng)、SPD系統(tǒng)等，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)打通-流程優(yōu)化-模型應(yīng)用”；01-臨床培訓(xùn)與溝通：通過“臨床-財務(wù)”聯(lián)合會議，向醫(yī)生解讀“成本管控與醫(yī)療質(zhì)量的關(guān)系”，消除“控費=降質(zhì)量”的誤解；02-制度配套：制定《成本管控績效考核辦法》《臨床路徑管理規(guī)范》等制度，將成本指標(biāo)納入科室主任考核。03某醫(yī)院在系統(tǒng)建設(shè)階段，通過“臨床-財務(wù)”聯(lián)合培訓(xùn)，醫(yī)生對“合理控費”的認(rèn)同度從40%提升至85%，主動參與路徑優(yōu)化的積極性顯著提高。04第三階段：全面推廣與持續(xù)優(yōu)化（24個月以上）壹-全院覆蓋：將試點經(jīng)驗推廣至所有科室，建立“科室-醫(yī)院-醫(yī)?！比壋杀竟芸鼐W(wǎng)絡(luò)；肆某省在全面推廣階段，建立“月度分析會-季度考核-年度評優(yōu)”機制，全省醫(yī)療機構(gòu)次均費用連續(xù)兩年下降5%以上，醫(yī)保基金結(jié)余率回升至12%。叁-效果評估：通過“成本-質(zhì)量-效率”指標(biāo)對比，評估數(shù)字化管控效果，形成“PDCA”循環(huán)。貳-動態(tài)迭代：根據(jù)醫(yī)保政策調(diào)整（如DRG分組更新）、醫(yī)療技術(shù)進(jìn)步（如新藥上市），持續(xù)優(yōu)化成本模型與臨床路徑；09挑戰(zhàn)應(yīng)對：破解“數(shù)據(jù)、技術(shù)、人才”三大瓶頸數(shù)據(jù)孤島與標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一-應(yīng)對策略：由政府主導(dǎo)建立區(qū)域醫(yī)療數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)（如《醫(yī)保疾病診斷與手術(shù)操作代碼》），推動醫(yī)院HIS系統(tǒng)與醫(yī)保系統(tǒng)對接；鼓勵醫(yī)療機構(gòu)采用“云架構(gòu)”數(shù)據(jù)中臺，實現(xiàn)跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合。技術(shù)投入與成本效益平衡-應(yīng)對策略：中小型醫(yī)院可采用“SaaS化”解決方案，降低初始投入（如按年訂閱服務(wù)）；大型醫(yī)院可通過“分階段投入”，優(yōu)先建設(shè)“ROI高”的系統(tǒng)（如智能審核、耗材SPD）。復(fù)合型人才短缺-應(yīng)對策略：高校開設(shè)“醫(yī)療管理+數(shù)據(jù)科學(xué)”交叉學(xué)科，培養(yǎng)復(fù)合型人才；醫(yī)療機構(gòu)與科技公司合作，通過“項目制”培養(yǎng)現(xiàn)有財務(wù)人員掌握數(shù)據(jù)分析工具；建立“臨床-財務(wù)-IT”跨部門團隊，實現(xiàn)“業(yè)務(wù)需求與技術(shù)落地的精準(zhǔn)對接”。復(fù)合型人才短缺未來展望：從“成本管控”到“價值創(chuàng)造”的數(shù)字化升級隨著AI、區(qū)塊鏈、5G等技術(shù)的發(fā)展，醫(yī)保支付改革與成本管控數(shù)字化將向“更智能、更協(xié)同、更精準(zhǔn)”的方向演進(jìn)。10AI深度賦能：從“輔助決策”到“自主優(yōu)化”AI深度賦能：從“輔助決策”到“自主優(yōu)化”AI將在成本預(yù)測、臨床決策、監(jiān)管預(yù)警等方面發(fā)揮更大作用。例如：01-AI輔助臨床路徑：基于患者基因數(shù)據(jù)、合并癥等信息，生成“個性化診療路徑”，在保證療效的同時降低成本；02-AI監(jiān)管模型：通過深度學(xué)習(xí)識別“醫(yī)療欺詐”模式（如“虛構(gòu)醫(yī)療服務(wù)”“串換項目”），實現(xiàn)“精準(zhǔn)打擊”；03-AI預(yù)測醫(yī)?；穑航Y(jié)合人口結(jié)構(gòu)、疾病譜、醫(yī)療技術(shù)發(fā)展，預(yù)測未來5-10年醫(yī)?；鹗罩闆r，為政策調(diào)整提供依據(jù)。0411區(qū)塊鏈構(gòu)建信任：從“數(shù)據(jù)追溯”到“價值共享”區(qū)塊鏈構(gòu)建信任：從“數(shù)據(jù)追溯”到“價值共享”03-跨機構(gòu)數(shù)據(jù)共享：通過區(qū)塊鏈實現(xiàn)醫(yī)院、醫(yī)保、患者間的數(shù)據(jù)授權(quán)共享，避免“重復(fù)檢查”“重復(fù)用藥”；02-醫(yī)保結(jié)算“上鏈”：將診療記錄、費用明細(xì)、支付信息上鏈，確?！皵?shù)據(jù)真實、結(jié)算透明”；01區(qū)塊鏈技術(shù)將實現(xiàn)醫(yī)療數(shù)據(jù)“不可篡改”“全程可追溯”，解決“數(shù)據(jù)孤島”與“信任危機”。例如：04-價值醫(yī)療“智能合約”：當(dāng)患者達(dá)到預(yù)設(shè)的健康目標(biāo)（如“糖尿病血糖控制達(dá)標(biāo)”），智能合約自動觸發(fā)醫(yī)保獎勵，激勵“預(yù)防為主”的醫(yī)療服務(wù)。12