板式家具項目

績效與薪酬管理手冊

XX有限責任公司

目錄

第一章項目概況....................................................5

一、項目概述.......................................................5

二、項目總投資及資金構(gòu)成..........................................6

三、資金籌措方案...................................................7

四、項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標......................................7

五、項目建設(shè)進度規(guī)劃...............................................7

第二章項目背景分析...............................................8

第三章績效的內(nèi)涵................................................11

一、績效的分類及性質(zhì)..............................................11

二、績效的含義....................................................17

第四章績效管理概述..............................................20

一、績效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤.................................20

二、相信正態(tài)分布曲線.............................................20

第五章目標管理...................................................21

一、目標管理的含義................................................21

二、目標管理的特征................................................22

第六章關(guān)鍵績效指標..............................................25

一、關(guān)鍵績效指標的含義...........................................25

二、KPI的實例分析.................................................27

第七章績效計劃概述..............................................29

一、績效計劃的作用................................................29

二、績效計劃的內(nèi)容................................................31

第八章績效目標的確定............................................33

一、目標的執(zhí)行....................................................33

二、確定績效目標的方法...........................................33

第九章職位評價...................................................37

一、職位評價的原則................................................37

二、職位評價的方法................................................39

第十章薪酬管理概述..............................................45

一、注重本土化與人性化的薪酬制度.................................45

二、薪酬參數(shù)保持業(yè)內(nèi)競爭力.......................................45

第十一章薪酬水平及其外部競爭性..................................47

一、薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇.............................47

二、薪酬水平及其外部競爭性的作用.................................51

第十二章薪酬水平?jīng)Q策的影響因素..................................53

一、產(chǎn)品市場因素..................................................53

二、企業(yè)特征要素..................................................55

三、勞動力市場因素................................................61

第十三章員工福利設(shè)計與管理......................................68

第一章項目概況

一、項目概述

（一）項目基本情況

1、承辦單位名稱：XX有限責任公司

2、項目性質(zhì)：擴建

3、項目建設(shè)地點：xx（以最終選址方案為準）

4、項目聯(lián)系人：鄭xx

（二）主辦單位基本情況

公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè)，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提

升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申

報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設(shè)計，豐富品牌內(nèi)

涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務市場份額。推進區(qū)域品牌建設(shè)，提

高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。

公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和

“追求卓越，回報社會”的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務、可靠的質(zhì)

量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務。

公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產(chǎn)

品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產(chǎn)品安

全。積極與消費者溝通，向消費者公開產(chǎn)品安全風險評估結(jié)果，努力

維護消費者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產(chǎn)品升級，

為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)

品和服務。

公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)?；I(yè)化”的發(fā)展道路。

以人為本，強調(diào)服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多

年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、

快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為

原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙

贏。

（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模

本期項目選址位于XX（以最終選址方案為準），占地面積約

62.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給

排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。

二、項目總投資及資金構(gòu)成

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務估算，項目總投資21708.97萬元，其中：建設(shè)投資17441.75

萬元，占項目總投資的80.34%；建設(shè)期利息409.16萬元，占項目總投

資的1.88%；流動資金3858.06萬元，占項目總投資的17.77隊

三、資金籌措方案

（一）項目資本金籌措方案

項目總投資21708.97萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限責任公司

計劃自籌資金（資本金）13358.78萬元。

（二）申請銀行借款方案

根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額8350.19萬

o

四、項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標

1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：43900.00萬元。

2、年綜合總成本費用（TC）：35704.43萬元。

3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：5987.62萬元。

4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：19.77%O

5、全部投資回收期（Pt）：6.08年（含建設(shè)期24個月）。

6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（1^^）：18111.84萬元（產(chǎn)值）。

五、項目建設(shè)進度規(guī)劃

項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共

需24個月的時間。

第二章項目背景分析

板式家具，是以人造板為基礎(chǔ)材料，配以各種貼紙或者木皮，經(jīng)

這鋸切、封邊、鉆孔、銃型、表面處理等工序制作而成的拆裝組合式

家具，常見的產(chǎn)品包括套房家具、衣柜、櫥柜、辦公家具等。近年來,

隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展，居民生活和消費水平的不斷提升，以

及城市化進程的不斷加快，板式家具在我國建筑行業(yè)上的應用需求不

斷增加，發(fā)展趨勢向好。

在消費需求的大力推動下，我國板式家具行業(yè)市場規(guī)模不斷增加,

從2016年的3130.2億元發(fā)展到2020年達到了3822.1億元，年均復

合增長率約為5.1%,并且預計在未來五年內(nèi)仍有著較大的增長潛力，

在2021年突破至4000億元，整個行業(yè)也隨之呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭。

板式家具的上游原材料主要包括刨花板、MDF（中密度纖維板）及

鋼帶等產(chǎn)品，其市場價格的變化在一定程度上會影響到板式家具制造

商的整體運營成本。近年來，我國刨花板市場價格保持小幅增加，在

2019年上升至108.2,與上一年基本持平；而中密度纖維板市場由于

受到政府及相關(guān)部分出臺的一系列政策限制，市場價格指數(shù)逐漸下滑,

在2019年達到108.0；而鋼帶的市場價格呈波動式增長態(tài)勢，在近五

年內(nèi)年均增長率達到2%?？偟膩砜?，目前我國板式家具上游原材料市

場價格保持小幅增長態(tài)勢，雖然會影響到板式家具的市場供應，但并

不會影響產(chǎn)品在市場上的銷售價格。

近年來，板式家具憑借其生產(chǎn)成本低、產(chǎn)品質(zhì)量好、穩(wěn)定性較高、

容易拆卸等優(yōu)勢，不僅在國內(nèi)有著較大的消費需求，其產(chǎn)品還被遠銷

至海外市場。具體來看，根據(jù)中國海關(guān)總署發(fā)布的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在

2015-2019年期間，我國板式家具出口金額保持在800億元左右，在

2019年達到了817億元，占據(jù)著同年板式家具市場規(guī)模（約3710.4億

元）超過22%的比重；但在2020年，由于受到新冠肺炎疫情的影響，

我國板式家具出口金額有所減少，達到735億元，同比下滑10.0虬其

中，美國一直是我國板式家具產(chǎn)品的主要出口國之一，但在近兩年由

于受疫情和中美貿(mào)易戰(zhàn)的影響，我國對美國的出口額都將有所下降。

近年來，中國經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展，居民生活和消費水平的不斷

提升，對于家具定制化、個性化消費需求的不斷增加，以及城市化進

程的不斷加快，共同推動了板式家具行業(yè)在我國的快速發(fā)展。而板式

家具也憑借其生產(chǎn)成本低、產(chǎn)品質(zhì)量好、穩(wěn)定性較高、容易拆卸等優(yōu)

勢，在國內(nèi)外市場上均有有較大應用需求。但在2020年，由于受到疫

情影響，中國板式家具對外出口規(guī)模有所下滑，但在未來仍有較大的

回升潛力。

2019年，堅持穩(wěn)中求進工作總基調(diào)，深入貫徹新發(fā)展理念，落實

高質(zhì)量發(fā)展要求，深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，統(tǒng)籌推進穩(wěn)增長、促改革、

調(diào)結(jié)構(gòu)、惠民生、防風險、保穩(wěn)定，全力建設(shè)“高質(zhì)量產(chǎn)業(yè)之區(qū)、高

品質(zhì)宜居之城“，經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展動能持續(xù)增強，社會大局保持和諧

穩(wěn)定，人民群眾獲得感、幸福感、安全感顯著提升。

2020年，是“十三五”規(guī)劃的收官之年，是全面建成小康社會的

決勝之年。當前，世界經(jīng)濟格局復雜多變，但中國穩(wěn)中向好、長期向

好的基本態(tài)勢沒有改變，堅持從全局謀劃一域、以一域服務全局，對

標對表抓落實，沉心靜氣謀發(fā)展，努力推動經(jīng)濟社會各項事業(yè)再上臺

階。

第三章績效的內(nèi)涵

一、績效的分類及性質(zhì)

（一）績效的分類

在一個組織當中，績效是分層次的。通常從組織架構(gòu)層次，我們

把績效分為組織績效，群體績效和個人績效，組織績效，即組織的整

體績效，是指組織任務在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。

人們對組織績效內(nèi)涵的理解經(jīng)歷了一個內(nèi)容不斷豐富的演進過程。

早期對企業(yè)組織的績效，往往是單純從財務角度進行界定。從20世紀

80年代開始，在以財務指標為主的前提下，開始把非財務指標作為輔

助性指標來對組織績效進行衡量。1992年，美國哈佛大學教授卡普蘭

和復興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“綜合平

衡計分卡良好的績效測評”一文，為組織績效的衡量提供了一個全新

的框架，開始把組織績效測評的內(nèi)容拓展為財務性指標、顧客指標、

內(nèi)部流程指標和學習與發(fā)展指標等四個層面，這一全新框架把財務指

標與非財務指標、短期指標與長期指標、滯后指標與引導性指標有機

結(jié)合起來對組織績效進行衡量，成為目前衡量組織績效的基本框架。

群體績效是組織中以團隊或部門為單位的績效，是群體任務在數(shù)量、

質(zhì)量及效率等方面完成的情況。部門或團隊是組織與員工個體之間的

中間層次，相對于組織而言部門或團隊績效是個體性的，相對于員工

個體而言部門或團隊績效又是整體性的。部門或團隊績效既包括部門

或團隊完成自身任務目標的情況，同時也應該包括對其他部門或團隊

的服務、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此，對群體績效，

一方面要從部門或團隊完成工作任務的數(shù)量、質(zhì)量、時限和費用等方

面進行衡量：另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念，從內(nèi)部客戶對部

門或團隊所提供服務、支持、配合、溝通等方面的滿意度進行衡量。

員工個人績效是指員工在某一時期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)

度的總和，即員工個人的工作表現(xiàn)和成績，如個人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)

量、工作效率和服務質(zhì)量等。員工個人績效既包括任務績效，即正式

規(guī)定的工作職責的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規(guī)

定的工作職責的過程中所表現(xiàn)出的超職責行為。因此，對員工績效不

僅要衡量其任務績效，也要對其周邊績效進行衡量。多數(shù)情況下員工

個人和崗位具有對應關(guān)系，所以，在實踐當中，我們一般認為員工個

人績效就是員工所在的崗位績效，雖然組織績效、群體績效和個人績

效有所差異，但三者又密切相關(guān)。組織績效、群體績效和個人績效三

者之間的關(guān)系。員工個人績效直接影響著組織績效和群體績效，員工

個人績效是基礎(chǔ)，群體（部門或團隊）績效建立在員工個人績效的基

砧之上，組織績效則是建立在員工個人績效及群體績效基礎(chǔ)之上的。

組織績效、群體績效是通過個人績效實現(xiàn)的，離開個人績效，也就無

所謂組織績效和群體績效了。群體績效是員工個人績效的整合與放大,

而組織績效是員工個人績效及部門或團隊績效的整合與放大。脫離了

組織績效和群體績效的個人績效評價是毫無意義的，個人績效需要通

過組織績效和群體績效來體現(xiàn)，組織及其部門在其運行過程中，其系

統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運行機制的合理與否都會促進或阻礙員工績效的發(fā)揮。所

以，組織績效管理的最終落腳點就是對員工個人績效的管理，而在研

究員工個人績效問題時，又必須同時考慮組織因素。

（二）績效的性質(zhì)

無論是個人績效、群體績效還是組織績效，通常都具有以下三個

性質(zhì)。

1、多因性

所謂多因性指的是績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是由組

織內(nèi)外部多種因素決定的。影響績效的因素很多，其中，外部因素包

括社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、國家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情

況等。內(nèi)部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平

以及領(lǐng)導風格等。這些因素對績效的影響作用各不相同，在分析績效

差距時，只有充分研究各種可能的影響因素，才能夠抓住影響績效的

關(guān)鍵因素，從而對癥下藥，更有效地改進績效，提升組織和員工的績

效水平。

2、多維性

多維性指的是績效需要從多個維度或多角度去分析和評價。學者

們最初將員工績效等同于任務績效（視為單維度），認為績效就是員

工工作行為及其結(jié)果的效能與價值。之后，伯曼和莫特維多

（Borman&Motowid1o,1993）提出了著名的“關(guān)系績效一任務績效”

二維模型。任務績效與被考核人員（部門）的工作目標、職責（職

能）、工作結(jié)果直接相聯(lián)系，主要包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時效和

成本等方面的內(nèi)容。關(guān)系績效（contextualperformance）也叫周過績

效，它與組織特征密切相關(guān)，是組織中員工自身的隨機行為所產(chǎn)生的

績效，這些行為雖然與組織的技術(shù)核心的維護和服務沒有直接的聯(lián)系,

但是從更廣泛的組織運轉(zhuǎn)環(huán)境與組織長期戰(zhàn)略目標來看，這種行為非

常重要。通常情況下，當員工主動地幫助工作中有困難的同事、努力

保持與同事之間的良好工作關(guān)系或通過額外的努力準時完成某項任務

時，他們的表現(xiàn)即為關(guān)系績效。關(guān)系績效主要包括工作主動性、服務

意識、溝通與協(xié)調(diào)、紀律性、個人發(fā)展等內(nèi)容。

任務績效與關(guān)系績效之間的區(qū)別任務績效各職位間不同很可能是

角色事先規(guī)定的達成的前提：能力和技能任務績效與關(guān)系績效的主要

區(qū)別關(guān)系績效(周邊績效)各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定

的達成的前提：個性對于管理崗位，在任務績效和關(guān)系績效的基礎(chǔ)上

又增加了管理績效。

從行為科學角度看，管理是通過他人把事情辦好，管理人員在工

作過程中主要進行計劃、決策、指揮與控制授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面的工作。

管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標，工作過程中要及時跟蹤

檢查、監(jiān)督與指導，解決員工工作過程中的困難，及時提供工作結(jié)果

的反饋信息，充分發(fā)揮下屬的工作積極性，化解矛盾與沖突，提高團

隊的凝聚力與向心力，這些方面的表現(xiàn)構(gòu)戌了管理人員的管理績效。

對于組織績效而言，布雷德拉普(Bredrup)則認為組織績效應當包括

效果、效率和變革性三個方面。效果主要指達成預期目的的程度，效

率主要指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況，而變革性則指組織應討將來

變革的準備程度。這三個方面相互結(jié)合最終決定一個組織的競爭力。

知識鏈接

何為績效？過去，大多數(shù)組織僅僅評估員工多么好地完成工作說

明書上列出的任務，而當今層級更少、更加以服務為導向的組織對其

員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型，這三種

行為類型構(gòu)成了工作績效。

3、任務績效(taskperformance)：是指履行有助于生產(chǎn)某種產(chǎn)

品或服務，或者有助于管理活動的任務和職責。包括傳統(tǒng)的工作說明

書中的大部分工作任務。

4、公民行為(citizenship)：指有益于組織心理氛圍的行為，

例如自愿幫助他人、支持組織目標、尊重同事、提出建設(shè)性的意見以

及宣揚工作場所中的積極事物。

5、反生產(chǎn)力行為(counterproductivity)：指有害于組織的行

為。這些行為包括偷竊、損壞公司財產(chǎn)、挑釁同事以及無故缺勤。

6、動態(tài)性

動態(tài)性是指員工的績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化，不能用一

成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的,

而每一個因素又處在不斷變化之中，所以員工的績效也會隨著時間的

推移而發(fā)生動態(tài)變化。原來績效較差的，可能由于能力的提高、工作

條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好，而原來績效較好的由于種種原因

也可能變差。因此，在進行績效評價時，應該根據(jù)員工在本考評周期

內(nèi)的實際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進行客觀地評價，而不能受其先前績效

的影響。此外，在不同的環(huán)境下，組織對績效不同內(nèi)容的關(guān)注程度也

是不同的，有時側(cè)重于效率，有時側(cè)重于效果，有時則統(tǒng)籌兼顧多個

方面。無論是組織還是個人，都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認識和理

能績效。

二、績效的含義

績效(performance)在組織管理中是一個非常重要的概念，也是

一個含義非常豐富的概念。在不同情況下，有著不同的含義。應當說,

要給績效下一個明確的定義是非常困難的?！杜＝颥F(xiàn)代高級英漢詞典》

中對英文“Performance”的解釋是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”，這

個界定本身就很不清晰。如果從字面上理解，績效就是業(yè)績與效率；

業(yè)績一般指組織的外部效率，效率則是指組織的內(nèi)部運營水平。業(yè)績

與效率是互為補充的，如果缺乏內(nèi)部效率，可能導致組織喪失外部效

率的競爭力，外部效率的獲得往往又依賴于內(nèi)部效率的高水平。但是

并不是在每個時期外部效率高都代表著合適的內(nèi)部效率，也不是合適

的內(nèi)部效率都反映計外部效率的競爭力。

另外，研究的學科視角不同，人們對績效內(nèi)涵的認識也是不同的。

從管理學的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而

展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。

組織績效是建立在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但個人績效的實現(xiàn)并不一

定能保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層

分解到每一個工作崗位以及每一個人上，只要每一個人都達到了組織

的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。

但是，組織戰(zhàn)略的失誤可能會造成個人績效目標實現(xiàn)而組織失敗

的后果。從經(jīng)濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承

諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承

諾。一個人進入組織，必須對組織所要求的績效作出承諾，這是進入

組織的前提條件。當員工完成了他對組織的承諾時，組織就實現(xiàn)其對

員工的承諾。這種對等承諾關(guān)系的本質(zhì)體現(xiàn)了等價交換的原則，而等

價交換的原則是市場的基本運行規(guī)則。從社會學的角度看，績效意味

著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔自己的那一份職責。

自己的生存權(quán)利是由其他人的績效保證的，而自己的績效又保障其他

人的生存權(quán)利。

因此，出色地完成我們自己的績效是我們作為社會成員的義務，

我們受惠于社會就必須回饋社會。事實上，績效本身是一種客觀存在,

但這種客觀的績效水平需要經(jīng)過評判者的主觀評價，形成績效信息，

才能對管理決策產(chǎn)生影響。因此，績效應該是指組織期望的、為實現(xiàn)

其目標而展現(xiàn)在不同層面上的經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果，

它反映了組織和員工在一定時間內(nèi)以某種方式實現(xiàn)某種結(jié)果的過程。

績效不僅要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注實現(xiàn)結(jié)果的過程對于績效結(jié)果，不僅

要關(guān)注實際收益，還應關(guān)注預期收益；對于績效過程，不僅要關(guān)注可

以觀察的外顯行為，也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。對員工個

人而言，反映一個人工作績效的工作能力、工作態(tài)度與工作結(jié)果的關(guān)

系?？冃Чぷ髂芰Γㄋ剑┕ぷ鹘Y(jié)果（成果）工作態(tài)度（努力）反映

績效的工作能力、工作態(tài)度與工作結(jié)果的關(guān)系。

第四章績效管理概述

一、績效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤

在微軟公司，基本工資、獎金、股票都和員工的績效評分有著直

接的聯(lián)系。當然，員工也不會只看短期的收益，更多地還要關(guān)注未來

的職業(yè)發(fā)展。微軟有好幾層的接班人計劃，有初級員工的，有中級員

工的，還有更高一層的。員工的業(yè)績好壞都會直接影響到他是不是能

被選出來，能不能被送到發(fā)展計劃里去。即便進入了發(fā)展計劃也不代

表員工就一定能晉升，他還要不斷地展現(xiàn)自己現(xiàn)有的能力、未來的潛

力，這樣員工才能保證有更好的將來，同時現(xiàn)金上的收益也會相應增

加。

二、相信正態(tài)分布曲線

微軟跟許多其他公司相比，在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒

有末位淘汰制度，但是公司相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多，哪怕

他們都是最聰明的人，在一起工作還是會出現(xiàn)正態(tài)分布曲線的，還是

會有處在末位的人。但對于末位者，微軟不會立即解雇，而是先幫助

其提高業(yè)績，如果實在不行，才會將其淘汰。

第五章目標管理

一、目標管理的含義

管理學大師彼得德魯克在1954年出版的《管理實踐》一書中，這

樣闡述目標管理：“只有這樣的目標考核，才會激發(fā)起管理人員的積

極性：不是因為有人叫他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為

他的任務的目標需要做某些事（崗位職責）；他付諸行動，不是因為

有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做一他像一個自由

人那樣行事?！钡卖斂苏J為，古典管理學偏重于以工作為中心，忽視

人性的一面；行為科學又偏重于以人為中心，忽視與工作相結(jié)合。而

目標管理則綜合了對工作的興趣和人的價值，從工作中滿足其社會需

求，企業(yè)的目標也同時實現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一

起來。目標管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管

理方法，其本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”，以“溝通”代替“命

令”，使組織成員充分而切實地參與決策，并采用自我控制、自我指

導的方式，從而把個人目標與組織目標結(jié)合起來。德魯克認為，企業(yè)

的目的和任務都必須轉(zhuǎn)化為目標，而企業(yè)目標只有通過分解成每個更

小的目標后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德魯克的學生喬治

歐迪倫(GeorgeOdiorne)對目標管理理論作出了重大貢獻，他在

《目標管理》一書中給目標管理下了這樣一個定義：“目標管理可以

描述為如下一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標;

同每一個人的應有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責范圍；并用這些措

施作為經(jīng)營一個單位而評價其每一個成員的貢獻的指導?！庇纱丝梢?

所謂目標管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，

根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上下級的責

任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準。“請

你告訴我，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里?！必?/p>

說“去哪兒無所謂。''愛麗絲說。那么走哪條路也就無所謂了?！?/p>

二、目標管理的特征

目標管理作為實現(xiàn)組織目標的有效措施，與其他傳統(tǒng)管理方法相

比具有許多鮮明的特征，概括起來主要有以下幾點，強調(diào)目標及目標

體系。目標管理重視“目標”在管理中的作用，整個管理過程中的所

有活動都是圍繞“目標”展開的。同時，重視目標體系的構(gòu)建。目標

管理將組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)化為各個部門、每個員工的分目

標。這些分目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目

標體系。這樣，每個人盡自己所能完成自己的分目標，組織的總目標

也就得以實現(xiàn)。強調(diào)權(quán)、責、利得明確。目標管理通過對總目標的逐

級分解，將總目標分解轉(zhuǎn)換至部門和員工，與此同時對目標責任人賦

予相應的權(quán)限、責任，并對其工作成果制定有針對性的獎懲辦法，使

權(quán)、責、利比以往更加明確，避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來的信息傳

遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更加具有活

力。

(1)重視工作成果。目標管理所奉行的是以成果導向為基礎(chǔ)的管

理思想，它對于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成

果。目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結(jié)。工

作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)成為

評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方

法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少,

而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。

(2)強調(diào)“自我控制”。目標管理不是用目標來控制，而是用它

們來激勵下級，德魯克認為，員工是愿意負責的，是愿意在工作中發(fā)

揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標管理作為一種強調(diào)民主的管理方法,

它把個人的需求和組織目標結(jié)合起來，強調(diào)自我控制，用自我控制管

理代替壓制性的管理。

(3)強調(diào)參與管理。參與管理意味著目標的實現(xiàn)者同時也是目標

的制定者，即由上級和下級一起共同確定目標。首先確定總目標，然

后對目標進行分解和逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出各部門直至每

個員工的目標。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門壁

壘，使員工感到上級對自己的信任和重視，從而體驗出自己的利益與

組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強烈的責任感和戌就感。

第六章關(guān)鍵績效指標

一、關(guān)鍵績效指標的含義

關(guān)鍵績效指標(keyperformanceindicators,KPI)是對組織及其

運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的

關(guān)鍵指標，它是組織戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的考標體

系，是組織績效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績效指標的目的是建立一種研制，

將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強組織的核心競爭力，使

組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實施效果

的關(guān)鍵指標。KPI一方面是戰(zhàn)略導向的，另一方面又強調(diào)關(guān)鍵性，即對

組織成功具有重要影響的方面。

KPI體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。KPI是連接

個人績效和組織戰(zhàn)略目標的一個橋梁，因此基于KPT的績效管理，就

可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標方向的一致性，使真正對組織

有貢獻的行為受到鼓勵反映的是最能有效影響組織價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)

動因素。KPI制定的主要目的是明確引導管理者把精力集中在能對績效

產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解、判斷組織運營過程中產(chǎn)生

的問題，采取提高績效水平的改進措施。

KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。

KPI是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必

須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那

么就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標。沒有建立KPI體系之前建立KP1

體系之后建立KPI體系L圖例說明：員工努力方向組織戰(zhàn)略方向個人

目標與組織戰(zhàn)略目標的一致性關(guān)鍵績效指標的特點如下：

(1)KPI是對組織戰(zhàn)略目標的分解。組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要

制定出組織的業(yè)務重點，即組織未來成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。而要使這些關(guān)

鍵業(yè)務領(lǐng)域取得成功，就需要相應的KPI的支持，這就初步形成了組

織級的KPI,再將這些指標分解落實，就形成了部門的KPI和崗位的

KPIo由此可見，KPI所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標，

KPI是對組織戰(zhàn)略目標的分解。

(2)KPI是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營活動的效果

是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分,

也是KP1所衡量的部分.KP1應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔

除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場

份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的指標，而銷售量是市場總規(guī)模

與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情

況下，兩者相比，市場份額更能體現(xiàn)崗位績效的核心內(nèi)容。組織中的

每個崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更

復雜，但KPI只對其中對組織整體戰(zhàn)略目標影響較大、對戰(zhàn)略目標實

現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量，而不是對所有操作過程的衡量。

(3)KPI是組織上下級共同參與完成的指標體系，KPI不是由上

級強行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級與員工共

同參與完成的，是雙方所達成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具，

而是組織中相關(guān)人員對崗位工作績效要求的共同認識。通過在KPI上

達成的承諾，上級和員工之間就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來

發(fā)展等方面的溝通。由此可見.KPI是進行績效溝通的基石，是組織關(guān)

于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級在溝通時就可以

找到共同語言。

二、KPI的實例分析

某公司在過去幾年的經(jīng)營過程中，效益呈不斷上升趨勢，可近來

卻發(fā)展緩慢，于是公司召開會議共同探討如何有效地解決這一問題。

會議認為，解決這一問題的關(guān)鍵是要找出導致發(fā)展緩慢的原因和主要

影響因素，并將這些因素轉(zhuǎn)化為可操作的衡量指標，即關(guān)鍵績效指標。

下面是該公司解決這一問題的操作過程。

第一步：運用頭腦風暴法收集相關(guān)信息，信息收集的結(jié)果匯總運

用頭腦風暴法的信息收集結(jié)果匯總表層影響企業(yè)效益的因素產(chǎn)品質(zhì)量

下降，生產(chǎn)技術(shù)與同行業(yè)領(lǐng)先水平相比。

第二步：運用魚巖圖分析法尋找主要影響因素。將上述收集到的

信息歸納為四個方面的因素，其中每一個因素又包含諸多子因素。并

將這些因素（含子因素）用魚骨圖的形式表達出來，以便制訂相應的

行動計劃。

第三步：根據(jù)主要影響因素找出可衡量的關(guān)鍵績效指標，并制訂

具體的行動計劃，也可將這些達到目標所要采取的相關(guān)行動列在具體

行動計劃的魚骨分析圖中。

第七章績效計劃概述

一、績效計劃的作用

(1)績效計劃是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)?？冃в媱澴鳛榭?/p>

效管理流程的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理實施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在?？冃?/p>

計劃制訂的科學與否，直接影響著績效管理整體的實施效果?？冃в?/p>

劃的內(nèi)容是建立在管理者和員工共同接受的基礎(chǔ)上的.績效計劃使員工

的工作有了明確的目標，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。

因此，績效計劃是整個績效管理工作的基礎(chǔ)與前提，是績效管理系統(tǒng)

最為重要的環(huán)節(jié)。

(2)績效計劃是一種重要的前饋控制手段。績效管理系統(tǒng)本質(zhì)上

是一種動態(tài)的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進

行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的績效計劃環(huán)節(jié)對

應于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)?？冃в媱澃呀M織目標層層分解,

落實到每一個崗位，這樣整個績效管理過程就有了明確的目標。通過

績效計劃，可以事先預測績效實施過程中可能存在的問題和遇到的困

難，并提前做出相應的對策。由此可見，績效計劃是一種強有力的前

饋控制手段。

（3）績效計劃是一種重要的員工激勵手段。根據(jù)弗隆姆的期望理

論，組織中激勵作用的發(fā)揮取決于三個關(guān)系：

努力與績效的關(guān)系（成功的可能性）；

績效與獎勵的關(guān)系（獲獎的可能性）；

獎勵與目標滿足關(guān)系（獎勵的吸引力），員工首先判斷，在當前

情況下努力工作能夠獲得理想的績效結(jié)果的可能性有多大，因為績效

具有多因性，員工的工作績效不僅取決于其工作積極性，還受其能力

水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下，員工經(jīng)過努力能夠

實現(xiàn)的目標是最具激勵性的目標，過高或過低的目標都不利于員工積

極性的發(fā)揮。而績效計劃中的績效目標，是通過上下級的充分溝通，

根據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標，因此,

這是一種重要的員工激勵的手段。

（4）績效計劃能夠促進員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一

個人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關(guān)的

價值觀、工作態(tài)度、工作動機變化過程的總稱?？冃в媱澯兄趩T工

個人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績效計劃首先要對組織內(nèi)的工作崗位進行

工作分析，從而才能更好地設(shè)置職務和職位，但這并不是一成不變的。

針對不同能力和潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標的框架下，可以提出不

同的目標要求和績效標準，使之對員工.具有激勵性，給員工一個適合

自己的發(fā)展空間。員工在績效計劃的指引和激勵下就會不斷取得進步,

達到物盡其用、人盡其才，獲得個人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者

要善于將績效計劃與員工的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，對沒有職業(yè)

生涯規(guī)劃的員工，管理者要以績效計劃為契機，幫助他們制定生涯規(guī)

劃；對已有打算的員工，管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計劃目標結(jié)

合起來，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績效計劃進行完善和修訂。

二、績效計劃的內(nèi)容

績效計劃是在新的績效周期開始時，管理人員和員工經(jīng)過討論，

就員工在新的績效周期內(nèi)要做什么、為什么做這些、需要做到什么程

度、應何時做完、員工的決策權(quán)限等問題進行識別、理解并達成績效

目標協(xié)議的過程。具體而言，在員工的績效計劃中至少應該包括以下

內(nèi)容本次績效周期內(nèi)所要達到的工作目標和任務；本崗位在本次績效

周期內(nèi)的工作要項；衡量工作要項的關(guān)鍵績效指標；關(guān)鍵績效指標的

權(quán)重；工作結(jié)果的預期目標；工作結(jié)果的測量方法；關(guān)鍵績效考標的

計算公式；關(guān)鍵績效指標的計分方法；關(guān)鍵績效指標統(tǒng)計的信息來源;

關(guān)鍵績效指標的考評周期；在達成目標的過程中可能遇到的困難和障

礙；各崗位在完成工作時擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源；組織能夠為員

工提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說明的事項和要求。列

入績效計劃的內(nèi)容，一般都是本崗位職責范圍內(nèi)的重點工作。根據(jù)工

作屬性、職責范81圍和工作特點，納入績效計劃的重點工作可分為兩

類：常設(shè)性重點工作和階段性重點工作。常設(shè)性重點工作一般指一年

中的每個月度或大多數(shù)月度都要開展和實施的重點工作。階段性重點

工作一般指在時間上具有較為明顯的階段性或時段性特點的重點工作。

第八章績效目標的確定

一、目標的執(zhí)行

在制定了目標后的一年里，每個員工在執(zhí)行目標時會有來自三個

方面的互動影響，一種是反饋(feedback),一種是指導

(coaching),另一種是認可(recognition),反饋通常是在員工與

員工、員工與主管、主管與員工之間常用的一種溝通方式，朗訊的每

位員工在工作中都有可能充當教師的角色。指導主要指主管對員工的

激勵和指導的反饋。認可是一種特別的反饋，用來表示對員工工作成

績的認可。這三種方式是員工和主管溝通常見的方式，每位員工都有

義務通過這三種方式履行自己職責與目標。朗訊將員工的評估通過這

些方式細化到每天的工作中。每個員工都非常重視這些互動反饋的信

息，因為抄績評估反饋是一項重要的依據(jù)。每位員工要收集好別人給

自己的反饋，記錄下一些重要的反饋，而且要與主管討論這些反饋。

二、確定績效目標的方法

在確定績效目標時，通常會遇到以下兩種情況：

一種情況是組織的戰(zhàn)略目標、部門目標可能不是很明確、具體和

可實行。這種情況下，在建立績效目標時，需要以組織各部門職責和

職能戰(zhàn)略為重點，以崗位職責為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)

度、工作行為、個人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計績效指標體系。但指

標體系設(shè)計必須從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫

性。就是說指標和目標值的設(shè)定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎(chǔ)進行,

而不能出現(xiàn)個人業(yè)績完成得很好而部門或組織業(yè)績很差的現(xiàn)象。

另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標、部門目標明確、具體、可實行。

這種情況比較容易建立相關(guān)績效目標及指標體系。但需要注意目標設(shè)

置和指標提煉的全面性和可操作性，也就是在設(shè)計績效管理體系時，

要注意將組織的戰(zhàn)略目標全面、合理分解到部門、個人，使戰(zhàn)略目標

得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計分卡。

選擇什么樣的方法和思路來確定績效目標，一方面與組織的戰(zhàn)略

目標、部門目標是否明確、具體、可行有關(guān)，另一方面還與這種方法

是否能抓住績效目標制定過程中的關(guān)鍵點有關(guān)在確定績效目標過程中,

應抓住的關(guān)鍵點主要有以下幾點：

(1)不同層級人員績效目標制定的原則不同。對高層人員可類似

于組織戰(zhàn)略指標的制定，使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目

標的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進

行指標的提煉。

(2)績效目標不同于工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論

是組織、部門還是個人的績效目標，目標的個數(shù)在項最為適宜，太多

就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標的導向作用。

(3)績效目標背后的支撐是組織的相關(guān)制度、規(guī)范，是制度規(guī)范

的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績效目標時試圖把所有的工作要求、

規(guī)范都逐項體現(xiàn)在績效目標中，這是一種認證的誤區(qū)。應當記住：績

效管理不是唯一的，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、

團隊管理、計劃管理等結(jié)合起來。

(4)績效目標的建立是一個“先建立后完善”的過程。組織在建

立各級部門及個人績效目標時，應先要求各級主管人員熟悉或掌握組

織、部門及其崗位的工作流程、工作技巧，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化

績效目標，盡量做到簡潔、有效，但不一定要非常完美。

(5)績效目標一定是管理者與員工雙方溝通后確認的指標。在分

解與建立績效目標過程中，上級主管一定要與下屬進行充分的溝通，

使下屬認同個人績效目標，這一點最為重要。如果缺少雙方溝通交流

以確認績效目標的環(huán)節(jié)，就無法確認雙方是否達成一致意見，那么績

效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績類指標有一定特殊性，

指標下達時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應當再是指標值

的大小，而是達成指標的方式方法。比如企業(yè)中的多數(shù)銷售類指標都

是硬性下達的指標，這種情況下，雙方的溝通重點是如何完成和實現(xiàn)

這些指標。總之，在績效管理的過程中，要注意績效目標是否按照規(guī)

定流程進行制定，方式選擇是否合理，是否能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略指標順

利落地到部門、個人，還要注意在績效目標設(shè)置過程中是否注意到了

一些關(guān)鍵控制點。通過這種方式建立起來的績效目標和評價指標體系,

才能真正使績效管理具有導向性和可操作性，才能保證最終績效評價

結(jié)果的有效性。

第九章職位評價

一、職位評價的原則

職位評價是一項技術(shù)性強、涉及面廣、工作量大的活動。這項活

動不僅需要大量的人力、物力和財力，而且需要許多學科的專業(yè)技術(shù)

知識，涉及很多的部門和單位。為了保證各項實施工作的順利開展，

提高職位評價的科學性、合理性和可靠性，在組織實施中應該注意遵

循以下原則。

1、系統(tǒng)性原則

系統(tǒng)是由相互作用和相互依賴的若干既有區(qū)別又相互依存的要素

構(gòu)成的具有特定功能的有機整體。組織由若干個部門構(gòu)成，而部門又

由許多崗位構(gòu)成，這些崗位彼此之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，構(gòu)成了一

個龐大的工作崗位系統(tǒng)，同時，各個崗位又是作為組織系統(tǒng)的子要素

而存在的。因此，在進行職位評價時，既要對崗位本身進行系統(tǒng)評價,

還要把崗位作為系統(tǒng)的要素進行評價，要關(guān)注其他崗位對所評價崗位

的影響，用系統(tǒng)的觀點組織實施職位評價工作。

2、實用性原則

職位評價必須從組織目前的生產(chǎn)和管理實際出發(fā)，選擇能促進組

織生產(chǎn)和管理工作發(fā)展的因素。尤其要選擇目前組織勞動管理基礎(chǔ)工

作需要的評價因素，使評價結(jié)果能直接應用于組織的勞動管理實踐中,

特別是勞動組織、工資、福利、勞動保護等基礎(chǔ)管理工作，以提高職

位評價的應用價值。

3、標準化原則

標準化是現(xiàn)代科學管理的重要手段，是現(xiàn)代組織勞動人事管理的

基礎(chǔ)，也是國家的一項重要技術(shù)經(jīng)濟政策。標準化的作用在于能統(tǒng)一

技術(shù)要求，保證工作質(zhì)量，提高工作效率和減少勞動成本。為了保證

職位評價工作的規(guī)范化和評價結(jié)果的可比性，提高職位評價工作的科

學性和工作效率，職位評價也必須采用標準化。職位評價的標準化具

體表現(xiàn)在為評價指標制定統(tǒng)一的評價標準、為評價技術(shù)方法制定統(tǒng)一

的規(guī)定、為數(shù)據(jù)處理制定統(tǒng)一的程序等方面。

4、能級對應原則

在管理系統(tǒng)中，各種管理功能是不相同的。根據(jù)管理的功能把管

理系統(tǒng)分成級別，把相應的管理內(nèi)容和管理者分配到相應的級別中去,

各占其位，各顯其能，這就是管理的能級對應原則。一個職位能級的

大小，是由它在組織中的工作性質(zhì)、繁簡難易、責任大小、任務輕重

等因素決定的。功能大的職位能級就高，反之就低。各種職位有不同

的能級，人處于相應的能級職位。一個完整的管理系統(tǒng)一般可分為四

個層次：決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層。這四個層次不僅使命不

同，而且標志著四大能級差異。不同能級對應有不同的權(quán)力、物質(zhì)利

益和精神榮譽，這種對應是一種動態(tài)的能級對應。只有這樣，才能獲

律最佳的管理效率和效益。

5、優(yōu)化原則

所謂優(yōu)化，就是按照規(guī)定的目的，在一定的約束條件下尋求最佳

方案。任何組織在現(xiàn)有的社會環(huán)境中生存，都會有自己的發(fā)展條件，

只要充分利用各自的條件發(fā)展自己，每個工作崗位、每個人都會得到

應有的最優(yōu)化發(fā)展，整個組織也將會得到最佳的發(fā)展。

二、職位評價的方法

常用的崗位評價方法有四種：排序法、分類法、因素比較法、評

分法，其中崗位排序法和崗位分類法屬于定性方法，因素比較法和評

分法屬于定量方法。排序法與因素比較法是崗位與崗位之間進行整體

比較，崗位分類法與評分法則是崗位與標準之間進行的比較，下面分

別對這幾種方法進行介紹。

(一)排序法

排序法(jobranking)是根據(jù)各種崗位的相對價值或它們對組織

的相對貢獻來由高到低地進行排列，它是職位評價中最簡單的方法，

也最易于解釋。通常情況下，會使用比簡單排序法更可靠的兩種常用

的排序方法：交替排序法和配對比較法。交替排序法是從兩個極端排

列開始，所有評價者對于哪項崗位最有價值、哪項崗位最沒有價值達

成一致意見，然后確定下一個最有價值、下一個最沒有價值的崗位，

以此類推，直至所有的崗位都已排列在內(nèi)配對比較法運用一個矩陣來

比較各種崗位。每兩種崗位都被比較，比較之后，價值相對較大的崗

位就記入空格中，當完成所有崗位間的比較后，被認為價值較大頻數(shù)

最多的崗位便是等級最高的崗位，以此類推。

(二)分類法

分類法(jobclassification)是將各種崗位與事先設(shè)定的一個標

準進行比較來確定崗位的相對價值。具體而言，就是將職位按總體工

作內(nèi)容分為不同的職類，在每一職類中，按崗位工作內(nèi)容的復雜程度、

難易程度將不同的職位分為不同的等級，然后根據(jù)職位的工作內(nèi)容將

不同的職位歸入不同的工作類、工作級別，確定不同類、級的薪酬比

率。分類法是排序算法的改進，適用于多種不同性質(zhì)的組織中薪酬比

率的確定，它和排序法一樣，屬于定性的職位評價方法

(三)因素比較法

因素比較法(factorcomparison),也叫要素比較法，是一種量

化的職位評價技術(shù)，它需要使用報酬要素的比較來確定不同職位的報

酬比率，從而確定不同職位的相對價值。這里提到的報酬要素是指能

夠為各種工作相對價值的比較提供依據(jù)的工作特性。因素比較法實際

上也是排序算法的一種改進。排序法通常是把每個崗位看成一個整體,

再加以排序。而因素比較法要多次對崗位進行排序，每次都要依據(jù)不

同的報酬要素，然后把每一報酬要素排序的結(jié)果加權(quán)后相加，得出各

崗位在所有報酬要素比較基礎(chǔ)上的相對量化價值。因素比較法的具體

操作步驟如下：

(1)獲取職位信息。要求仔細、全面地分析職位。先要制作崗位

描述，然后制作崗位說明書，尤其要注意評價決定使用的報酬要素。

因素比較法通常使用以下5個報酬要素：心理要求、身體要求、技術(shù)

要求、承擔責任、工作條件。目前，被企業(yè)界廣泛接受的報酬要素體

系主要有：美世咨詢公司(Mercer)開發(fā)的職位評估的報酬要素體系、

輸威特咨詢公司(Hewitt)的報酬要素體系和合益咨詢公司

(HayGroup)的報酬要素體系。三大咨詢公司開發(fā)的職位評價的報酬

要素體系比較美世咨詢公司(Mercer)翰威特咨詢公司(Hewitt)合

益咨詢公司(HayGroup)影響知識與技能水平報知識影響/責任解決問

題能力與事溝i解決問題/制定決策應負責任創(chuàng)新行動自由秦溝通技能

工作環(huán)境

(2)選擇標桿職位。由職位評價委員會挑選出15?25個標桿職位。

這些職位將是所研究職位等級中的基準職位，其他職位的價值則可以

通過與這些典型職位之間的報酬要素比較得出。

（3）根據(jù)報酬要素的重要性對標桿職位進行排序。要求評價者根

據(jù)上述5個要素的重要性分別對典型職位進行排序。排序過程以職位

描述和崗位規(guī)范為基礎(chǔ)，通常由職位評價委員會中每個成員分別對職

位進行排序，然后再開會合議或計算平均排序值，以確定每個職位的

序列值。

（4）在標桿職位內(nèi)部對報酬因素進行比較排序，并將工資率分配

到每一個報酬因素上去。首先給標桿職位的報酬要素確定權(quán)重。評價

委員會的成員需要根據(jù)自己的判斷來決定，在每一個標桿職位中不同

的報酬因素對該職位的貢獻（重要性）是多少（用百分比的形式來體

現(xiàn)）。然后根據(jù)事先確定的標桿職位的薪酬水平，來確定標桿職位內(nèi)

部每個報酬要素的價值。最終價值根據(jù)職位評價委員會成員各自評價

結(jié)果的算術(shù)平均數(shù)確定。

知識鏈接

（四）評分法

評分法（pointmethod）,也叫要素計點法、點數(shù)法，它是把崗位

應達到的標準進行分解.按照各個標準對該崗位的重要性程度賦予相應

的權(quán)重，然后按照事先設(shè)計出來的結(jié)構(gòu)化目標對每種崗位進行估值。

評分法也是一種量化的職位評價方法。評分法（要素計點法）的具體

操作步驟如下：

(1)確定要評價的職族。職族也稱職位族，是具有相同工作性質(zhì)

及相似任職素質(zhì)要求的一類職位的統(tǒng)稱，它可根據(jù)工作內(nèi)容、任職資

格或者對組織貢獻的相似性來劃分。不同部門的崗位差別很大，通常

不會使用一種點值評定方案來評價組織中的所有職位。如可劃分為管

理類、技術(shù)類、市場類、操作類、后勤類等，評價委員會一般要為每

一個職族制定一種方案。

(2)搜集崗位信息。通過工作分析，制定工作說明書。

(3)選擇報酬要素。報酬要素(compensablefactor)是指一個

組織認為在多種不同的職位中都包括的一些對其有價值的特征，這些

特征有助于組織戰(zhàn)略而組織目標的實現(xiàn)。常用的報酬要素有工作責任、

知識技能、努力程度、工作條件等。

(4)界定報酬要素。仔細界定每個報酬要素及其子要素，以確保

評價委員會委員在應用這些要素時能保持一致。

(5)確定要素等級。劃分要素等級時，要對每個等級進行詳細的

定義，并提供標準崗位。不是每個要素等級都需要有相同的等級數(shù)，

等級數(shù)應限制在可以清楚地區(qū)分崗位的水平上。

(6)確定要素的相對價值。每個職族要素的權(quán)重都可能是不同的。

評價委員會要仔細研究要素及其等級定義，然后決定每個職族中的各

要素的權(quán)重，得到各要素百分比的權(quán)重。

(7)確定各要素及各要素等級的點值。根據(jù)上一步確定的各要素

的百分比的權(quán)重，用總點數(shù)乘以百分比權(quán)重就得到要素的點值，然后

根據(jù)要素的等級數(shù)平均分配點值。

(8)編寫職位評價指導手冊。把各要素及其等級定義、點值匯編

成一本便于使用的職位評價指導手冊。職位評價指導手冊內(nèi)容應當包

括：選擇報酬要素的邏輯依據(jù)、確定報酬因素權(quán)重的理由、給報酬因

素賦值的過程及理由、總報酬因素和子因素及其等級的文字描述等。

(9)根據(jù)評價點數(shù)排序建立職位等級結(jié)構(gòu)。評價委員會使用崗位

評價手冊將崗位列等。每個崗位都根據(jù)崗位說明書，按各報酬要素分

用進行評價以確定其點值，把所有要素的點值加總得到該崗位的總點

值。評估者通常先評價關(guān)鍵崗位，達成一致意見后再評價職族中的其

余崗位。待所有職位的評價點數(shù)(點值)都算出來之后，按照點數(shù)高

低加以排序，然后根據(jù)等差的方式對職位進行等級劃分，職位等級表

就算制成了。評分法的設(shè)計比較復雜，但使用卻十分方便，只需要將

各個待評職位按照評價標準及要求評價出相應分數(shù)，并將各因素的評

價分數(shù)匯總、轉(zhuǎn)化，便可把各職位的總點值轉(zhuǎn)換為相應的工資金額。

是某單位職位付酬要素與點數(shù)分配表，付酬要素主要包含工作責任、

知識技能、努力程度和工作條件，每種要素又進一步分解為不同數(shù)量

的次級子要素。

第十章薪酬管理概述

一、注重本土化與人性化的薪酬制度

如果說以上是先進管理的理論在其薪酬體系中的靈活應用，讓人

感受到一種來自理性基礎(chǔ)制度的優(yōu)越，那么，諾基亞在薪酬體系中表

現(xiàn)出來的本土化與人性化的元素，就足以讓人享受到一份來自感性上

的歡暢。諾基亞公司是一個典型的跨國公司，其在中國公司的現(xiàn)金福

利發(fā)放，雖然不算一個大數(shù)目，卻完全是按照中國傳統(tǒng)的節(jié)日來設(shè)計

的。其中體現(xiàn)出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧

的感覺。而“員工生日”現(xiàn)金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細致入

微的個性化體貼。以人為本，諾基亞不但這樣說了，也的確這樣做了,

諾基亞這套兼具理性與感性的薪酬體系，正是諾基亞企業(yè)文化的充分

體現(xiàn)，這也從一個側(cè)面告訴我們：諾基亞130多年的傳奇并非偶然，

嚴謹?shù)膽B(tài)度和寬容的文化正是其成功的重要因素。

二、薪酬參數(shù)保持業(yè)內(nèi)競爭力

諾基亞認為，優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個與之相配的

公平合理的績效評估體系，更要在行內(nèi)企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競爭力。

比如說，如果行內(nèi)A層次的員工獲得的平均薪231t酬是5000元，而

諾基亞付給企業(yè)內(nèi)A層員工的薪酬只有3000元，這就很容易造成員工

流失，這樣的薪酬體系是沒有行內(nèi)競爭力的。然而這里又存在一個問

題，如果企業(yè)員工的薪酬水平高于業(yè)內(nèi)平均水平，就會使企業(yè)的運營

成本高于同行，企業(yè)的盈利能力就會削減，這同樣也是不利于企業(yè)發(fā)

展的。如何解決這一矛盾呢？為了確保薪酬體系具備行內(nèi)競爭力而又

不會帶來過高的運營成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參

數(shù)一比較率(comparativerate),計算公式為：比較率二諾基亞員工

的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平例如：當比較率大于

1時，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業(yè)同層次員工的平均

薪酬水平；比較率小于1時，則說明前者低于后者；等于1時，兩者

相等。為了讓比較基數(shù)一行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平能保持客觀

性和及時性，諾基亞每年都會撥出可觀的經(jīng)費，讓專業(yè)的第三方市場

調(diào)查公司進行大規(guī)模的市場調(diào)查。根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對企業(yè)內(nèi)部

不同層次的員工薪酬水平適當調(diào)整。

第十一章薪酬水平及其外部競爭性

一、薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇

雖然企業(yè)在確定薪酬水平的時候會受到來自外部勞動力市場和產(chǎn)

品市場的雙重壓力，3021但是它們?nèi)匀淮嬖谝恍┻x擇余地。這個選擇

余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環(huán)境。當存在較大選擇余

地的情況下，企業(yè)需要做出的一個重要戰(zhàn)略性決策就是：到底是將薪

酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場平均薪

酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說，企業(yè)在戰(zhàn)略目標指引下,

往往會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勞動力市場狀況制定薪酬水平及其外部競爭性

策略?？晒┢髽I(yè)選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種，分

用為領(lǐng)先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。

（一）領(lǐng)先型薪酬策略

領(lǐng)先型薪酬策略是指支付高于市場平均薪酬水平的策略。企業(yè)可

以通過提高薪酬水平吸引和留住優(yōu)秀人才，提高員工的士氣和工作效

率，但與此同時企業(yè)支付給員工的薪酬又會影響企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或

服務的價格，從而降低其產(chǎn)品或服務的市場競爭力，影響企業(yè)經(jīng)濟效

益。因而采用這種薪酬策略的企業(yè)應具備以下特征：其大部分職位所

需人才在勞動力市場上供給不足；企業(yè)產(chǎn)品的需求彈性和品牌需求彈

性較??；多為資本密集型產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品投資回報率較高；市場競爭對手

較少等。當采用領(lǐng)先型薪酬策略時，企業(yè)需要確定究竟應領(lǐng)先市場水

平多少以及薪酬水平領(lǐng)先的實現(xiàn)方式。企業(yè)可以在每年年底調(diào)薪時考

慮下一年度全年的市場薪酬水平變動趨勢，據(jù)此預測下年年底時的市

場平均薪酬狀況并確定下一年全年的薪酬水平，從而確保企業(yè)的薪酬

水平在全年中都能夠高于市場平均水平。假如企業(yè)的薪酬水平要比市

場高出5%?10%,則其薪酬水平的調(diào)整趨勢。水平企業(yè)5%-市場年

初年底時間領(lǐng)先型薪酬策略的調(diào)整趨勢圖

（二）跟隨型薪酬策略

跟隨型薪酬策略也稱為市場匹配策略，是指根據(jù)市場平均薪酬水

平來確定本企業(yè)的薪酬定位，即支付市場工資水平的策略。跟隨型策

略是最常采用的一種薪酬策略，尤其在一個成熟的產(chǎn)業(yè)中。采用這種

薪酬策略的企業(yè)既希望確保自己的薪酬成本與產(chǎn)品競爭對手的成本保

持基本一致，從而不至于在產(chǎn)品市場上陷入不利地位；同時又希望自

己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力，不至于在勞動力市場上輸

給競爭對手，也不至于引起內(nèi)部員工的反感。因此，采取這種薪酬政

策的企業(yè)面臨的風險可能是最小的，它能夠吸引到足夠數(shù)量的員工為

其工作，只不過在吸引那些非常優(yōu)秀的求職者方面沒有顯著的優(yōu)勢。

采取市場跟隨薪酬策略的企業(yè)往往生產(chǎn)經(jīng)營特點不是很突出，不能或

不愿負擔過高的薪酬成本。

有時企業(yè)為了防止人才流失影響其市場競爭力，也不得不對薪酬

水平作出一定的調(diào)整。但這種調(diào)整在很多情況下是存在時滯的，企業(yè)

往往是在一些優(yōu)秀的員工已經(jīng)離耶后才發(fā)現(xiàn)自己的薪酬水平已經(jīng)落后

于市場。因此，這種力圖確保本企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平保持一

致的企業(yè)必須堅持做好市場薪酬調(diào)查工作，以確保及時掌握行業(yè)和市

場的碗切薪酬水平。假如企業(yè)所在行業(yè)和市場的薪酬水平年底上漲5%,

企業(yè)也應考慮將其薪酬水平上調(diào)5%,其薪酬水平的調(diào)整趨勢。薪酬水

平市場企業(yè)年初年底時間跟隨型薪酬策略的調(diào)整趨勢圖。

（三）滯后型薪酬策略

滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當前的市場水平，

然后按照低于市場薪酬水平的調(diào)整速度予以實施的薪酬政策，在市場

上表現(xiàn)為企業(yè)的大多數(shù)職位的薪酬水平是低于市場平均水平的。采取

滯后型薪酬策略的企業(yè)，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率

比較低，成本承受能力很弱。受產(chǎn)品市場上較低的利潤率有所限制，

沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業(yè)實施滯后型薪酬策略的一

個主要原因。當然，也有一些企業(yè)并非沒有支付能力而是因為缺乏支

付意愿而采用滯后型薪酬策略。滯后型薪酬策略在市場上表現(xiàn)為企業(yè)

本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。滯后型薪酬

策略對于企業(yè)吸引高質(zhì)量員工是非常不利的，如果長期實施這種策略

會造成員工流失率上升。不過，滯后型薪酬水平會削弱企業(yè)吸引和保

留潛在員工的能力，但如果這種做法是以提高未來收益作為補償?shù)模?/p>

則反而有助于提高員工對企業(yè)的組織承諾度，培養(yǎng)他們的團隊意識，

并進而改善績效。此外，滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰(zhàn)性崗

位、理想的工作場所、良好的同事關(guān)系等其他因素的結(jié)合而得到適當

的彌補。假如預計企業(yè)的薪酬水平年底將滯后于市場水平5隊則企業(yè)

的薪酬水平調(diào)整趨勢。

（四）混合型薪酬策略

混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位或員工

的類型或者總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬決策，而不

是對所有的職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通常情況下，企

業(yè)會對一些核心職位族或核心員工采取領(lǐng)先型薪酬策略，而對于其他

職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外，有些組織

在不同的薪酬構(gòu)成部分之間實行不同的薪酬政策，比如在總薪酬水平

方面處于高于市場平均水平的競爭性地位，但在基本薪酬方面處于略

低于市場平均水平的滯后性地位，同時在激勵性薪酬方面則提供高于

市場平均水平的領(lǐng)先地位。假如以不同的職位族為例來描述混合型薪

酬策略，則企業(yè)的薪酬水平調(diào)整趨勢。

二、薪酬水平及其外部競爭性的作用

薪酬水平及其外部競爭性的重要作用主要體現(xiàn)在以下3個方面。

1、吸引、留住和激勵員工

薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵員工方面發(fā)揮著非常重要的

作用，如果企業(yè)支付給員工的薪酬水平過低，企業(yè)將很難招募到合適

的員工，而且過低的薪酬水平還會造成員工忠誠度的下降，員工流失

率上升。相反地，如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比較高，則一方面企

業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流

動率的下降，這對于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務市場上的競爭優(yōu)勢是

十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機會主義行

為，激勵員工努力工作，同時降低企業(yè)的監(jiān)督管理費用。

2、控制勞動力成本

薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出的多少密切相關(guān)，尤其是在

一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本作為競爭手段的企業(yè)中。事實上，

在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業(yè)的勞動力成本就會越高;

而相對于競爭對手的薪酬水平越高，則提供相同或類似產(chǎn)品、服務的

相對成本也就越高。而較高的產(chǎn)品成本會導致較高的產(chǎn)品定價。在產(chǎn)

品差異不大的情況下，消費者自然會選擇較為便宜的產(chǎn)品。在今天大

多數(shù)產(chǎn)品和服務市場處于買方市場的情況下，消費者對產(chǎn)品和服務的

價格是比較敏感的，企業(yè)必須要控制勞動力成本以減少產(chǎn)品和服務價

格的波動對消費者的影響。

3、塑造企業(yè)形象

薪酬水平的高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應定位,

同時也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。支付較高薪

酬的企業(yè)不僅有利于樹立在勞動力市場上的良