淺析建筑施工企業(yè)績效考核優(yōu)化摘要：本文通過對建筑施工企業(yè)實行績效考核的整個過程進行剖析，指出存在的重要問題。在績效考核算施過程中運用對應(yīng)的管理工具（崗位闡明書制度、企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（kpi）和360度考核法）進行優(yōu)化，使建筑施工企業(yè)績效考核體系更趨合理，更好地發(fā)揮績效考核的效用。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)人力資源管理績效考核

績效考核，重要是對企業(yè)員工的崗位履職和工作效能進行綜合評估，對提高員工工作效率，加強企業(yè)人力資源管理，增進員工職業(yè)化發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。目前我國許多施工企業(yè)的員工績效考核管理水平參差不齊。因此，在建筑施工企業(yè)實行績效考核過程中運用若干有效的人力資源管理工具，將給整個考核體系帶來質(zhì)的變化。筆者認(rèn)為施工企業(yè)應(yīng)適時運用崗位闡明書制度、企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（kpi）和360度績效考核等措施，有助于優(yōu)化施工企業(yè)績效全過程的管理。

一、建筑施工企業(yè)績效考核前期的優(yōu)化

（一）存在問題

1、績效考核定位模糊。施工企業(yè)在制定考核方案時沒有將績效考核目的設(shè)定與企業(yè)戰(zhàn)略目的統(tǒng)一起來，使績效考核的內(nèi)容與戰(zhàn)略實行的規(guī)定嚴(yán)重脫節(jié)，甚至是南轅北轍。例如考核指標(biāo)設(shè)定著眼于員工的平常行為體現(xiàn)，與關(guān)鍵的業(yè)績目的沒有明顯的權(quán)重差異。

2、績效考核力度不一。施工企業(yè)績效考核存在兩個不平衡：一是考核重心往往放在一線業(yè)務(wù)部門，對后勤保障部門往往停留在走過場的層面。效益兌現(xiàn)上后勤保障部門依附于一線業(yè)務(wù)部門；二是重視部門整體業(yè)績較多，忽視個人奉獻，“大鍋飯”現(xiàn)象普遍。這就使得同一企業(yè)的員工對績效考核的重要性認(rèn)識和參與投入熱情不一。

（二）對應(yīng)對策

1、編制施工企業(yè)各崗位的《崗位闡明書》。目前某些施工企業(yè)對各崗位職責(zé)的描述比較簡樸，往往只是單純的崗位職責(zé)加以確定。為了使績效管理服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略層面的定位，無論是一線業(yè)務(wù)部門還是后勤保障部門，都必須通過詳細(xì)的崗位分析，將完畢企業(yè)戰(zhàn)略目的必須要具有的人力資源管理的各項要素滲透到《崗位闡明書》中。深入明確各工作崗位的任職資格、從屬關(guān)系、職責(zé)權(quán)限、工作目的等內(nèi)容，保證工作任務(wù)可以全面完畢、各崗位銜接順暢，保證工作責(zé)任到位、防止出現(xiàn)責(zé)任真空。從而使績效考核可以考核到每個員工的所有職責(zé)維度，全面理解員工的績效水平。

2、運用《崗位闡明書》區(qū)隔業(yè)績奉獻。將每份《崗位闡明書》中的工作目的匯集起來，就形同建立了一種整體的工作目的網(wǎng)絡(luò)，覆蓋每個部門、每個員工。如此，無論是一線業(yè)務(wù)部門還是后勤保障部門都是一種績效考核的主體，既杜絕績效考核的依附關(guān)系，也有效地區(qū)隔每個部門、每個員工的業(yè)績奉獻，從而提高員工對績效考核的重視程度和參與程度。

二、建筑施工企業(yè)績效考核過程中的優(yōu)化

（一）存在問題

1、績效考核缺乏專業(yè)化隊伍。部分施工企業(yè)受企業(yè)規(guī)模和發(fā)展限制，缺乏績效考核的專門人才?？己苏呋旧峡坑∠?，靠感覺，靠直覺對被考核者進行考核，考核者的一家之言難以給出令人信服的考核意見，甚至?xí)鹕舷录夑P(guān)系的緊張。

2、定性化的評價較多。施工企業(yè)員工績效考核難以科學(xué)量化，多數(shù)采用的是定性考核，而對于定性指標(biāo)，往往也沒有明確的評價原則和客觀尺度，因此導(dǎo)致了衡量原則的難以統(tǒng)一。進而導(dǎo)致了整體考核水平的不均衡性和項目（部門）之間考核分值的不可比性。

3、績效考核方式單一化。目前，某些施工企業(yè)的考核方式采用自上而下式，逐層進行的考核，即員工由部門經(jīng)理考核，部門經(jīng)理由分管領(lǐng)導(dǎo)考核。由于項目經(jīng)理往往在施工方面投入的精力較多，在管理方面就很少顧及，因而在考核員工時，難免流于形式。

（二）對應(yīng)對策

1、加強績效考核管理工作的培訓(xùn)。除了提高人力資源部門中績效管理人員的專業(yè)化程度之外，還應(yīng)實現(xiàn)全員對績效考核的目的、措施、作用形成一種共識，掌握績效考核的基本流程、評價原則。

2、建立企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（kpi）。首先要明確施工企業(yè)的戰(zhàn)略目的，確定業(yè)務(wù)重點。建立企業(yè)級kpi。另一方面分解出部門級kpi。各部門的主管需要根據(jù)企業(yè)級kpi建立部門kpi，確定有關(guān)的要素目的，以便確定部門評價指標(biāo)體系。最終分解出個人的kpi。針對個人的kpi，我們賦予每個kpi一種對應(yīng)的權(quán)數(shù)，個人所有kpi就構(gòu)成一種指標(biāo)體系。由于每個指標(biāo)都是可量化衡量的，我們就能得出量化的考核成果。下面是一種建立kpi的例子，以經(jīng)營管理部門為例。

（闡明：下一級的kpi僅針對上一級的第一點展開分解）

3、實行360度績效考核措施。由被考核人的上級、同級、下級、本人或考核專家擔(dān)任考核者，從各個角度對被考核者進行全方位評價。在組織考核的過程中，除上級對下級的評估可以公開外，其他考核人對被考核人的評估最佳是采用匿名的方式，在匿名的方式下，員工往往樂意提供更為真實的信息。最終，根據(jù)收回的考核問卷進行評價成果匯總，真實反應(yīng)考核成果。在此階段最重要的是企業(yè)高層應(yīng)獲得一致認(rèn)識，全程關(guān)注考核、全力支持考核的實行。

4、防止員工績效考核成果過寬和趨中現(xiàn)象，提高考核者的考核嚴(yán)謹(jǐn)度。要防止考核成果“一團和氣”和“互相襲擊”的現(xiàn)象。詳細(xì)來說，規(guī)定各級考核者對考察對象作出的考核成果必須成正態(tài)分布。

三、建筑施工企業(yè)績效考核成果運用的優(yōu)化

（一）存在問題

1、績效考核缺乏溝通與反饋機制。研究發(fā)現(xiàn)，在績效考核過程中管理者與員工之間的雙向溝通普遍缺失。施工企業(yè)績效考核的成果大多只是反饋到人力資源部門立案存檔，反饋給員工的也僅是一種考核等次。對于員工自身來說，他們不懂得這樣的考核等次是基于什么樣的工作事實，因此績效改善也無所適從。

2、績效考核且與人力資源管理環(huán)節(jié)脫節(jié)?？冃Э己俗饔玫陌l(fā)揮離不開利益分派、職位晉升、崗位輪到、培訓(xùn)教育、招聘等環(huán)節(jié)的支持。但在實行中常見的卻是考核成果僅僅強調(diào)考核成果與利益分派、職務(wù)晉升之間的關(guān)系，而忽視了績效考察對于建筑施工企業(yè)人力資源開發(fā)自身的推進作用.這樣輕易導(dǎo)致考核成果運用的局限性。

（二）對應(yīng)對策

1、積極推行績效考核成果反饋，研究制定績效改善計劃?？己四康牟粦?yīng)終止于考核成果，考核成果應(yīng)當(dāng)是績效改善的基礎(chǔ)，其中隱藏著目前員工績效中的長處與局限性，有必要采用面談反饋的形式。讓員工理解自己在本績效考核周期內(nèi)的成果與否到達(dá)原則，與員工一起弄清績效考核不合格處的原因探討績效改善的措施并制定對應(yīng)的績效改善計劃。

2、應(yīng)用于衡量招聘的成果。施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部負(fù)責(zé)人應(yīng)重視員工績效考核成果的分析，結(jié)合崗位實際狀況，分析該員工與否有對企業(yè)發(fā)展有利的績效，繼而評價招聘的有效性，尤其是施工企業(yè)在引進某些高級項目管理人才時更為合用。

3、應(yīng)用于員工的培訓(xùn)與開發(fā)?？冃Э己顺晒梢约由钍┕て髽I(yè)對員工能力、素質(zhì)水平的認(rèn)識，尤其是員工的劣勢和局限性。施工企業(yè)可以在一種績效考核循環(huán)后.制定更有針對性的員工培訓(xùn)計劃，協(xié)助員工彌補局限性、提高績效。同步.下一輪循環(huán)的績效考核成果也可以用于衡量培訓(xùn)的有效性。

4、應(yīng)用于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。施工企業(yè)應(yīng)加強績效考核目的與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目的的聯(lián)絡(luò)，提高員工對績效考核戰(zhàn)略意義的認(rèn)識，繼而通過績效考核工作的推進和成果的應(yīng)用，增進企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)和員工個人的職業(yè)發(fā)展。

四、結(jié)語

績效考核只是一種手段不是最終目的。以上運用的優(yōu)化績效管理為目的的人力資源管理工具