人力資源管理問題初探摘要人力資源是人所具有的對(duì)價(jià)值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用，能夠被組織所利用的體力和腦力的綜合。電器人力資源管理是運(yùn)用現(xiàn)代管理科學(xué)中的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，有效的開發(fā)和管理酒的人力資源，合理的使用，使其得到最優(yōu)化的組合，并最大限度地挖掘人的潛能，充分調(diào)動(dòng)人的積極性，使有限的人力資源發(fā)揮出盡可能大的作用的一種全面管理。文章首先以論文選題的背景和意義為切入點(diǎn)。其次介紹了人力資源管理的定義，接著提到了國美電器電器有限公司在人力資源管理的現(xiàn)狀和問題分析，最后對(duì)企業(yè)人力資源管理的問題提出對(duì)策。關(guān)鍵詞：人力資源管理；人力資源培訓(xùn)；績(jī)效考核

目錄TOC\o"1-3"\h\u3751一、人力資源管理的定義 一、人力資源管理的定義人力資源管理是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。人力資源管理工作包括：工作分析；制定人力需求計(jì)劃以及人員招募；培訓(xùn)及開發(fā)；薪酬及福利管理、績(jī)效評(píng)估；勞動(dòng)關(guān)系管理等。二、公司介紹1999年國美電器進(jìn)駐天津，正式成立“天津國美電器有限公司”。分公司坐落于天津市和平區(qū)福安大街榮業(yè)大街交口。天津國美歷經(jīng)二十年風(fēng)雨歷程和努力拼搏，現(xiàn)有職工近3000人，擁有30余家大型賣場(chǎng)。經(jīng)營(yíng)二十六大類，上百種品牌、上千種型號(hào)、超萬種商品，是天津市最大的家電零售業(yè)連鎖企業(yè)。旗下國美自有品牌家電以獨(dú)特的產(chǎn)品定位和極高的性價(jià)比不斷推陳出新，成為國美零售另一張名片。在國美全國統(tǒng)一戰(zhàn)略部署下天津國美在保持傳統(tǒng)家電零售優(yōu)勢(shì)的前提下，不斷引進(jìn)智能家電、整體家裝、家庭新風(fēng)系統(tǒng)、水設(shè)備、中央空調(diào)等一系列與家息息相關(guān)的產(chǎn)品和零售模式，旨在從單一的電器經(jīng)銷商向著多元化的“家”生活經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)變，線上線下同步領(lǐng)跑，為消費(fèi)者提供多元化專業(yè)化的整體生活解決方案。實(shí)現(xiàn)“國美、家美、生活美”的企業(yè)愿景。三、天津國美電器有限公司人力資源管理的現(xiàn)狀（一）人力資源管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置目前國美電器電器企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，其職能大都由總經(jīng)理辦公室或行政部兼任。雖然有很多企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的需要將原來的“人事部”改為“人力資源部”，但即便如此，也很難專職，還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他一些管理職能。在某種意義上，還在沿襲傳統(tǒng)的一些做法，人力資源部門是特殊人員的“安置所”。（二）人力資源管理人員的配備企業(yè)沒有配備專職的人力資源管理人員。即使有，他們也只是管管檔案、工資和勞保等，按照“靜態(tài)”的、以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進(jìn)行操作。這一方面與企業(yè)決策層的思想觀念有關(guān)，還與從事人力資源管理工作人員的素質(zhì)有很大關(guān)系。（三）人力資源管理制度的制定與實(shí)施國美電器嘗試著制訂各種各樣的人力資源管理制度，并努力加以貫徹執(zhí)行。但從其內(nèi)容來分析，大都是就員工考勤、獎(jiǎng)懲制度、工資分配、工作規(guī)則等方面對(duì)員工加以限制，而不是從“以人為中心”、如何充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。盡管員工心存不滿，但由于勞動(dòng)力買方市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)，大部分員工只好接受各種條件限制。因此，在某種意義上，目前一些企業(yè)的人力資源管理制度的執(zhí)行具有一定的強(qiáng)制性。四、人力資源管理存在的問題（一）企業(yè)在人力資源培訓(xùn)和人力資源生涯規(guī)劃方面沒有嚴(yán)格章程新人入職后沒有前期培訓(xùn)直接上崗，更多是在工作過程中同步學(xué)習(xí)，造成新人在前期工作過程中會(huì)有些不適應(yīng)和犯一些錯(cuò)誤。新人入職后停留在前期適用階段，沒簽定用工合同，對(duì)公司司機(jī)等人員也沒有交保險(xiǎn)等福利待遇。（二）企業(yè)在員工激勵(lì)方面措施不當(dāng)企業(yè)的很多激勵(lì)方案有些只停留在口頭上，激勵(lì)方案在上傳下達(dá)往往會(huì)發(fā)生偏差，激勵(lì)方案不明確，激勵(lì)措施不得當(dāng)。（三）企業(yè)員工工作分析上缺乏明晰度員工在實(shí)際工作總部了解生產(chǎn)流程，作業(yè)性不清晰，例如：一名剛?cè)肼毜男聠T工在未經(jīng)公司培訓(xùn)就直接被分到作業(yè)的流水線作業(yè)學(xué)習(xí)，未來幾天你去做什么也沒有人告訴你，有時(shí)感覺員工的工作就像架空了一樣，有種不踏實(shí)的感覺。（四）企業(yè)在人力資源管理上決策效率低，解決問題效率低也許是公司大了組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜的原因，有時(shí)候在經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)問題都不知道該找誰反映，因?yàn)樾聠T工是基層，最容易發(fā)現(xiàn)問題，但有些問題我們卻無力解決。問題反映上去，也許反映五個(gè)問題，他能聽取并解決一個(gè)問題，然后他把最近的問題再往上反映，也許每一逐級(jí)反映就想過濾網(wǎng)一樣把一些問題都過濾掉了，很多問題也就不了了之了，聽取問題的沒能力解決問題，解決問題的卻聽取不到正確問題，或許也有在傳遞過程中人為不作為。（五）各崗位職責(zé)權(quán)利不明確新員工來了公司以后具體沒做些什么沒有具體規(guī)定，問題不知該找誰匯報(bào)和解決。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確立，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。各個(gè)崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。現(xiàn)有的崗位職責(zé)描述籠統(tǒng)、程式化，未能明確界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，很多員工對(duì)自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。五、完善人力資源管理問題的對(duì)策（一）嚴(yán)抓產(chǎn)品質(zhì)量，做好每一道工序的品質(zhì)管理質(zhì)量是線束行業(yè)求生存的法寶，同行業(yè)中某一企業(yè)有自己的專業(yè)檢驗(yàn)手段，我們公司應(yīng)該也有自己的質(zhì)量監(jiān)控特色，在線束品質(zhì)上能保證讓HMC放心。在開發(fā)市場(chǎng)時(shí)應(yīng)該維護(hù)好企業(yè)與汽車廠商的關(guān)系，盡力去解決他們提出的一些合理需求，在市場(chǎng)開發(fā)上和他們并肩作戰(zhàn)。（二）做好人員系統(tǒng)研究，建立合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制本著最經(jīng)濟(jì)地使用人力的原則，解決人員選拔、人事激勵(lì)、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)等管理活動(dòng)。主要做好以下工作，要進(jìn)行動(dòng)機(jī)性教育，做好人員的甄選、調(diào)整和使用，做好人力資源培訓(xùn)與開發(fā)，還要建立完善的人員激勵(lì)機(jī)制。利用同素異構(gòu)原理，找出人力資源中最佳的排列組合方式，最大的發(fā)揮組織中人力資源的機(jī)智；利用能位匹配原理，根據(jù)員工的才能，把員工安排到相應(yīng)的崗位上，從而保證崗位的需求和員工的能力相匹配；利用優(yōu)化互補(bǔ)原理，充分發(fā)揮每個(gè)員工的特長(zhǎng)，采用協(xié)調(diào)與優(yōu)化的方法，揚(yáng)長(zhǎng)避短，盡可能發(fā)揮集體的優(yōu)勢(shì)。（三）提前儲(chǔ)備才能失之不慌盡管員工流失對(duì)企業(yè)來說不是好消息，但員工流失不可避免。當(dāng)然完全不流動(dòng)也未必是好事。既然，總有人走是一種客觀事實(shí)，我們不妨認(rèn)清事實(shí)，對(duì)關(guān)鍵崗位給予人才梯度建設(shè)，生產(chǎn)線的人員給予一定幅度的機(jī)動(dòng)名額設(shè)置，從招聘開始就發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節(jié)。當(dāng)然這需要企業(yè)更多的財(cái)力投入以及經(jīng)營(yíng)前景的一個(gè)預(yù)見性。（四）加強(qiáng)培訓(xùn)開發(fā)工作繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)需要的人才的培養(yǎng)。從而因材施教，有針對(duì)性的培養(yǎng)，建立起“技術(shù)/干部人才庫”，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供足夠有技能、有熱情、有基礎(chǔ)、可信任的人才。對(duì)員工素質(zhì)教育特別是中層管理人員絲毫不放松，從意識(shí)上認(rèn)識(shí)、改變自身的差距。加大培訓(xùn)的預(yù)算投入，豐富培訓(xùn)的形式。相對(duì)而言。外聘或外訓(xùn)對(duì)員工的誘惑性更大些，培訓(xùn)效果更加一些。能夠外聘一些專業(yè)領(lǐng)域的專家學(xué)者進(jìn)行授課，進(jìn)而更有說服力加深認(rèn)知力。每年能夠有一些接受外訓(xùn)的名額或指標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)那些在工作中績(jī)效突出的員工。（五）力資源管理必須關(guān)注三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單地說，一是利潤(rùn)；二是成本；三是時(shí)間。人力資源管理者必須把自己看作是經(jīng)營(yíng)者，所以在規(guī)劃或?qū)嵤┤肆Y源管理項(xiàng)目時(shí)，必須關(guān)注項(xiàng)目的財(cái)務(wù)指標(biāo)，必須能為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，必須能為企業(yè)降低成本或控制成本，必須注意時(shí)間，講求時(shí)效。由于企業(yè)的人力資源是有限的，而且是可以流動(dòng)的。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，是由企業(yè)人力資源狀況決定的。所以，人力資源管理者必須向決策者和直線經(jīng)理們提醒企業(yè)人力資源中存在的問題和有可能導(dǎo)致的嚴(yán)重后果，并向他們提出職業(yè)建議和解決方案。企業(yè)的各個(gè)部門都是忙忙碌碌的，都有著自己的壓力，往往會(huì)使他們忽視人力資源的管理。再加上他們很可能并沒有接受過人力資源管理方面的訓(xùn)練，所以，他們常常無法理解你的思想、你的觀念、你的工作以及你的要求，所以，你必須使你的目標(biāo)設(shè)計(jì)得非常生動(dòng)、具體和形象。比如財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、圖表等等。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和決策者是數(shù)字驅(qū)動(dòng)的，他們關(guān)心企業(yè)的利潤(rùn)、成本、市場(chǎng)份額、銷售額等，所以和他們交流，人力資源必須學(xué)會(huì)運(yùn)用他們的語言。六、結(jié)論隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，國美企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)不能很好的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，因此必須結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理的理念的方法，根據(jù)企業(yè)管理現(xiàn)狀和特點(diǎn)，進(jìn)行人力資源的改進(jìn)和創(chuàng)新。改進(jìn)和創(chuàng)新徐循序漸進(jìn)的進(jìn)行，并不能一蹴而就，其關(guān)鍵在于管理者管理思想的改變，牢固樹立以人為本的觀念并引導(dǎo)員工思想的轉(zhuǎn)變。

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