與遼寧華翔集團(tuán)交流2004年12月18日目錄一、關(guān)于集團(tuán)管理二、人才的“選、用、育、留”專題階段人才論空降和提拔核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)發(fā)現(xiàn)人才特質(zhì)－“用人用所長(zhǎng)”領(lǐng)導(dǎo)力執(zhí)行力什么是企業(yè)集團(tuán)？企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，由眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。我某著名企業(yè)業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)具有多層次的組織結(jié)構(gòu)某著名企業(yè)(母公司)，是實(shí)力強(qiáng)大的大型企業(yè)或資本雄厚的控股公司；緊密層由母公司控股的子公司組成，包括全資或控股公司，它們是集團(tuán)的依靠力量；半緊密層由集團(tuán)參股的企業(yè)組成，它們是集團(tuán)的輔助力量；松散層由與集團(tuán)或緊密層企業(yè)保持穩(wěn)定代表協(xié)作關(guān)系的關(guān)聯(lián)企業(yè)構(gòu)成，它們是企業(yè)集團(tuán)的補(bǔ)充力量。以資本聯(lián)結(jié)紐帶為主

企業(yè)集團(tuán)通過資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、契約等紐帶把各個(gè)企業(yè)聯(lián)結(jié)為一體。其中資本聯(lián)結(jié)作為企業(yè)集團(tuán)的主要紐帶，對(duì)集團(tuán)各個(gè)企業(yè)實(shí)行控制，實(shí)現(xiàn)不同某著名企業(yè)的管理體制，達(dá)到集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，這是企業(yè)集團(tuán)與一般企業(yè)聯(lián)合體的區(qū)別一種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體或企業(yè)群體企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)整體，包括核心企業(yè)、緊密企業(yè)、半緊密企業(yè)和松散企業(yè)等企業(yè)群體，但企業(yè)集團(tuán)又是一種不具有法人資格的非實(shí)體性的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織，在企業(yè)集團(tuán)中具有實(shí)力、能起主導(dǎo)作某著名企業(yè)(母公司)多個(gè)法人企業(yè)的聯(lián)合

中某著名企業(yè)業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)聯(lián)合組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，而不是單一的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體。在法律上，各個(gè)企業(yè)都是作為獨(dú)立法人資格、承擔(dān)一切民事責(zé)任和義務(wù)的法人實(shí)體集團(tuán)化企業(yè)管理的目的和要求整體利益最大化；可持續(xù)發(fā)展；群體優(yōu)勢(shì)（1＋1＞2）；規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量；財(cái)務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）；某省市場(chǎng)，減少競(jìng)爭(zhēng)（壟斷）。核心目標(biāo)：整體持續(xù)價(jià)值最大化系統(tǒng)目標(biāo)集團(tuán)化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求既可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預(yù)算管理和資金運(yùn)作，又可以實(shí)現(xiàn)下屬企業(yè)獨(dú)立核算的管理模式。系統(tǒng)性地解決集團(tuán)某省市場(chǎng)的快速反映，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力集團(tuán)公司管理模式的主要內(nèi)容集團(tuán)管理模式選擇集團(tuán)總部定位、主要增值服務(wù)手段及設(shè)計(jì)原則集團(tuán)總部與下屬公司集分權(quán)關(guān)系界定集團(tuán)公司組織架構(gòu)、及其主要功能設(shè)置下屬公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益，形成決策機(jī)制集團(tuán)公司管理模式主要內(nèi)容按照集分權(quán)程度的大小，母子公司的管理分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價(jià)值鏈母子公司之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)人員錄用、崗位任命、績(jī)效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權(quán)限緯度財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式方針政策與制度制定的權(quán)限范圍產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營(yíng)銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對(duì)項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)所需物資的采購(gòu)權(quán)限范圍年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍品牌、文化管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求集團(tuán)管理的幾個(gè)問題問題之一：母公司是否有對(duì)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策的審批權(quán)？問題之二：子公司的董事是對(duì)子公司負(fù)責(zé)還是對(duì)股東負(fù)責(zé)？問題之三：母公司是否有權(quán)制定集團(tuán)企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)交？某著名企業(yè)的無形資產(chǎn)是母公司的事情還是全體成員企業(yè)的事情？問題之五：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)是否在子公司兼職？目錄一、關(guān)于集團(tuán)管理二、人才的“選、用、育、留”專題階段人才論空降和提拔核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)發(fā)現(xiàn)人才特質(zhì)－“用人用所長(zhǎng)”領(lǐng)導(dǎo)力執(zhí)行力企業(yè)員工的生命學(xué)習(xí)投入階段價(jià)值形成階段智力發(fā)揮階段價(jià)值提升階段061218學(xué)習(xí)投入階段第一階段是新員工到公司工作的最初6個(gè)月。這一階段，員工需要找到“兩個(gè)定位”。一是公司對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的定位：我會(huì)在這個(gè)公司里有發(fā)展嗎？這份工作我會(huì)干多久？這份工作是否可以幫助我培養(yǎng)今后職業(yè)生涯所需要的技能？等等。另外一個(gè)定位是個(gè)人在團(tuán)隊(duì)里的定位：公司對(duì)我這個(gè)崗位的期望值是什么？一個(gè)部門（或項(xiàng)目小組）里的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)我要求什么？這個(gè)企業(yè)部門的文化是怎樣的？

在學(xué)習(xí)階段，員工對(duì)公司基本上不創(chuàng)造明顯價(jià)值，相反，公司還要投入相應(yīng)的管理人員花一定的時(shí)間并安排一定的費(fèi)用來對(duì)他們進(jìn)行培養(yǎng)。對(duì)員工而言，這個(gè)時(shí)期是“學(xué)習(xí)期”；對(duì)公司而言，這個(gè)階段是“投入期”。很多公司的試用期為3到6個(gè)月，是有道理的。價(jià)值形成階段在接下來的6個(gè)月里，員工最關(guān)心的是“兩個(gè)肯定”。一是肯定自己在公司中的作用、地位和價(jià)值：由于我現(xiàn)在做這個(gè)崗位，工作方法、技術(shù)流程得到了明顯的提高和改進(jìn)，管理效率有了明顯提升，我拿這份工資是拿得其所。二是肯定自己在朋好友、老同學(xué)、同行業(yè)中的地位：我們這家公司在某某方面做得還是不錯(cuò)的。員工已經(jīng)開始有了“公司榮譽(yù)感”。這時(shí)候，對(duì)員工的最好的激勵(lì)就是認(rèn)可他的工作成績(jī)。但需要注意：?jiǎn)T工此時(shí)的價(jià)值認(rèn)可一定要和他本人年齡相仿、工作時(shí)間相仿的同齡人進(jìn)行比較。能力發(fā)揮階段在第三個(gè)階段，員工能力的充分發(fā)揮有賴于“兩個(gè)授權(quán)”。第一個(gè)授權(quán)是對(duì)于公司既定戰(zhàn)略、目標(biāo)、策略在實(shí)施過程中和這位員工相關(guān)的部分，提供他提出自己工作思路和想法的空間和機(jī)會(huì)，授權(quán)他就局部的管理工作進(jìn)行具體的改進(jìn)。第二個(gè)授權(quán)是鼓勵(lì)他對(duì)公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略、管理流程、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面的問題提出自己獨(dú)立的思考，并授權(quán)他可以在一定的范圍和時(shí)間內(nèi)，按照自己的思路，去嘗試他本人的一些想法。在這一階段，著重挖掘的是員工在管理能力、綜合素質(zhì)、分析問題和解決問題方面的潛力。能力提升階段在很多情況下，這一階段是第三個(gè)階段的延續(xù)和結(jié)果。在這個(gè)階段，重要的是“兩個(gè)評(píng)估”。首先要評(píng)估這位員工是否有一定的管理才能、良好的溝通技巧、成熟的工作方法、進(jìn)取的工作態(tài)度，是否善于管理團(tuán)隊(duì)和協(xié)調(diào)人際關(guān)系，總之，看他是否具有進(jìn)一步的管理潛能。第二個(gè)評(píng)估是這位員工的實(shí)施能力，即把想法變成現(xiàn)實(shí)的操作能力。企業(yè)管理實(shí)踐一定要見效果。要當(dāng)心的是“眼高手低”的人，“用心是好的，結(jié)果是差的”和“理論上是可行的，操作中是不可行的”那類人。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)老總而言，用24個(gè)月的時(shí)間就足以看清楚一個(gè)人。當(dāng)然，如果是從一家企業(yè)跳槽過來的員工，尤其又從事同一性質(zhì)的崗位和工作，則某些階段可以逾越。為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道一線主管合格員工高級(jí)技術(shù)員中層管理者高層管理者技術(shù)專家高級(jí)技術(shù)專家高級(jí)營(yíng)銷專家營(yíng)銷專家客戶經(jīng)理初做者行政晉升通道營(yíng)銷晉升通道研發(fā)晉升通道問題討論：這是一家什么樣的公司？010203040506019981999200020012002百分比％20032004200551歲以上35歲以下35～50歲目錄一、關(guān)于集團(tuán)管理二、人才的“選、用、育、留”專題階段人才論空降和提拔核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)發(fā)現(xiàn)人才特質(zhì)－“用人用所長(zhǎng)”領(lǐng)導(dǎo)力執(zhí)行力《基業(yè)長(zhǎng)青》

那些從外部而不是尋找最有能力且擁有最佳解決方案的領(lǐng)導(dǎo)人的公司，具有什么樣的特征？他們的做法是非常嚴(yán)重的失敗。舉例來說，我們對(duì)一些公司從優(yōu)秀走向卓越的客觀事實(shí)進(jìn)行研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)跨越的公司中90%的首席執(zhí)行官都是從提拔的。唯一的空降兵是范尼·梅公司（FannieMae）的大衛(wèi)·韋爾（DavidMaxwell），他幾乎家喻戶曉，是卓越的第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。

柯林斯發(fā)現(xiàn)在所研究的長(zhǎng)青公司中，提拔的CEO大大超過了所謂“空降兵”，結(jié)論提拔是基業(yè)長(zhǎng)青的原因之一。然而，我們通常發(fā)現(xiàn)，至少在美國(guó)，空降CEO往往是在公司處于困境的時(shí)候，比如IBM,HP等等。在公司發(fā)展順利的情況下，公司傾向于提拔。因此，我們可以爭(zhēng)論，大量提拔是成功公司的一個(gè)特點(diǎn)，而不是成功公司成功的原因。某著名企業(yè)的研究成果某著名企業(yè)的2003年度某省市公司營(yíng)銷管理研究白皮書附錄，該附錄一共涉及到農(nóng)業(yè)、紡織服裝、食品、石化、房地產(chǎn)等24個(gè)行業(yè)。

截至2002年6月30日，一共有62家醫(yī)藥生物制某省市公司。我們收集了所有這些企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率數(shù)據(jù)。我們通過電話訪談，一共收集到35家企業(yè)的營(yíng)銷總裁是否提拔的數(shù)據(jù)，其中有8位是空降的，占23%；收集到28家企業(yè)的營(yíng)銷總裁是否MBA的數(shù)據(jù)，其中有8位是MBA，占29%；收集到31家企業(yè)的營(yíng)銷總裁任職年限的數(shù)據(jù)。

醫(yī)藥生物制品業(yè)企業(yè)的營(yíng)銷總裁從提拔要好于空降的。8家空降營(yíng)銷總裁的公司平均凈資產(chǎn)收益率為1.86%；而27家從提拔營(yíng)銷總裁的公司的平均凈資產(chǎn)收益率則是3.21%。

MBA做營(yíng)銷總裁的醫(yī)藥生物制品業(yè)企業(yè)的業(yè)績(jī)要好于營(yíng)銷總裁不是MBA的企業(yè)。8家營(yíng)銷總裁是MBA的企業(yè)平均凈資產(chǎn)收益率為3.03%；而20家非MBA的企業(yè)平均凈資產(chǎn)收益率則為2.48%。

醫(yī)藥生物制品業(yè)企業(yè)的營(yíng)銷總裁任職年限在4～9年最好。從數(shù)據(jù)結(jié)果來看，該行業(yè)營(yíng)銷總裁任期較短(1～3年，15家)和長(zhǎng)期(10年及以上，7家)的企業(yè)平均凈資產(chǎn)收益率相對(duì)較低，分別是2.33%和3.07%；而任職期限適中的企業(yè)(4～9年，9家)平均凈資產(chǎn)收益率為3.75%。TCL的故事TCL有中某著名企業(yè)業(yè)里最典型的“移民文化”，或說是“空降文化”。TCL公司聚集了來自四面八方的各路英才，甚至于TCL人力資源總監(jiān)、人力資源部總經(jīng)理虞躍明在日前接受記者采訪時(shí)，都說難于一下子統(tǒng)計(jì)清楚集團(tuán)下屬64家公司中近幾年引進(jìn)的副總以上和相當(dāng)于副總級(jí)別以上的工程師的數(shù)量。虞躍明說，TCL大力引進(jìn)國(guó)內(nèi)外的高級(jí)人才是從1999年開始的。從1999年12月1日聘請(qǐng)著名職業(yè)經(jīng)某著名企業(yè)常務(wù)董事、某著名企業(yè)總經(jīng)理以來，TCL人才空降的新聞就沒有停止過。2000年，TCL某著名企業(yè)通信以30萬年薪一舉招聘到10位。2001年，又以百萬年薪請(qǐng)來畢業(yè)于美國(guó)斯坦福大學(xué)的和原在美國(guó)硅谷擔(dān)任首席科學(xué)家。2002年，除了5名留學(xué)加外，共有近20名來自國(guó)內(nèi)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)專家先后加盟TCL。在這批“空降”精英中某著名企業(yè)副總裁，原樂華空調(diào)公司總工程師史良，原科龍電器空調(diào)營(yíng)銷本部總監(jiān)、原樂華空調(diào)公司營(yíng)銷副總經(jīng)理和原科龍電器空調(diào)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理等。

TCL為什么引入“空降兵”的基礎(chǔ)吸引‘空降兵’，一是有足夠消化他們的土壤，二是缺少的才引進(jìn)，絕對(duì)不是為引進(jìn)而引進(jìn)?！盩CL在人才發(fā)展戰(zhàn)略方面，是外部引進(jìn)好還是培養(yǎng)好，沒有一概而論。不同的崗位、相異的工種，對(duì)人才的具體要求都是不一樣的。有些崗位需要對(duì)企業(yè)各個(gè)方面都非常熟悉的人才能勝任，這樣的人才就需要培養(yǎng)，而有些崗位需要從業(yè)務(wù)方面來考慮，如果企業(yè)想在某項(xiàng)業(yè)務(wù)上一下子從低端躍至行業(yè)領(lǐng)先地位，就應(yīng)該以外部引進(jìn)為主。不管是聲名昭著的職業(yè)經(jīng)理人，還是默默無聞技術(shù)專家，對(duì)企業(yè)來說，適合的才是最好的。TCL選擇人才的標(biāo)準(zhǔn)，選擇人才首先要注重他的為人之道和做事風(fēng)格，因?yàn)楦邔庸芾砣藛T對(duì)公司的員工會(huì)在無形中起到一種導(dǎo)向作用。同時(shí)一定要看準(zhǔn)那個(gè)人的特質(zhì)，比如有些人天生是做副手的料，他在那個(gè)位置可能做得很好，可一旦讓他做正職，他就有可能做得不好；相反，有些人天生是做正職的，如果你讓他做副職，他就有可能做得一塌糊涂，甚至阻礙公司的發(fā)展。如果引進(jìn)的是一個(gè)整天等待機(jī)會(huì)，利用一切機(jī)遇為自己標(biāo)價(jià)的人，那對(duì)公司的發(fā)展會(huì)產(chǎn)生很不好的影響。公司之所以引進(jìn)，并不是當(dāng)作擺設(shè)，而是看重他在哪一點(diǎn)適合公司，有利于公司的發(fā)展。當(dāng)然，滿足企業(yè)目前的發(fā)展需要并不是引才的最根本原因，最關(guān)鍵的是要讓外部引進(jìn)的人才在整個(gè)公司形成好的導(dǎo)向，帶動(dòng)整個(gè)公司的員工都奮發(fā)向上。影響決定的五種因素控股股東董事會(huì)中人的力量前任的影響公司規(guī)?？战颠€是提拔？公司業(yè)績(jī)目錄一、關(guān)于集團(tuán)管理二、人才的“選、用、育、留”專題階段人才論空降和提拔核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)發(fā)現(xiàn)人才特質(zhì)－“用人用所長(zhǎng)”領(lǐng)導(dǎo)力執(zhí)行力聯(lián)想管理“三要素”建班子定戰(zhàn)略帶隊(duì)伍組織是結(jié)合平凡的人做不平凡的事建班子

第一把手要具備什么條件、如何自律；

如何選擇班子成員，不合標(biāo)準(zhǔn)怎么辦？意見不一致怎么辦？不能團(tuán)結(jié)怎么辦？

班子成員分工是否明確；

事關(guān)全局的事如何確定，班子成員是否都知道；

做的好壞如何考評(píng)、獎(jiǎng)懲；

如何生宗派的可能。

班子的組成部分及其作用一把手核心班子重要功能負(fù)責(zé)人班子的責(zé)任者和靈魂全局問題的策劃和支持者參與班子的決議，是決議的貫徹執(zhí)行者討論：這個(gè)企業(yè)究竟有沒有班子?為什么要建班子，班子的作用是什么？有這樣一個(gè)“班子”：

平時(shí)很少開會(huì)，但是,凡遇到部門的重大事情需要決策時(shí)基本都是組織班子會(huì)議在一起討論，討論時(shí)經(jīng)常都是由一把手做引導(dǎo)發(fā)言，然后大家發(fā)表意見，可是“各說各話”，會(huì)議結(jié)束時(shí)一把手歸納總結(jié)仍然是自己引導(dǎo)發(fā)言的觀點(diǎn)，會(huì)后落實(shí)“決策”時(shí)班子成員也基本各自按自己的想法去做

員工、班子成員自己都認(rèn)為沒有班子，業(yè)績(jī)滑坡、隊(duì)伍渙散，干部向員工傳達(dá)的信息即便是正確的也不能被員工接受執(zhí)行，員工向干部提出無理要求時(shí)，干部有理也“底氣不足”。目錄一、關(guān)于集團(tuán)管理二、人才的“選、用、育、留”專題階段人才論空降和提拔核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)發(fā)現(xiàn)人才特質(zhì)－“用人用所長(zhǎng)”領(lǐng)導(dǎo)力執(zhí)行力“君子用人如器”

韓愰是唐德宗時(shí)的鎮(zhèn)海節(jié)度使，在用人方面，隨才器使，都很恰當(dāng)。有一位老朋友的兒子來投奔他。此人實(shí)在看不出有何所長(zhǎng)。一次，韓愰曾經(jīng)召請(qǐng)他赴宴，他始終端坐，不與鄰座交談一句話。照一般人的理解，這真是一個(gè)廢物了。但韓愰卻從他這一點(diǎn)，看出他有非凡的一面。就安排他看管庫(kù)門。此人每天從早到晚一直端坐，更沒有人敢隨意出入。

用人之道的核心是用人所長(zhǎng)“內(nèi)事不決問子布，外事不決問公瑾”，這是三國(guó)時(shí)東臨死前留給弟弟兩句遺言。用人所長(zhǎng)的原則

在這方面涉及到因人設(shè)事還是因事高人的問題。這要分兩種情況來說，一種情況是事情（工作）已經(jīng)確定，例如政府機(jī)關(guān)已確定職能和任務(wù)，這時(shí)要因事設(shè)人，按照工作任務(wù)的要求物色適合做這種工作的人員。而不能為了安排某些人而設(shè)事，過去在機(jī)關(guān)精簡(jiǎn)整編中多次批評(píng)因人設(shè)事，批評(píng)的是對(duì)的。另一種情況是事情還未確定，可做這樣的事也可做那樣的事，這里可因人設(shè)事，有哪種特長(zhǎng)的人才就安排哪種事，例如企業(yè)擇用了有某種技術(shù)特長(zhǎng)的人，就可因人設(shè)立相應(yīng)的技術(shù)開發(fā)部，充分發(fā)揮這個(gè)人才的特長(zhǎng)，開發(fā)新產(chǎn)品，為企業(yè)創(chuàng)造效益。

用人的原則，可以總結(jié)為下列幾條:⑴、職務(wù)的內(nèi)容應(yīng)適合普通人的能力，不能搞只有上帝才能達(dá)得到的內(nèi)容要求；⑵、職務(wù)的內(nèi)容應(yīng)能剌激個(gè)人能力，即適當(dāng)?shù)馗哂谒哪芰?，?duì)他的能力挑戰(zhàn)；⑶、平時(shí)就考慮某個(gè)人能干些什么；⑷、要發(fā)揚(yáng)人的長(zhǎng)處，就要容人的短處。問題討論：兩種人，你更喜歡用哪一種？甲：很強(qiáng)的工作能力，但是工作態(tài)度有一些問題，工作業(yè)績(jī)目前不很高。乙：工作能力一般，工作態(tài)度很好，工作業(yè)績(jī)目前不很高。目錄一、關(guān)于集團(tuán)管理二、人才的“選、用、育、留”專題階段人才論空降和提拔核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)發(fā)現(xiàn)人才特質(zhì)－“用人用所長(zhǎng)”領(lǐng)導(dǎo)力執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)的一些基本原則領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是信任經(jīng)驗(yàn)不是一件很重要的事情要做到看起來像領(lǐng)導(dǎo)得到你所期望的東西管理者的技巧高階管理中階管理低階管理技術(shù)性管理人力管理觀念性具有完成特定任務(wù)所必需的知識(shí)、方法、技術(shù)和設(shè)備的能力，這些能力是從從教育、訓(xùn)練及經(jīng)驗(yàn)中所獲得的具有洞察人力發(fā)展和管理之基本程序的能力，其中包括對(duì)激勵(lì)的了解，及有效領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的應(yīng)用具有依據(jù)整個(gè)組織的目標(biāo)而行動(dòng)的能力，并非僅依個(gè)人所屬部門之需要及目標(biāo)來行動(dòng)實(shí)施成功領(lǐng)導(dǎo)所需個(gè)人素質(zhì)的源泉1。天生的能力2。幼兒時(shí)期（形成或補(bǔ)充天生的能力）3。正規(guī)教育（形成或補(bǔ)充在1，2兩點(diǎn)中已具備的個(gè)人素質(zhì)）4。工作經(jīng)歷（形成或補(bǔ)充在1，2，3點(diǎn)中已具備的個(gè)人素質(zhì)）源泉實(shí)施成功領(lǐng)導(dǎo)對(duì)個(gè)人的要求1、進(jìn)取精神2、個(gè)人的價(jià)值觀3、能力和技能4、信譽(yù)和工作記錄5、在公司或行業(yè)中的人際關(guān)系6、行業(yè)和組織知識(shí)注：本表只描繪了基本結(jié)果，其它一些聯(lián)系部緊密的關(guān)系，如教育對(duì)個(gè)人價(jià)值觀形成的影響等則沒有在表中列出剩下了10%的具有可培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)工作行為領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立目標(biāo)、組織、指標(biāo)、方向及控制的介入程度領(lǐng)導(dǎo)人支持、溝通、促成、傾聽、回饋及增強(qiáng)的范圍及品質(zhì)關(guān)系行為分享意見并促進(jìn)決策參與、鼓勵(lì)合作、投入由領(lǐng)導(dǎo)者與部署共同來制定決策，或由領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)部屬自己來制定決策授權(quán)決策職責(zé)并實(shí)際執(zhí)行授權(quán)、觀察督導(dǎo)、執(zhí)行由部屬制定決策說明個(gè)人決策并提供澄清機(jī)會(huì)推銷、說明澄清、說服領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用討論既說明的方式制定決策提出明確指示并密切督導(dǎo)其績(jī)效告知、指引指導(dǎo)、確立由領(lǐng)導(dǎo)者制定決策S3S4S2S1朋友授權(quán)同志參與S1領(lǐng)導(dǎo)術(shù)風(fēng)格（告知式）—高任務(wù)/低關(guān)系行為風(fēng)格說明

S1式領(lǐng)導(dǎo)者組織及指導(dǎo)其部屬的工作，自認(rèn)很清楚指派給其他人的工作的最佳運(yùn)作方式，他們也具有獨(dú)立確認(rèn)問題及解決問題的傾向。此種風(fēng)格最適用于時(shí)間壓力很大，危機(jī)已存在，小組互動(dòng)并不重要，涉及例行工作，或量成果之時(shí)，某些人預(yù)期此種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因此樂于被告知該做什么。

S1領(lǐng)導(dǎo)者傾向于視部屬為個(gè)人，讓每個(gè)人直接對(duì)其負(fù)責(zé)一組特定的任務(wù)。這些領(lǐng)導(dǎo)者通常透過其本身對(duì)艱巨任務(wù)的投入而影響他人，透過美麗，明顯的能力，個(gè)人示范，或明智地運(yùn)用權(quán)力，S1領(lǐng)導(dǎo)者可有效維持成果。就長(zhǎng)期而言，部屬必須視此種行為合理而接受它，亦須認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)。不當(dāng)應(yīng)用S1風(fēng)格的可能結(jié)果

S1領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部屬可能給與人沒有信心的感受，因?yàn)樗麄兊男袆?dòng)可能反映初缺乏信任及尊重，部屬的工作只是接受命令，而領(lǐng)導(dǎo)者則規(guī)劃工作的每一部分，因此增加依賴性，減少個(gè)人的成長(zhǎng)，及長(zhǎng)期的效果。

部署若未能視S1風(fēng)格為適當(dāng)則傾向于退縮，而保留自己的觀念及想法，因此抑制創(chuàng)造力及開放的溝通，也可能發(fā)展出派系及不合作的行為，而造成領(lǐng)導(dǎo)者施加更多壓力及更積極的行為，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者更為苛求時(shí)，部屬的情感可能會(huì)崩潰；士氣，進(jìn)取心，及生產(chǎn)力可能會(huì)下降，而人員變動(dòng)、怠工、及意外會(huì)增加。

由于S1領(lǐng)導(dǎo)者很難于信任其他人的情感，他們傾向于過渡重視重組組織及控制，因而將情感排除于工作之外，他們因?yàn)樘珡?qiáng)調(diào)運(yùn)用權(quán)利，影響力及控制，因此也最擔(dān)憂這些的喪失，他們對(duì)其他人最感關(guān)切的是這些人不事生產(chǎn)。S2領(lǐng)導(dǎo)術(shù)風(fēng)格（推銷式）—高任務(wù)/高關(guān)系行為風(fēng)格說明

S2式領(lǐng)導(dǎo)者試圖組織工作，并讓其他人參與合作完成組織的目標(biāo)，他們傾向予以回饋及強(qiáng)調(diào)責(zé)任、績(jī)效，及討論來激勵(lì)其部屬，他們亦傾向于使其他人參與一起進(jìn)行決策過程。

此種風(fēng)格在需要團(tuán)隊(duì)合作，人員發(fā)展時(shí)很重要，及/或具有復(fù)雜及多變的工作需求之時(shí)。最為適合。S2領(lǐng)導(dǎo)者要求其部屬負(fù)擔(dān)力所能及的責(zé)任，并試圖建立一個(gè)肯定及獎(jiǎng)勵(lì)學(xué)習(xí)與個(gè)人發(fā)展的環(huán)境。

S2領(lǐng)導(dǎo)者傾向于設(shè)定高生產(chǎn)及高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并解釋他們?cè)谧鍪裁醇捌湓颉Ｋ麄兿嘈趴梢酝高^討論化解個(gè)別差異及沖突。他們致力于教導(dǎo)及鼓勵(lì)其他人仔細(xì)設(shè)定目標(biāo)及規(guī)劃工作，藉以取得其完成任務(wù)之承諾，藉由緊密的接觸，S2領(lǐng)導(dǎo)者常可建立起忠誠(chéng)及群體的認(rèn)同，也使部屬感到本身及自己技巧的發(fā)展受到關(guān)注。不當(dāng)應(yīng)用S2風(fēng)格的可能結(jié)果

其他人可能覺得S2領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)，他們可能最現(xiàn)有壓力的影響，而無法展望長(zhǎng)期的結(jié)果，他們似乎相信任何行動(dòng)或計(jì)劃必然是一系列的給予及取得，并傾向于在普通的決策中涉及其他人，他們常會(huì)征詢并不想涉入，或并不具涉入所需技巧或知識(shí)的部署，因此浪費(fèi)很多時(shí)間，精力及效率。

由于過度注重不同的觀點(diǎn)，可能會(huì)采取第二項(xiàng)或第三項(xiàng)策略；同時(shí)，個(gè)別人員及小集團(tuán)之間，也可能產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)及競(jìng)爭(zhēng)。

由于S2領(lǐng)導(dǎo)者工作時(shí)樂于與其他人密切配合，他們最擔(dān)心被孤立，他們最大的關(guān)切在于其他人可能對(duì)工作不滿。S3領(lǐng)導(dǎo)術(shù)風(fēng)格（參與式）—低任務(wù)行為/高關(guān)系風(fēng)格說明

S3式領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同部署，并致力于營(yíng)造有安全感，能提供協(xié)助的工作氣氛，他們運(yùn)某著名企業(yè)誼及贊美影響其他人—寧愿不使用權(quán)力，并傾向于把注意力方在人們的優(yōu)點(diǎn)上，S3領(lǐng)導(dǎo)者的決策風(fēng)格是參與式的；他們及早也更經(jīng)常地促使其他人的參與，也常等到所有人都獲得一致的意見后，才做出決策。

當(dāng)部屬具有做好其工作的技巧及激勵(lì)時(shí)，此種風(fēng)格是最為適當(dāng)?shù)?，再不需要密切指?dǎo)，且部屬的承諾及參與很重要時(shí)，此種風(fēng)格也極為有效。

由于S3領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為其工作主要在于支援及鼓勵(lì)其部屬，他們?cè)敢饣〞r(shí)間與其他人交談，通常也是良好而熱心的聽眾，因?yàn)樗麄兛磥砭哂行湃稳思罢娴膽B(tài)度，他們也傾向于創(chuàng)造令人愉快的，鼓勵(lì)個(gè)人自由及自我表達(dá)的工作環(huán)境。不當(dāng)應(yīng)用S3風(fēng)格的可能結(jié)果

S3領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為不關(guān)心工作的結(jié)果，而致力于創(chuàng)造令人愉快、悠閑的工作環(huán)境，為了擔(dān)憂某些人可能不快，他們傾向于避免甚至很普通的爭(zhēng)執(zhí)，以次態(tài)度來處理沖突會(huì)造成低水準(zhǔn)的生產(chǎn)力。

由于明顯缺乏對(duì)效率的關(guān)切，某些部屬可能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者失去尊敬，覺得領(lǐng)導(dǎo)者的缺乏方向，目的，驅(qū)動(dòng)力與勇氣（此乃為期設(shè)定遵循目標(biāo)所必需的），對(duì)他們的效率與個(gè)人的成長(zhǎng)，是一大障礙，此種風(fēng)格會(huì)造成人立及組織資源的浪費(fèi)，沖突或壓力會(huì)使S3領(lǐng)導(dǎo)者變得依賴及消沉，他們個(gè)人最大的隱憂乃是為人所排拒，而他們對(duì)其他人最擔(dān)心的，乃是沖突。S4領(lǐng)導(dǎo)術(shù)風(fēng)格（授權(quán)式）—低任務(wù)行為/低關(guān)系風(fēng)格說明

S4式領(lǐng)導(dǎo)者樂于維持明確的傳統(tǒng)程序或體制，他們傾向于采取非個(gè)人的態(tài)度，均衡地執(zhí)行法規(guī)，在其他人的眼中，他們對(duì)人與事常能公平而客觀，甚少感情用事，大部分的S4領(lǐng)導(dǎo)者都能認(rèn)同組織，及其方法與政策，且其決策過程包含一個(gè)歷史性的透視，他們會(huì)問：我們上次作了什么？涉及的原則是什么？我們有無前例可循？我們的決策很少建立于新的基礎(chǔ)上，或變更方向，而是維持秩序與穩(wěn)定。

由于S4領(lǐng)導(dǎo)者常常授權(quán)部署，這種風(fēng)格適合于受到高度激勵(lì)，肯負(fù)責(zé)、自動(dòng)自發(fā)的部署，而且他們要很有技巧，以同時(shí)對(duì)工作的成就引以為榮。

S4領(lǐng)導(dǎo)者在具有明確任務(wù)與規(guī)則，且具緩慢的變動(dòng)或成長(zhǎng)率的組織中，亦有表現(xiàn)良好的傾向，但在有快速變動(dòng)或需強(qiáng)力的指導(dǎo)及密切的人際接觸時(shí)，他們就較無效率。他們對(duì)秩序與精確的需求，組織其變動(dòng)組織內(nèi)的人員。他們樂于督導(dǎo)他人的目標(biāo)、成果及活動(dòng)，并在廣泛、一般的