2021年6月08年中國(guó)代表團(tuán)在奧運(yùn)會(huì)上奪得多少塊金牌08年中國(guó)代表團(tuán)在奧運(yùn)會(huì)上奪得多少塊金牌?多少銀牌?看報(bào)紙科學(xué)解決問題的方法、達(dá)到事半功倍的效果Sohu體育科學(xué)解決問題的方法、達(dá)到事半功倍的效果Sohu體育看電視看電視Sina體育Sina體育……..鯊?fù)w壇……..鯊?fù)w壇baidubaidu最快捷、最實(shí)用、最準(zhǔn)確使用工具后就要有所收獲能用簡(jiǎn)單的不用復(fù)雜的工具要“使用”不要事后編先學(xué)后用、學(xué)會(huì)再用、學(xué)以致用一、認(rèn)識(shí)管理工具一、認(rèn)識(shí)管理工具二、二、PDCA管理循環(huán)三、三、5W1H應(yīng)用四、四、QC七大手法（1）管理各項(xiàng)工具，是世界各先進(jìn)工業(yè)國(guó)已推行多年的管理方法，但由于每一個(gè)（1）管理各項(xiàng)工具，是世界各先進(jìn)工業(yè)國(guó)已推行多年的管理方法，但由于每一個(gè)國(guó)家因國(guó)情的不同或企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的差異，各采用管理工具也不同。如今管理的書籍在市面上汗牛充棟、令人目不暇接，不能全部采用。一般原則是尋找最適用企業(yè)本身的需求，應(yīng)該優(yōu)先考慮。（2）管理者所使用的管理工具，包括管理循環(huán)（2）管理者所使用的管理工具，包括管理循環(huán)PDCA，5W1H、QC七大手法，就像木匠工具箱中的鋸子(鋸木頭)、刨子(刨木頭)、墨線盒（拉直線）等等一樣；各種工具有它自自己的特性與功能，在解決問題上要根據(jù)問題的性質(zhì)，選對(duì)工具，采取全部或部分不同功能的工具，問題會(huì)迎刃而解，事半功倍。（3）管理的各項(xiàng)工具，是教我們?nèi)绾危ǎ?）管理的各項(xiàng)工具，是教我們?nèi)绾危℉ow）做事的方法，它的目的（What）是解決問題，無(wú)論問題的大小或如何復(fù)雜性，所使用的方法不同，而每各種方法各有（4）要“靈活”應(yīng)用管理工具，如果事情已經(jīng)很明了,不要為管理工具而管理CDA活動(dòng)步驟選取主題現(xiàn)狀分析對(duì)策研討及計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)對(duì)策實(shí)施效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化撰寫報(bào)告書成果發(fā)表解決任何一個(gè)問題，首先要擬訂計(jì)劃、在擬訂計(jì)劃的過程中，搜集相關(guān)資料，作統(tǒng)計(jì)、歸納，風(fēng)險(xiǎn)分析、效益評(píng)估，投資報(bào)酬率(IRR)計(jì)算，主辦單位與相關(guān)人員反復(fù)討論，分工合作，完成可行性研究報(bào)告，執(zhí)行單位然后照計(jì)劃付于執(zhí)行、查核和處置等程序，完成PDCA管理循環(huán)；第一層次:PDCA僅僅是PDCA是不夠的，更需要作第二層次5W1H的展開，我們必須了解原因是什么？為什么什么地方(Where)？如完成？一連串的問號(hào)，計(jì)劃方案經(jīng)過5W1H的思考，相信下一步在執(zhí)行時(shí)更容易。第二層次:5W1H有了PDCA和5W1H還是不足，必須進(jìn)一步搜集問題背景資料，作統(tǒng)計(jì)、分析、歸納，劃成各式QC手法圖表，輔助計(jì)劃的完整性，解決問題的完美性。QC七大手法我們沒有真正理解管理的基本原理和法則，其中管理的系統(tǒng)原理中的相對(duì)我們沒有真正理解管理的基本原理和法則，其中管理的系統(tǒng)原理中的相對(duì)封閉原則就被我們放棄了。（1）管理者天天“救火”，忙得腳不著地，焦頭爛額，疲憊不堪；（2）下屬工作永遠(yuǎn)達(dá)不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丟三落四；（3）老板天天為如何提高管理水平發(fā)愁，在各種或先進(jìn)或時(shí)髦或流行的管理模式之間艱難的學(xué)習(xí)和抉擇……最早是由美國(guó)貝爾實(shí)驗(yàn)室的休哈特博士提出，后經(jīng)戴明博士在日本推廣應(yīng)用，最早是由美國(guó)貝爾實(shí)驗(yàn)室的休哈特博士提出，后經(jīng)戴明博士在日本推廣應(yīng)用，所以,又稱為“戴明環(huán)”。（1）PDCA循環(huán)工作法就是管理系統(tǒng)原理中的相對(duì)封閉原則的實(shí)際應(yīng)用方法。（2）PDCA循環(huán)是一種科學(xué)的工作程序，PDCA循環(huán)-改善提升，本是產(chǎn)品質(zhì)量控制的一個(gè)原則，但是它不僅僅能控制產(chǎn)品質(zhì)量管理的過程，它同樣可以有效控制工作質(zhì)量和管理質(zhì)量。處置(Action)指新作業(yè)程序的實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止原來(lái)的問題再次發(fā)生廣泛檢討，匯集各方意見，擬訂下一階段的工作計(jì)劃或行動(dòng)方案。計(jì)劃(Plan)：是指建立改善的目標(biāo)及行動(dòng)方1）是分析過去的事實(shí)，提出未來(lái)的假設(shè)，據(jù)以設(shè)計(jì)行動(dòng)的方案，使能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)2）計(jì)劃階段：找出存在問題的原因；分析產(chǎn)生問題的原因；找出其中主要原因；擬訂措施計(jì)劃（預(yù)計(jì)效果）四AACPDCAC查核(Check)指確認(rèn)是否依計(jì)劃的進(jìn)度在實(shí)行，以及是否達(dá)成預(yù)定的計(jì)劃追蹤計(jì)劃是否落實(shí)，執(zhí)行是否徹底，預(yù)期效果是否體現(xiàn)；如執(zhí)行過程效果不良，馬上考慮修改計(jì)劃，作第二次改善，再確認(rèn)效果。個(gè)步驟。實(shí)施（do）：又稱執(zhí)行，是指依照計(jì)劃推行一種情況是做對(duì)的事(DoRightThing)另一種情況把事做對(duì)(DoThingRight)做事的優(yōu)先次序，首先要找對(duì)問題，做對(duì)計(jì)劃，然后再把計(jì)劃的事做好做對(duì)，執(zhí)行出真知。以上四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，這樣階梯式上升的。PCDA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序。在質(zhì)量管理中，因此有人稱其為質(zhì)量管理的基本方法。無(wú)論哪一項(xiàng)工作都離不開PDCA的循環(huán)，每一項(xiàng)工作都需要經(jīng)過計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、檢查計(jì)劃、對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整并不斷改善這樣四個(gè)階段。特點(diǎn)之一特點(diǎn)之一——周而復(fù)始PDCA循環(huán)的四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)，依此類推。特點(diǎn)之二——大環(huán)帶小環(huán)類似行星輪系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行的特點(diǎn)之二——大環(huán)帶小環(huán)類似行星輪系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。特點(diǎn)之三——大階梯式上升特點(diǎn)之三——大階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。特點(diǎn)之四——統(tǒng)計(jì)的工具PDCA特點(diǎn)之四——統(tǒng)計(jì)的工具PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法，作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具。P階段：①分析現(xiàn)狀、找出問題②分析問題產(chǎn)生的原因③找出主要要因①分析現(xiàn)狀、找出問題②分析問題產(chǎn)生的原因③找出主要要因④擬定措施，制定計(jì)劃⑦標(biāo)準(zhǔn)化，固化成績(jī)⑧遺留問題轉(zhuǎn)入下期C階段：⑥檢查工作，調(diào)查效果C階段：⑥檢查工作，調(diào)查效果⑤執(zhí)行措施，執(zhí)行計(jì)劃PDCAPDCA是工作的一個(gè)思路，每件事都遵循PDCA管理循環(huán)，是在工作、生活中逐步養(yǎng)成的一種思維習(xí)慣。1、5W1H是指:1、5W1H是指:When何時(shí)Who何人Where何地What何事Why為什么HOW如何進(jìn)行。也可以是5W2H，即增加HOWMUCH，做到什么程度，對(duì)1H進(jìn)行量化，另一種解釋是cost。為什么領(lǐng)一支鉛筆也要填申請(qǐng)單？為什么一張登記表要等待兩月？為什么要重重管制？為什么不讓他們自由競(jìng)爭(zhēng)？為什么要這樣做？不這樣做有何不可?等等條件是什么？重點(diǎn)是什么？條件是什么？重點(diǎn)是什么？功用是什么？規(guī)范是什么？什么有關(guān)系？等等誰(shuí)不可以辦？誰(shuí)會(huì)贊成？誰(shuí)被忽略了？誰(shuí)是決策者？誰(shuí)需要來(lái)受訓(xùn)？等等何時(shí)要完成？何時(shí)要完成？何時(shí)最切合時(shí)宜？現(xiàn)在是否行動(dòng)？等等從那里去買？從那里去買？等等怎樣做最省力？怎樣做最快？怎樣做最省力？怎樣做最快？怎樣做效率最高？怎樣改進(jìn)？怎樣避免失敗？怎樣求發(fā)展？怎樣點(diǎn)滴做起？怎樣增加銷路？怎樣加強(qiáng)銷貨服務(wù)？等等2、5W1H是一個(gè)探討問題的技巧“5X2、5W1H是一個(gè)探討問題的技巧“5X”是告訴我們同樣的“5W1H”最好要多問幾次“才好”才能將問題的癥結(jié)所在發(fā)掘出來(lái)，類似我們的“打破砂鍋問到底”之精神。例1：一臺(tái)機(jī)器突然停了下來(lái)，那就沿著這條線索進(jìn)行一連串的步步緊逼的追問：?jiǎn)枺骸皺C(jī)器為什么不轉(zhuǎn)了？”答：“因?yàn)楸ｋU(xiǎn)絲斷了。”問：“為什么保險(xiǎn)絲會(huì)斷呢？”答：“因?yàn)槌?fù)荷而造成電流太大?！眴枺骸盀槭裁磿?huì)超負(fù)荷呢？”答：“因?yàn)檩S承干澀不夠潤(rùn)滑?！眴?“為什么軸承干澀不夠潤(rùn)滑?”答:“因?yàn)橛捅梦簧蠞?rùn)滑油來(lái).”問:“為什么油泵吸不上潤(rùn)滑油來(lái)?”答:“因?yàn)橛捅脮?huì)產(chǎn)生嚴(yán)重磨損.”問:“為什么油泵會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重磨損?”答:“因?yàn)橛捅梦囱b過濾器而使鐵屑混了進(jìn)來(lái).”如果原有沒有過濾器，對(duì)未安裝過濾器進(jìn)行改善，它就是最高層級(jí)，即魚骨圖的小骨，是解決問題的根本。可能有些時(shí)候，如果原有沒有過濾器，對(duì)未安裝過濾器進(jìn)行改善，它就是最高層級(jí)，即魚骨圖的小骨，是解決問題的根本。可能有些時(shí)候，why會(huì)問不下去了，轉(zhuǎn)變一下思路，針對(duì)此問題轉(zhuǎn)換為who或者where或許能找到問題的根本，制定治本的對(duì)策。第一次提問第二次提問第三次提問為什么能否改善新的方案對(duì)象生產(chǎn)什么為什么要生產(chǎn)這種產(chǎn)是否可以生產(chǎn)別到底應(yīng)該生產(chǎn)什么什么目的為什么是這種目的有無(wú)別的目的應(yīng)該是什么目的地點(diǎn)在何處做為何要在此處做有無(wú)其它更好的地方應(yīng)該在何處做何時(shí)做為何要在此時(shí)做有無(wú)其它更好的應(yīng)該在何時(shí)做為何要此人做有無(wú)其它更好的應(yīng)該由何人做如何做為何要這樣做有無(wú)其它更好的應(yīng)該如何做IE故事老李的家人在看足球現(xiàn)場(chǎng)直播，正看得津津有味，突然電視機(jī)壞了，只好請(qǐng)維修中心的人來(lái)修理，修理人員現(xiàn)原來(lái)毛病是里面有一電子零件壞了，于是換個(gè)新的，可是沒過多久電視機(jī)又再次故障了，只好再打電話請(qǐng)?jiān)瓉?lái)的維修中心的人來(lái)修理。毛病一查原來(lái)是上次剛換上去的零件又壞了，老李當(dāng)時(shí)沒去想多，又換了個(gè)新的！但是好景不長(zhǎng)，這個(gè)電視機(jī)隔不久又再壞了，老李真是很生氣。認(rèn)為是原來(lái)的修理工技術(shù)不好，不知真正問題所在，所以要求修護(hù)中心另派高手前來(lái)修理，修理中心的老板這次親自出馬。查看后發(fā)現(xiàn)電流有過高現(xiàn)象，所以顯然，問題的根源在設(shè)計(jì)的問題上。后來(lái)他們經(jīng)過重新設(shè)計(jì)改變了電流的流量，終于解決了問題。所以我們?cè)谟盟晕覀冊(cè)谟?W1H質(zhì)問時(shí)，最重要的是要有充分的精神準(zhǔn)備──完全把握操作的本貌事實(shí)，並且經(jīng)常對(duì)之抱持獨(dú)自的深入思考，以謀解決。如要加以改善就必須針對(duì)這些范疇來(lái)探討。改善的提前是發(fā)現(xiàn)問題，而發(fā)現(xiàn)問題則全待于懷疑的態(tài)度。因此，懷疑為改善之母。然而懷疑并非只是籠統(tǒng)的抽象思維，應(yīng)該是有系統(tǒng)的，循序漸進(jìn)的，有具體的方向。在運(yùn)用“5W1H提問技術(shù)”對(duì)六個(gè)方面的問題經(jīng)過逐輪考慮后，可以運(yùn)用ECRS原則,即取消,合并,改變和簡(jiǎn)化原則構(gòu)思新的工作方法。首先考慮該項(xiàng)工作有無(wú)取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進(jìn)度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運(yùn)、檢驗(yàn)等，都應(yīng)予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮部分首先考慮該項(xiàng)工作有無(wú)取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進(jìn)度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運(yùn)、檢驗(yàn)等，都應(yīng)予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮部分地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓?gòu)，這實(shí)際上也是一種取消和改善。圈長(zhǎng)填寫登記表輔導(dǎo)員審核內(nèi)容工作組干事整理工作組干事編號(hào)領(lǐng)導(dǎo)審批如果活動(dòng)圈或輔導(dǎo)員理解編號(hào)原則進(jìn)行自行編號(hào),審批流程就變?yōu)?圈長(zhǎng)填寫登記表輔導(dǎo)員審核內(nèi)容工作組干事整理領(lǐng)導(dǎo)審批結(jié)果:節(jié)省了一個(gè)作業(yè)步驟,提高了工作效率。/s/1sNnL7G7fFz38gUsvbAG2w一招教你做PPT合并就是將兩個(gè)或兩個(gè)以上的對(duì)象變成一個(gè)。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復(fù)現(xiàn)象，能取得較大的效果。當(dāng)工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時(shí)，就需要對(duì)這些工序進(jìn)行調(diào)整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同高明的演奏家,一人同時(shí)操作多種樂器重組也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達(dá)到改善工作的目的。例如，前后重組也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達(dá)到改善工作的目的。例如，前后工序的對(duì)換、手的動(dòng)作改換為腳的動(dòng)作、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)機(jī)器設(shè)備位置的調(diào)整等。自助餐，把不值錢的炒飯、炒面、烤薯?xiàng)l等排在前面，蝦、刺身、生蠣等貴重者放在后面，節(jié)省貴重的菜肴材料費(fèi)。顧客們?nèi)〔酥酰y免犯有多多益善之毛病，把這些炒飯、炒面、烤薯?xiàng)l裝滿一盤子之后，才發(fā)現(xiàn)后面一些明蝦、冬茹、乳鴿等美味食物，可是盤中已無(wú)多容身之地，只好少拿一些。經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對(duì)該項(xiàng)工作作進(jìn)一步更深入的經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對(duì)該項(xiàng)工作作進(jìn)一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡(jiǎn)化，以最大限度地縮短作業(yè)時(shí)間，提高工作效率。簡(jiǎn)化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個(gè)范圍的省略也就是取消。生活實(shí)例：電視機(jī)遙控器取代人工開關(guān)電視、及調(diào)頻道，簡(jiǎn)化了工作生活實(shí)例：電視機(jī)遙控器取代人工開關(guān)電視、及調(diào)頻道，簡(jiǎn)化了工作why例：PDCA？why關(guān)于開展企業(yè)基礎(chǔ)管理工具培訓(xùn)的通知集團(tuán)各處：關(guān)于開展企業(yè)基礎(chǔ)管理工具培訓(xùn)的通知基礎(chǔ)管理工具》培訓(xùn)，現(xiàn)將有關(guān)事項(xiàng)通知如下：一、培訓(xùn)內(nèi)容：企業(yè)基礎(chǔ)管理手法三、培訓(xùn)地點(diǎn)：3號(hào)樓10樓會(huì)議室where基礎(chǔ)管理工具》培訓(xùn)，現(xiàn)將有關(guān)事項(xiàng)通知如下：一、培訓(xùn)內(nèi)容：企業(yè)基礎(chǔ)管理手法三、培訓(xùn)地點(diǎn)：3號(hào)樓10樓會(huì)議室where四、參加人員：各處員工歡迎對(duì)本課程有興趣的同仁參加五、培訓(xùn)講師：企劃部工業(yè)工程處王目建六、注意事項(xiàng)：whatwhen二、培訓(xùn)時(shí)間：2009年1月20日下午14：00二、培訓(xùn)時(shí)間：2009年1月20日下午14：0016：301、各位同事如有事不能參加，需提前與企劃部人力資源處溝通并事先請(qǐng)假。2、參訓(xùn)人員提前五分鐘到達(dá)培訓(xùn)地點(diǎn)，并做好簽到記錄。3、為保持良好的培訓(xùn)秩序，培訓(xùn)期間需關(guān)閉手機(jī)或設(shè)置振動(dòng)。how4、培訓(xùn)期間不允許提前離開，如有特殊情況需向培訓(xùn)組織者請(qǐng)假。排列圖——柏拉圖柏拉圖柏拉圖重點(diǎn)分析魚骨圖魚骨圖魚骨圖依據(jù)4M1E對(duì)策表------------------依據(jù)5W1H，找出因素（要因）對(duì)策分層法層別法------腦力激蕩法激發(fā)創(chuàng)意直方圖直方圖直方圖直方圖必須多做案例，給一線員工練習(xí)，即常態(tài)分布表散布圖散布圖散布圖散布圖一次回歸分析管理圖管理圖/圖管理圖收集成果------------管理表------查檢表查檢表查檢表收集數(shù)據(jù)找原 找原魚骨圖魚骨圖柏拉圖抓重點(diǎn)柏拉圖腦力激蕩法激創(chuàng)意腦力激蕩法收數(shù)據(jù)查檢表收數(shù)據(jù)顯分布直方圖顯分布散布圖看相關(guān)散布圖收成果2個(gè)練習(xí)（思維死角）1、鐵球（一個(gè)皮球掉在樹洞里，用灌水的辦法可以拿出來(lái)，一個(gè)玻璃球掉在樹洞里，應(yīng)該怎么辦2、鈔票(某集團(tuán)公司聘請(qǐng)總經(jīng)理一職，在緊張激烈的競(jìng)爭(zhēng)后，只有三人參加最后的面試，主考官要求每位應(yīng)聘者可提出三個(gè)問題，計(jì)算出他口袋里的錢數(shù)，同時(shí)讓助手作了示范“您口袋里有多少?gòu)堚n票？”“共有幾種面值的鈔票？”等等。假如你是應(yīng)聘者，你應(yīng)該怎么提問？)腦力激蕩法（激創(chuàng)意）頭腦風(fēng)暴（BrainStorming,頭腦風(fēng)暴（BrainStorming,BS）法又曾被譯為腦力激蕩法。它是采用會(huì)議的方式，引導(dǎo)參加會(huì)議的每個(gè)人圍繞著某中心議題（如質(zhì)量問題等）廣開言路，激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起思想風(fēng)暴的一種集體創(chuàng)造思維的方法。這種方法倡導(dǎo)每個(gè)人都能毫無(wú)顧忌、暢所欲言地獨(dú)立見解。愛因斯坦說過：『想象力比智識(shí)重要』，腦力激蕩法就是利用人類創(chuàng)造性的想象力來(lái)解決問題的，創(chuàng)造的想象形成方式，如下圖所示：再生的想象重新想出來(lái))再生的想象重新想出來(lái))創(chuàng)造的想象利用人的『表現(xiàn)欲』來(lái)開發(fā)腦力資源，集眾人的智慧來(lái)研究問題的癥結(jié)，可以發(fā)掘許多問題的潛在原因。3、腦力激蕩法技巧的運(yùn)用（1）會(huì)議：腦力激蕩法的運(yùn)用，必須借著會(huì)議討論方式進(jìn)行，大家海闊天空地談?wù)?，不受限制，大家彼此腦力激蕩下，激發(fā)出新的構(gòu)想或方法，所謂“三個(gè)臭皮匠，勝過一個(gè)諸葛亮”。此種會(huì)議不是一般判斷性的會(huì)議，而是屬于創(chuàng)造性的會(huì)議。（2）配合魚骨圖的運(yùn)用，把每個(gè)成員想的構(gòu)想或方法在魚骨圖上表明，如此可使問題的原因綱目分明。3）焦點(diǎn)法：以較簡(jiǎn)單的日常題目來(lái)作焦點(diǎn)討論，再以模擬方式強(qiáng)制聯(lián)想。4）缺點(diǎn)列舉法：例如“使用的材料有無(wú)缺點(diǎn)？”、“鋼種、尺寸正確嗎？”“此種改善方法對(duì)嗎？”有無(wú)更好的方法？”等等；（5）希望目標(biāo)列舉法：例如“如果有更方便的產(chǎn)品多好！”、“如果產(chǎn)品能攜帶…”等。更多加QQ38496355054、腦力激蕩法的四大原則(1)摒絕批評(píng)構(gòu)想：對(duì)任何觀念持有反對(duì)意見時(shí)，必須保留至稍后之時(shí)期，會(huì)議中不管別人構(gòu)想是好是壞，絕不加批評(píng)。(2)歡迎“自由奔放”，異想天開的意見，必須毫無(wú)拘束，廣泛地想，觀念愈奇特愈好。(3)構(gòu)想愈多愈好，不要顧慮構(gòu)想內(nèi)容的好壞。(4)根據(jù)別人的“構(gòu)想”聯(lián)想另一個(gè)構(gòu)想，即利用一個(gè)靈感激發(fā)另外一個(gè)靈感，或者是把別人的構(gòu)想加以修正轉(zhuǎn)變成更好的構(gòu)想。5、腦力激蕩法會(huì)議準(zhǔn)備(1)時(shí)間：30分左右，不要超過一小時(shí)。(2)會(huì)議室：安靜、不受別事打擾，電話最好關(guān)掉。(3)記錄員最好有二人,書寫時(shí)，字體要清晰，用以啟發(fā)其它圈員的聯(lián)想。(4)準(zhǔn)備小鈴，圈員有違反基本規(guī)則時(shí)，用按鈴來(lái)管理會(huì)議。6、腦力激蕩法的實(shí)施要領(lǐng)（1）運(yùn)用腦力激蕩術(shù)時(shí)，若無(wú)適當(dāng)?shù)念}目，是不易成功的。（2）不能同時(shí)有兩個(gè)以上的題目混在一起。（3）問題太大時(shí)，要分成幾個(gè)小題。（4）創(chuàng)造力強(qiáng)，分析力亦要強(qiáng)，更需具有幽默感。（5）使用腦力激蕩，會(huì)產(chǎn)生出無(wú)數(shù)的創(chuàng)意，有時(shí)在一小時(shí)內(nèi)會(huì)有400條以上的創(chuàng)意，但這些創(chuàng)意不一定均具有實(shí)用性。（6）需要把許多想出來(lái)的創(chuàng)意，經(jīng)過評(píng)價(jià)，以選取解決問題所必須的創(chuàng)意。（7）評(píng)價(jià)腦力激蕩所想出來(lái)的創(chuàng)意，圈員最好受過創(chuàng)造性思考訓(xùn)練，能客觀地判斷，并對(duì)問題有廣泛的認(rèn)識(shí)。（8）評(píng)價(jià)各種創(chuàng)意時(shí)，可用下列分類處理：1）立即可以實(shí)施者；2）需較長(zhǎng)時(shí)間，加以研究或調(diào)查者；3）缺少實(shí)用性者。自主管理活動(dòng)圈圈長(zhǎng)或圈員用腦力激蕩法解決問題時(shí)，不能使用下列的“絕句”，如使用這些詞句，會(huì)把圈員所提出的創(chuàng)意完全抹殺。（1）理論上可以說得通，但實(shí)際上并不如此；（2）恐怕上級(jí)主管不會(huì)接受；（3）以前試過了；（4）違反公司的基本政策或方針；（5）會(huì)被人譏笑的；（6）沒有價(jià)值吧?。?）可能沒有這么多的時(shí)間；（8）可能大家不會(huì)贊成；（9）我以前想過了，只是沒有多大的把握；（10）以后再想想看，或以后才研究吧！更多加QQ3849635505實(shí)例:家庭費(fèi)用開支大一、暢所欲言1、飯店請(qǐng)客費(fèi)用多2、買衣服花費(fèi)多一、暢所欲言1、飯店請(qǐng)客費(fèi)用多2、買衣服花費(fèi)多3、還買房貸款4、修理自行車（聯(lián)想到修理家電、房屋修繕等）5、丟錢（不允許批評(píng)）6、隨禮多7、給領(lǐng)導(dǎo)送禮（越奇特越好）N、贍養(yǎng)老人（N條，構(gòu)想越多越好）二、5W1H，挖掘根本原因why買衣服花費(fèi)多？1、who給誰(shuí)買衣服費(fèi)用多？自己、孩子、父母？2、where哪里買衣服費(fèi)用多？品牌店、集貿(mào)市場(chǎng)？3、when什么時(shí)間買衣服費(fèi)用多？春、夏、秋、冬？4、What買什么衣服費(fèi)用多?上衣、內(nèi)衣、皮衣？5、how尋找對(duì)策用三、不可控因素剔除如：隨禮多，禮儀之邦。三、不可控因素剔除如：隨禮多，禮儀之邦。???????????四、歸類整理成魚骨圖1、人、機(jī)、料、法、環(huán)、其他2、衣、食、住、行、其他3、費(fèi)用類型：娛樂費(fèi)用、管理費(fèi)用等等魚骨圖（找原因）當(dāng)一個(gè)問題的特性（結(jié)果）受到一些要因（原因）影響時(shí)，將這些要當(dāng)一個(gè)問題的特性（結(jié)果）受到一些要因（原因）影響時(shí)，將這些要因加以整理，成為有相互關(guān)系且有條理的圖形，這個(gè)圖形就稱為特性要因圖，又叫因果圖，目的是提供解決問題的深度和廣度。（特性要因圖、魚刺圖、石川圖）（1）整理問題；（1）整理問題；（2）追查真正的原因；（3）尋找對(duì)策。須利用腦力激蕩法，啟發(fā)每個(gè)人的思路，發(fā)掘問題的原因所在，繪在魚骨圖上，須利用腦力激蕩法，啟發(fā)每個(gè)人的思路，發(fā)掘問題的原因所在，繪在魚骨圖上，“骨”表示分類，“刺”表示細(xì)目，使問題的原因綱目分明，設(shè)法解決最重要原因，原因消除后，將對(duì)策標(biāo)準(zhǔn)化，魚骨圖實(shí)例。類：大骨——要因（方向性）大骨東南西北、人機(jī)料法，一般用名詞表示，大骨理解成是原因的類別,在同一層級(jí)綱：中骨——次要因（概念性）一般用短語(yǔ)或定性的表達(dá)目：小骨——問題點(diǎn)（事實(shí)）備注：大骨、中骨、小骨線的粗細(xì)把握，小骨還可以細(xì)分4、繪制魚骨圖應(yīng)注意事項(xiàng)1、腦力激蕩：要集合全員的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用腦力激蕩法，集思廣益；2、以事實(shí)為依據(jù)：分析大原因時(shí)應(yīng)根據(jù)具體情況，適當(dāng)增減或另立名目，除人、設(shè)備、物料、方法、環(huán)境等因素外有時(shí)還包括其它如動(dòng)力、管理等方面；3、原因分析愈細(xì)愈好，愈細(xì)則更能找出關(guān)鍵原因或解決問題的方法；4、在進(jìn)行原因逐層分解時(shí)要充分使用5W1H的方法分析；5、無(wú)因果關(guān)系者，予以剔除，不予分類；6、多加利用過去搜集的資料；7、重點(diǎn)放在解決問題上，并依結(jié)果提出對(duì)策，依5W1H原則執(zhí)行；8、依據(jù)特性別，分別制作不同的特性要因圖；大要因(大骨)通常代表是一個(gè)具體方向；中要因(中骨)通常代表的是一個(gè)概念、想法；小要因(小刺)通常代表的是具體事件；9、至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因圖就會(huì)有24個(gè)小要因，且這些要因都不能重復(fù)；10、影響較大的要因要加以圈注。11、現(xiàn)場(chǎng)工作或空閑時(shí)還想起其它要因，可以隨時(shí)填上。12、對(duì)要因發(fā)問，為什么？(Why？)；對(duì)對(duì)策發(fā)問，如何(How)。13、注明魚骨圖的名稱、繪圖時(shí)間、繪制者、參與分析人員等必要項(xiàng)目。（1）確定待分析的問題，將其寫在右側(cè)的方框內(nèi)，畫出主干，箭頭指向右端。（2）確定該問題中影響質(zhì)量原因的分類方法。一般分析工序質(zhì)量問題，常按其影響因素主要有四個(gè)M，(1)人(Man)、(2)設(shè)備(Machine)、(3)原料(Material)、(4)方法(Method)，另加環(huán)境或其它等分類；作圖時(shí)，依次畫出大支，箭頭方向從左到右斜指向主干，在箭頭尾端寫上原因分類項(xiàng)目。（3）將各分類項(xiàng)目分別展開，每個(gè)中支表示各項(xiàng)目中造成質(zhì)量問題的一個(gè)原因。作圖時(shí)，中支平行于主干，箭頭指向大支，將原因記在中支后面或上下方；將原因再展開，分別畫小支，小支是造成中支的原因，依次展開，直至細(xì)到能采取措施為止；（4）分析圖上標(biāo)出的原因是否有遺漏，最后在形成共識(shí)的基礎(chǔ)上，把最可能是問題的重要原因用紅筆或特殊符號(hào)標(biāo)識(shí)，畫上方框，作為質(zhì)量改進(jìn)的重點(diǎn)；（5）注明魚骨圖的名稱、繪圖時(shí)間、繪制者、參與分析人員等必要項(xiàng)目。實(shí)例分析4—,"種類多風(fēng)蓋吊出危險(xiǎn) 鋼索不易穿入4—,"種類多風(fēng)蓋吊出危險(xiǎn) 鋼索不易穿入黏性強(qiáng)黏性強(qiáng)做好魚骨圖，真正發(fā)揮魚骨圖的功用，必須把握三點(diǎn)：1、沒有運(yùn)用腦力激蕩不要做魚骨圖。繪制魚骨圖要把握因果關(guān)系，即小骨是原因，中骨是結(jié)果，中骨是原因，大骨是結(jié)果，大骨是要整個(gè)問題的原因類別，無(wú)因果關(guān)系予以剔除。2、找到根本的問題點(diǎn)，多用5w1h進(jìn)行提問，最高層次的原因應(yīng)尋求到可以直接采取對(duì)策為止。初期學(xué)習(xí)者可以從對(duì)策進(jìn)行反推。3、魚骨圖所謂的要因圈住是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和技能的判定，不一定是事實(shí)，要用查檢表的數(shù)據(jù)做驗(yàn)證。如果沒有歷史數(shù)據(jù)到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行觀察、測(cè)量、試驗(yàn)等，加以確認(rèn)。備注:備注:魚骨圖是用于單一目標(biāo)的分析,如果是兩個(gè)或多個(gè)目標(biāo),需要使用關(guān)聯(lián)圖；隨著mindmanager軟件的應(yīng)用可以利用mindmanager軟件繪制魚骨圖。查檢表（收數(shù)據(jù)）用一種簡(jiǎn)單的方式將問題查檢出來(lái)的表格或圖即叫做查檢表。查檢表按性質(zhì)分為兩類：點(diǎn)檢用查檢表和記錄用查檢表（又稱檢查表、調(diào)查表）。提供一個(gè)記錄數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化格式，以協(xié)助資料搜集。如果要知道制程的變異情形，這時(shí)可利用查檢表搜集資料，這種做法免除數(shù)據(jù)的重復(fù)抄錄及計(jì)算錯(cuò)誤，而能得出與直方圖相同的效果，是一種頗為實(shí)用的工具。（1）要一眼能看出整體形狀，要簡(jiǎn)明、易填寫、易層別、記錄的項(xiàng)目和方式力求簡(jiǎn)單；（2）盡可能以符號(hào)記入避免文字或數(shù)字的出現(xiàn)；（3）項(xiàng)目盡量減少，查檢項(xiàng)目以4-6項(xiàng)為原則，其它項(xiàng)要列入；（4）查檢項(xiàng)目要隨時(shí)檢討，必要的加進(jìn)去，不必要的刪去（活動(dòng)期間要不斷加（5）要將檢查結(jié)果反應(yīng)至有關(guān)單位，數(shù)據(jù)出現(xiàn)多時(shí)馬上采取行動(dòng)；（6）要盡量用“○、△、╳、√、正”等簡(jiǎn)單符號(hào)來(lái)表示查檢內(nèi)容的統(tǒng)計(jì)情況，如數(shù)種符號(hào)同時(shí)使用于一個(gè)查檢表時(shí)，要在符號(hào)后注明清楚所代表的意義。（1）明確收集資料的目的；（2）確定為達(dá)到目的所需搜集的資料（這里強(qiáng)調(diào)問題）；（3）確定對(duì)資料的分析方法（如運(yùn)用哪種統(tǒng)計(jì)方法）和負(fù)責(zé)人；（4）根據(jù)不同目的，設(shè)計(jì)用于記錄資料的調(diào)查表格式，其內(nèi)容應(yīng)包括：調(diào)查者、調(diào)查的時(shí)間、地點(diǎn)和方式等欄目。所謂數(shù)據(jù)，就是根據(jù)測(cè)量所得到的數(shù)值和資料等事實(shí)。數(shù)據(jù)＝事實(shí)；以數(shù)據(jù)追蹤品質(zhì)，讓數(shù)據(jù)說實(shí)話。定量數(shù)據(jù)計(jì)量值：如長(zhǎng)度、時(shí)間、重量等連續(xù)性數(shù)據(jù)；計(jì)數(shù)值：如缺點(diǎn)數(shù)、不良品數(shù)、樣品數(shù)、人數(shù)等非連續(xù)性數(shù)據(jù)。定性數(shù)據(jù)如衣服的美感等以優(yōu)先級(jí)、等級(jí)為依據(jù)的數(shù)據(jù)。（1）收集數(shù)據(jù)目的要明確。（2）數(shù)據(jù)收集目的要適當(dāng)?shù)募右詤^(qū)別。（3）數(shù)據(jù)收集在何時(shí)、何地、何人、如何來(lái)收集應(yīng)有明確的規(guī)定。（4）收集的數(shù)據(jù)應(yīng)如何記錄？事先準(zhǔn)備數(shù)據(jù)表和查檢表。（5）對(duì)有關(guān)收集應(yīng)在指定的日期、時(shí)間、正確地加以整理。（6）除了數(shù)據(jù)以外，應(yīng)將數(shù)據(jù)表或查檢表的測(cè)定條件正確的記錄下來(lái)。（7）測(cè)定儀器的精度管理。（8）收集數(shù)據(jù)應(yīng)有連貫性、不能連接起來(lái)的數(shù)據(jù)最好不要收集。（9）原始數(shù)據(jù)的收集最好由現(xiàn)場(chǎng)第一作業(yè)員負(fù)責(zé)。（10）數(shù)據(jù)一定要真實(shí)，不要經(jīng)過人為的修飾。/s/1sNnL7G7fFz38gUsvbAG2w一招教你做PPT記錄用查檢表點(diǎn)檢用查檢表小王需要出差,對(duì)所攜帶的物品設(shè)計(jì)查檢表如下:項(xiàng)目查檢項(xiàng)目查檢1剃須刀√2身份證√3暈車藥√4U盤√5√6毛巾√7………….√對(duì)于生產(chǎn)延誤時(shí)間的主題要使用此表,對(duì)于生產(chǎn)延誤時(shí)間的主題要使用此表,考慮相關(guān)的產(chǎn)量因素。所謂生產(chǎn)延誤時(shí)間減少主要是兩個(gè)方面的改善。1、通過減少故障次數(shù)減少延誤時(shí)間，效果確認(rèn)時(shí)既要有時(shí)間的確認(rèn)，也要有次數(shù)減少的確認(rèn)。2、通過縮短處理時(shí)間來(lái)減少延誤時(shí)間。兩者在敘述問題時(shí)要分開介紹，敘述清楚。1、CDA查檢表要經(jīng)過全體圈員討論，個(gè)人認(rèn)為目的有兩個(gè)，一是收集數(shù)據(jù)計(jì)算基準(zhǔn)值用（調(diào)查期間數(shù)據(jù)的平均值），二是查找影響偏離的數(shù)據(jù)問題點(diǎn)所占比例，做分析用。2、收集數(shù)據(jù)要具有代表性、時(shí)效性、真實(shí)性，嚴(yán)禁人為的修飾，注意數(shù)據(jù)的連貫性，同時(shí)注意異常數(shù)據(jù)的剔除。3、沒有原始記錄的數(shù)據(jù)，從活動(dòng)開始時(shí)就進(jìn)行收集。4、收集方式要正確，結(jié)合工作抽樣法。5、查檢表實(shí)際是找差異的原因，對(duì)于一些沒有標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，要先建立標(biāo)準(zhǔn)(基準(zhǔn)值)再尋找差異(查找的問題點(diǎn)可能在魚骨圖上沒有體現(xiàn),在原始記錄是個(gè)事實(shí),需要在魚骨圖補(bǔ)充上)。最早是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托（十九世紀(jì)二十年代）用來(lái)分析社會(huì)財(cái)富的分布狀況。他發(fā)現(xiàn)少數(shù)人占有著絕大多數(shù)財(cái)富，而絕大多數(shù)人卻占有少量財(cái)富處于貧困的狀態(tài)。這種少數(shù)人占有著絕大多數(shù)財(cái)富左右社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)象，即所謂“關(guān)鍵的少數(shù)、次要的多數(shù)”的關(guān)系。后來(lái)，美國(guó)質(zhì)量管理專家朱蘭，把這個(gè)“關(guān)鍵的少數(shù)、次要的多數(shù)”的原理應(yīng)用于質(zhì)量管理中，便成為常用方法之一（排列圖），并廣泛應(yīng)用于其它的專業(yè)管理。目前在倉(cāng)庫(kù)、物資管理中常用的ABC分析法就出自排列圖的原理。生活中的二八原則20%的人成功80%的人不成功20%的人用脖子以上賺錢80%的人脖子以下賺錢20%的人正面思考80%的人負(fù)面思考20%的人支配別人80%的人受人支配20%的人做事業(yè)80%的人做事情20%的人重視經(jīng)驗(yàn)80%的人重視學(xué)歷20%的人有目標(biāo)80%的人愛瞎想20%的人在問題中找答案80%的人在答案中找問題20%的人把握機(jī)會(huì)80%的人錯(cuò)失機(jī)會(huì)20%的人計(jì)劃未來(lái)80%的人早上起來(lái)才想今天干嘛柏拉圖(抓重點(diǎn))俗語(yǔ)說“打蛇打七寸，擒賊先擒王”。柏拉圖分析是企管學(xué)里的二八定律；抓住20%的數(shù)量占的全部比重80%的要因，80%的數(shù)量?jī)H占全部比重的20%。所以柏拉圖分析的目的是抓重點(diǎn)。事情找重點(diǎn)，問題找癥結(jié)，才能迅速解決，收到事半功倍的效果。柏拉圖（ParetoAnalysis）：根據(jù)所搜集的數(shù)據(jù)，以不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)單位加以整理、分類，計(jì)算出各分類項(xiàng)目所占的比例而按照大小順序排列，再加上累積值的圖形(排列圖、帕累托圖、重點(diǎn)分析圖）。1、它可以迅速掌握問題重點(diǎn)，了解問題的基本癥結(jié)所在；2、每個(gè)原因占整個(gè)問題的百分比，使你能把握問題的重心，抓住重點(diǎn)，對(duì)癥下藥，解決問題；3、確認(rèn)改善效果。1、三相表示法2、兩相表示法（1）收集數(shù)據(jù)；（2）把數(shù)據(jù)分類好的項(xiàng)目進(jìn)行匯總，由多到少進(jìn)行排序，并計(jì)算累積百分（3）繪制橫軸與縱軸刻度，注意縱橫坐標(biāo)要均衡勻稱；（4）繪制柱狀圖（無(wú)間隔）；（5）繪制累計(jì)積分曲線；（6）記入必要事項(xiàng)（如總檢查數(shù)、不良數(shù)、檢查者、繪制者、日期等）；（7）分析柏拉圖。（1）分析柏拉圖只要抓住前面2～3項(xiàng)原因就可以；（2）柏拉圖的分類項(xiàng)目不要太少，4～9項(xiàng)較合適，最多不超過9項(xiàng)，如果分類項(xiàng)目太多，超過9項(xiàng)，可劃入“其它”，如果分類項(xiàng)目太少，少于4項(xiàng)，做的柏拉圖無(wú)實(shí)際意義；其他項(xiàng)目要放在最后面。（3）做成的柏拉圖如果發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)目分配比例差不多時(shí)，柏拉圖失去意義，與柏拉圖法則不符，應(yīng)從其它角度收集數(shù)據(jù)再做分析；（4）柏拉圖是管理改善的手段而非目的，如果數(shù)據(jù)類別已經(jīng)很清楚者，則無(wú)需再花時(shí)間制作柏拉圖。/s/1sNnL7G7fFz38gUsvbAG2w一招教你做PPT六、柏拉圖制作實(shí)例某熱軋廠品管部對(duì)8月熱軋中寬帶表面不良進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，總檢查數(shù)為12800卷，其中不良數(shù)為148卷，不良數(shù)統(tǒng)計(jì)情況如下表所示：表1-28月份制程不良數(shù)累積百分比表不良數(shù)：卷不良項(xiàng)目不良數(shù)占不良總數(shù)百分比(%)累積百分比（%）1表面裂縫35.8%35.8%2邊裂24.3%60.1%3折疊75.1%4折邊8.1%83.2%5孔洞6.8%90%6劃傷74.7%94.7%7壓痕53.4%98.1%8異物壓入3合計(jì)不良數(shù)不良數(shù)094.7%98.1%94.7%98.1%累積百分比累積百分比洞邊壓1、左軸代表量（金額、時(shí)1、左軸代表量（金額、時(shí)間、次數(shù)等），右軸代表累計(jì)百分比，無(wú)箭頭。2、項(xiàng)目別寬度統(tǒng)一，虛線填上累計(jì)百分比。4、柏拉圖的項(xiàng)目別可以用大骨，也可以用中骨或小骨，但不能混在一起使用5、其他項(xiàng)目放在最后，不可能高于第二項(xiàng)或第三項(xiàng)柏拉圖分析：在經(jīng)過分析篩選之后，用查檢表得柏拉圖分析：在經(jīng)過分析篩選之后，用查檢表得出影響問題的原因共有8項(xiàng)，在以上8項(xiàng)原因之中，前三項(xiàng)就占到了總影響度的75.1%，若對(duì)此問題抓重點(diǎn)，就應(yīng)該前三項(xiàng)三個(gè)原因進(jìn)行重點(diǎn)分析，尋找解決問題的對(duì)策，才能省時(shí)高效的解決問題。1、重點(diǎn)分析第一項(xiàng)，用魚骨圖查找第一項(xiàng)的原因，找末端因素進(jìn)行真因驗(yàn)證，把第一項(xiàng)解決，整個(gè)問題基本解決（見下圖）。2、看第一項(xiàng)的子項(xiàng)，重新制作柏拉圖分析。提高**空調(diào)一次裝機(jī)合格率（1）整理問題；（1）整理問題；（2）追查真正的原因；（3）尋找對(duì)策。1、當(dāng)各問題所占比例差不多時(shí)，不能起到抓重點(diǎn)的作用，這樣的柏拉圖基本沒有意義?？梢钥紤]ABCD分類是否合適。2、柏拉圖右側(cè)的次數(shù)如果項(xiàng)數(shù)太少，也沒有實(shí)際意義。在qc中要求大于50.1、不要為柏拉圖而柏拉圖。1、不要為柏拉圖而柏拉圖。2、柏拉圖的其他項(xiàng)是幾個(gè)子項(xiàng)組成，繪制時(shí)放在最后。3、對(duì)于安裝、更換備件等主題，合理考慮工序步驟做柏拉圖。4、柏拉圖做效果確認(rèn)有兩種表達(dá)方式。3.85%消耗率3.85%改善前