PAGE中文摘要公司內(nèi)部治理對(duì)于一個(gè)公司的發(fā)展是非常有必要的，現(xiàn)代社會(huì)公司內(nèi)部治理被很多學(xué)者和企業(yè)家認(rèn)可，實(shí)施公司內(nèi)部治理可以促進(jìn)公司養(yǎng)成良好的公司文化習(xí)俗，形成員工的自我追求和自律習(xí)慣。本文從華為公司內(nèi)部治理從高管團(tuán)隊(duì)和管理者認(rèn)知對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的研究，以公司內(nèi)部治理對(duì)專利戰(zhàn)略、員工持股為例詳細(xì)介紹了內(nèi)部治理的作用，另一方面主要從高層梯隊(duì)、企業(yè)治理風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)績(jī)效控制變量等方面的研究；華為公司內(nèi)部治理，可以為其他公司提供一定的借鑒意義。一個(gè)良好的公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，必須通過(guò)建立完善的董事的制度，充分發(fā)揮董事會(huì)的決策和監(jiān)督職能，從根本上避免內(nèi)部人控制的現(xiàn)象產(chǎn)生，確保小股東利益不受傷害；要在強(qiáng)手如林的電信行業(yè)內(nèi)立足，沒(méi)有自己的專利技術(shù)是肯定不行的，而華為的成功從一開始就著手重視專利維護(hù)、服務(wù)到位、股權(quán)改革等多方面建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。關(guān)鍵詞：治理風(fēng)險(xiǎn)；專利戰(zhàn)略；股權(quán)激勵(lì)；戰(zhàn)略差異

目錄TOC\o"1-3"\h\u10255一、前言 17205二、研究相關(guān)理論與概述 227156（一）公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的基本概念及類型 2148781．市場(chǎng)約束型類型 2131032．關(guān)系約束型類型 321443．政府約束型類型 35069（二）公司內(nèi)部治理董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)結(jié)構(gòu)分析 311255（三）高管團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的影響 425050（四）管理者認(rèn)知對(duì)企業(yè)績(jī)效的關(guān)系研究 531741三、華為案例分析 65471（一）專利分析 6781．專利經(jīng)濟(jì)環(huán)境壓力 638242．專利科技環(huán)境壓力 7221873．專利行業(yè)環(huán)境壓力 716072（二）員工持股計(jì)劃對(duì)財(cái)務(wù)效果的影響 7148401．對(duì)凈利潤(rùn)的影響 865302．對(duì)財(cái)務(wù)杠桿的影響 811573．對(duì)每股收益的影響 8286194．對(duì)現(xiàn)金流量的影響 83453（三）案例結(jié)論 810377四、華為公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)分析 9753（一）風(fēng)險(xiǎn)分析 964671．S技術(shù)實(shí)力 9115472．W權(quán)利集中 9222313．O行業(yè)前景 9114644．T競(jìng)爭(zhēng)激烈 926808（二）風(fēng)險(xiǎn)策略 956461．優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)策略（S.O.） 9233732．優(yōu)勢(shì)威脅策略（S.T.） 1045363．劣勢(shì)機(jī)會(huì)策略（W.O.） 10210404．劣勢(shì)威脅策略（W.T.） 1017167（三）解決措施 10335五、總結(jié) 1023783六、參考文獻(xiàn) 1227719七、后記 13PAGE13前言現(xiàn)在社會(huì)存在一種社會(huì)現(xiàn)象就是人力資本隨時(shí)隨刻的再改變。最近調(diào)查顯示，主要的變化是組織性、經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)在發(fā)生大改變以及各企業(yè)融資困難等問(wèn)題，這些普遍現(xiàn)象的發(fā)生，專業(yè)化的人力資本越來(lái)越變的至關(guān)重要，同時(shí)，它也具備一種流動(dòng)性。人力資本是個(gè)人的權(quán)利，任何人或者是組織都無(wú)法去剝奪，因此，要想更好的控制人力資本就要建立建全一種相互制約的權(quán)利去治理。要想運(yùn)用好人力資本，高層管理者的權(quán)利就會(huì)被稀釋，給予高才人員一部分，并且還是有必要的分給企業(yè)的其他人。公司治理結(jié)構(gòu)是根據(jù)工商對(duì)公司的管理和控制的要求，公司治理結(jié)構(gòu)是由董事會(huì)、經(jīng)理層、股東等其他參與者和利益相關(guān)者，明確了這兩種管理者的權(quán)利和責(zé)任。Robert(2011)拿英美國(guó)家來(lái)說(shuō)，公司的資本主要是取之資本市場(chǎng)，尤其是機(jī)構(gòu)投資者，主要是社會(huì)上一些公益企業(yè)機(jī)構(gòu)，基金團(tuán)體機(jī)構(gòu)等，這些機(jī)構(gòu)團(tuán)體在公司占據(jù)的股票數(shù)量相對(duì)很少，對(duì)公司的決策和對(duì)經(jīng)理人的影響有限，自己的一些權(quán)益會(huì)受到一定的威脅，因此保護(hù)好股東權(quán)利很重要，參加公司治理主要是大股東，其他利益相關(guān)的股票較少的員工很少有機(jī)會(huì)去參加，他們對(duì)自己的權(quán)益就得不到有效的保護(hù)。Martinherment(2007)的研究發(fā)現(xiàn)監(jiān)事會(huì)只是一個(gè)空殼子，沒(méi)有在正常工作中行使自己的權(quán)利，有的上市公司甚至任命非執(zhí)行董事負(fù)責(zé)公司的監(jiān)管，在內(nèi)部治理方面表面上是全股東參加會(huì)議，進(jìn)行一股一票的原則，實(shí)際還是那些大股東進(jìn)行暗盤操作，侵害小股東的合法權(quán)益。Kangtze-li,linyi-houng[9](2004)指出發(fā)現(xiàn)：在德日的公司里，外部治理方面，資本市場(chǎng)起到很小的用處，主要是德日的市場(chǎng)不歡迎并購(gòu)市場(chǎng)的進(jìn)入。社會(huì)上企業(yè)被接管或者是破產(chǎn)的企業(yè)很少發(fā)生，這些國(guó)家不重視經(jīng)理市場(chǎng)，絕大部分的高層管理人員都是從公司內(nèi)部人員選撥出來(lái)的，大股東會(huì)密切關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。俞文釗2017）拿我國(guó)現(xiàn)狀來(lái)看，我國(guó)現(xiàn)在公司存在的現(xiàn)象主要是股權(quán)分配不均衡，大股東經(jīng)常會(huì)對(duì)小股東的利益進(jìn)行一系列的侵占，小股東和員工都沒(méi)有體會(huì)到公司的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的好處，員工很少參加公司治理，公司內(nèi)部治理機(jī)制不夠完善，不注重員工的切身利益。蘇永華（2017）日本企業(yè)高層管理者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)主要是對(duì)退休金這方面很是重視，對(duì)于這方面的激勵(lì)和報(bào)酬很是上心，對(duì)公司員工的養(yǎng)老有很大保障，解決公司員工的退休擔(dān)心的問(wèn)題，給員工提供福利保證，對(duì)比中國(guó)企業(yè)，社會(huì)保障是所有企業(yè)最擔(dān)心和不能夠妥善解決的事情，中國(guó)缺少退休金激勵(lì)機(jī)制。目的：監(jiān)事會(huì)在我國(guó)上市公司基本上就是一個(gè)被架空的機(jī)構(gòu)，好多上市公司只是為了避免公司的責(zé)罰來(lái)建立一個(gè)公司的監(jiān)事會(huì)，造成的后果就是各公司董事會(huì)的人員用自己的權(quán)利來(lái)行使一些違反法律的事情，為自己謀取便利。面對(duì)這些問(wèn)題，一個(gè)公司就要對(duì)自己的內(nèi)部治理加強(qiáng)管治，強(qiáng)化董事會(huì)的職能，改變董事會(huì)制度，建立一個(gè)權(quán)力互相制衡的董事會(huì)制度。華為公司不是上市公司，但是它自己已經(jīng)形成一個(gè)完善合理的董事會(huì)管理機(jī)制，有好多管理方法與董事會(huì)制度讓上市公司借鑒學(xué)習(xí)。第一，華為公司根據(jù)自己公司的現(xiàn)實(shí)情況合理的確定了董事會(huì)的成員組成比列，嚴(yán)格控制著董事會(huì)的高層管理人員與基層人員的平衡，可以保證基層人員的參加公司決策的規(guī)定，解決掉董事和經(jīng)理人員的交叉任職；要擴(kuò)大董事會(huì)獨(dú)立董事的比例，避免董事之間拉群結(jié)幫，給其他真正想做事的董事帶來(lái)傷害，確保小股東的權(quán)利受到公平的待遇，不受傷害。第二，改善高層管理人員制度?；鶎尤藛T要參加高層管理人員的選拔，對(duì)公司的高層人員有自己的投票權(quán)利，加強(qiáng)高層管理人員對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新績(jī)效的重視，提高管理人員的正確性與高效性，管理者的認(rèn)知也對(duì)公司的發(fā)展起到非常重要的作用，影響著公司的決策。意義：公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)要建立良好的公司氛圍，就要進(jìn)行董事會(huì)制度和職能改革，減少大股東的持股占比、實(shí)施員工持股計(jì)劃等激勵(lì)方法來(lái)完善，企業(yè)的高層管理人員要重視一個(gè)公司的創(chuàng)新能力，提高自己的決策能力、應(yīng)變能力，要讓公司的基層人員參與公司的治理與發(fā)展方向，只有這樣我國(guó)上市公司治理機(jī)制才能日趨完善,分析核心競(jìng)爭(zhēng)力是一家企業(yè)能否持續(xù)快速良好發(fā)展的關(guān)鍵，想要在強(qiáng)手如林的電信行業(yè)內(nèi)立足，沒(méi)有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力是肯定不行的。本文以華為的公司內(nèi)部治理為例，可以給其他公司提供一些改善的建議或者經(jīng)驗(yàn)，華為的成功也在于從一開始他們就著手從研發(fā)、渠道、服務(wù)等多個(gè)方面建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。各個(gè)上市公司要取其精華，去其糟粕，學(xué)習(xí)華為公司的優(yōu)勢(shì)地方，更好的去提高自己在競(jìng)爭(zhēng)的地位。研究相關(guān)理論與概述公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的基本概念及類型狹義的公司治理是所有者使用一種辦法對(duì)經(jīng)營(yíng)者的行為進(jìn)行一種行為監(jiān)督與約束，根據(jù)公司定下的規(guī)則和制度，合理的分配好所有者和經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)利與責(zé)任。廣義的公司治理不只是包括股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者結(jié)果的監(jiān)督，還關(guān)系到利益相關(guān)者，主要是所有者、債權(quán)人、供應(yīng)商等公司有利益相關(guān)聯(lián)的集體和個(gè)人。公司治理是以提高公司所有利益相關(guān)者為目的，是用一種運(yùn)用正式或者非正式、外部與內(nèi)部的關(guān)系去維護(hù)和管理，主要是保證公司高層管理人員決策的及時(shí)性和公正性，從而最終保護(hù)好每一個(gè)利益相關(guān)者。公司不是一個(gè)股東的公司，每一個(gè)人都應(yīng)該對(duì)公司的發(fā)展做出自己的貢獻(xiàn)，公司是一個(gè)獲取共同利益的團(tuán)體，公司治理不是簡(jiǎn)單改變公司結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)工作，而是利益相關(guān)者根據(jù)市場(chǎng)大環(huán)境去改變公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，讓公司的發(fā)展跟上社會(huì)這個(gè)大環(huán)境的變化速度。公司治理的主要是讓股東利益和其他利益相關(guān)者的利益達(dá)到最大化，為了快速實(shí)現(xiàn)這一目的，公司治理不可以限于權(quán)力制衡，而必須要確保企業(yè)決策的合理化與公正性。公司內(nèi)部治理的類型：目前存在著三種典型的公司治理模式。市場(chǎng)約束型類型市場(chǎng)約束類型主要是在英國(guó)和美國(guó)這兩個(gè)國(guó)家。因?yàn)樗麄兙哂型晟频馁Y本市場(chǎng)，股票市場(chǎng)非常成熟，這些公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)都有顯著的特點(diǎn)就是流通特別快，購(gòu)買的人也是很自由，沒(méi)有什么經(jīng)濟(jì)或者政府上的限制，股票市場(chǎng)對(duì)管理者有強(qiáng)制性的管制和監(jiān)督，管理者要在日常工作中做好自己的本職工作，同時(shí)也要時(shí)刻關(guān)注股票市場(chǎng)的變動(dòng)。假如管理者不會(huì)經(jīng)營(yíng)，自己的決策不能起到很好的作用，管理者個(gè)人能力較差，不能占據(jù)市場(chǎng)的份額，沒(méi)有自己的一席之地，那么久會(huì)造成公司股票的市場(chǎng)價(jià)格下跌。當(dāng)股東對(duì)公司經(jīng)營(yíng)結(jié)果很失望的時(shí)候，股東則會(huì)觀察市場(chǎng)的走勢(shì)，及時(shí)的拋掉自己手中的股票。面臨這種壓力，管理者會(huì)一心去改善經(jīng)營(yíng)策略。另外，英美擁有完善的控制權(quán)市場(chǎng)會(huì)對(duì)管理者產(chǎn)生強(qiáng)有力的管制，公司的股票價(jià)格降低原因被公布只后，那么對(duì)于那些并不希望獲勝的局外人來(lái)說(shuō)是一個(gè)機(jī)會(huì)的到來(lái)，他們會(huì)用一個(gè)低于股票市場(chǎng)價(jià)格大量的收購(gòu)這些股份。成功收購(gòu)之后，他們會(huì)對(duì)公司做出自己想要的那種方向發(fā)展，對(duì)于公司以前的管理人會(huì)被無(wú)情的請(qǐng)出去，重新在社會(huì)上尋找新的管理者，組建一個(gè)新的公司模式，制作出新的公司內(nèi)部管理制度對(duì)管理者進(jìn)行監(jiān)督和控制。關(guān)系約束型類型關(guān)系約束型主要的存在日本和德國(guó)。在這兩個(gè)國(guó)家里，公司實(shí)行法人相互持股和交叉持股的公司制度，全能式的銀行擁有很高的權(quán)利，它可以參加公司內(nèi)部本質(zhì)性的融資和參加公司機(jī)密會(huì)議。日本公司治理結(jié)構(gòu)的有著顯著的特點(diǎn)是公司的大股東是銀行和法人擁有，他們都是相互持股和交叉持股主銀行和法人股東對(duì)管理有一定程度上的管理和監(jiān)督權(quán)利。公司的經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)展非常好的時(shí)候，主銀行是以公司的商業(yè)伙伴存在的，可以分到公司的利潤(rùn)，相反當(dāng)公司因管理者主觀原因造成公司經(jīng)營(yíng)的結(jié)果很差有可能會(huì)發(fā)生重大變故的時(shí)候，主銀行是公司的大股東有權(quán)和責(zé)任來(lái)召開公司的股東大會(huì)來(lái)及時(shí)作出公司的決策對(duì)董事進(jìn)行全面的整改，以重新調(diào)整經(jīng)理人員等方法進(jìn)行下一步重新分配控制權(quán)。在德國(guó)，擁有債權(quán)人和股東權(quán)利這兩組織身份的全能銀行，可以給自己另外增加代理存儲(chǔ)股票的權(quán)力，全能銀行同時(shí)也能夠直接或間接地對(duì)管理層進(jìn)行管理和約束。政府約束型類型中國(guó)和韓國(guó)的一些公司是這種類型的代表。在中國(guó)公司中，大多數(shù)大型國(guó)有企業(yè)的大股東一直是政府或則是政府機(jī)構(gòu)人員，比如非常典型的是國(guó)家投資公司和國(guó)有銀行等，這些企業(yè)都是國(guó)家股和機(jī)構(gòu)持股人占有主要地位。公司的政府和法人在董事會(huì)有控制權(quán)利，公司的管理人都是通過(guò)他們的選拔和任命的，授權(quán)這些管理者一定的權(quán)利對(duì)董事起到一定的監(jiān)督與激勵(lì)，更好的為公司的發(fā)展做出自己的努力，最終可以提高公司利潤(rùn)最大化，對(duì)企業(yè)進(jìn)行一定的管理。眾所周知，韓國(guó)以前把信貸當(dāng)做基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)來(lái)進(jìn)行公司的融資，這種方式只能實(shí)行一段時(shí)間，因?yàn)轫n國(guó)是一個(gè)資源不足的國(guó)家，國(guó)家面積很小，能發(fā)展的產(chǎn)業(yè)種類不齊全，企業(yè)要想更好的發(fā)展，一定要有堅(jiān)強(qiáng)的后盾，那么就會(huì)向政府和銀行尋求幫助。政府就是企業(yè)的監(jiān)督代理人，對(duì)企業(yè)的發(fā)展和投資方向有著決定性的權(quán)利，同時(shí)也控制著公司的內(nèi)部治理與公司未來(lái)發(fā)展的走勢(shì)。公司內(nèi)部治理董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)結(jié)構(gòu)分析董事會(huì)是一家公司的領(lǐng)頭羊，承擔(dān)帶領(lǐng)公司向更好方向發(fā)展的使命，行使與制定公司戰(zhàn)略，管理公司的運(yùn)營(yíng)和維護(hù)客戶與股東的利益，是一家公司的最高責(zé)任機(jī)構(gòu)。主要的職責(zé)是及時(shí)跟進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)變化，制定公司的治理方案，推行公司的發(fā)展戰(zhàn)略，討論公司的進(jìn)入或者退出某一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，做好公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。華為公司現(xiàn)在已經(jīng)形成了一個(gè)成熟的內(nèi)部董事會(huì)結(jié)構(gòu)，每個(gè)成員各負(fù)其責(zé)，分工明確，基本可以分為兩大類型：一是一些董事會(huì)成員處理公司與其他公司的戰(zhàn)略合作，組織重大變革與調(diào)整，處理公司各領(lǐng)域的業(yè)務(wù)事情，處理公司重大風(fēng)險(xiǎn)和重大危機(jī)事情，及時(shí)治理內(nèi)控與公司建設(shè)。另一類是為公司源源不斷的提供人才，批準(zhǔn)公司高級(jí)管理人員的薪資、獎(jiǎng)罰、任免等重大人力資源政策與規(guī)劃。華為董事長(zhǎng)在當(dāng)值期間是公司的最高責(zé)任人，擁有公司最高權(quán)力，處理日常公司的大項(xiàng)事件，但是其會(huì)受到董事會(huì)其他成員的輔助與約束，并且公司一些重大公司戰(zhàn)略文件必須通過(guò)董事會(huì)全委員會(huì)一致表決通過(guò)，同時(shí)在日常管理事件受監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督。華為公司董事長(zhǎng)是三個(gè)人循環(huán)上位，主要是避免優(yōu)秀人員的流失。監(jiān)事會(huì)是按照中國(guó)公司法的要求，必須要成立的一個(gè)公司內(nèi)部重要的部門，其日常公司的職責(zé)就是對(duì)董事、高級(jí)管理人員是否遵循公司制度的監(jiān)督，防止高管人員借權(quán)徇私，給公司帶來(lái)大的財(cái)務(wù)問(wèn)題，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況、合規(guī)監(jiān)督。監(jiān)事會(huì)都是出席董事會(huì)和EMT會(huì)議。監(jiān)事會(huì)成員共10名人員組成，他們是持股人員代表選舉產(chǎn)生并經(jīng)過(guò)股東會(huì)最終表決選拔出來(lái)的。華為公司成立工會(huì)并且實(shí)行員工持股計(jì)劃，全體在職人員有權(quán)可以參加持股員工代表，目前華為高級(jí)管理人員、董事會(huì)成員與監(jiān)事會(huì)成員都是來(lái)自持股人員代表。董事會(huì)結(jié)構(gòu)與與上市公司主要從這四個(gè)方面做對(duì)比。1.所有權(quán)結(jié)構(gòu)的不同：華為公司的股份100%是由員工擁有，沒(méi)有公司以外的人參與公司的股份分配；上市公司與其相比股權(quán)按往往比較分離，有大量的公司之外的人員持有本公司的股份。2.利益相關(guān)者的關(guān)系：華為公司是債權(quán)人與員工共同對(duì)公司起到監(jiān)管的作用，同時(shí)員工也可以參加公司的治理；上市公司主要是指股東、董事會(huì)、股東大會(huì)等其他持有公司股份的人員來(lái)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略。3.財(cái)務(wù)報(bào)表的披露：華為公司是非上市公司，財(cái)務(wù)報(bào)表和信息的披露沒(méi)有強(qiáng)制的要求；上市公司必須根據(jù)規(guī)定進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表和信息披露。4.董事會(huì)的結(jié)構(gòu)與運(yùn)行：華為公司的董事會(huì)成員全部是來(lái)自高層管理人員，而高層管理人員都是員工持股選舉產(chǎn)生；上市公司的董事會(huì)成員除了本公司控股股東和管理層外，還有其他外部公司的董事對(duì)公司的權(quán)利進(jìn)行約束與監(jiān)督。高管團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的影響高管團(tuán)隊(duì)處在華為公司最高戰(zhàn)略決策層和執(zhí)行層，團(tuán)隊(duì)人員都具有豐富的社會(huì)關(guān)系和社會(huì)經(jīng)驗(yàn)。高管團(tuán)隊(duì)成員與高校、政府部門等機(jī)構(gòu)有著直接或者間接的關(guān)聯(lián)，這就成為高管團(tuán)隊(duì)社會(huì)財(cái)富。高管團(tuán)隊(duì)社會(huì)資本開拓了企業(yè)獲取知識(shí)的渠道，有利于企業(yè)吸收各類知識(shí)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，進(jìn)而提升企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效。高管團(tuán)隊(duì)中曾在高校、科研機(jī)構(gòu)等機(jī)構(gòu)中任職的人員都是儲(chǔ)藏了相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，對(duì)于華為公司的創(chuàng)新來(lái)說(shuō)，是一種稀缺且寶貴的資源，在華為公司創(chuàng)新初期就能夠吸收各類知識(shí)進(jìn)行新領(lǐng)域創(chuàng)造，提升華為公司的創(chuàng)業(yè)績(jī)效。具有學(xué)術(shù)資本的高管成員是華為公司與各大類科學(xué)院和研究院的橋梁，從而便于企業(yè)從該關(guān)系獲取創(chuàng)新資源。高管團(tuán)隊(duì)既是資源，也是能力，涵蓋了各行業(yè)的信息、權(quán)利、制度等內(nèi)容;為了更深入理解高管團(tuán)隊(duì)社會(huì)資本對(duì)華為創(chuàng)新績(jī)效的作用，建立如圖2.1所示：圖2.1創(chuàng)業(yè)績(jī)效分析管理者認(rèn)知對(duì)企業(yè)績(jī)效的關(guān)系研究管理者作為華為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與戰(zhàn)略決策負(fù)責(zé)人，面對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化時(shí)采取戰(zhàn)略措施，使用合適正確的戰(zhàn)略處理華為出現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)的結(jié)果擔(dān)負(fù)重要的責(zé)任。高層管理者的認(rèn)知影響決策者對(duì)信息的把握，從而對(duì)所假定的因果關(guān)系以及戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計(jì)與選擇，進(jìn)而影響華為的績(jī)效。華為企業(yè)所處的環(huán)境是指管理者眼中的主觀選擇的，而不是大眾存在的真實(shí)、客觀的環(huán)境。研究表明中國(guó)高新技術(shù)企業(yè)的TMT認(rèn)知異質(zhì)性越高，企業(yè)的決策效率、滿意度越高。高層管理者關(guān)注外部環(huán)境時(shí)，他們會(huì)對(duì)宏觀環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境等做深度了解與認(rèn)識(shí)，華為公司在未來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)主動(dòng)執(zhí)行政府的宏觀政策，遵守市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序，為政府提供稅收，履行自己在社會(huì)的責(zé)任。外部控制論強(qiáng)調(diào)環(huán)境的變化、產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新、政府管制以及新技術(shù)升級(jí)等外部環(huán)境對(duì)華為公司戰(zhàn)略的影響。當(dāng)高層管理者關(guān)注內(nèi)部條件，他們會(huì)把精力、時(shí)間放在資源、核心專長(zhǎng)上，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置、供應(yīng)鏈條的整合、銷售渠道的構(gòu)建、供需關(guān)系、研發(fā)能力等，進(jìn)而增強(qiáng)華為公司的競(jìng)爭(zhēng)力和獲利能力。因此，將企業(yè)社會(huì)責(zé)任融合到華為戰(zhàn)略體系中，對(duì)公司的發(fā)展起到至關(guān)重要的地位。理論關(guān)系模型如圖2.2所示：圖2.2管理者認(rèn)證分析華為案例分析專利分析專利戰(zhàn)略就是企業(yè)在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和壓力的市場(chǎng)時(shí)，華為公司利用專利法提供的法律來(lái)保護(hù)自己在市場(chǎng)環(huán)境下所享受的優(yōu)勢(shì)條件，讓自己的專利產(chǎn)品在變化市場(chǎng)得到相應(yīng)的保護(hù)，同時(shí)，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的專利信息，可以清楚的了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究現(xiàn)狀，以促進(jìn)自己對(duì)技術(shù)做出進(jìn)一步的提高，進(jìn)而控制相應(yīng)產(chǎn)品的市場(chǎng)。專利戰(zhàn)略是企業(yè)開拓市場(chǎng)以獲得生存和發(fā)展的一種手段。華為公司通過(guò)利用專利戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)，形成自己的“核心技術(shù)”，這些“核心技術(shù)”會(huì)在未來(lái)發(fā)展成“基本專利”，使華為公司能夠長(zhǎng)期的在市場(chǎng)上占有一席的地位。專利技術(shù)不僅能夠使企業(yè)具有可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和研發(fā)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),而且在技術(shù)創(chuàng)新占有主導(dǎo)地位，為公司獲取更大的收益。以下是去華為最近兩三年的取得的成就：2017年開始，華為就實(shí)施公有云發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)年8月，華為內(nèi)部?jī)?nèi)部決定進(jìn)行組織整改方案，把云業(yè)務(wù)部門CloudBU提升成為一級(jí)部門，高才人員就可以獲得自己研發(fā)業(yè)務(wù)的權(quán)利，不會(huì)有其他權(quán)限，更好的發(fā)展資金的才能。以前CloudBU是華為二級(jí)部門，這個(gè)部門主要負(fù)責(zé)公司的產(chǎn)品研發(fā)和售后解決方案的制定與實(shí)施。9月份，華為有自信的對(duì)外宣部自己肯定成為中國(guó)有云市場(chǎng)的第一名。2017年12月21日,百度與華為共同宣布達(dá)成全面戰(zhàn)略合作，2018年初,華為發(fā)布2017年年報(bào),并發(fā)布新的愿景與使命:讓世界的每一個(gè)地方、每一個(gè)用戶都可以享受數(shù)字世界，建立一個(gè)智能互聯(lián)網(wǎng)的世界。構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界。2018年12月26日,華為技術(shù)有限公司重慶兩江數(shù)字經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)園管委會(huì)、中移物聯(lián)網(wǎng)有限公司聯(lián)合打造的重慶兩江新區(qū)物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)協(xié)同創(chuàng)新中心掛牌成立。2019年2月20日，華為云宣布新加坡大區(qū)正式開服,計(jì)劃立足新加坡面向亞太區(qū)提供全棧云平臺(tái)及AI能力。華為凈利潤(rùn)593億元，同比增長(zhǎng)25.1%，華為L(zhǎng)TE已進(jìn)入140多個(gè)首都城市,順利開通400多張LTE商用網(wǎng)絡(luò)以及180多張EPC商用網(wǎng)絡(luò)。專利經(jīng)濟(jì)環(huán)境壓力隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)加快，讓國(guó)家與國(guó)家之間的經(jīng)濟(jì)界限不再有什么不同，使國(guó)家經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)緊密的結(jié)合起來(lái)，單純的國(guó)內(nèi)研發(fā)、生產(chǎn)、加工和銷售的增加根本就不能滿足跨國(guó)公司需要。通信技術(shù)的飛速發(fā)展，衛(wèi)星通信、光纖通信的出現(xiàn)，更容易進(jìn)行跨國(guó)企業(yè)的貿(mào)易。同時(shí)，我國(guó)政府對(duì)通信運(yùn)營(yíng)商的重組以及移動(dòng)牌照的發(fā)放，有效的刺激了我國(guó)通信技術(shù)的快速發(fā)展。另一方面，全球一體化趨勢(shì)的加快，通信技術(shù)已經(jīng)被各國(guó)作為拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱行業(yè)，我國(guó)政府加大對(duì)國(guó)內(nèi)通信設(shè)備生產(chǎn)商的優(yōu)惠扶持制度，給通信技術(shù)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境開了一盞綠燈。華為公司高層管理人員根據(jù)現(xiàn)如今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，進(jìn)行公司內(nèi)部改革，人員調(diào)崗分配，合理的利用公司內(nèi)部的資源來(lái)面臨環(huán)境變化帶來(lái)的利害，加大研發(fā)投資費(fèi)用，提高公司高級(jí)管理人員的應(yīng)變能力，加大員工持股比例。專利科技環(huán)境壓力知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨，近期科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，快速的推動(dòng)了全球經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)機(jī)制的形成，也使全球一體化的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生。在這種情況下，華為公司為了搶到有利市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)，企業(yè)一定要加大研發(fā)投入與產(chǎn)品升級(jí)，企業(yè)的核心肯定是研發(fā)創(chuàng)新和對(duì)技術(shù)水平的升級(jí)，企業(yè)只要掌控了核心技術(shù)，才不會(huì)讓其他企業(yè)追趕上，無(wú)情的淘汰在后邊，產(chǎn)品的科技含量要不斷更新替代，研究出行業(yè)的領(lǐng)先產(chǎn)品，華為公司進(jìn)一步做出大量的研發(fā)投入，整改公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，留住高技術(shù)人員，合理的分配高才人員的崗位，給高才技術(shù)人員一定的權(quán)利，這樣讓他們?cè)趧?chuàng)新的時(shí)候就可以更好的發(fā)展自己的能力，這樣才可以源源不斷的把科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，創(chuàng)新速度不斷加快，新產(chǎn)品不斷涌出，增強(qiáng)了企業(yè)在本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，同時(shí)新的產(chǎn)品也極大的促進(jìn)了勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高了華為公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度，在集成技術(shù)等科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展的時(shí)候，大批量的科技成果被國(guó)內(nèi)外商家認(rèn)可并且大量使用與推廣，這些成果對(duì)通信行業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)升級(jí)提供了堅(jiān)強(qiáng)有力的后盾。一方面，以華為的手機(jī)為例，手機(jī)的功能變的越來(lái)越智能化，手機(jī)變的越來(lái)越薄更有用戶體驗(yàn)性，運(yùn)行速度不斷更新變快，因?yàn)槿A為對(duì)材料科學(xué)重點(diǎn)研究投入，使得電池的容量越來(lái)越大。另一方面，衛(wèi)星系統(tǒng)的不斷的更新與快速發(fā)展，手機(jī)帶有的功能都很齊全，完全可以作為導(dǎo)航儀使用，給人們的生活帶來(lái)非常大的方便?，F(xiàn)如今社會(huì)是一個(gè)更新替代變化非?？斓臅r(shí)代，知識(shí)經(jīng)濟(jì)、科技成果不斷更新代換的時(shí)代，每一個(gè)企業(yè)都要加大研發(fā)投入，提高科技技術(shù)水平。專利行業(yè)環(huán)境壓力數(shù)字程控交換技術(shù)、光纖通信、衛(wèi)星通信、智能終端這些成熟的技術(shù)已經(jīng)完全成為現(xiàn)代通信技術(shù)的主要標(biāo)牌，通信技術(shù)的發(fā)展給人們帶來(lái)了便利的生活方式，現(xiàn)在當(dāng)代人無(wú)時(shí)無(wú)刻都在使用通信技術(shù)，通信技術(shù)已經(jīng)步入到每一個(gè)家庭里。目前，全球用戶高達(dá)60億，其中，就單單拿中國(guó)移動(dòng)用戶來(lái)說(shuō)，全球用戶人數(shù)數(shù)量達(dá)到了8.3億，研究咨詢機(jī)構(gòu)IDC做出的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2018年全球互聯(lián)網(wǎng)用戶達(dá)到36億人，大約占全球人口的53%。全球10億多人都使用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行在線銀行業(yè)務(wù)，看電視、開直播、刷抖音、看視頻或分享音樂(lè)以及尋找工作，大量用戶的需求促進(jìn)我國(guó)通信行業(yè)不斷地進(jìn)行更新技術(shù)，提高自己技術(shù)的的快速發(fā)展。通信行業(yè)的快速發(fā)展，已經(jīng)在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)占有一席之位，同時(shí)，我國(guó)政府加大政策上扶持國(guó)內(nèi)通信設(shè)備商和移動(dòng)通信市場(chǎng)領(lǐng)域，給予他們各種便利的發(fā)展條件。在快速發(fā)展的通信技術(shù)產(chǎn)業(yè)以及龐大的客戶群體的大市場(chǎng)環(huán)境下，華為公司要抓住行業(yè)的發(fā)展方向以及政府給出的各種支持，要做好迎接這次市場(chǎng)變革，自身要做好充分的準(zhǔn)備，完善自己的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，不要讓公司的有用人才找不到自己的用武之地，結(jié)合市場(chǎng)大環(huán)境，整改公司制度，華為公司要抓住這些行業(yè)機(jī)遇，提高自己的品牌影響，在世界的大舞臺(tái)上綻放光彩，華為的想要長(zhǎng)期的發(fā)展離不開實(shí)施專利戰(zhàn)略。員工持股計(jì)劃對(duì)財(cái)務(wù)效果的影響華為內(nèi)部治理把員工持股作為改革對(duì)象，增加員工參與公司重大決策的機(jī)會(huì)，員工持股計(jì)劃對(duì)企業(yè)發(fā)展具有較為明顯的作用，把公司的利益與普通員工和高級(jí)員工聯(lián)系起來(lái)，員工才會(huì)更加努力工作，從而提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，以致增加公司的凈利潤(rùn)。這種計(jì)劃是一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的員工持股，給員工一定的權(quán)利去安排公司的事情，更著重企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，前期不會(huì)快速提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，在中后期才會(huì)逐漸體現(xiàn)這種激勵(lì)的效果。對(duì)凈利潤(rùn)的影響華為員工持股計(jì)劃有兩種方式去計(jì)算員工的股份支付，分別是權(quán)益法和現(xiàn)金結(jié)算法，這兩種方法都是以公允價(jià)值算成本，計(jì)劃開始進(jìn)行的時(shí)候，會(huì)對(duì)企業(yè)的凈利潤(rùn)帶來(lái)一定的影響，企業(yè)的報(bào)表有可能前期會(huì)大額下滑，但在后期的時(shí)候，企業(yè)的凈利潤(rùn)會(huì)大幅度的上升，2011年華為公司的營(yíng)業(yè)收入是203929百萬(wàn)元，凈利潤(rùn)是11647百萬(wàn)元，2015年?duì)I業(yè)收入是395009百萬(wàn)元，凈利潤(rùn)是36910百萬(wàn)元，2015年的凈利潤(rùn)是2011年的3.1倍，從數(shù)據(jù)可以看出華為公司員工持股計(jì)劃的成果。使用內(nèi)在價(jià)值法，員工持股采用股票期權(quán)，固定性股票期權(quán)的內(nèi)在價(jià)值為零，期權(quán)費(fèi)用為零，費(fèi)用沒(méi)有確認(rèn)，會(huì)虛增財(cái)務(wù)報(bào)表空間，華為公司計(jì)算員工持股都是采用公允價(jià)值計(jì)量。對(duì)財(cái)務(wù)杠桿的影響公司員工持股計(jì)劃是以公司內(nèi)部庫(kù)存股、在二級(jí)市場(chǎng)上回購(gòu)，增發(fā)新股等，其他條件不變的情況下，資金的投入與息稅前利潤(rùn)成正比，資金投入減少，息稅前利潤(rùn)也會(huì)減少，2011年資產(chǎn)負(fù)債比率65.84百萬(wàn)元，2015資產(chǎn)負(fù)債比率是68.01百萬(wàn)元，員工持股對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)桿杠是有利的，企業(yè)的管理者可以用這部分增加的資金進(jìn)行擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。對(duì)每股收益的影響上市公司的財(cái)務(wù)報(bào)表衡量是每股收益，也是評(píng)價(jià)公司業(yè)績(jī)的重要指標(biāo)，員工持股會(huì)影響遞延稅收的會(huì)計(jì)科目，對(duì)每股收益會(huì)產(chǎn)生影響，員工計(jì)劃并沒(méi)有活躍的市場(chǎng)，難以確定員工市場(chǎng)價(jià)值，在數(shù)值上有相對(duì)的主觀性，主要是看公司的經(jīng)營(yíng)狀況，參數(shù)的不同對(duì)每股收益的影響是存在很大的差異化，不發(fā)新股的情況，每股收益會(huì)減少，員工持股被看作是一項(xiàng)普通的股約，起到了稀釋作用。對(duì)現(xiàn)金流量的影響員工持股的交易對(duì)象的客體是員工付出的服務(wù)和給企業(yè)帶來(lái)的利益，公司是用現(xiàn)金的形式將員工認(rèn)股權(quán)證的股票給了員工，或是公司以現(xiàn)金發(fā)放的形式給員工，這是經(jīng)營(yíng)行為。2011年籌資活動(dòng)使用的現(xiàn)金流量?jī)纛~是-4774百萬(wàn)元,2015年籌資活動(dòng)使用的現(xiàn)金流量?jī)纛~是-19763百萬(wàn)元，籌資活動(dòng)為負(fù)數(shù)，說(shuō)明華為公司在給員工和股東發(fā)放股利，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金減少，同時(shí)也說(shuō)明了華為最近幾年的都是盈利。如果企業(yè)向加大籌資活動(dòng)就要增發(fā)新股或者子二級(jí)市場(chǎng)上購(gòu)買。案例結(jié)論一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新能力不僅需要專業(yè)的技術(shù)人員，也是需要一個(gè)具備審時(shí)度勢(shì)的高層管理人員，高層管理人員是決定著企業(yè)創(chuàng)新的方向，制定企業(yè)的未來(lái)發(fā)展的目標(biāo)，公司的內(nèi)部治理對(duì)一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展能力起到了決定性的作用；員工持股會(huì)減少凈利潤(rùn)、增加相關(guān)成本費(fèi)用、稀釋每股收益、降低現(xiàn)金流量、這只是短期所存在的現(xiàn)象，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的員工激勵(lì)，讓員工嘗到甜處后，員工持股可以給公司帶來(lái)的非常大的利益。華為公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)分析華為技術(shù)有限公司是從一家小小的生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司艱辛的一步一步的做到現(xiàn)在的世界五百?gòu)?qiáng)，其中的努力只有華為老員工知道，成為在中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)的首位，穩(wěn)居全球前三，取得這樣輝煌的成績(jī)是離不開華為公司的內(nèi)部治理。通過(guò)不斷的摸索，使華為公司內(nèi)部形成一道強(qiáng)有力的城墻。取得如此成績(jī)，華為要居安思危，本文運(yùn)用SOWT方法[17]來(lái)分析華為公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。風(fēng)險(xiǎn)分析S技術(shù)實(shí)力華為秉承著不少于銷售收入的10%進(jìn)行大量的研發(fā)投入，對(duì)一些新的領(lǐng)域和科研進(jìn)行持續(xù)不斷的研究。在各個(gè)大洲都有自己的研究所；華為提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)對(duì)于本國(guó)用戶，我國(guó)現(xiàn)在是全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求增長(zhǎng)最快的地方，國(guó)際上的巨頭都想瓜分中國(guó)市場(chǎng)，華為充分利用本土的優(yōu)勢(shì)，以高技術(shù)產(chǎn)品為基礎(chǔ)，對(duì)國(guó)內(nèi)客戶進(jìn)行優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。華為有優(yōu)秀的總裁，任正非是一位有自己觀念和善戰(zhàn)的硬漢。他是軍轉(zhuǎn)干部出身，奉承著很多軍隊(duì)思想和文化，他把這些思想已經(jīng)融入到華為的企業(yè)文化中，形成一股狼性風(fēng)氣。W權(quán)利集中華為公司有著領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人色彩，這是民主企業(yè)的通病，一權(quán)獨(dú)大會(huì)造成決策的失誤出現(xiàn)；華為公司不是上市公司，財(cái)力相對(duì)于國(guó)際電信巨頭是非常薄弱的，也不可以在資本市場(chǎng)上進(jìn)行融資，財(cái)務(wù)情況不公示，增加了華為進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的障礙；因?yàn)闅v史原因，好多人對(duì)于華為的創(chuàng)新能力產(chǎn)生懷疑，對(duì)華為產(chǎn)品的可靠性不信任。O行業(yè)前景通信的快速發(fā)展，華為在中國(guó)一些一級(jí)城市上已經(jīng)有了自己完善的研發(fā)機(jī)構(gòu)，在國(guó)外西方先進(jìn)國(guó)家有了自己的成熟的額合作伙伴，在國(guó)際電信巨頭還沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行壟斷，華為公司要做好自己的產(chǎn)品差異化，占據(jù)自己的市場(chǎng)，提高自己的核心通信設(shè)備，搶占先機(jī)。T競(jìng)爭(zhēng)激烈華為公司與跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，華為在人力資本、設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)部署上是處在劣勢(shì)；現(xiàn)在用戶不在僅僅在價(jià)格上進(jìn)行自己的購(gòu)物，他們更注重網(wǎng)絡(luò)功能和性能體驗(yàn)，如果華為一味的只打價(jià)格戰(zhàn)，降低資費(fèi)的方式，最后不可避免降低企業(yè)的利潤(rùn)；貿(mào)易歧視和壟斷時(shí)常發(fā)生，華為要做好嚴(yán)格有效的保護(hù)措施來(lái)應(yīng)對(duì)。風(fēng)險(xiǎn)策略優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)策略（S.O.）華為要抓住這次機(jī)會(huì)利用好全球電信業(yè)的快速發(fā)展帶來(lái)的機(jī)會(huì)以及國(guó)內(nèi)的成本優(yōu)勢(shì)，華為給自己定一下了一個(gè)目標(biāo)要成為世界級(jí)的通信制造企業(yè)。華為要?jiǎng)?chuàng)新并研究出更多擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和設(shè)備，不要管國(guó)際市場(chǎng)如何變化，一定要讓自己的核心技術(shù)占有一席之位和領(lǐng)先于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，是每一家通信企業(yè)一定要完成的基本目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)擁有大量的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，就可以在市場(chǎng)有自己的話語(yǔ)權(quán)，擁有更大的市場(chǎng)比例與利潤(rùn)，也是企業(yè)的根本目的。華為要成為全球佼佼者以及成為全球內(nèi)資源最好和配置最高的頂尖大企業(yè)，尤其是一家全球著名的通信技術(shù)企業(yè)，務(wù)必讓自己不斷的進(jìn)步與創(chuàng)新，比國(guó)際化企業(yè)付出更多的人力和財(cái)力，把這些優(yōu)勢(shì)發(fā)展壯大并且更好去服務(wù)用戶，就要不造成鋪張浪費(fèi)，是管理者一定要認(rèn)真對(duì)待的首要事情，完成全球范圍內(nèi)資源合理整合和配置合理分配，是走向全球化的必經(jīng)途徑。優(yōu)勢(shì)威脅策略（S.T.）華為公司要提高設(shè)備技術(shù)含量和對(duì)用戶的服務(wù)水平，來(lái)吸引以服務(wù)質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)并且擁有雄厚經(jīng)濟(jì)實(shí)力的用戶，要跟進(jìn)政府的腳步，相應(yīng)政府的號(hào)召，加強(qiáng)與政府相關(guān)部門合作，抓住政治政策拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)，用高級(jí)的技術(shù)、專利創(chuàng)新等知識(shí)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行跨國(guó)運(yùn)營(yíng)。劣勢(shì)機(jī)會(huì)策略（W.O.）公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層要對(duì)人員進(jìn)行合理有效的分配向潛力較大的市場(chǎng)調(diào)配，培養(yǎng)客戶與客戶建立良好的合作關(guān)系，同時(shí)要跟進(jìn)市場(chǎng)變化，做好市場(chǎng)分析與調(diào)查，培養(yǎng)大批量的高學(xué)歷、吃苦耐勞的優(yōu)秀銷售管理人員，采用高效的方式去開拓和擴(kuò)大海外銷售渠道，分析全球市場(chǎng)的發(fā)展的未來(lái)方向，結(jié)合自己先進(jìn)的技術(shù)走出去。劣勢(shì)威脅策略（W.T.）開除不愿意、不認(rèn)真做事的員工，多組織參加與國(guó)外相關(guān)機(jī)構(gòu)的溝通交流以及政府經(jīng)貿(mào)合作，虛心學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)高新技術(shù)與成功經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)提高品牌的知名度，加大自己品牌的影響力度，加大合作生產(chǎn)、合作經(jīng)營(yíng)，通過(guò)參股等，學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方式，達(dá)成雙方共贏的局面，對(duì)于資本的進(jìn)入要進(jìn)行國(guó)家的法律、體制等研究，要認(rèn)真分析投資前景與展望未來(lái)的發(fā)展，處理好與合作伙伴現(xiàn)實(shí)和未來(lái)發(fā)展方向和目標(biāo)，不斷的提高自己的技術(shù)和創(chuàng)新能力。解決措施SWOT分析法詳細(xì)的分析了華為公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，公司要審時(shí)度勢(shì)，抓住機(jī)遇；華為公司要擴(kuò)大自己的優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)自己的短處，不斷的創(chuàng)新產(chǎn)品，創(chuàng)造產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，整改公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)治理，提高自己在國(guó)際市場(chǎng)的影響，用自己的行動(dòng)來(lái)證明自己的實(shí)力，讓世界更多的國(guó)家來(lái)接受華為，從而增加華為公司的資金融合，加大研發(fā)投資力度。總結(jié)戰(zhàn)略思想對(duì)于一個(gè)企業(yè)起到生死存亡的重要意義，為華為的發(fā)展指明了基本方向；企業(yè)之間存在著相當(dāng)程度上的戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位的競(jìng)爭(zhēng)，華為公司要做好充足的戰(zhàn)略定位；華為的品牌要不斷創(chuàng)新，獨(dú)辟蹊徑，華為品牌已經(jīng)進(jìn)入德國(guó)、法國(guó)、英國(guó)、等西方國(guó)家，來(lái)提升自己的品牌影響力；華為公司長(zhǎng)期的研發(fā)已經(jīng)形成自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的擁有，加強(qiáng)公司的內(nèi)部治理，及時(shí)的調(diào)整公司的內(nèi)部環(huán)境，避免高技術(shù)人員的流失，增加員工參加公司決策的機(jī)會(huì)，合理的分配股權(quán)份額，增加員工持股份額，做到?jīng)Q策的公平性和合理性。華為的成功可以為其他上市公司有一定啟示：我國(guó)上市公司要學(xué)習(xí)華為公司的優(yōu)點(diǎn)，結(jié)合自己的公司現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)治理，提升自己在競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)的地位，學(xué)習(xí)華為公司的良好的公司文化，結(jié)合自己的上市公司的優(yōu)勢(shì)，利用好自己的優(yōu)勢(shì)，開拓新的領(lǐng)域，在國(guó)外樹立好自己的品牌榮譽(yù)；變革戰(zhàn)略可以給企業(yè)帶來(lái)源源不斷的動(dòng)力和活力，引進(jìn)新來(lái)的事物，提高自己在激烈競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的地位。

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