醫(yī)院績效與醫(yī)保支付協(xié)同發(fā)展策略實踐案例演講人01醫(yī)院績效與醫(yī)保支付協(xié)同發(fā)展策略實踐案例02引言：協(xié)同發(fā)展是深化醫(yī)改的必然要求03醫(yī)院績效與醫(yī)保支付協(xié)同發(fā)展的內在邏輯04醫(yī)院績效與醫(yī)保支付協(xié)同發(fā)展的核心策略05醫(yī)院績效與醫(yī)保支付協(xié)同發(fā)展的實踐案例06結論與展望：協(xié)同發(fā)展是醫(yī)院高質量發(fā)展的必由之路目錄01醫(yī)院績效與醫(yī)保支付協(xié)同發(fā)展策略實踐案例02引言：協(xié)同發(fā)展是深化醫(yī)改的必然要求引言：協(xié)同發(fā)展是深化醫(yī)改的必然要求在參與醫(yī)院管理咨詢與醫(yī)保政策落地指導的十年間，我深刻體會到：醫(yī)院績效管理與醫(yī)保支付改革如同“車之兩輪、鳥之雙翼”，唯有協(xié)同發(fā)力，才能推動醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)從“規(guī)模擴張”向“質量效益”轉型。隨著《“健康中國2030”規(guī)劃綱要》深入推進以及DRG/DIP支付方式改革全國擴面，醫(yī)?；饛摹昂蟾吨啤毕颉邦A付制”、從“按項目付費”向“按價值付費”的轉變，倒逼醫(yī)院必須重構績效管理體系——既要通過績效引導醫(yī)務人員優(yōu)化診療行為、控制醫(yī)療成本，又要通過醫(yī)保支付機制實現(xiàn)“基金安全、醫(yī)院可持續(xù)、患者得實惠”的多方平衡?；诖?，本文結合筆者深度參與的多個實踐案例，系統(tǒng)闡述醫(yī)院績效與醫(yī)保支付協(xié)同發(fā)展的內在邏輯、核心策略及實施路徑，以期為行業(yè)提供可借鑒的參考。03醫(yī)院績效與醫(yī)保支付協(xié)同發(fā)展的內在邏輯目標一致性：從“對立”到“共生”的價值統(tǒng)一傳統(tǒng)模式下，醫(yī)院績效與醫(yī)保支付存在明顯張力：醫(yī)院績效多以“收入規(guī)?！薄皹I(yè)務量”為核心指標，導致“大檢查、大處方”等過度醫(yī)療行為；醫(yī)保支付則側重“費用控制”，通過總額預算、按項目付費等方式限制醫(yī)院收入，二者形成“醫(yī)院增收—醫(yī)?？刭M”的零和博弈。然而，隨著醫(yī)改進入深水區(qū)，二者的目標逐漸走向統(tǒng)一——醫(yī)院績效追求“提質增效”，醫(yī)保支付追求“價值購買”，本質都是通過優(yōu)化醫(yī)療資源配置，提升醫(yī)療服務質量與效率，最終實現(xiàn)患者健康outcomes最大化。例如，某省在推進DRG支付改革初期，部分三甲醫(yī)院因擔心“打包付費導致收入下降”，抵觸改革；而醫(yī)保部門則通過“結留用、超不補”的激勵約束機制，引導醫(yī)院主動縮短住院日、降低耗材成本。一年后，試點醫(yī)院DRG組數(shù)覆蓋率從62%提升至89%，次均費用下降8.3%，CMI（病例組合指數(shù)）值提升0.21，既實現(xiàn)了醫(yī)保基金結余率控制在合理區(qū)間（7.2%），也通過績效獎勵讓醫(yī)務人員獲得合理回報，印證了“目標一致才能行穩(wěn)致遠”的內在邏輯。管理協(xié)同性：從“割裂”到“聯(lián)動”的機制融合醫(yī)院績效管理與醫(yī)保支付管理在數(shù)據(jù)、流程、責任等維度存在天然交叉點，若各自為戰(zhàn)，易導致“績效指標與支付標準脫節(jié)”“數(shù)據(jù)壁壘阻礙精細化管理”。協(xié)同發(fā)展的核心在于打破管理壁壘，建立“績效引導行為—行為決定支付—支付反哺績效”的閉環(huán)機制。具體而言，醫(yī)保支付標準（如DRG/DIP基準病種支付額）應直接轉化為醫(yī)院績效考核的核心參數(shù)——若某病種實際費用低于支付標準且質量達標，則將結余部分按比例返還醫(yī)院，并納入科室績效獎勵；若實際費用超標，則需分析原因（如編碼偏差、高值耗材濫用等），通過績效指標改進推動后續(xù)診療行為優(yōu)化。這種“支付—績效”的聯(lián)動機制，使醫(yī)院從“被動控費”轉向“主動提質”，實現(xiàn)管理效能倍增。數(shù)據(jù)驅動性：從“經驗”到“精準”的技術賦能數(shù)據(jù)是績效與醫(yī)保協(xié)同發(fā)展的“血液”。傳統(tǒng)績效管理多依賴財務數(shù)據(jù)，醫(yī)保支付則側重費用匯總，二者數(shù)據(jù)維度單一、時效性差，難以支撐精細化管理協(xié)同。隨著智慧醫(yī)院建設和醫(yī)保信息平臺互聯(lián)互通，臨床數(shù)據(jù)（病案首頁、醫(yī)囑、手術記錄）、費用數(shù)據(jù)（醫(yī)保結算、自費項目）、績效數(shù)據(jù)（科室KPI、醫(yī)務人員考核）的融合應用，為協(xié)同決策提供了技術支撐。例如，某市醫(yī)保局與三甲醫(yī)院共建“醫(yī)?？冃?shù)據(jù)中臺”，實時抓取DRG入組率、費用消耗指數(shù)、時間消耗指數(shù)等指標，自動生成科室績效分析報告。當某科室“時間消耗指數(shù)”持續(xù)高于區(qū)域均值時，系統(tǒng)觸發(fā)預警，績效管理部門聯(lián)合醫(yī)保辦、醫(yī)務部門共同分析原因——可能是術前檢查流程冗余或術后康復延遲，針對性優(yōu)化后，該科室平均住院日縮短2.1天，績效評分提升15%。數(shù)據(jù)驅動的協(xié)同模式，使管理決策從“拍腦袋”轉向“看數(shù)據(jù)”，顯著提升了協(xié)同效率。04醫(yī)院績效與醫(yī)保支付協(xié)同發(fā)展的核心策略醫(yī)院績效與醫(yī)保支付協(xié)同發(fā)展的核心策略（一）構建目標協(xié)同的頂層設計：以“價值醫(yī)療”為導向明確共同方向協(xié)同發(fā)展的前提是目標對齊，需從頂層設計層面將醫(yī)院績效與醫(yī)保支付目標統(tǒng)一到“價值醫(yī)療”框架下，即“以合理的資源消耗獲得最佳的健康結果”。具體路徑包括：明確“價值醫(yī)療”的共同導向醫(yī)院需將“醫(yī)療服務質量”“患者滿意度”“醫(yī)療成本控制”納入績效戰(zhàn)略目標，而醫(yī)保部門則需在支付政策設計中體現(xiàn)“質量優(yōu)先、激勵兼容”原則——對達到或超過質量標準的病種，可上浮支付系數(shù)；對質量不達標者，降低支付標準甚至拒付。例如，某省醫(yī)保局在DRG支付中增設“質量績效系數(shù)”，將“30天再入院率”“手術并發(fā)癥發(fā)生率”等12項質量指標與支付額度掛鉤，質量達標醫(yī)院最高可獲15%的支付激勵，倒逼醫(yī)院將績效重心從“量”轉向“質”。建立“分層分類”的目標體系根據(jù)醫(yī)院等級（三級、二級、基層）、功能定位（綜合、?？啤⒅嗅t(yī)）及疾病譜差異，制定差異化的績效與支付目標。例如，三級綜合醫(yī)院側重疑難重癥診療，績效指標應突出“CMI值”“四級手術占比”；基層醫(yī)療機構側重健康管理，績效指標應強化“家庭醫(yī)生簽約率”“慢性病控制率”，醫(yī)保支付則按人頭付費與績效考核結果聯(lián)動，引導“小病在社區(qū)、大病去醫(yī)院”的分級診療格局。制定“動態(tài)調整”的銜接機制隨著醫(yī)療技術進步、疾病譜變化及醫(yī)?；疬\行情況，定期修訂績效目標與支付標準。例如，某市醫(yī)保局每季度召開“績效—支付”聯(lián)席會議，根據(jù)醫(yī)院績效數(shù)據(jù)（如新技術開展例數(shù)、患者次均費用變化）和基金結余情況，動態(tài)調整DRG支付權重，確保支付標準與醫(yī)院實際成本、績效目標相匹配，避免“一成不變”導致的政策失效。（二）完善指標聯(lián)動的績效管理體系：以“支付標準”為核心優(yōu)化考核維度績效指標是引導醫(yī)務人員行為的“指揮棒”，需與醫(yī)保支付標準緊密聯(lián)動，構建“考核內容與支付導向一致、指標權重與政策重點匹配”的指標體系。將支付標準轉化為核心績效指標-病種績效指標：以DRG/DIP病種支付額為基準，設置“病種盈余率”“費用消耗指數(shù)”“時間消耗指數(shù)”等指標，盈余部分按比例計入科室績效。例如，某三甲醫(yī)院規(guī)定，DRG病種實際費用低于支付標準10%以上且質量達標，結余部分的30%用于獎勵科室，其中60%直接發(fā)放給醫(yī)務人員，極大提升了醫(yī)務人員主動控費的積極性。-成本控制指標：針對高值耗材、藥品等可控成本，設置“耗材占比”“藥占比”“次均藥品費用降幅”等指標，與績效等級掛鉤。例如，某骨科醫(yī)院將“人工關節(jié)耗材占比”納入科室績效考核，占比每降低1個百分點，績效總分加2分，實施后該醫(yī)院骨科耗材占比從38%降至25%，醫(yī)?；鹬С鰷p少1200萬元/年。-質量效率指標：結合醫(yī)保支付對質量的要求，設置“入組正確率”“低倍率病例占比”“30天非計劃再入院率”等指標，對“高編高套”“分解住院”等違規(guī)行為，不僅扣除醫(yī)保支付，還要扣減績效并通報批評。建立“科室—個人”二級績效傳導機制科室績效結果需進一步分解到醫(yī)務人員個人，體現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”。例如，某醫(yī)院將科室DRG盈余的40%作為二級分配基數(shù)，根據(jù)醫(yī)師的“手術級別”“CMI貢獻”“患者滿意度”等維度進行考核，主刀DRG高倍率病例（即費用遠低于支付標準）的醫(yī)師，個人績效可上浮20%，形成“科室目標—個人行動—醫(yī)保支付—績效回報”的正向循環(huán)。引入“患者體驗”的績效調節(jié)指標醫(yī)保支付最終目的是提升患者獲得感，績效指標需納入“患者滿意度”“就醫(yī)便捷度”“投訴處理率”等軟性指標，并賦予一定權重（如10%—15%）。例如，某醫(yī)院將“患者對醫(yī)保政策知曉率”納入臨床科室考核，通過問卷調查、電話回訪等方式收集數(shù)據(jù)，知曉率每低于目標值5個百分點，績效總分扣1分，倒逼醫(yī)務人員主動向患者解釋醫(yī)保報銷政策，改善就醫(yī)體驗。（三）強化數(shù)據(jù)驅動的動態(tài)監(jiān)測機制：以“智慧平臺”為支撐實現(xiàn)實時反饋數(shù)據(jù)協(xié)同是績效與醫(yī)保融合的“神經網絡”，需通過智慧化平臺實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時采集、動態(tài)監(jiān)測、智能預警，為協(xié)同決策提供支撐。建設“三位一體”的數(shù)據(jù)共享平臺打通醫(yī)院HIS系統(tǒng)、醫(yī)保結算系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)壁壘，構建覆蓋“臨床診療—費用結算—績效評價”全流程的數(shù)據(jù)中臺。例如，某市級三甲醫(yī)院與醫(yī)保局共建“醫(yī)保績效大數(shù)據(jù)平臺”，實時同步病案首頁數(shù)據(jù)（診斷、手術、編碼）、醫(yī)保結算數(shù)據(jù)（支付額、自費比例）、績效考核數(shù)據(jù)（科室KPI、個人得分），支持自定義查詢（如“查看某DRG病種近6個月的費用變化趨勢”）和跨維度的關聯(lián)分析（如“分析‘時間消耗指數(shù)’與‘患者滿意度’的相關性”）。開發(fā)“智能預警+自動分析”功能模塊基于歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)基準，設置關鍵指標的預警閾值（如“次均費用同比增幅超15%”“低倍率病例占比超20%”），當指標異常時，系統(tǒng)自動推送預警信息至科室主任、醫(yī)保辦及績效管理部門，并附原因分析建議。例如，某醫(yī)院績效系統(tǒng)監(jiān)測到“心血管內科某DRG病種次均費用連續(xù)3個月超標”，系統(tǒng)提示可能原因包括“抗凝藥物使用過量”或“術后康復時間延長”，醫(yī)保辦聯(lián)合藥劑科、臨床科室核查后，發(fā)現(xiàn)是新型抗凝藥未進入集采目錄，通過替換為集采藥品，次均費用下降12%，回歸合理區(qū)間。建立“定期評估+持續(xù)改進”的閉環(huán)管理機制每季度開展“績效—醫(yī)?！眳f(xié)同評估，通過數(shù)據(jù)平臺生成協(xié)同度分析報告，內容包括：目標達成情況（如CMI值、費用控制率）、問題識別（如高倍率病種分布、違規(guī)行為類型）、改進建議（如優(yōu)化臨床路徑、加強編碼培訓）。例如，某省醫(yī)保局每年組織“協(xié)同示范醫(yī)院”評選，依據(jù)數(shù)據(jù)平臺的關鍵指標（DRG覆蓋率、質量績效系數(shù)、患者滿意度）進行評分，對前10名的醫(yī)院給予醫(yī)?？傤~預算上浮5%的獎勵，對后10名的醫(yī)院進行約談幫扶，形成“評估—反饋—改進—提升”的良性循環(huán)。（四）建立多方參與的協(xié)同治理模式：以“責任共擔”為原則凝聚改革合力績效與醫(yī)保協(xié)同發(fā)展涉及醫(yī)院、醫(yī)保部門、醫(yī)務人員、患者等多方主體，需通過協(xié)同治理明確權責邊界，凝聚改革共識。醫(yī)院內部：成立“績效—醫(yī)?！眳f(xié)同管理委員會由院長任主任，分管副院長、醫(yī)保辦主任、績效管理科主任、臨床科室主任為成員，統(tǒng)籌制定協(xié)同策略、協(xié)調跨部門協(xié)作、解決重大爭議。例如，某醫(yī)院委員會每月召開會議，通報DRG運行情況（如入組率、盈虧分析），聽取臨床科室對績效指標的意見（如“某病種支付標準低于實際成本，難以覆蓋人力成本”），醫(yī)保辦則根據(jù)反饋向醫(yī)保局申請調整支付權重，形成“臨床提需求—醫(yī)保辦協(xié)調—醫(yī)保局調整—績效科優(yōu)化”的內部閉環(huán)。醫(yī)院與醫(yī)保部門：建立“定期溝通+聯(lián)合培訓”機制醫(yī)保部門與醫(yī)院每季度召開“政策解讀會”，通報醫(yī)?；疬\行情況、支付政策調整方向；醫(yī)院則反饋績效實施中的問題（如“編碼質量影響入組率”），雙方共同商討解決方案。例如，某市醫(yī)保局與三甲醫(yī)院聯(lián)合開展“DRG編碼與績效管理”培訓，邀請醫(yī)保專家、績效顧問、臨床醫(yī)師共同參與，培訓后醫(yī)院DRG入組率從75%提升至92%，編碼錯誤率下降60%，顯著提升了協(xié)同效率。醫(yī)務人員與患者：強化“激勵引導+知情參與”對醫(yī)務人員，通過績效獎勵讓控費提質者“得實惠”；對患者，通過醫(yī)保政策宣講、費用清單透明化等方式，讓其理解“合理醫(yī)療”的意義，主動配合診療行為優(yōu)化。例如，某醫(yī)院在績效分配中增設“患者健康改善獎”，對通過規(guī)范管理使糖尿病患者糖化血紅蛋白達標率提升的科室，給予專項獎勵；同時，在門診大廳設置“醫(yī)保咨詢臺”，由專人解讀醫(yī)保報銷政策，患者滿意度從82%提升至91%。05醫(yī)院績效與醫(yī)保支付協(xié)同發(fā)展的實踐案例醫(yī)院績效與醫(yī)保支付協(xié)同發(fā)展的實踐案例（一）案例一：某省三甲醫(yī)院DRG支付下的績效改革——“控費提質”的雙贏實踐背景與挑戰(zhàn)該院為某省龍頭綜合醫(yī)院，2019年啟動DRG支付改革試點初期，面臨三大挑戰(zhàn)：一是臨床科室對“打包付費”抵觸強烈，擔心收入下降；二是績效指標仍以“業(yè)務量”為核心，與DRG支付導向脫節(jié)；三是病案首頁編碼質量不高，導致入組率低、支付偏差大。協(xié)同策略實施頂層設計：明確“價值醫(yī)療”導向醫(yī)院黨委將DRG績效改革列為“一把手工程”，成立由院長任組長的改革領導小組，制定《DRG績效改革實施方案》，將“CMI值”“次均費用”“入組正確率”等指標納入科室績效考核，權重占比提升至40%，取代原有的“門診量”“住院量”指標。協(xié)同策略實施指標聯(lián)動：以支付標準為核心優(yōu)化績效-病種績效：將DRG基準支付額與科室績效掛鉤，盈余部分50%用于獎勵科室，其中70%直接發(fā)放給醫(yī)務人員；超支部分則由科室承擔，且扣減相應績效分。A-質量考核：引入醫(yī)保局“質量績效系數(shù)”，將“30天再入院率”“手術并發(fā)癥率”等6項指標與支付激勵掛鉤，質量達標者獲10%—15%的支付上浮，不達標者直接扣減績效。B-編碼管理：成立病案編碼質控小組，由醫(yī)保辦、信息科、臨床科室共同審核病案首頁，編碼錯誤率每高于1個百分點，扣減科室績效2分。C協(xié)同策略實施數(shù)據(jù)支撐：搭建DRG績效監(jiān)測平臺上線“DRG績效管理系統(tǒng)”，實時監(jiān)測各科室CMI值、費用消耗指數(shù)、時間消耗指數(shù)等指標，每周生成“科室績效簡報”，對異常指標（如“某科室時間消耗指數(shù)連續(xù)2周高于均值”）自動預警，并推送改進建議。實施成效-醫(yī)保基金層面：2020—2022年，該院DRG覆蓋率從62%提升至98%，次均住院費用下降11.2%，醫(yī)?；鸾Y余率從-3.5%（超支）轉為6.8%（合理結余），醫(yī)保局給予該院“DRG示范醫(yī)院”稱號，并上浮年度總額預算5%。-醫(yī)院績效層面：臨床科室主動優(yōu)化診療行為，如骨科開展“日間手術”，平均住院日從7.5天縮短至4.2天，CMI值從1.15提升至1.38，科室績效總額增長18%，其中醫(yī)務人員個人績效平均提升22%。-患者層面：患者次均費用下降，個人負擔減輕；30天再入院率從8.3%降至5.1%，患者滿意度從85%提升至93%。（二）案例二：某縣級醫(yī)保局與基層醫(yī)療機構的“人頭付費+績效激勵”協(xié)同實踐——推動“健康守門”的分級探索背景與挑戰(zhàn)某縣作為國家縣域醫(yī)共體建設試點，基層醫(yī)療機構存在“服務能力弱、簽約居民信任度低、醫(yī)?；鹗褂眯实汀钡葐栴}——2021年，基層門診量僅占全縣總門診量的32%，醫(yī)?；鹬С稣急?8%，且“小病大治”現(xiàn)象時有發(fā)生。協(xié)同策略實施目標協(xié)同：以“健康管理”為核心醫(yī)保局與基層醫(yī)療機構共同制定“家庭醫(yī)生簽約服務績效目標”，將“簽約居民規(guī)范管理率”“慢性病控制率”“住院率下降幅度”等指標與醫(yī)保支付掛鉤，引導基層從“治病”轉向“防病”。協(xié)同策略實施支付與績效聯(lián)動：實施“總額預算+人頭付費+績效激勵”-醫(yī)?；鸢春灱s人頭預付給基層醫(yī)療機構（每人每年120元），用于簽約居民的基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生服務；-年末根據(jù)績效考核結果結算：簽約居民規(guī)范管理率≥80%、慢性病控制率≥60%的基層機構，按人頭標準的20%給予獎勵；未達標的則扣減相應費用；-基層機構將醫(yī)保結余資金的30%用于醫(yī)務人員績效獎勵，重點向簽約服務數(shù)量多、質量高的家庭醫(yī)生傾斜。協(xié)同策略實施多方協(xié)同：建立“醫(yī)共體+醫(yī)保+家庭醫(yī)生”聯(lián)動機制由縣域醫(yī)共體牽頭醫(yī)院（縣級醫(yī)院）負責基層醫(yī)務人員的培訓和技術指導；醫(yī)保局負責考核指標設定與資金結算；家庭醫(yī)生團隊則承擔簽約居民的簽約、隨訪、健康管理等服務，形成“縣級醫(yī)院強基層—基層機構守健康—醫(yī)?；鸨Ｖ巍钡膮f(xié)同格局。實施成效-基層機構層面：2022年，全縣基層醫(yī)療機構門診量占比提升至48%，醫(yī)?；鹬С稣急忍嵘?5%；家庭醫(yī)生簽約率從45%提升至68%，其中重點人群簽約率達85%，基層醫(yī)務人員平均績效增長25%，工作積極性顯著提升。-患者層面：簽約居民住院率下降12.3%，慢性病患者（如高血壓、糖尿?。┛刂坡蕪?2%提升至68%，個人醫(yī)療支出減少約18%，對基層醫(yī)療機構的信任度從58%提升至82%。-醫(yī)?；饘用妫喝h醫(yī)?；鹬С鲈鏊購?5.2%降至8.7%，基金使用效率提升，為“大病不出縣”目標奠定了基礎。（三）案例三：某?？颇[瘤醫(yī)院的“按療效價值付費+績效引導”協(xié)同實踐——破解“高值耗材濫用”的行業(yè)難題背景與挑戰(zhàn)某腫瘤醫(yī)院為三級?？漆t(yī)院，以腫瘤治療（如化療、靶向治療、免疫治療）為主，長期存在“高值靶向藥、耗材使用不規(guī)范”“醫(yī)療費用居高不下”等問題——2020年，該院次均醫(yī)療費用達3.8萬元，高于全省平均水平25%，且部分患者因“過度治療”導致生活質量下降。協(xié)同策略實施支付模式創(chuàng)新：探索“按療效價值付費”醫(yī)保局與醫(yī)院共同制定“腫瘤治療療效評價標準”，將“治療有效率”“無進展生存期”“生活質量評分”等療效指標納入支付考量：對療效達標（治療有效率≥60%、無進展生存期≥6個月）的病例，按標準支付額的110%結算；對療效不達標者，按80%結算，倒逼醫(yī)院選擇“性價比高”的治療方案。協(xié)同策略實施績效指標優(yōu)化：突出“療效與成本平衡”-科室績效：將“療效價值指數(shù)”（療效得分/費用得分）作為核心指標，權重占比35%，療效高、成本低者績效上浮20%，反之扣減15%；-個人績效：對規(guī)范使用集采高值耗材、開展“個體化精準治療”的醫(yī)師，給予專項獎勵（如每例精準治療獎勵2000元）；對“超說明書用藥”“過度檢查”等行為，扣減績效并納入醫(yī)師誠信檔案。-成本管控：設置“靶向藥占比”“耗材占比”指標，每超1個百分點扣減科室績效1分，引導臨床優(yōu)先選擇集采品種和性價比高的治療方案。協(xié)同策略實施數(shù)據(jù)支撐：建立“療效—費用”數(shù)據(jù)庫依托醫(yī)院腫瘤大數(shù)據(jù)平臺，收錄10萬余例腫瘤患者的診療數(shù)據(jù)（病理類型、治療方案、療效評價、費用明細），通過AI模型分析不同治療方案的“療效—成本”比，為臨床決策和績效指標調整提供依據(jù)。例如，平臺數(shù)據(jù)顯示，某型肺癌使用“靶向藥+免疫治療”組合的療效價值指數(shù)（0.82）顯著高于“單純化療”（0.53），醫(yī)院將該組合納入首選推薦方案，使用率從35%提升至68%，次均費用下降22%。實施成效1-醫(yī)?；饘用?/p>