央企董事會改革試點對企業(yè)績效的影響研究：基于多維度視角的分析一、引言1.1研究背景與動機在我國經(jīng)濟體系中，中央企業(yè)（簡稱“央企”）占據(jù)著舉足輕重的地位，是國民經(jīng)濟的中流砥柱。央企通常由中央人民政府（國務院）或委托國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構行使出資人職責，在規(guī)模和實力上，它們擁有龐大的資產(chǎn)規(guī)模、廣泛的業(yè)務布局以及強大的市場競爭力，許多央企在全球范圍內都具備顯著影響力。從產(chǎn)業(yè)引領角度而言，央企往往處于行業(yè)前沿，大力投入資源開展研發(fā)工作，引領行業(yè)技術發(fā)展方向，促進產(chǎn)業(yè)進步，像通信領域從2G到5G的跨越式發(fā)展，背后就離不開央企的推動。在保障國家安全和國民經(jīng)濟命脈方面，央企更是發(fā)揮著不可替代的作用，例如能源領域的央企確保國家能源供應穩(wěn)定，交通運輸領域的央企保障國家交通網(wǎng)絡暢通。同時，由于規(guī)模大、業(yè)務多元，央企還能提供大量就業(yè)崗位，在穩(wěn)定就業(yè)方面貢獻突出。公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，而董事會作為公司治理的關鍵組成部分，對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策制定、監(jiān)督管理等方面起著主導作用。一個科學、高效的董事會能夠協(xié)調各方利益，優(yōu)化決策流程，提升企業(yè)的運營效率和風險應對能力。隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，市場競爭日益激烈，央企面臨著越發(fā)復雜多變的經(jīng)營環(huán)境。為了適應新形勢，提升自身競爭力，進行董事會制度改革勢在必行。2004年6月，國資委正式啟動央企董事會試點改革工作，旨在通過引入外部董事、優(yōu)化董事會結構、明確職責權限等一系列舉措，完善央企的公司治理結構。這一改革舉措引起了廣泛關注和討論，眾多學者和業(yè)內人士從不同角度對其進行了分析與研究。支持者認為，董事會試點改革優(yōu)化了企業(yè)的決策流程，提升了決策的科學性和透明度，加強了內外部監(jiān)督，進而降低了代理成本，提高了企業(yè)績效。例如，試點引入的獨立董事和董事會專門委員會，憑借其豐富的行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)知識，有效監(jiān)管了高管行為，減少了決策失誤，提高了決策質量。同時，加強的內外部監(jiān)管機制降低了高管為個人利益損害公司利益的可能性，提高的信息披露質量和透明度也減少了信息不對稱問題，促進了企業(yè)融入市場機制，提升了企業(yè)的靈活性和應變能力。然而，也有反對者指出，在改革過程中存在一些問題，比如部分外部董事未能充分發(fā)揮作用，被質疑為“花瓶”；董事會職權落實不到位，一些重大決策仍受行政干預等，導致企業(yè)治理問題并未得到根本性解決。在這樣的背景下，深入研究董事會改革試點對央企績效的影響具有重要的理論與現(xiàn)實意義。從理論層面來看，目前關于董事會改革與企業(yè)績效關系的研究雖有不少，但針對央企這一特殊群體，在不同市場環(huán)境和政策背景下的研究仍顯不足。本研究將豐富和完善公司治理理論在央企領域的應用，為進一步理解董事會制度對企業(yè)績效的作用機制提供新的視角和實證依據(jù)。從現(xiàn)實角度出發(fā)，準確評估董事會改革試點的成效，能夠為政府部門制定相關政策提供參考，幫助央企更好地總結經(jīng)驗教訓，發(fā)現(xiàn)改革過程中的問題與不足，進而有針對性地調整和完善改革措施，推動央企持續(xù)健康發(fā)展，提升其在國際市場上的競爭力，為我國經(jīng)濟的穩(wěn)定增長和高質量發(fā)展提供有力支撐。1.2研究目的與意義本研究旨在深入剖析董事會改革試點對央企績效的影響，通過多維度、系統(tǒng)性的分析，全面揭示二者之間的內在聯(lián)系，為央企董事會制度的進一步完善和發(fā)展提供理論依據(jù)與實踐指導。從理論層面來看，盡管現(xiàn)有公司治理理論在企業(yè)研究領域已取得豐碩成果，但在央企這一特殊情境下，董事會改革與績效關系的研究仍存在諸多空白與待完善之處。不同的產(chǎn)權結構、市場環(huán)境以及政策導向，使得央企在公司治理上有著獨特的邏輯與需求。本研究將緊密圍繞央企董事會改革試點，運用嚴謹?shù)难芯糠椒?，深入挖掘改革舉措對企業(yè)績效影響的內在機制，進一步豐富和拓展公司治理理論在央企范疇內的應用邊界，為學術界提供新的研究視角和實證證據(jù)，助力構建更為完善、貼合實際的公司治理理論體系。在實踐意義上，對董事會改革試點與央企績效關系的深入研究，對央企自身發(fā)展、政府政策制定以及市場穩(wěn)定等方面都有著至關重要的作用。對于央企而言，精準評估改革試點成效，有助于其總結過往經(jīng)驗，精準識別改革過程中存在的問題與不足，進而有針對性地調整董事會結構與運作機制，優(yōu)化決策流程，強化監(jiān)督管理，推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，提升自身在復雜多變市場環(huán)境中的核心競爭力。在政府政策制定方面，本研究的成果能夠為政府部門提供客觀、詳實的數(shù)據(jù)支撐和實踐參考，助力其制定更為科學合理、切實可行的央企改革政策，引導央企在改革發(fā)展道路上穩(wěn)步前行，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，推動國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結構調整。從市場穩(wěn)定角度出發(fā)，央企作為國民經(jīng)濟的中流砥柱，其穩(wěn)健發(fā)展對市場穩(wěn)定有著重要意義。通過研究董事會改革試點對央企績效的影響，促進央企提升績效，能夠增強市場信心，穩(wěn)定市場預期，帶動相關產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展，為我國經(jīng)濟的高質量發(fā)展注入強大動力。1.3研究方法與創(chuàng)新點在研究董事會改革試點對央企績效的影響過程中，本研究綜合運用多種研究方法，力求全面、深入、準確地揭示二者之間的關系。文獻研究法是本研究的基礎。通過廣泛搜集國內外與公司治理、董事會制度、央企改革以及企業(yè)績效相關的學術文獻、政策文件、行業(yè)報告等資料，對已有的研究成果進行系統(tǒng)梳理與深入分析。全面了解公司治理理論的發(fā)展脈絡，如委托代理理論、利益相關者理論等在董事會研究中的應用，以及前人關于董事會結構、職能與企業(yè)績效關系的研究發(fā)現(xiàn)，從而明確本研究在學術領域的定位，找準切入點，避免重復研究，為后續(xù)研究提供堅實的理論支撐和研究思路借鑒。案例分析法也是重要研究手段。選取若干具有代表性的央企作為研究對象，深入剖析其在董事會改革試點前后的具體實踐情況。詳細了解這些企業(yè)董事會的組建過程，包括外部董事的引入方式、比例及背景；董事會專門委員會的設置與運作，如戰(zhàn)略委員會、薪酬與考核委員會等在企業(yè)決策中的作用；以及董事會與經(jīng)理層、監(jiān)事會之間的權力分配與協(xié)調機制。同時，收集企業(yè)在改革前后的財務數(shù)據(jù)、市場份額、創(chuàng)新成果等績效指標，分析這些指標的變化趨勢，探究董事會改革試點在實際操作中對企業(yè)績效產(chǎn)生的影響及作用機制，通過具體案例的分析，使研究更具現(xiàn)實感和說服力。實證研究法是本研究的核心方法?；诿姘鍞?shù)據(jù)，運用雙重差分模型（DID）進行回歸分析。以實施董事會改革試點的央企作為處理組，未實施改革的央企或其他企業(yè)作為控制組，收集改革前后一定時期內的相關數(shù)據(jù)，如企業(yè)的財務指標（凈利潤、資產(chǎn)回報率、成本費用率等）、公司治理指標（董事會規(guī)模、獨立董事比例、董事會會議次數(shù)等）以及宏觀經(jīng)濟環(huán)境指標（GDP增長率、行業(yè)競爭程度等）。通過雙重差分模型，有效控制其他因素對企業(yè)績效的干擾，準確識別出董事會改革試點這一政策沖擊對央企績效的凈影響，從而揭示二者之間的因果關系，為研究結論提供量化的實證依據(jù)。在研究創(chuàng)新點方面，本研究具有多維度分析視角。以往研究在探討董事會改革與企業(yè)績效關系時，往往側重于單一維度的分析，如僅關注董事會結構對財務績效的影響。而本研究從多個維度出發(fā)，不僅考察企業(yè)的財務績效，還將非財務績效納入研究范疇，如企業(yè)的創(chuàng)新能力、市場競爭力、社會責任履行情況等。全面分析董事會改革試點對央企在不同維度績效的影響，更能揭示改革的綜合效果，為企業(yè)的全面發(fā)展提供更具針對性的建議。此外，本研究注重理論與實踐緊密結合。在理論層面，深入探討公司治理理論在央企董事會改革中的應用，分析改革背后的理論邏輯。在實踐方面，通過對大量實際案例和數(shù)據(jù)的分析，驗證理論假設，總結改革實踐中的經(jīng)驗與問題。將理論研究成果與實際案例分析、實證研究結果相互印證，使研究成果更具現(xiàn)實指導意義，為央企在董事會改革實踐中遇到的問題提供切實可行的解決方案，也為政府部門制定相關政策提供更具操作性的建議。二、文獻綜述2.1央企董事會改革相關研究2.1.1改革的背景與歷程隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步完善和經(jīng)濟全球化進程的加速，央企原有的治理模式逐漸暴露出一些問題，難以適應新的發(fā)展形勢。在傳統(tǒng)的治理結構下，央企存在內部人控制現(xiàn)象，管理層可能為追求自身利益而忽視股東權益，導致決策缺乏科學性和透明度。同時，決策機制不夠靈活高效，面對復雜多變的市場環(huán)境，難以迅速做出反應并把握發(fā)展機遇，制約了企業(yè)的發(fā)展活力和競爭力提升。此外，監(jiān)督機制的不完善也使得企業(yè)內部的違規(guī)行為難以得到及時有效的監(jiān)督和糾正。為解決這些問題，提升央企的公司治理水平，增強其市場競爭力，2004年6月，國資委正式啟動央企董事會試點改革工作。首批試點企業(yè)包括寶鋼集團有限公司、中國誠通控股公司等7家央企。這一階段的改革重點主要是引入外部董事，旨在打破內部人控制的局面，通過外部董事的獨立視角和專業(yè)經(jīng)驗，為企業(yè)決策提供多元化的思路，加強對管理層的監(jiān)督，提升決策的科學性和公正性。在試點取得初步經(jīng)驗的基礎上，2005年至2010年，試點范圍逐步擴大，更多央企加入到改革行列。此階段，改革進一步深化，在引入外部董事的基礎上，開始優(yōu)化董事會結構，明確董事會與經(jīng)理層、監(jiān)事會之間的職責權限劃分，完善公司治理的制衡機制。例如，對董事會成員的專業(yè)背景、行業(yè)經(jīng)驗等進行綜合考量，確保董事會具備全面的知識結構和豐富的經(jīng)驗，能夠更好地應對企業(yè)發(fā)展中的各種問題。2010年后，央企董事會改革進入全面推進階段。國資委出臺了一系列政策文件，如《中央企業(yè)董事會工作規(guī)則（試行）》等，形成了中央企業(yè)董事會建設“1+N”制度體系，為董事會的規(guī)范運作提供了制度保障。此時，改革不僅關注董事會的組建和結構優(yōu)化，還注重董事會運作的規(guī)范性和有效性，強調董事會定戰(zhàn)略、作決策、防風險的核心職責的落實，推動企業(yè)治理從形式上的完善向實質效能提升轉變。2024年9月19-20日，國務院國資委召開中央企業(yè)董事會建設工作推進會，明確提出到2025年底，中央企業(yè)集團和二級子企業(yè)層面董事會建設要取得重要實質性進展，董事會制度更加健全、運行更加規(guī)范，作用發(fā)揮更加充分；到2029年在中央企業(yè)集團和各級應建董事會的子企業(yè)全面建立科學、理性、高效的董事會。這表明央企董事會改革在持續(xù)深入推進，向著更高目標邁進，不斷適應新時代經(jīng)濟發(fā)展的要求和企業(yè)自身發(fā)展的需要。2.1.2改革的具體措施與內容外部董事制度引入目的：外部董事制度是央企董事會改革的關鍵舉措之一。引入外部董事旨在打破內部人控制的局面，增強董事會的獨立性和公正性。內部人控制可能導致管理層為追求自身利益而忽視股東權益，做出不利于企業(yè)長期發(fā)展的決策。外部董事通常具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗、專業(yè)知識和獨立的判斷能力，他們與企業(yè)不存在直接的利益關聯(lián)，能夠從客觀、中立的角度對企業(yè)重大事項進行決策和監(jiān)督，有效制衡內部董事和管理層的權力，為企業(yè)帶來多元化的思維和創(chuàng)新的理念，提升董事會決策的科學性和公正性，促進企業(yè)健康發(fā)展。選拔與構成：在選拔外部董事時，注重其專業(yè)背景、行業(yè)經(jīng)驗和職業(yè)操守等多方面因素。選拔范圍廣泛，涵蓋了經(jīng)濟、金融、法律、管理等多個領域的專業(yè)人士，以及具有豐富企業(yè)管理經(jīng)驗的退休高管等。在構成比例上，逐漸提高外部董事在董事會中的占比，目前多數(shù)央企已實現(xiàn)外部董事占多數(shù)的目標，如2023年底，已有超過80%的央企集團層面建立了外部董事占多數(shù)的董事會，這一結構有助于充分發(fā)揮外部董事的作用，保障董事會決策的客觀性和獨立性。董事會專門委員會設置各委員會職責：為提高董事會決策的專業(yè)化水平和效率，央企普遍設立了董事會專門委員會，主要包括戰(zhàn)略委員會、審計委員會、薪酬與考核委員會、提名委員會等。戰(zhàn)略委員會負責研究企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃和重大投資決策，為企業(yè)的長期發(fā)展指明方向。例如，在面對新興產(chǎn)業(yè)投資決策時，戰(zhàn)略委員會會綜合分析行業(yè)趨勢、市場前景、技術發(fā)展等因素，為董事會提供決策建議。審計委員會主要負責監(jiān)督企業(yè)的財務報告真實性、內部控制有效性以及風險管理等工作，確保企業(yè)財務信息的準確可靠，防范財務風險和經(jīng)營風險。薪酬與考核委員會制定合理的薪酬政策和績效考核體系，激勵管理層和員工為實現(xiàn)企業(yè)目標努力工作，同時確保薪酬分配的公平合理，與企業(yè)業(yè)績緊密掛鉤。提名委員會則負責董事和高級管理人員的提名和選拔工作，為董事會和管理層輸送合適的人才，保障企業(yè)管理團隊的素質和能力。運行機制：各專門委員會通常由具有相關專業(yè)背景和經(jīng)驗的董事組成，定期召開會議，對職責范圍內的事項進行深入研究和討論。在運行過程中，各委員會充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，收集和分析相關信息，進行專業(yè)評估和論證，形成詳細的報告和建議，提交董事會審議決策。例如，審計委員會在審查企業(yè)財務報告時，會聘請專業(yè)的審計機構進行審計，并與審計機構溝通協(xié)調，對審計發(fā)現(xiàn)的問題進行深入分析，提出整改建議，確保企業(yè)財務報告的真實性和合規(guī)性。各委員會之間也會保持密切溝通與協(xié)作，形成協(xié)同效應，共同為董事會決策提供有力支持。董事會職權落實權力分配與下放：明確董事會在公司治理中的核心地位，落實其定戰(zhàn)略、作決策、防風險的核心職責，是改革的重要內容。在權力分配上，國資委逐步向董事會下放權力，如重大投資決策權、經(jīng)理層成員選聘權、薪酬分配權等，使董事會能夠真正行使對企業(yè)重大事項的決策權，減少行政干預，提高決策效率和企業(yè)經(jīng)營自主權。例如，在一些央企中，董事會可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和市場情況，自主決定一定額度內的投資項目，無需再層層上報審批，大大縮短了決策周期，使企業(yè)能夠更快地響應市場變化。保障措施：為確保董事會職權的有效落實，建立了一系列保障機制。一方面，通過完善公司章程和相關制度，明確董事會的職責權限、決策程序和議事規(guī)則，使董事會的運作有章可循。另一方面，加強對董事會的履職支撐，提供必要的信息和資源，如建立信息共享平臺，確保董事會能夠及時、準確地獲取企業(yè)運營的各類信息；組織專業(yè)培訓，提升董事的業(yè)務能力和履職水平。同時，強化對董事會的監(jiān)督與考核，對董事會的決策質量、履職情況等進行評估，促使董事會切實履行職責，保障企業(yè)利益。2.2企業(yè)績效評價體系研究2.2.1傳統(tǒng)績效評價指標在企業(yè)績效評價的發(fā)展歷程中，凈利潤、資產(chǎn)收益率、營業(yè)收入等傳統(tǒng)財務指標長期占據(jù)主導地位，是衡量企業(yè)經(jīng)營成果的重要依據(jù)。凈利潤作為企業(yè)在一定會計期間的經(jīng)營成果，直觀反映了企業(yè)扣除所有成本、費用和稅費后的剩余收益，是企業(yè)盈利能力的直接體現(xiàn)。例如，一家央企在某一財年實現(xiàn)凈利潤大幅增長，通常被視為經(jīng)營狀況良好、盈利能力提升的積極信號，意味著企業(yè)在該時期內成功實現(xiàn)了收入增長和成本控制的平衡，為股東創(chuàng)造了更多價值。資產(chǎn)收益率則從資產(chǎn)利用效率的角度衡量企業(yè)績效，它反映了企業(yè)運用資產(chǎn)獲取利潤的能力，計算公式為凈利潤除以平均資產(chǎn)總額。較高的資產(chǎn)收益率表明企業(yè)能夠高效利用資產(chǎn)，將投入轉化為更多的收益，體現(xiàn)了企業(yè)資產(chǎn)運營的有效性。比如，在同行業(yè)的不同央企中，資產(chǎn)收益率較高的企業(yè)在資產(chǎn)配置和運營管理方面往往更具優(yōu)勢，能夠以相對較少的資產(chǎn)投入獲得更高的利潤回報。營業(yè)收入反映了企業(yè)在一定時期內通過銷售商品、提供勞務等經(jīng)營活動所獲得的總收入，體現(xiàn)了企業(yè)的市場份額和業(yè)務規(guī)模。持續(xù)增長的營業(yè)收入通常預示著企業(yè)市場拓展能力強，產(chǎn)品或服務在市場上受到歡迎，有助于提升企業(yè)的市場競爭力和行業(yè)地位。例如，某通信央企通過不斷拓展業(yè)務領域、提升服務質量，實現(xiàn)營業(yè)收入逐年遞增，鞏固了其在通信市場的領先地位。然而，這些傳統(tǒng)財務指標在衡量央企績效時存在一定的局限性。從短期導向來看，傳統(tǒng)財務指標更關注企業(yè)當前的財務狀況和經(jīng)營成果，容易導致企業(yè)管理層過度追求短期利潤，忽視企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展能力。為了在短期內提升凈利潤，管理層可能會削減研發(fā)投入、減少員工培訓等長期投資項目，雖然短期內財務指標表現(xiàn)良好，但從長期來看，這將削弱企業(yè)的創(chuàng)新能力和人才儲備，影響企業(yè)的核心競爭力和長期發(fā)展?jié)摿?。同時，傳統(tǒng)財務指標對非財務因素重視不足。在當今復雜多變的市場環(huán)境下，企業(yè)的績效不僅取決于財務表現(xiàn)，還受到眾多非財務因素的影響，如創(chuàng)新能力、客戶滿意度、員工素質、社會責任履行情況等。一家央企在技術創(chuàng)新方面投入巨大，雖然短期內可能不會對財務指標產(chǎn)生明顯影響，但從長遠來看，創(chuàng)新成果可能會為企業(yè)帶來新的市場機遇、提升產(chǎn)品競爭力，進而推動企業(yè)績效的提升。而傳統(tǒng)財務指標無法全面反映這些非財務因素對企業(yè)績效的貢獻，使得績效評價不夠全面和準確。2.2.2綜合績效評價指標的發(fā)展隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日益復雜和對企業(yè)績效全面理解的需求不斷增加，引入戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、風險控制等非財務指標的綜合績效評價體系應運而生，成為企業(yè)績效評價領域的重要發(fā)展方向。戰(zhàn)略管理指標關注企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定與執(zhí)行情況，包括戰(zhàn)略規(guī)劃的合理性、戰(zhàn)略實施的有效性以及戰(zhàn)略調整的及時性等。一個明確且合理的戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的藍圖，能夠引導企業(yè)資源的合理配置，確保企業(yè)朝著正確的方向前進。例如，某能源央企制定了向清潔能源轉型的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對該戰(zhàn)略實施過程中的關鍵指標，如清潔能源投資占比、新能源項目推進進度等進行評估，可以判斷企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的成效，了解企業(yè)是否在逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型目標，從而更全面地評估企業(yè)的績效。發(fā)展創(chuàng)新指標衡量企業(yè)的創(chuàng)新能力和創(chuàng)新成果轉化情況，包括研發(fā)投入強度、新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量、專利申請數(shù)量等。在科技飛速發(fā)展的時代，創(chuàng)新是企業(yè)保持競爭力的關鍵。以某高科技央企為例，較高的研發(fā)投入強度和大量的專利申請表明企業(yè)注重技術創(chuàng)新，積極投入資源進行研發(fā)活動，具備較強的創(chuàng)新能力。而新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量以及新產(chǎn)品銷售收入占比等指標，則反映了企業(yè)將創(chuàng)新成果轉化為實際經(jīng)濟效益的能力，這些指標能夠有效補充傳統(tǒng)財務指標，更全面地反映企業(yè)的發(fā)展?jié)摿臀磥砜冃г鲩L的可能性。風險控制指標主要評估企業(yè)對各類風險的識別、評估和應對能力，包括市場風險、信用風險、操作風險等。有效的風險控制是企業(yè)穩(wěn)健運營的保障，能夠降低企業(yè)面臨的不確定性，減少潛在損失。例如，通過評估企業(yè)的資產(chǎn)負債率、流動比率等指標，可以了解企業(yè)的財務風險狀況；通過考察企業(yè)的風險管理體系建設、風險預警機制的有效性等，可以評估企業(yè)對各類風險的應對能力。在金融市場波動頻繁的時期，風險控制能力強的央企能夠更好地應對市場變化，保持穩(wěn)定的經(jīng)營業(yè)績，因此風險控制指標對于全面評價企業(yè)績效具有重要意義。綜合績效評價體系的優(yōu)勢在于其全面性和前瞻性。全面性體現(xiàn)在它不僅涵蓋了企業(yè)的財務績效，還充分考慮了非財務因素對企業(yè)績效的影響，能夠從多個維度全面反映企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展能力，避免了傳統(tǒng)財務指標評價的片面性。前瞻性則體現(xiàn)在該體系關注企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和未來發(fā)展?jié)摿?，通過對戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新等指標的評估，能夠提前預測企業(yè)未來的績效趨勢，為企業(yè)的長期發(fā)展提供更具指導性的評價和建議。通過引入非財務指標，綜合績效評價體系為企業(yè)績效評價提供了更豐富、更全面的視角，有助于企業(yè)管理層做出更科學合理的決策，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，在當今復雜多變的市場環(huán)境下，更能準確衡量央企的績效水平。2.3董事會改革與企業(yè)績效關系的理論探討2.3.1委托代理理論視角委托代理理論由Bede和Means于1932年提出，該理論指出，在現(xiàn)代企業(yè)中，所有權與經(jīng)營權的分離導致了代理關系的產(chǎn)生。股東作為企業(yè)的所有者，將企業(yè)的經(jīng)營管理權委托給管理層，由于信息不對稱以及雙方利益目標的不一致，管理層可能會為了自身利益最大化而犧牲股東的利益，從而產(chǎn)生代理成本。這種代理成本包括股東為監(jiān)督管理層行為所付出的監(jiān)督成本、管理層為獲取股東信任而產(chǎn)生的保證成本以及因管理層決策偏離股東利益而導致的剩余損失。在央企中，由于股權結構相對集中，國有股占主導地位，所有者缺位問題較為突出，使得代理問題更為復雜。管理層可能會過度追求在職消費、盲目擴張企業(yè)規(guī)模等，以滿足自身的利益需求，而忽視企業(yè)的長期發(fā)展和股東權益。董事會作為連接股東與管理層的關鍵紐帶，在降低代理成本方面發(fā)揮著核心作用。央企董事會改革通過一系列措施，對降低代理成本、提高企業(yè)績效產(chǎn)生了積極影響。在完善監(jiān)督機制方面，改革大力引入外部董事，顯著提高了外部董事在董事會中的占比。外部董事與企業(yè)不存在直接的利益關聯(lián)，能夠以獨立、客觀的視角對管理層的行為進行監(jiān)督。他們憑借豐富的行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)知識，有效審查和監(jiān)督管理層的決策，及時發(fā)現(xiàn)并糾正管理層可能存在的自利行為。在一些涉及重大投資決策的項目中，外部董事能夠運用其專業(yè)判斷力，對投資項目的可行性、風險收益等進行深入分析，避免管理層因盲目追求規(guī)模擴張而進行不合理的投資，從而減少了決策失誤帶來的損失，降低了代理成本。從優(yōu)化決策機制角度來看，改革強調明確董事會的職責權限，完善決策程序。董事會在戰(zhàn)略規(guī)劃、重大投資、經(jīng)營決策等方面擁有明確的職責，能夠充分發(fā)揮集體決策的優(yōu)勢，避免管理層的個人獨斷專行。在制定企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略時，董事會成員可以從不同角度提出意見和建議，綜合考慮市場趨勢、行業(yè)競爭、企業(yè)自身優(yōu)勢等因素，制定出更加科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，規(guī)范的決策程序要求在決策過程中進行充分的信息披露和討論，確保決策的科學性和透明度，減少因決策失誤導致的資源浪費和效率低下，進而提升企業(yè)績效。此外，董事會改革還注重對管理層的激勵機制設計。通過建立科學合理的薪酬與考核體系，將管理層的薪酬與企業(yè)績效緊密掛鉤，使管理層的利益與股東利益趨于一致。當管理層的薪酬與企業(yè)的凈利潤、資產(chǎn)收益率等績效指標相關聯(lián)時，管理層為了獲得更高的薪酬回報，會更加努力地工作，積極采取措施提升企業(yè)績效，如降低成本、提高產(chǎn)品質量、拓展市場份額等，從而有效降低代理成本，促進企業(yè)的健康發(fā)展。2.3.2資源依賴理論視角資源依賴理論由JefferyPfeffer和GeraldSalancik于1978年在《組織的外部控制》中首次提出，該理論認為，組織的生存和發(fā)展高度依賴于外部資源，獲取關鍵資源是組織實現(xiàn)目標的關鍵。企業(yè)作為一種組織形式，需要從外部環(huán)境中獲取各種資源，如資金、技術、人才、信息、政策支持等。這些資源對于企業(yè)的生產(chǎn)運營、創(chuàng)新發(fā)展、市場拓展等方面起著至關重要的作用。董事會作為企業(yè)與外部環(huán)境溝通的重要橋梁，在為企業(yè)獲取資源方面具有獨特優(yōu)勢。董事會成員憑借其豐富的社會關系網(wǎng)絡、行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)知識，能夠幫助企業(yè)與政府、金融機構、供應商、客戶等外部利益相關者建立良好的合作關系，從而為企業(yè)獲取所需的資源。央企董事會改革對企業(yè)獲取資源、提升績效有著重要促進作用。在拓展融資渠道方面，改革后的董事會能夠利用其成員的資源和影響力，加強與金融機構的溝通與合作。董事會成員中的金融專家或具有廣泛金融人脈的人士，可以幫助企業(yè)更好地了解金融市場動態(tài)和融資政策，制定合理的融資策略。他們能夠向金融機構展示企業(yè)的良好發(fā)展前景和穩(wěn)健的經(jīng)營狀況，增強金融機構對企業(yè)的信任，從而為企業(yè)爭取到更多的融資機會和更優(yōu)惠的融資條件。一些央企通過董事會的努力，成功獲得了銀行的大額貸款或在資本市場上順利發(fā)行債券，為企業(yè)的項目投資、技術研發(fā)等提供了充足的資金支持，促進了企業(yè)的發(fā)展。從獲取政策支持角度來看，董事會成員與政府部門的密切聯(lián)系，使企業(yè)能夠及時了解國家政策動態(tài)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。他們能夠積極向政府部門反映企業(yè)的發(fā)展需求和面臨的問題，爭取政府的政策支持和優(yōu)惠措施。在國家大力推動新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展的背景下，某能源央企的董事會通過與政府相關部門的溝通協(xié)調，成功獲得了政府在新能源項目審批、補貼等方面的支持，為企業(yè)在新能源領域的布局和發(fā)展創(chuàng)造了有利條件，提升了企業(yè)的市場競爭力和績效。此外，董事會還能助力企業(yè)獲取技術、人才等關鍵資源。董事會成員憑借其行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)知識，能夠識別和引進先進的技術和優(yōu)秀的人才。在技術創(chuàng)新方面，他們可以與科研機構、高校等建立合作關系，為企業(yè)引入前沿技術，推動企業(yè)的技術升級和產(chǎn)品創(chuàng)新。在人才招聘方面，他們能夠利用自身的人脈資源，吸引行業(yè)內的優(yōu)秀人才加入企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展提供智力支持和人才保障，進而提升企業(yè)的創(chuàng)新能力和績效。2.4已有研究述評綜上所述，現(xiàn)有研究在央企董事會改革以及董事會與企業(yè)績效關系方面取得了一定成果，為后續(xù)研究奠定了良好基礎。在央企董事會改革研究上，對改革的背景、歷程、措施和內容進行了較為全面的梳理，清晰呈現(xiàn)了改革的發(fā)展脈絡和具體實踐情況，使我們對改革的全貌有了深入了解。在企業(yè)績效評價體系研究中，不僅對傳統(tǒng)績效評價指標的優(yōu)缺點進行了分析，還闡述了綜合績效評價指標的發(fā)展，為準確衡量企業(yè)績效提供了更全面的視角和方法。在董事會改革與企業(yè)績效關系的理論探討方面，從委托代理理論和資源依賴理論視角進行分析，深入探討了董事會改革影響企業(yè)績效的內在機制。然而，現(xiàn)有研究仍存在一些不足之處。在研究視角上，部分研究僅聚焦于董事會改革的某一方面，如單獨研究外部董事制度或董事會專門委員會設置對企業(yè)績效的影響，缺乏對董事會改革整體效應的系統(tǒng)性研究。這種單一視角的研究難以全面揭示董事會改革與企業(yè)績效之間的復雜關系，無法準確評估改革的綜合效果。在研究方法上，雖然實證研究在探討董事會改革與企業(yè)績效關系中得到了廣泛應用，但部分研究在樣本選取上存在局限性，樣本數(shù)量不足或樣本范圍過窄，導致研究結果的代表性和普適性受到影響。同時，一些研究在控制變量的選擇上不夠全面，未能充分考慮宏觀經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)特征等因素對企業(yè)績效的影響，可能使研究結果出現(xiàn)偏差。在研究內容方面，對于董事會改革在不同類型央企、不同市場環(huán)境下對企業(yè)績效影響的異質性研究相對較少。不同類型的央企在業(yè)務特點、股權結構、市場競爭程度等方面存在差異，其董事會改革對企業(yè)績效的影響可能也不盡相同。此外，隨著市場環(huán)境的動態(tài)變化，董事會改革的效果可能會受到市場不確定性、政策調整等因素的影響，現(xiàn)有研究對此方面的關注和分析還不夠深入。基于以上研究不足，本研究將從更全面的視角出發(fā)，綜合運用多種研究方法，深入探討董事會改革試點對央企績效的影響。在樣本選取上，擴大樣本數(shù)量和范圍，涵蓋更多類型的央企，提高研究結果的代表性。在控制變量選擇上，充分考慮宏觀經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)特征等因素，增強研究結果的準確性。同時，重點關注董事會改革在不同類型央企、不同市場環(huán)境下對企業(yè)績效影響的異質性，為央企董事會改革的深入推進和企業(yè)績效的提升提供更具針對性和實踐指導意義的建議。三、央企董事會改革試點的現(xiàn)狀與內容分析3.1改革試點的推進歷程與現(xiàn)狀2004年6月，國資委發(fā)布《關于中央企業(yè)建立和完善國有獨資公司董事會試點工作的通知》，正式拉開央企董事會改革試點的序幕。寶鋼集團有限公司、中國誠通控股公司等7家央企成為首批試點企業(yè)，開啟了我國央企在公司治理領域的重要探索。這一階段，改革重點聚焦于引入外部董事，旨在打破央企內部長期存在的內部人控制局面，通過外部董事的專業(yè)知識、豐富經(jīng)驗以及獨立視角，為企業(yè)決策注入新的活力，增強決策的科學性與公正性，同時加強對管理層的監(jiān)督，保障股東權益。在首批試點取得初步經(jīng)驗后，2005年至2010年，試點范圍穩(wěn)步擴大。更多央企積極參與到改革中來，改革內容也進一步深化。除了持續(xù)完善外部董事制度，還著力優(yōu)化董事會結構，明確各治理主體的職責權限劃分，構建更為合理的公司治理制衡機制。在此期間，各試點企業(yè)根據(jù)自身實際情況，在董事會成員的專業(yè)背景搭配、行業(yè)經(jīng)驗互補等方面進行了有益嘗試，不斷提升董事會的決策能力和治理效能。2010年后，央企董事會改革進入全面推進階段。國資委陸續(xù)出臺一系列政策文件，如《中央企業(yè)董事會工作規(guī)則（試行）》等，構建起“1+N”制度體系，為董事會的規(guī)范運作提供了堅實的制度保障。此時，改革不僅關注董事會的組建和結構優(yōu)化，更注重其運作的規(guī)范性和有效性。各央企嚴格按照制度要求，明確董事會定戰(zhàn)略、作決策、防風險的核心職責，加強董事會專門委員會建設，提升董事會決策的專業(yè)化水平，推動企業(yè)治理從形式上的完善向實質效能提升轉變。近年來，央企董事會改革持續(xù)深入推進，取得了顯著成效。在集團層面，董事會應建盡建目標已全面實現(xiàn)，截至2023年底，已有超過80%的央企集團層面建立了外部董事占多數(shù)的董事會，這一結構有效保障了董事會決策的客觀性和獨立性。在子企業(yè)層面，符合條件的子企業(yè)建立董事會的比例達到96.9%，其中78.8%的子企業(yè)實現(xiàn)外部董事占多數(shù)。這表明董事會改革在央企各級企業(yè)中得到廣泛落實，公司治理結構不斷優(yōu)化。2024年9月19-20日，國務院國資委召開中央企業(yè)董事會建設工作推進會，為央企董事會改革指明了新的方向。會議明確提出到2025年底，中央企業(yè)集團和二級子企業(yè)層面董事會建設要取得重要實質性進展，董事會制度更加健全、運行更加規(guī)范，作用發(fā)揮更加充分；到2029年在中央企業(yè)集團和各級應建董事會的子企業(yè)全面建立科學、理性、高效的董事會。這一系列目標的設定，體現(xiàn)了國家對央企董事會改革的高度重視和堅定決心，也為央企在新時代背景下進一步完善公司治理、提升市場競爭力提供了清晰的路徑和指引。3.2改革試點的具體內容解析3.2.1外部董事制度的建立與完善外部董事制度是央企董事會改革試點的核心內容之一，對提升董事會決策的科學性和監(jiān)督的有效性具有關鍵作用。在選拔機制上，外部董事的選拔范圍廣泛，涵蓋了經(jīng)濟、金融、法律、管理等多個領域的專業(yè)人士，以及具有豐富企業(yè)管理經(jīng)驗的退休高管等。選拔過程嚴格遵循一定的標準和程序，注重候選人的專業(yè)背景、行業(yè)經(jīng)驗、職業(yè)操守和獨立判斷能力。通過公開招聘、組織推薦、專家評審等多種方式，確保選拔出高素質、能夠為企業(yè)發(fā)展提供專業(yè)意見和獨立監(jiān)督的外部董事。例如，某央企在選拔外部董事時，明確要求候選人具有10年以上相關行業(yè)工作經(jīng)驗，具備高級專業(yè)技術職稱或豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗，同時通過多輪面試和背景調查，綜合評估候選人的能力和素質，最終選拔出合適的外部董事人選。在職責履行方面，外部董事承擔著多方面的重要職責。在決策環(huán)節(jié)，憑借其豐富的行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)知識，外部董事能夠從不同角度對企業(yè)重大事項進行深入分析和評估，為董事會決策提供多元化的思路和專業(yè)建議。在審議企業(yè)重大投資項目時，外部董事可以運用其專業(yè)判斷力，對投資項目的市場前景、技術可行性、風險收益等進行全面評估，避免企業(yè)因盲目投資而遭受損失，提高決策的科學性和準確性。在監(jiān)督方面，外部董事的獨立性使其能夠有效監(jiān)督管理層的行為，制衡內部董事和管理層的權力，防止內部人控制現(xiàn)象的發(fā)生。他們密切關注企業(yè)的運營情況和財務狀況，對管理層的決策和經(jīng)營活動進行嚴格監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)并糾正可能存在的違規(guī)行為和不當決策，保障股東權益。外部董事比例的逐步提高是改革的重要成果之一。目前，多數(shù)央企已實現(xiàn)外部董事占多數(shù)的目標，如2023年底，已有超過80%的央企集團層面建立了外部董事占多數(shù)的董事會。這種結構優(yōu)化對企業(yè)治理產(chǎn)生了顯著的積極影響。從決策角度來看，外部董事占多數(shù)使得董事會決策更加客觀、公正，減少了內部董事和管理層的利益干擾，能夠更好地平衡各方利益，做出符合企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的決策。在制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃時，外部董事能夠以獨立的視角審視市場環(huán)境和企業(yè)自身情況，提出更具前瞻性和創(chuàng)新性的建議，避免企業(yè)戰(zhàn)略決策的短視性。從監(jiān)督層面而言，外部董事占多數(shù)增強了董事會的監(jiān)督能力，形成了對管理層更有效的約束機制，有助于規(guī)范企業(yè)運營行為，降低經(jīng)營風險，提升企業(yè)治理水平。3.2.2董事會專門委員會的設置與運作為提高董事會決策的專業(yè)化水平和效率，央企普遍設立了董事會專門委員會，主要包括戰(zhàn)略委員會、審計委員會、薪酬與考核委員會、提名委員會等。這些專門委員會在人員組成上，充分考慮成員的專業(yè)背景和行業(yè)經(jīng)驗，確保各委員會具備相應的專業(yè)能力。戰(zhàn)略委員會通常由具有豐富戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)驗和宏觀視野的董事組成，他們熟悉行業(yè)發(fā)展趨勢和市場動態(tài)，能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供有力支持。審計委員會成員則多具備財務、審計、風險管理等專業(yè)知識，能夠有效監(jiān)督企業(yè)的財務報告真實性、內部控制有效性以及風險管理等工作。在職責分工上，各專門委員會有著明確的職責范圍。戰(zhàn)略委員會負責研究企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃和重大投資決策，為企業(yè)的長期發(fā)展指明方向。在制定企業(yè)的“十四五”發(fā)展戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略委員會深入分析行業(yè)發(fā)展趨勢、國家政策導向以及企業(yè)自身的資源優(yōu)勢和核心競爭力，提出了以創(chuàng)新驅動為引領，加大在新興產(chǎn)業(yè)領域投資布局的戰(zhàn)略建議，得到了董事會的認可并實施，為企業(yè)的未來發(fā)展奠定了良好基礎。審計委員會主要負責監(jiān)督企業(yè)的財務報告真實性、內部控制有效性以及風險管理等工作。它定期審查企業(yè)的財務報表，與內部審計部門和外部審計機構密切溝通，確保財務信息的準確可靠，防范財務風險和經(jīng)營風險。薪酬與考核委員會制定合理的薪酬政策和績效考核體系，激勵管理層和員工為實現(xiàn)企業(yè)目標努力工作，同時確保薪酬分配的公平合理，與企業(yè)業(yè)績緊密掛鉤。提名委員會則負責董事和高級管理人員的提名和選拔工作，為董事會和管理層輸送合適的人才，保障企業(yè)管理團隊的素質和能力。在運作機制上，各專門委員會定期召開會議，對職責范圍內的事項進行深入研究和討論。會議通常按照嚴格的議事規(guī)則進行，確保決策的科學性和規(guī)范性。在會議召開前，各委員會會提前收集和分析相關信息，進行專業(yè)評估和論證，形成詳細的報告和建議。在審議企業(yè)重大投資項目時，戰(zhàn)略委員會會組織專業(yè)團隊對項目進行可行性研究，收集市場調研數(shù)據(jù)、行業(yè)分析報告等資料，進行深入的分析和評估，形成項目評估報告，提交董事會審議決策。各委員會之間也會保持密切溝通與協(xié)作，形成協(xié)同效應，共同為董事會決策提供有力支持。3.2.3董事會職權的落實與保障董事會職權的落實是央企董事會改革試點的重要目標之一，關乎企業(yè)治理的有效性和決策效率。在國資委放權方面，國資委逐步向董事會下放權力，明確了董事會在公司治理中的核心地位，落實其定戰(zhàn)略、作決策、防風險的核心職責。在重大投資決策權方面，國資委賦予董事會一定額度內的自主投資決策權，使企業(yè)能夠根據(jù)市場變化和自身發(fā)展戰(zhàn)略，快速做出投資決策，抓住市場機遇。在某新興產(chǎn)業(yè)投資項目中，企業(yè)董事會在充分調研和論證的基礎上，運用自主投資決策權，迅速決定對該項目進行投資，搶占了市場先機，取得了良好的經(jīng)濟效益。在經(jīng)理層選聘權方面，董事會負責經(jīng)理層成員的選聘工作，能夠根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求和戰(zhàn)略規(guī)劃，選拔出具備專業(yè)能力和管理經(jīng)驗的經(jīng)理層團隊，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。為確保董事會職權的有效行使，建立了一系列保障機制。在制度層面，通過完善公司章程和相關制度，明確董事會的職責權限、決策程序和議事規(guī)則，使董事會的運作有章可循。公司章程詳細規(guī)定了董事會的職責范圍、決策權限、會議召集和表決程序等內容，為董事會的規(guī)范運作提供了制度依據(jù)。在履職支撐方面，加強對董事會的信息支持和專業(yè)服務，建立信息共享平臺，確保董事會能夠及時、準確地獲取企業(yè)運營的各類信息；組織專業(yè)培訓，提升董事的業(yè)務能力和履職水平。為提高董事的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和投資決策能力，定期組織董事參加相關培訓課程和研討會，邀請行業(yè)專家和學者進行授課和交流，使董事能夠及時了解行業(yè)最新動態(tài)和先進的管理理念。同時，強化對董事會的監(jiān)督與考核，建立科學合理的董事會評價體系，對董事會的決策質量、履職情況等進行評估，促使董事會切實履行職責，保障企業(yè)利益。四、央企績效評價體系構建與分析4.1傳統(tǒng)央企績效評價體系的局限性傳統(tǒng)央企績效評價體系主要以財務指標為核心，在過往的經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)發(fā)展階段中，為衡量企業(yè)經(jīng)營成果發(fā)揮了重要作用。財務指標具有客觀性和可量化的特點，如凈利潤、資產(chǎn)收益率、營業(yè)收入等指標，能夠直觀地反映企業(yè)在一定時期內的財務狀況和經(jīng)營成果。通過凈利潤指標，能夠清晰地了解企業(yè)扣除成本、費用和稅費后的剩余收益，判斷企業(yè)的盈利能力；資產(chǎn)收益率則從資產(chǎn)利用效率角度，展示企業(yè)運用資產(chǎn)獲取利潤的能力；營業(yè)收入體現(xiàn)了企業(yè)的市場份額和業(yè)務規(guī)模。在過去相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中，這些指標為企業(yè)管理者和投資者提供了重要的決策依據(jù)。然而，隨著經(jīng)濟全球化的深入推進和市場環(huán)境的日益復雜多變，傳統(tǒng)績效評價體系的局限性愈發(fā)凸顯。從短期導向方面來看，傳統(tǒng)財務指標過度聚焦企業(yè)當前的財務表現(xiàn)，容易促使企業(yè)管理層為追求短期利益而忽視企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展能力。在短期內提升凈利潤，管理層可能會削減研發(fā)投入，雖然短期內財務報表上的利潤數(shù)字可能較為可觀，但從長遠來看，這將削弱企業(yè)的技術創(chuàng)新能力，使其在市場競爭中逐漸失去優(yōu)勢。減少員工培訓投入，會導致員工技能提升緩慢，影響企業(yè)的整體運營效率和服務質量，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。傳統(tǒng)績效評價體系對非財務因素重視不足。在當今時代，企業(yè)的績效不僅僅取決于財務指標，還受到眾多非財務因素的深刻影響。創(chuàng)新能力是企業(yè)保持競爭力的關鍵因素之一，企業(yè)在研發(fā)方面的投入和創(chuàng)新成果的轉化，雖然在短期內可能不會直接反映在財務指標上，但從長期來看，能夠為企業(yè)開拓新的市場、推出更具競爭力的產(chǎn)品或服務，從而推動企業(yè)績效的提升?？蛻魸M意度反映了客戶對企業(yè)產(chǎn)品或服務的認可程度，直接關系到企業(yè)的市場口碑和客戶忠誠度，對企業(yè)的長期發(fā)展至關重要。員工素質和團隊協(xié)作能力也是影響企業(yè)績效的重要因素，高素質的員工和良好的團隊協(xié)作能夠提高企業(yè)的工作效率和創(chuàng)新能力。傳統(tǒng)績效評價體系無法全面反映這些非財務因素對企業(yè)績效的貢獻，使得績效評價結果不夠全面和準確，難以滿足企業(yè)全面了解自身經(jīng)營狀況和發(fā)展?jié)摿Φ男枨蟆?.2基于綜合視角的央企績效評價指標選取4.2.1財務績效指標盈利能力指標凈資產(chǎn)收益率（ROE）：該指標反映了股東權益的收益水平，計算公式為凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比值。凈資產(chǎn)收益率越高，表明企業(yè)運用自有資本獲取收益的能力越強，對股東的回報越高。一家央企在某年度凈資產(chǎn)收益率達到15%，意味著該企業(yè)每100元的凈資產(chǎn)能夠創(chuàng)造15元的凈利潤，相比同行業(yè)平均水平較高，體現(xiàn)出較強的盈利能力。在評價央企績效時，凈資產(chǎn)收益率是衡量企業(yè)盈利能力的核心指標之一，它直接關系到股東的投資回報，對吸引投資者和提升企業(yè)市場價值具有重要意義?？傎Y產(chǎn)報酬率（ROA）：表示企業(yè)全部資產(chǎn)獲取收益的水平，通過息稅前利潤與平均資產(chǎn)總額的比值計算得出?？傎Y產(chǎn)報酬率全面反映了企業(yè)資產(chǎn)的利用效率和盈利能力，不僅考慮了凈利潤，還涵蓋了利息支出和所得稅費用，更能體現(xiàn)企業(yè)整體資產(chǎn)的運營效益。某央企通過優(yōu)化資產(chǎn)配置和運營管理，使總資產(chǎn)報酬率從原來的8%提升至10%，表明企業(yè)在資產(chǎn)利用和盈利能力方面取得了顯著進步，能夠更有效地運用全部資產(chǎn)創(chuàng)造價值。資產(chǎn)質量指標應收賬款周轉率：用于衡量企業(yè)應收賬款周轉速度，是營業(yè)收入與平均應收賬款余額的比值。較高的應收賬款周轉率意味著企業(yè)收賬速度快，資產(chǎn)流動性強，壞賬損失少，能夠有效降低企業(yè)的財務風險。在評價央企績效時，該指標反映了企業(yè)應收賬款的管理效率和資產(chǎn)質量。如果一家央企的應收賬款周轉率明顯高于行業(yè)平均水平，說明其在銷售信用管理和賬款回收方面表現(xiàn)出色，能夠及時將應收賬款轉化為現(xiàn)金，保障企業(yè)資金的正常周轉。存貨周轉率：通過營業(yè)成本與平均存貨余額的比值計算，反映了企業(yè)存貨的周轉速度和變現(xiàn)能力。存貨周轉率高，表明企業(yè)存貨管理水平高，存貨占用資金少，存貨積壓風險低，能夠提高企業(yè)資金的使用效率。某制造業(yè)央企通過優(yōu)化生產(chǎn)流程和庫存管理，使存貨周轉率大幅提高，減少了存貨積壓帶來的資金占用和貶值風險，提升了企業(yè)的資產(chǎn)質量和運營效率。債務風險指標資產(chǎn)負債率：是負債總額與資產(chǎn)總額的比值，直觀反映了企業(yè)的債務負擔和償債能力。合理的資產(chǎn)負債率對于企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展至關重要，一般來說，不同行業(yè)的合理資產(chǎn)負債率范圍有所差異。對于資金密集型的央企，如電力、鋼鐵等行業(yè)，資產(chǎn)負債率可能相對較高，但也需要控制在一定范圍內，以確保企業(yè)具備足夠的償債能力，避免財務風險過高。在評價央企績效時，資產(chǎn)負債率是衡量企業(yè)債務風險的關鍵指標，過高的資產(chǎn)負債率可能使企業(yè)面臨較大的償債壓力，一旦市場環(huán)境惡化或資金鏈斷裂，可能導致企業(yè)陷入財務困境。利息保障倍數(shù)：通過息稅前利潤與利息費用的比值計算，反映了企業(yè)支付利息的能力。該指標越高，說明企業(yè)的利潤對利息支付的保障程度越高，償債能力越強，債務風險相對較低。在評估央企的債務風險時，利息保障倍數(shù)是重要的參考指標之一。一家央企的利息保障倍數(shù)為5，意味著其息稅前利潤是利息費用的5倍，有較強的能力支付利息，財務狀況相對穩(wěn)定，債務風險可控。經(jīng)營增長指標營業(yè)收入增長率：計算公式為（本期營業(yè)收入-上期營業(yè)收入）與上期營業(yè)收入的比值，體現(xiàn)了企業(yè)營業(yè)收入的增長速度，反映了企業(yè)市場拓展能力和業(yè)務發(fā)展趨勢。持續(xù)增長的營業(yè)收入通常預示著企業(yè)市場份額的擴大和業(yè)務的不斷拓展，是企業(yè)經(jīng)營增長的重要體現(xiàn)。在評價央企績效時，營業(yè)收入增長率是衡量企業(yè)經(jīng)營增長能力的重要指標。某央企在過去幾年中營業(yè)收入增長率保持在10%以上，表明該企業(yè)在市場競爭中具有較強的拓展能力，業(yè)務規(guī)模不斷擴大，經(jīng)營增長態(tài)勢良好。凈利潤增長率：通過（本期凈利潤-上期凈利潤）與上期凈利潤的比值計算，反映了企業(yè)凈利潤的增長情況，直接體現(xiàn)了企業(yè)盈利能力的提升程度。凈利潤增長率不僅反映了企業(yè)當前的盈利增長狀況，還對企業(yè)未來的發(fā)展前景和市場價值產(chǎn)生重要影響。在評估央企績效時，凈利潤增長率是衡量企業(yè)經(jīng)營增長和盈利能力提升的關鍵指標。如果一家央企的凈利潤增長率連續(xù)多年保持較高水平，說明其在經(jīng)營管理、成本控制和市場開拓等方面取得了顯著成效，具備較強的可持續(xù)發(fā)展能力。4.2.2非財務績效指標戰(zhàn)略管理指標戰(zhàn)略目標達成率：用于衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度，通過實際完成的戰(zhàn)略目標數(shù)量與設定的戰(zhàn)略目標數(shù)量的比值計算得出。該指標反映了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的合理性和執(zhí)行的有效性，是評估企業(yè)戰(zhàn)略管理水平的重要指標。在評價央企績效時，戰(zhàn)略目標達成率體現(xiàn)了企業(yè)對長期發(fā)展方向的把握和戰(zhàn)略實施的能力。一家央企設定了在“十四五”期間實現(xiàn)新能源業(yè)務占比達到30%的戰(zhàn)略目標，若在考核期內實際達到35%，則表明該企業(yè)在新能源業(yè)務戰(zhàn)略推進方面取得了較好的成績，戰(zhàn)略目標達成率較高。戰(zhàn)略調整及時性：反映企業(yè)根據(jù)市場變化和自身發(fā)展情況及時調整戰(zhàn)略的能力。在快速變化的市場環(huán)境中，企業(yè)需要具備敏銳的市場洞察力，能夠及時發(fā)現(xiàn)市場機遇和挑戰(zhàn)，并對戰(zhàn)略進行相應調整。在評價央企績效時，戰(zhàn)略調整及時性體現(xiàn)了企業(yè)的應變能力和戰(zhàn)略靈活性。當市場需求發(fā)生重大變化時，某央企能夠迅速調整產(chǎn)品結構和業(yè)務布局，及時推出適應市場需求的新產(chǎn)品和服務，展現(xiàn)出較強的戰(zhàn)略調整能力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供了保障。發(fā)展創(chuàng)新指標研發(fā)投入強度：通過研發(fā)投入與營業(yè)收入的比值計算，衡量企業(yè)對研發(fā)的重視程度和投入力度。較高的研發(fā)投入強度表明企業(yè)注重技術創(chuàng)新和產(chǎn)品升級，積極投入資源進行研發(fā)活動，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定基礎。在評價央企績效時，研發(fā)投入強度是衡量企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新能力的重要指標。一家科技型央企的研發(fā)投入強度達到15%，遠超同行業(yè)平均水平，顯示出該企業(yè)在技術創(chuàng)新方面的決心和實力，有望在未來通過創(chuàng)新成果提升企業(yè)的市場競爭力和績效水平。新產(chǎn)品銷售收入占比：是新產(chǎn)品銷售收入與總銷售收入的比值，反映了企業(yè)創(chuàng)新成果的轉化能力，即企業(yè)將研發(fā)成果轉化為實際經(jīng)濟效益的程度。該指標越高，說明企業(yè)的創(chuàng)新成果得到了市場的認可，新產(chǎn)品在市場上具有較強的競爭力。在評估央企績效時，新產(chǎn)品銷售收入占比體現(xiàn)了企業(yè)創(chuàng)新活動的有效性和市場價值。某央企通過持續(xù)的研發(fā)投入，推出了一系列具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品，新產(chǎn)品銷售收入占比達到40%，表明該企業(yè)在創(chuàng)新成果轉化方面取得了顯著成效，創(chuàng)新能力對企業(yè)績效的提升起到了積極作用。風險控制指標風險管理體系完善度：主要評估企業(yè)風險管理體系的健全性、有效性和適應性，包括風險識別、評估、應對和監(jiān)控等環(huán)節(jié)。一個完善的風險管理體系能夠幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)和應對各類風險，降低風險損失，保障企業(yè)的穩(wěn)健運營。在評價央企績效時，風險管理體系完善度體現(xiàn)了企業(yè)的風險防范能力。一家央企建立了全面的風險管理體系，涵蓋了市場風險、信用風險、操作風險等各類風險，并且能夠根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)發(fā)展情況不斷優(yōu)化風險管理流程，表明其風險管理體系較為完善，具備較強的風險應對能力。重大風險事件應對效果：衡量企業(yè)在面對重大風險事件時的應對能力和處理結果，反映了企業(yè)在關鍵時刻的風險應對能力和決策水平。在評價央企績效時，重大風險事件應對效果體現(xiàn)了企業(yè)的危機管理能力。當面臨突發(fā)的市場波動或行業(yè)政策調整等重大風險事件時，某央企能夠迅速啟動應急預案，采取有效的應對措施，將風險損失降到最低，并且在危機過后能夠及時恢復正常運營，展現(xiàn)出良好的重大風險事件應對效果?；A管理指標內部控制有效性：通過對企業(yè)內部控制制度的設計和執(zhí)行情況進行評估，判斷企業(yè)內部控制的有效性。有效的內部控制能夠保障企業(yè)資產(chǎn)安全、財務信息真實可靠，規(guī)范企業(yè)運營行為，提高企業(yè)管理效率。在評價央企績效時，內部控制有效性體現(xiàn)了企業(yè)的基礎管理水平。一家央企建立了健全的內部控制制度，涵蓋了財務管理、采購管理、銷售管理等各個環(huán)節(jié)，并且通過定期的內部審計和監(jiān)督檢查，確保內部控制制度得到有效執(zhí)行，表明其內部控制有效性較高，基礎管理較為扎實。信息化建設水平：反映企業(yè)在信息技術應用和信息化系統(tǒng)建設方面的程度，包括信息系統(tǒng)的集成度、數(shù)據(jù)安全性、業(yè)務流程信息化覆蓋程度等。在數(shù)字化時代，信息化建設水平對企業(yè)的運營效率和管理決策具有重要影響。在評價央企績效時，信息化建設水平體現(xiàn)了企業(yè)的現(xiàn)代化管理能力。某央企通過加大信息化建設投入，實現(xiàn)了業(yè)務流程的全面數(shù)字化，建立了高效的信息共享平臺，提高了決策的科學性和及時性，表明其信息化建設水平較高，為企業(yè)的發(fā)展提供了有力的技術支持。人力資源指標員工滿意度：通過問卷調查、員工訪談等方式收集員工對工作環(huán)境、薪酬待遇、職業(yè)發(fā)展等方面的滿意度信息，反映了員工對企業(yè)的認同感和歸屬感。較高的員工滿意度有助于提高員工的工作積極性和工作效率，減少員工流失，促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。在評價央企績效時，員工滿意度體現(xiàn)了企業(yè)對人力資源的重視程度和管理效果。一家央企通過改善工作環(huán)境、優(yōu)化薪酬體系、提供豐富的培訓和晉升機會，使員工滿意度達到85%以上，表明該企業(yè)在人力資源管理方面取得了良好的成效，員工隊伍較為穩(wěn)定，為企業(yè)的發(fā)展提供了人力資源保障。人才流失率：是一定時期內離開企業(yè)的員工人數(shù)與員工總數(shù)的比值，反映了企業(yè)人才的穩(wěn)定性。較低的人才流失率意味著企業(yè)能夠吸引和留住人才，保持人才隊伍的穩(wěn)定，有利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。在評估央企績效時，人才流失率體現(xiàn)了企業(yè)在人才競爭中的競爭力。某央企通過完善的人才培養(yǎng)和激勵機制，使人才流失率控制在5%以內，表明該企業(yè)在人才管理方面具有較強的優(yōu)勢，能夠為企業(yè)的發(fā)展留住核心人才。行業(yè)影響指標行業(yè)標準制定參與度：衡量企業(yè)在行業(yè)標準制定過程中的參與程度和影響力，通過企業(yè)參與制定的行業(yè)標準數(shù)量、在標準制定過程中的話語權等方面進行評估。積極參與行業(yè)標準制定的企業(yè)，能夠在行業(yè)發(fā)展中發(fā)揮引領作用，提升企業(yè)的行業(yè)地位和影響力。在評價央企績效時，行業(yè)標準制定參與度體現(xiàn)了企業(yè)在行業(yè)中的引領能力。一家央企作為主要起草單位參與制定了多項行業(yè)標準，在行業(yè)標準制定過程中發(fā)揮了重要作用，表明該企業(yè)在行業(yè)內具有較高的技術水平和行業(yè)影響力。行業(yè)技術引領能力：主要評估企業(yè)在行業(yè)技術創(chuàng)新和發(fā)展方面的引領作用，包括企業(yè)擁有的核心技術數(shù)量、技術專利數(shù)量、技術創(chuàng)新成果的應用和推廣情況等。在評價央企績效時，行業(yè)技術引領能力體現(xiàn)了企業(yè)在行業(yè)技術領域的競爭力和影響力。某央企在某一關鍵技術領域取得了多項突破性創(chuàng)新成果，擁有大量核心專利，并且其技術創(chuàng)新成果在行業(yè)內得到廣泛應用和推廣，表明該企業(yè)在行業(yè)技術引領方面具有較強的能力，對推動行業(yè)技術進步做出了重要貢獻。社會貢獻指標社會責任履行情況：涵蓋了企業(yè)在環(huán)境保護、社會公益、員工權益保障等方面的表現(xiàn)，通過評估企業(yè)在這些方面的投入、措施和成效來衡量。積極履行社會責任的企業(yè)，能夠提升企業(yè)的社會形象，增強社會對企業(yè)的認可度和信任度。在評價央企績效時，社會責任履行情況體現(xiàn)了企業(yè)的社會擔當。一家央企在環(huán)境保護方面加大投入，采用先進的環(huán)保技術和設備，減少污染物排放；在社會公益方面，積極參與扶貧、教育、醫(yī)療等公益活動；在員工權益保障方面，嚴格遵守勞動法律法規(guī)，提供良好的工作環(huán)境和福利待遇，表明該企業(yè)在社會責任履行方面表現(xiàn)出色，具有較強的社會責任感。就業(yè)帶動能力：通過企業(yè)直接和間接創(chuàng)造的就業(yè)崗位數(shù)量來衡量，反映了企業(yè)對社會就業(yè)的貢獻。央企通常規(guī)模較大，業(yè)務多元化，在促進就業(yè)方面具有重要作用。在評價央企績效時，就業(yè)帶動能力體現(xiàn)了企業(yè)對社會穩(wěn)定和經(jīng)濟發(fā)展的貢獻。某央企通過自身發(fā)展和產(chǎn)業(yè)帶動，直接創(chuàng)造了數(shù)萬個就業(yè)崗位，同時帶動了上下游產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)的發(fā)展，間接創(chuàng)造了大量就業(yè)機會，表明該企業(yè)在就業(yè)帶動方面發(fā)揮了重要作用。4.3績效評價方法的選擇與應用4.3.1層次分析法（AHP）層次分析法（AnalyticHierarchyProcess，簡稱AHP）由美國運籌學家托馬斯?塞蒂（T.L.Saaty）在20世紀70年代初期提出，是一種定性與定量相結合的、系統(tǒng)的、層次化的決策方法，在企業(yè)績效評價中具有獨特優(yōu)勢。其基本原理是將復雜的問題分解為多個組成部分或因素，按照這些因素之間的關聯(lián)和影響關系進行層次劃分，形成一個多層次的分析結構模型。在這個模型中，目標層是問題的最終目標，如對央企績效的綜合評價；準則層是衡量目標實現(xiàn)程度的標準，涵蓋財務績效、戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新等方面；指標層則是具體的評價指標，如凈資產(chǎn)收益率、戰(zhàn)略目標達成率、研發(fā)投入強度等。在確定指標權重時，層次分析法通過兩兩比較的方式，對各層次元素的相對重要性進行判斷，構建判斷矩陣。在判斷財務績效指標和非財務績效指標的相對重要性時，邀請多位行業(yè)專家、學者以及企業(yè)管理者，依據(jù)他們的專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗，對不同指標進行兩兩比較打分。例如，對于盈利能力指標和戰(zhàn)略管理指標，專家們根據(jù)當前市場環(huán)境和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，判斷盈利能力在當前階段對企業(yè)績效的影響程度與戰(zhàn)略管理相比如何，按照1-9標度法進行打分，1表示兩者同等重要，9表示前者比后者極端重要，中間數(shù)值表示不同程度的重要性差異。通過對判斷矩陣進行計算和一致性檢驗，得到各指標的權重，確保權重分配的合理性和可靠性。如果一致性比率（CR）小于0.1，則判斷矩陣相對可靠，權重計算有效；若CR大于0.1，則需要重新調整判斷矩陣，直至滿足一致性要求。以某央企績效評價為例，運用層次分析法確定各指標權重。在財務績效指標中，通過專家打分和計算，確定凈資產(chǎn)收益率的權重為0.2，總資產(chǎn)報酬率的權重為0.15，應收賬款周轉率的權重為0.1等；在非財務績效指標中，戰(zhàn)略目標達成率的權重為0.12，研發(fā)投入強度的權重為0.1等。這些權重反映了各指標在評價央企績效中的相對重要程度，為后續(xù)的綜合評價提供了重要依據(jù)。4.3.2模糊綜合評價法模糊綜合評價法是一種基于模糊數(shù)學的綜合評價方法，適用于處理評價過程中的模糊性和不確定性問題，能夠有效解決央企績效評價中存在的多因素、模糊性和難以量化等問題，提高評價的準確性和科學性。其基本原理是利用模糊關系合成的原理，將一些模糊不清、不易定量的因素定量化，進行綜合評價。在應用模糊綜合評價法時，首先需要確定評價因素集，即影響央企績效的各種因素，涵蓋前面選取的財務績效指標和非財務績效指標，如盈利能力指標、戰(zhàn)略管理指標、發(fā)展創(chuàng)新指標等。接著構建評語集，將績效評價結果劃分為不同等級，如優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格。然后通過專家評價、問卷調查等方式，確定每個評價因素對各評語等級的隸屬度，形成模糊評價矩陣。在評價某央企的研發(fā)投入強度時，邀請專家對其進行評價，若有30%的專家認為研發(fā)投入強度處于優(yōu)秀水平，50%的專家認為處于良好水平，20%的專家認為處于中等水平，則研發(fā)投入強度對優(yōu)秀、良好、中等評語等級的隸屬度分別為0.3、0.5、0.2。確定各評價因素的權重向量，權重向量的確定可以采用層次分析法、專家打分法等多種方法。將模糊評價矩陣與權重向量進行模糊合成運算，得到綜合評價值。模糊合成運算可以采用加權平均法、最大隸屬度法等，根據(jù)評價對象的特點和需求選擇合適的方法。最終根據(jù)綜合評價值確定央企的績效評價結果。4.3.3因子分析法因子分析法是一種數(shù)據(jù)降維技術，通過對多個變量進行分析，找出潛在的公共因子，以較少的公共因子來解釋原始變量的大部分信息，從而簡化數(shù)據(jù)結構，揭示數(shù)據(jù)的內在結構和規(guī)律。在央企績效評價中，面臨著眾多的評價指標，這些指標之間可能存在相關性，導致信息重疊，增加分析的復雜性。因子分析法能夠有效解決這一問題，提取出具有代表性的公共因子，更清晰地反映央企績效的關鍵影響因素。其基本原理是基于主成分分析，通過對原始數(shù)據(jù)的協(xié)方差矩陣或相關系數(shù)矩陣進行特征值分解，提取特征值大于1的主成分作為公共因子。每個公共因子都是原始變量的線性組合，它們相互獨立且能夠解釋原始變量的大部分方差。在分析央企的財務績效指標時，因子分析法可能提取出盈利能力因子、資產(chǎn)質量因子、債務風險因子等公共因子，其中盈利能力因子可能綜合反映了凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率等指標的信息，資產(chǎn)質量因子則綜合體現(xiàn)了應收賬款周轉率、存貨周轉率等指標的特征。在應用因子分析法時，首先對原始數(shù)據(jù)進行標準化處理，消除量綱和數(shù)量級的影響。然后計算相關系數(shù)矩陣，確定公共因子的個數(shù)和因子載荷矩陣。通過旋轉因子載荷矩陣，使因子的含義更加清晰明確。計算每個公共因子的得分，并根據(jù)各公共因子的方差貢獻率確定其權重，進而得到綜合因子得分，用于評價央企的績效水平。通過因子分析法，能夠將復雜的多指標體系簡化為幾個關鍵的公共因子，為深入分析央企績效提供了便利，同時也有助于發(fā)現(xiàn)影響央企績效的潛在因素，為企業(yè)的管理決策提供更有針對性的建議。五、董事會改革試點對央企績效影響的案例分析5.1案例企業(yè)的選擇與背景介紹本研究選取中國船舶集團有限公司（以下簡稱“中國船舶集團”）和中國石油化工集團有限公司（以下簡稱“中石化集團”）作為案例企業(yè)，深入分析董事會改革試點對央企績效的影響。這兩家企業(yè)在行業(yè)中具有顯著的代表性，改革前后績效變化明顯，對其進行研究具有重要的現(xiàn)實意義和參考價值。中國船舶集團是全球最大的造船集團，在我國船舶工業(yè)領域占據(jù)著核心地位，是我國海軍裝備建設的主力軍，也是推動我國海洋經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。其業(yè)務范圍廣泛，涵蓋船舶和海洋工程裝備研發(fā)設計、生產(chǎn)制造、配套服務等全產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)品包括散貨船、油船、集裝箱船等各類商船，以及航空母艦、驅逐艦、護衛(wèi)艦等海軍艦艇。在董事會改革試點前，中國船舶集團面臨著諸多挑戰(zhàn)。管控模式不夠清晰，導致集團內部協(xié)同效率不高，資源配置不夠優(yōu)化；造船產(chǎn)能嚴重過剩，在全球造船市場競爭激烈的背景下，產(chǎn)能過剩使得企業(yè)面臨巨大的成本壓力和市場競爭壓力；重復性建設過多，造成了資源的浪費，降低了企業(yè)的運營效率。中石化集團是我國特大型石油石化企業(yè)集團，在能源領域具有舉足輕重的地位，是我國能源安全保障的重要力量。其業(yè)務涵蓋油氣勘探開發(fā)、煉油、化工、銷售等多個環(huán)節(jié)，產(chǎn)業(yè)鏈完整，產(chǎn)品豐富，包括汽油、柴油、煤油等各類油品，以及乙烯、丙烯、芳烴等化工產(chǎn)品。在董事會改革試點前，中石化集團存在一些亟待解決的問題。決策機制不夠靈活高效，在面對復雜多變的國際油價波動和市場需求變化時，決策速度較慢，難以迅速抓住市場機遇；市場競爭壓力較大，隨著全球能源市場的開放和競爭加劇，國內外眾多能源企業(yè)紛紛爭奪市場份額，中石化集團面臨著來自國際石油巨頭和國內新興能源企業(yè)的雙重競爭壓力。5.2改革試點前企業(yè)績效狀況分析在董事會改革試點前，中國船舶集團面臨著諸多挑戰(zhàn)，這些問題對企業(yè)績效產(chǎn)生了明顯的制約。從財務績效來看，盈利能力方面，受造船產(chǎn)能嚴重過剩影響，市場競爭激烈，船舶價格下降，導致企業(yè)凈利潤下滑，凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)報酬率處于較低水平。在2018年，凈資產(chǎn)收益率僅為3.5%，總資產(chǎn)報酬率為2.8%，遠低于行業(yè)平均水平。資產(chǎn)質量方面，應收賬款周轉率和存貨周轉率較低，分別為4.5次和3.2次。由于市場需求不穩(wěn)定，企業(yè)訂單交付后賬款回收周期長，同時造船過程中原材料和在制品積壓，占用大量資金，影響了資產(chǎn)的流動性和運營效率。債務風險方面，資產(chǎn)負債率高達70%，處于較高水平，這是由于企業(yè)為了維持運營和發(fā)展，不斷增加債務融資，導致債務負擔加重，償債壓力增大，利息保障倍數(shù)為2.5，表明企業(yè)支付利息的能力較弱，面臨一定的債務風險。經(jīng)營增長方面，營業(yè)收入增長率和凈利潤增長率均為負數(shù)，分別為-5%和-8%，反映出企業(yè)市場份額萎縮，盈利能力持續(xù)下降，經(jīng)營狀況不容樂觀。在非財務績效方面，戰(zhàn)略管理上，戰(zhàn)略目標達成率較低，僅為60%。由于管控模式不清晰，集團內部協(xié)同效率低下，導致戰(zhàn)略實施過程中出現(xiàn)資源配置不合理、執(zhí)行不到位等問題，難以實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標。在市場需求向高端船舶轉變的情況下，企業(yè)未能及時調整戰(zhàn)略，錯失市場機遇，戰(zhàn)略調整及時性不足。發(fā)展創(chuàng)新方面，研發(fā)投入強度為2.5%，低于行業(yè)平均水平，表明企業(yè)對研發(fā)的重視程度不夠，投入不足。這導致企業(yè)在技術創(chuàng)新方面進展緩慢，新產(chǎn)品銷售收入占比僅為15%，創(chuàng)新成果轉化能力較弱，難以推出具有市場競爭力的新產(chǎn)品，影響了企業(yè)的市場份額和績效提升。風險控制上，風險管理體系不夠完善，在面對市場風險、行業(yè)風險等時，應對能力不足。在國際航運市場波動時，企業(yè)未能及時采取有效的風險應對措施，導致經(jīng)營業(yè)績受到較大影響?；A管理方面，內部控制有效性不足，存在管理流程不規(guī)范、監(jiān)督不到位等問題，影響了企業(yè)的運營效率和決策的準確性。信息化建設水平較低，信息傳遞不及時、不準確，影響了企業(yè)內部的溝通協(xié)作和管理決策。人力資源方面，員工滿意度為70%，處于較低水平，這是由于企業(yè)經(jīng)營狀況不佳，員工薪酬待遇和職業(yè)發(fā)展受到影響，導致員工積極性不高。人才流失率為10%，較高的人才流失率使得企業(yè)人才隊伍不穩(wěn)定，影響了企業(yè)的技術研發(fā)和業(yè)務開展。行業(yè)影響方面，雖然在行業(yè)中具有一定地位，但在行業(yè)標準制定參與度和行業(yè)技術引領能力上還有待提高，未能充分發(fā)揮在行業(yè)中的引領作用。社會貢獻方面，在社會責任履行上，雖然在安全生產(chǎn)、環(huán)境保護等方面有一定投入，但仍存在一些問題，如環(huán)保措施執(zhí)行不到位等。就業(yè)帶動能力方面，由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)?？s小，就業(yè)帶動能力有所下降。中石化集團在董事會改革試點前，同樣面臨著一系列影響企業(yè)績效的問題。財務績效上，盈利能力方面，受國際油價波動和市場競爭影響，企業(yè)盈利能力不穩(wěn)定。在2018年，國際油價大幅下跌，導致企業(yè)煉油業(yè)務利潤下滑，凈資產(chǎn)收益率為7%，總資產(chǎn)報酬率為5%，盈利能力有待提升。資產(chǎn)質量方面，應收賬款周轉率為5次，存貨周轉率為3.5次，雖然處于行業(yè)中等水平，但仍有提升空間。在油品銷售環(huán)節(jié)，賬款回收存在一定困難，同時庫存管理不夠優(yōu)化，導致存貨占用資金較多。債務風險方面，資產(chǎn)負債率為65%，處于合理范圍內，但隨著企業(yè)業(yè)務擴張，債務規(guī)模逐漸增大，需要關注債務風險。利息保障倍數(shù)為3，支付利息能力尚可，但仍需加強風險管理。經(jīng)營增長方面，營業(yè)收入增長率為3%，凈利潤增長率為1%，增長速度較為緩慢，反映出企業(yè)在市場拓展和盈利能力提升方面面臨挑戰(zhàn)。非財務績效上，戰(zhàn)略管理方面，戰(zhàn)略目標達成率為70%，雖然在戰(zhàn)略實施上取得了一定成果，但仍有部分戰(zhàn)略目標未能實現(xiàn)。決策機制不夠靈活高效，導致戰(zhàn)略調整不夠及時，在新能源領域布局滯后，未能及時跟上行業(yè)發(fā)展趨勢。發(fā)展創(chuàng)新方面，研發(fā)投入強度為3%，雖然在行業(yè)中處于平均水平，但在技術創(chuàng)新方面仍需加大投入。新產(chǎn)品銷售收入占比為20%，創(chuàng)新成果轉化能力有待提高，需要加強技術創(chuàng)新和市場轉化能力。風險控制方面，風險管理體系相對完善，但在應對復雜多變的國際市場風險時，仍存在一定不足。在國際油價大幅波動時，企業(yè)的套期保值策略未能有效降低風險，導致經(jīng)營業(yè)績受到影響?；A管理方面，內部控制有效性較高，管理流程較為規(guī)范，但信息化建設水平有待提升，信息系統(tǒng)集成度不高，影響了企業(yè)的運營效率和決策支持。人力資源方面，員工滿意度為75%，人才流失率為8%，員工滿意度和人才穩(wěn)定性有待進一步提高，需要優(yōu)化人力資源管理策略，提高員工的歸屬感和忠誠度。行業(yè)影響方面，在行業(yè)標準制定參與度和行業(yè)技術引領能力上，雖然在國內處于領先地位，但與國際先進能源企業(yè)相比，仍有差距，需要加強在國際行業(yè)標準制定中的話語權和技術創(chuàng)新引領能力。社會貢獻方面，在社會責任履行上，積極參與公益事業(yè)，在安全生產(chǎn)和環(huán)境保護方面投入較大，但仍需持續(xù)改進，進一步提高社會形象。就業(yè)帶動能力較強，為社會提供了大量就業(yè)崗位，但隨著企業(yè)技術升級和業(yè)務調整，需要關注就業(yè)結構的優(yōu)化。5.3改革試點措施在企業(yè)中的實施過程中國船舶集團在董事會改革試點中，積極落實各項改革措施，推動企業(yè)治理結構的優(yōu)化和績效提升。在外部董事制度方面，高度重視外部董事的選拔與任用。選拔范圍廣泛，涵蓋船舶行業(yè)專家、金融領域專業(yè)人士以及企業(yè)管理經(jīng)驗豐富的資深人士等。通過嚴格的選拔程序，確保外部董事具備深厚的專業(yè)知識和豐富的行業(yè)經(jīng)驗。在某次外部董事招聘中，從眾多候選人中選拔出一位具有豐富國際航運市場經(jīng)驗的專家，他在后續(xù)的董事會決策中，憑借對國際航運市場趨勢的敏銳洞察力，為企業(yè)在海外市場拓展和新船型研發(fā)決策上提供了關鍵建議。在董事會專門委員會設置與運作上，中國船舶集團設立了戰(zhàn)略委員會、審計委員會、薪酬與考核委員會、提名委員會等多個專門委員會。戰(zhàn)略委員會在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定中發(fā)揮了核心作用，深入分析行業(yè)發(fā)展趨勢、國家戰(zhàn)略導向以及企業(yè)自身優(yōu)勢與劣勢。在制定“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃時，戰(zhàn)略委員會組織多次行業(yè)調研和專家研討，結合國際船舶市場向高端化、智能化發(fā)展的趨勢，提出了加大在智能船舶研發(fā)、綠色環(huán)保船舶技術創(chuàng)新等方面的投入，推動企業(yè)向高端船舶制造領域轉型升級的戰(zhàn)略建議，得到董事會的認可并實施。審計委員會定期審查企業(yè)財務報表，加強對內部控制的監(jiān)督，確保財務信息的真實性和合規(guī)性。在一次對下屬造船企業(yè)的財務審計中，審計委員會發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在成本核算方面存在問題，及時提出整改建議，避免了潛在的財務風險。在董事會職權落實方面，中國船舶集團積極爭取國資委放權，在重大投資決策、經(jīng)理層選聘等方面獲得了更多自主權。在重大投資決策上，董事會能夠根據(jù)市場變化和企業(yè)戰(zhàn)略，迅速做出決策。在投資建設高端船舶制造生產(chǎn)線項目時，董事會經(jīng)過充分的市場調研和可行性分析，運用自主投資決策權，快速啟動項目建設，使企業(yè)在高端船舶制造領域搶占先機，提升了市場競爭力。在經(jīng)理層選聘上，董事會依據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，選拔出具有豐富船舶制造管理經(jīng)驗和創(chuàng)新能力的經(jīng)理層團隊，為企業(yè)的高效運營提供了有力的人才保障。中石化集團在董事會改革試點中，也積極推進各項改革措施的實施。在外部董事制度建設方面，通過公開招聘、組織推薦等多種方式選拔外部董事，注重外部董事的專業(yè)背景和獨立性。選拔了一位具有豐富能源行業(yè)經(jīng)驗和國際視野的獨立董事，他在董事會中積極參與決策，為企業(yè)在國際能源市場拓展、新能源業(yè)務布局等方面提供了專業(yè)的意見和建議。在董事會專門委員會運作方面，中石化集團的各專門委員會職責明確，協(xié)同配合。戰(zhàn)略委員會緊密跟蹤國際能源市場動態(tài)和國家能源政策，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。在制定新能源發(fā)展戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略委員會深入研究國際新能源技術發(fā)展趨勢和國內市場需求，提出了加大在太陽能、氫能等新能源領域投資布局的建議，推動企業(yè)逐步向多元化能源企業(yè)轉型。薪酬與考核委員會建立了科學合理的薪酬與考核體系，將員工薪酬與企業(yè)績效緊密掛鉤，充分調動了員工的積極性和創(chuàng)造性。在某年度，根據(jù)薪酬與考核體系，對在新能源項目研發(fā)中做出突出貢獻的團隊給予了高額獎勵，激發(fā)了員工的創(chuàng)新熱情，促進了新能源業(yè)務的快速發(fā)展。在董事會職權落實方面，中石化集團在獲得國資委放權后，充分發(fā)揮董事會的決策作用。在重大投資決策上，董事會嚴格按照決策程序，對投資項目進行全面評估。在投資建設大型煉化一體化項目時，董事會組織專家進行多輪論證，綜合考慮市場需求、技術可行性、環(huán)保要求等因素，確保項目投資的科學性和合理性，使項目順利實施并取得良好的經(jīng)濟效益。在經(jīng)理層監(jiān)督與激勵方面，董事會加強對經(jīng)理層的監(jiān)督，定期聽取經(jīng)理層工作匯報，對經(jīng)理層的工作績效進行評估，根據(jù)評估結果進行獎懲，有效激勵經(jīng)理層為實現(xiàn)企業(yè)目標努力工作。5.4改革試點后企業(yè)績效的變化與分析在實施董事會改革試點后，中國船舶集團的績效實現(xiàn)了顯著提升。從財務績效來看，盈利能力大幅增強。凈資產(chǎn)收益率從改革前的3.5%提升至2023年的8%，總資產(chǎn)報酬率從2.8%提高到6%。這主要得益于改革后董事會科學決策，推動企業(yè)向高端船舶制造領域轉型升級，高端船舶訂單增加，產(chǎn)品附加值提高，從而提升了企業(yè)的盈利水平。資產(chǎn)質量明顯改善，應收賬款周轉率提高到6次，存貨周轉率提升至4次。董事會加強了對銷售信用管理和庫存管理的監(jiān)督，提高了賬款回收效率，減少了存貨積壓，使資產(chǎn)流動性增強，運營效率提高。債務風險得到有效控制，資產(chǎn)負債率降至65%，利息保障倍數(shù)提高到3.5。董事會在重大投資決策上更加謹慎，合理控制債務規(guī)模，優(yōu)化債務結構，降低了償債壓力，增強了企業(yè)的償債能力。經(jīng)營增長態(tài)勢良好，營業(yè)收入增長率達到8%，凈利潤增長率達到12%。企業(yè)通過拓展市場、優(yōu)化產(chǎn)品結構，實