建設(shè)工程項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理組織招投標(biāo)與合同管理進(jìn)度管理質(zhì)量管理成本管理緒論項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4項(xiàng)目5安全生產(chǎn)管理綠色建造與環(huán)境管理資源管理收尾管理智能化管理項(xiàng)目6項(xiàng)目7項(xiàng)目8項(xiàng)目9項(xiàng)目10緒論緒論0.1概述0.2項(xiàng)目管理的分類0.3項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容0.4項(xiàng)目管理程序和方法案例導(dǎo)入某市計(jì)劃建設(shè)一座大型體育中心，包括體育館、游泳館、田徑場等設(shè)施。項(xiàng)目總投資10億元，工期三年。項(xiàng)目涉及多個(gè)參與方，包括業(yè)主方、設(shè)計(jì)方、施工方、監(jiān)理方等。如何確保項(xiàng)目能夠按時(shí)、按質(zhì)、按預(yù)算完成，并實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益呢。項(xiàng)目管理需要關(guān)注哪些方面？如何協(xié)調(diào)進(jìn)度、質(zhì)量、成本之間的關(guān)系？不同參與方在項(xiàng)目管理中扮演什么角色？他們之間如何協(xié)作？0.1概述0.1.1基本概念建設(shè)工程項(xiàng)目（以下簡稱項(xiàng)目）定義：為完成依法立項(xiàng)的新建、擴(kuò)建、改建工程而進(jìn)行的，有起止日期、達(dá)到規(guī)定要求的一組相互關(guān)聯(lián)的受控活動(dòng)，包括策劃、勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行、竣工驗(yàn)收和考核評價(jià)等階段。建設(shè)工程項(xiàng)目管理（以下簡稱項(xiàng)目管理）定義：運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法，對建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等專業(yè)化活動(dòng)。建設(shè)工程項(xiàng)目0.1.2項(xiàng)目管理的特點(diǎn)項(xiàng)目管理一般具有以下特點(diǎn)：目標(biāo)性動(dòng)態(tài)性一次性綜合性全過程性0.1.2項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

1．目標(biāo)性項(xiàng)目管理的重點(diǎn)：在一定條件下充分調(diào)動(dòng)和利用各種資源，來完成既定任務(wù)、達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。項(xiàng)目管理具有明確的目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)成本目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)這幾個(gè)目標(biāo)之間既相互獨(dú)立又相互制約0.1.2項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

2．動(dòng)態(tài)性人員、機(jī)具、材料、方法、環(huán)境等要素的動(dòng)態(tài)性決定了項(xiàng)目管理的動(dòng)態(tài)性。為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的目標(biāo)，人們常采用動(dòng)態(tài)控制法進(jìn)行項(xiàng)目管理，即階段性地檢查實(shí)際與計(jì)劃之間的偏差，并對偏差進(jìn)行分析和糾正。0.1.2項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

3．一次性由于項(xiàng)目常因受到客觀條件的限制而不會(huì)重復(fù)進(jìn)行，因此項(xiàng)目一旦出現(xiàn)失誤，便很難糾正。這就決定了項(xiàng)目管理是一次性任務(wù)。0.1.2項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

4．綜合性由于項(xiàng)目的各階段基本包括了進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全生產(chǎn)等方面的管理，因此項(xiàng)目管理是對項(xiàng)目各方面的綜合性管理。0.1.2項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

5．全過程性項(xiàng)目的各階段既有明確的界限，又相互銜接，這就決定了項(xiàng)目管理貫穿于整個(gè)項(xiàng)目的全過程。課堂檢測1、建設(shè)工程項(xiàng)目是指為完成依法立項(xiàng)的______、______、______工程而進(jìn)行的，有起止日期、達(dá)到規(guī)定要求的一組相互關(guān)聯(lián)的受控活動(dòng)。2、建設(shè)工程項(xiàng)目管理是動(dòng)態(tài)的，需要根據(jù)實(shí)際情況不斷調(diào)整計(jì)劃。（）3、建設(shè)工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)不包括（）。A．目標(biāo)性B．靜態(tài)性C．一次性D．全過程性和綜合性新建擴(kuò)建改建√B課堂小結(jié)概述基本概念項(xiàng)目管理的特點(diǎn)0.2項(xiàng)目管理的分類0.2項(xiàng)目管理的分類項(xiàng)目各階段的任務(wù)和實(shí)施主體不同，各參與單位的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、所處地位、所發(fā)揮的作用等也不同。項(xiàng)目管理的類型業(yè)主方項(xiàng)目管理總承包方項(xiàng)目管理設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理施工方項(xiàng)目管理供貨方項(xiàng)目管理0.2.1業(yè)主方項(xiàng)目管理業(yè)主方項(xiàng)目管理主要服務(wù)于業(yè)主方，是全過程的項(xiàng)目管理，貫穿項(xiàng)目決策到項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)環(huán)節(jié)。業(yè)主又稱建設(shè)單位、發(fā)包人、發(fā)包方或甲方，是指物業(yè)的所有權(quán)人，建筑、基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的投資方或投資方專門為項(xiàng)目設(shè)立的獨(dú)立法人。主要有項(xiàng)目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)等，各目標(biāo)之間既相互聯(lián)系又相互制約。目標(biāo)主要有進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)管理、合同管理、信息管理、組織、協(xié)調(diào)等。任務(wù)0.2.2總承包方項(xiàng)目管理總承包的模式主要有“設(shè)計(jì)-施工”總承包（design-build,DB）、“設(shè)計(jì)-采購-施工（engineering-procurement-construction,EPC）”總承包等模式。總承包方項(xiàng)目管理涉及項(xiàng)目實(shí)施的全過程。主要有項(xiàng)目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，以及總承包方的成本目標(biāo)等。目標(biāo)主要有與總承包有關(guān)的進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)管理、信息管理、組織、協(xié)調(diào)等。任務(wù)0.2.2總承包方項(xiàng)目管理EPC總承包模式EPC模式與項(xiàng)目管理承包模式有何異同？0.2.3設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理主要服務(wù)于整個(gè)項(xiàng)目和設(shè)計(jì)方。服從于項(xiàng)目的總目標(biāo)，主要有項(xiàng)目的投資目標(biāo)，以及設(shè)計(jì)方的成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)等。目標(biāo)主要有與設(shè)計(jì)有關(guān)的進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、成本管理、安全生產(chǎn)管理、合同管理、組織、協(xié)調(diào)等。任務(wù)設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理0.2.4施工方項(xiàng)目管理施工方總承包方分包方主要有施工進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、成本目標(biāo)、安全生產(chǎn)目標(biāo)，以及與現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化和環(huán)境保護(hù)等有關(guān)的目標(biāo)。目標(biāo)主要有與施工有關(guān)的進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、成本管理、安全生產(chǎn)管理、合同管理、信息管理、組織、協(xié)調(diào)等。任務(wù)施工方項(xiàng)目管理0.2.4施工方項(xiàng)目管理總承包方又稱總承包單位，是指按照與建設(shè)單位簽訂的合同，對項(xiàng)目的某個(gè)或多個(gè)階段（如設(shè)計(jì)、采購、施工等）實(shí)行總承包，并對項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、工期和造價(jià)等全面負(fù)責(zé)的組織實(shí)施者。施工方又稱施工單位，是指承擔(dān)項(xiàng)目的施工任務(wù)，具有獨(dú)立組織機(jī)構(gòu)并實(shí)行獨(dú)立經(jīng)濟(jì)核算的單位?？偝邪娇赏瑫r(shí)承擔(dān)項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、施工等任務(wù)中的多個(gè)任務(wù)，不僅需要具有施工資質(zhì)，還需要具有勘察、設(shè)計(jì)等其他資質(zhì)。施工方僅承擔(dān)項(xiàng)目的施工任務(wù)，只需要具有相應(yīng)的施工資質(zhì)即可。0.2.5供貨方項(xiàng)目管理供貨方項(xiàng)目管理主要是根據(jù)供應(yīng)合同所劃分的任務(wù)進(jìn)行管理。主要有供貨的成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)等。目標(biāo)主要有與供貨有關(guān)的進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、成本管理、安全生產(chǎn)管理、信息管理、組織、協(xié)調(diào)等。任務(wù)供貨方項(xiàng)目管理課堂檢測1、舉例說明業(yè)主方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)。2、工程總承包方項(xiàng)目管理與設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理的區(qū)別在于（）。A．目標(biāo)不同B．任務(wù)不同C．參與方不同D．以上都是D課堂小結(jié)項(xiàng)目管理的分類業(yè)主方項(xiàng)目管理總承包方項(xiàng)目管理設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理施工方項(xiàng)目管理供貨方項(xiàng)目管理0.3項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容0.3項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容根據(jù)GB/T50326—2017《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》項(xiàng)目管理策劃投標(biāo)管理合同管理進(jìn)度管理質(zhì)量管理成本管理安全生產(chǎn)管理綠色建造與環(huán)境管理資源管理收尾管理0.3項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容GB/T50326—2017《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》企業(yè)如何依據(jù)該規(guī)范提升項(xiàng)目管理能力？?包括項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的編制是項(xiàng)目管理工作中具有戰(zhàn)略性、全局性和宏觀性的指導(dǎo)文件包括項(xiàng)目管理規(guī)劃策劃以外的所有項(xiàng)目管理策劃內(nèi)容是與項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃相關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目管理策劃過程項(xiàng)目管理規(guī)劃策劃項(xiàng)目管理配套策劃0.3項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容項(xiàng)目管理策劃定義：為達(dá)到項(xiàng)目管理目標(biāo)，在調(diào)查、分析有關(guān)信息的基礎(chǔ)上，遵循一定的程序，對未來（某項(xiàng)）工作進(jìn)行全面的構(gòu)思和安排，制訂和選擇合理可行的執(zhí)行方案，并根據(jù)目標(biāo)要求和環(huán)境變化對方案進(jìn)行修改、調(diào)整的活動(dòng)。0.3項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容在編制項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱時(shí)需要遵守以下步驟：①明確項(xiàng)目需求和項(xiàng)目管理范圍②確定項(xiàng)目管理目標(biāo)③分析項(xiàng)目實(shí)施條件，進(jìn)行項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解④確定項(xiàng)目管理組織模式、組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工⑤規(guī)定項(xiàng)目管理措施⑥編制項(xiàng)目資源計(jì)劃⑦報(bào)送審批0.3項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容投標(biāo)管理定義：為實(shí)現(xiàn)中標(biāo)目的，按照招標(biāo)文件規(guī)定的要求向招標(biāo)人遞交投標(biāo)文件所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等活動(dòng)。合同管理定義：對項(xiàng)目合同的編制、訂立、履行、變更、索賠、爭議處理和終止等管理活動(dòng)。進(jìn)度管理定義：為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo)而進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等活動(dòng)。質(zhì)量管理定義：為確保項(xiàng)目的質(zhì)量特性滿足要求而進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等活動(dòng)。0.3建設(shè)工程項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容成本管理定義：為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的成本目標(biāo)而進(jìn)行的預(yù)測、計(jì)劃、控制、核算、分析和考核活動(dòng)。安全生產(chǎn)管理定義：為使項(xiàng)目實(shí)施人員和相關(guān)人員規(guī)避傷害及影響健康的風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等活動(dòng)。0.3建設(shè)工程項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容綠色建造與環(huán)境管理定義：實(shí)施綠色設(shè)計(jì)、綠色施工、節(jié)能減排、保護(hù)環(huán)境而進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等活動(dòng)。思想啟迪保護(hù)環(huán)境是我國的基本國策。我國通過采用可持續(xù)性的設(shè)計(jì)和施工方法，將節(jié)能舉措貫穿于建設(shè)工程從綠色設(shè)計(jì)到綠色建造再到綠色運(yùn)行的全生命周期，將建設(shè)工程的環(huán)境性能優(yōu)化至極高水平，現(xiàn)已成為全球綠色建筑領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。0.3項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容資源管理定義：對項(xiàng)目所需人力、材料、機(jī)具、設(shè)備和資金等進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等活動(dòng)。收尾管理定義：對項(xiàng)目的收尾、試運(yùn)行、竣工結(jié)算、竣工決算、回訪保修、項(xiàng)目總結(jié)等進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等活動(dòng)。課堂檢測1、（名詞解釋）項(xiàng)目管理策劃2、項(xiàng)目管理策劃由哪幾部分組成？3、建設(shè)工程項(xiàng)目管理的內(nèi)容不包括（）。A．項(xiàng)目管理策劃B．投標(biāo)管理C．合同管理D．財(cái)務(wù)管理D0.4項(xiàng)目管理程序和方法0.4.1

項(xiàng)目管理程序

1．建設(shè)單位或項(xiàng)目管理公司項(xiàng)目管理程序0.4.1

項(xiàng)目管理程序

2．承包單位項(xiàng)目管理程序確定項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)確定項(xiàng)目經(jīng)理編制項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱編制投標(biāo)文件簽訂工程合同企業(yè)法定代表人與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書項(xiàng)目經(jīng)理部編制項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）0.4.1項(xiàng)目管理程序

2．承包單位項(xiàng)目管理程序進(jìn)行項(xiàng)目開工前的準(zhǔn)備工作（8）（9）（10）（11）（12）（13）（14）項(xiàng)目施工過程中按項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃進(jìn)行管理進(jìn)行竣工驗(yàn)收階段的竣工結(jié)算，清理債權(quán)債務(wù)，移交資料和工程對項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，編制項(xiàng)目管理報(bào)告企業(yè)管理職能部門對項(xiàng)目管理工作進(jìn)行考核評價(jià)項(xiàng)目經(jīng)理部解體根據(jù)工程質(zhì)量保修書和相關(guān)約定，企業(yè)在保修期間對項(xiàng)目進(jìn)行回訪保修0.4.1項(xiàng)目管理程序

3．工程監(jiān)理單位項(xiàng)目管理程序0.4.2項(xiàng)目管理方法項(xiàng)目管理的方法目標(biāo)管理法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法全面質(zhì)量管理法可控責(zé)任成本法安全責(zé)任制法通過這些方法，可對項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全生產(chǎn)等進(jìn)行有效管理。0.4.2項(xiàng)目管理方法

1．目標(biāo)管理法（1）確定分工并提出要求（2）明確目標(biāo)（3）落實(shí)目標(biāo)（4）執(zhí)行目標(biāo)（5）評價(jià)目標(biāo)目標(biāo)管理法是基本的項(xiàng)目管理方法，其主要步驟如下。先確定項(xiàng)目組織內(nèi)部各層級(jí)、各部門的職責(zé)分工，然后提出需要完成的工作任務(wù)和對工作效率的要求。將項(xiàng)目組織的任務(wù)轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)，既要明確進(jìn)度、質(zhì)量、安全生產(chǎn)等成果性目標(biāo)，又要明確成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、機(jī)具效率等效率性目標(biāo)。落實(shí)目標(biāo)的責(zé)任主體并明確主體的責(zé)權(quán)利，落實(shí)監(jiān)督檢查的責(zé)任人及方法，落實(shí)保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的條件，等等。對目標(biāo)的執(zhí)行過程進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、分析并糾正所出現(xiàn)的偏差。對目標(biāo)控制的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價(jià)。0.4.2項(xiàng)目管理方法

2．網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法是項(xiàng)目進(jìn)度控制的主要方法。應(yīng)用場合建設(shè)單位的項(xiàng)目招標(biāo)監(jiān)理單位的進(jìn)度控制承包單位的投標(biāo)及進(jìn)度控制0.4.2項(xiàng)目管理方法

3．全面質(zhì)量管理法全面質(zhì)量管理法是項(xiàng)目質(zhì)量控制的主要方法。全過程的質(zhì)量管理主要包括對工序、分項(xiàng)工程、分部工程、單位工程、單項(xiàng)工程、項(xiàng)目等形成的全過程和各種相關(guān)要素的全面管理。定義：項(xiàng)目管理的全部機(jī)構(gòu)和全體成員，以及項(xiàng)目建設(shè)的全過程?！叭薄耙欢鄻印倍x：管理方法的多樣性，管理方法有一般技術(shù)法、試驗(yàn)法、檢查驗(yàn)收法、多單位控制法等。0.4.2項(xiàng)目管理方法

4．可控責(zé)任成本法可控責(zé)任成本法定義：在項(xiàng)目建設(shè)過程中，明確每個(gè)責(zé)任人的可控責(zé)任成本目標(biāo)，并在項(xiàng)目管理過程中把握每項(xiàng)生產(chǎn)要素量與價(jià)的控制，實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目中每項(xiàng)生產(chǎn)要素的控制，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本控制。0.4.2項(xiàng)目管理方法

5．安全責(zé)任制法安全責(zé)任制法是項(xiàng)目安全生產(chǎn)管理的主要方法。它按崗位確定每個(gè)人的安全責(zé)任，并制訂檢查與考核制度，以規(guī)定每個(gè)項(xiàng)目管理成員的安全責(zé)任。課堂檢測1、建設(shè)單位或項(xiàng)目管理公司項(xiàng)目管理流程主要包括哪些方面？2、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法是進(jìn)度控制的主要方法。（）3、全面質(zhì)量管理法可歸納為“三全、一多樣”，其中“三全”是指（）。A．全過程、全方位、全員參與B．全過程、全方位、全要素C．全過程、全要素、全員參與D．全過程、全要素、全生命周期√A課堂小結(jié)項(xiàng)目管理程序和方法項(xiàng)目管理程序項(xiàng)目管理方法課堂實(shí)踐——項(xiàng)目管理模擬演練【活動(dòng)準(zhǔn)備】項(xiàng)目名稱：某市新建小學(xué)項(xiàng)目項(xiàng)目規(guī)模：占地面積20畝，建筑面積2萬平方米，包括教學(xué)樓、辦公樓、體育館、食堂、宿舍等。項(xiàng)目工期：18個(gè)月項(xiàng)目投資：1.2億元項(xiàng)目參與方：1業(yè)主方：某市教育局；2設(shè)計(jì)方：某建筑設(shè)計(jì)院；3施工方：某建筑公司；4監(jiān)理方：某工程監(jiān)理公司。項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)：1項(xiàng)目經(jīng)理：由業(yè)主方或項(xiàng)目管理公司任命，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體管理和協(xié)調(diào)。2項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)：包括設(shè)計(jì)管理、施工管理、合同管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、成本管理、安全管理等人員。3參與方代表：設(shè)計(jì)方、施工方、監(jiān)理方各派一名代表參與項(xiàng)目管理。項(xiàng)目管理流程：項(xiàng)目啟動(dòng)→項(xiàng)目規(guī)劃→項(xiàng)目設(shè)計(jì)→項(xiàng)目招標(biāo)→項(xiàng)目施工→項(xiàng)目驗(yàn)收→項(xiàng)目交付教師準(zhǔn)備項(xiàng)目管理工具和軟件：如甘特圖、PERT圖、風(fēng)險(xiǎn)管理工具等。課堂實(shí)踐——項(xiàng)目管理模擬演練【活動(dòng)步驟】1．分組：將學(xué)生分成若干小組，每組代表一個(gè)參與方，例如業(yè)主方、設(shè)計(jì)方、施工方、監(jiān)理方等。2．角色扮演：各小組根據(jù)自身角色，進(jìn)行項(xiàng)目管理的各個(gè)階段模擬。3．項(xiàng)目管理工具應(yīng)用：各小組使用項(xiàng)目管理工具和軟件進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)度控制、風(fēng)險(xiǎn)管理等。例如，可以使用甘特圖制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，使用PERT圖分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等。4．溝通協(xié)調(diào)：各小組之間需要進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，解決項(xiàng)目實(shí)施過程中遇到的問題。例如，施工方需要與設(shè)計(jì)方溝通施工圖紙的問題，與監(jiān)理方溝通施工質(zhì)量的問題。5．成果展示：各小組展示項(xiàng)目管理的成果，例如，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目質(zhì)量報(bào)告、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告、項(xiàng)目管理總結(jié)報(bào)告。6．教師點(diǎn)評：教師對各小組的項(xiàng)目管理成果進(jìn)行點(diǎn)評，指出優(yōu)點(diǎn)和不足。教師總結(jié)項(xiàng)目管理的關(guān)鍵要素和注意事項(xiàng)。謝謝大家！建設(shè)工程項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理組織招投標(biāo)與合同管理進(jìn)度管理質(zhì)量管理成本管理緒論項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4項(xiàng)目5安全生產(chǎn)管理綠色建造與環(huán)境管理資源管理收尾管理智能化管理項(xiàng)目6項(xiàng)目7項(xiàng)目8項(xiàng)目9項(xiàng)目10項(xiàng)目管理組織項(xiàng)目管理組織項(xiàng)目一1.1項(xiàng)目管理模式1.2項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)1.3項(xiàng)目經(jīng)理部1.4項(xiàng)目經(jīng)理弘揚(yáng)精益求精、追求卓越的工匠精神。培養(yǎng)嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度。項(xiàng)目目標(biāo)技能目標(biāo)素質(zhì)目標(biāo)知識(shí)目標(biāo)掌握項(xiàng)目管理模式。掌握項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)。了解項(xiàng)目經(jīng)理部的概念、構(gòu)建原則及構(gòu)建步驟。掌握項(xiàng)目經(jīng)理部的部門設(shè)置及人員配備。掌握項(xiàng)目經(jīng)理部的運(yùn)行程序、解體條件、解體程序及善后工作。了解項(xiàng)目經(jīng)理的概念及素質(zhì)要求。掌握項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制、項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書、項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利。能分析項(xiàng)目管理模式和組織結(jié)構(gòu)。能分析項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理中存在的問題。項(xiàng)目工單——分析項(xiàng)目管理組織1．項(xiàng)目引入某建筑公司采用工程總承包模式承包了某學(xué)?？偨ㄖ娣e為40000m2的新建教學(xué)樓項(xiàng)目。公司任命李某為項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人，并設(shè)置了工程部、技術(shù)部、質(zhì)量部、安全部、機(jī)電部、經(jīng)營部、物資部、財(cái)務(wù)部、綜合辦公室等部門，為每個(gè)部門配置了20～30人，人員不足的部門隨工程建設(shè)情況進(jìn)行調(diào)整。除公司配置的人員外，合作方的部分人員也納入項(xiàng)目經(jīng)理部統(tǒng)一管理。項(xiàng)目工單——分析項(xiàng)目管理組織1．項(xiàng)目引入在項(xiàng)目開工前，李某與該項(xiàng)目的其他管理人員一同制訂了激勵(lì)管理、考核評價(jià)等制度文件，并引入了指標(biāo)量化考核方式。在項(xiàng)目建設(shè)初期，李某每日都在項(xiàng)目現(xiàn)場，對各種事情都親力親為。隨著項(xiàng)目的不斷推進(jìn)，團(tuán)隊(duì)成員一遇到問題就向李某匯報(bào)，使得李某的工作量倍增，項(xiàng)目便出現(xiàn)了進(jìn)度滯后、質(zhì)量無法控制、團(tuán)隊(duì)成員業(yè)績差等問題。李某發(fā)現(xiàn)這些問題后便立即召開了全體成員座談會(huì)，對近期的工作進(jìn)行了認(rèn)真分析和總結(jié)，迅速調(diào)整了工作計(jì)劃，并對項(xiàng)目的其他管理人員進(jìn)行了授權(quán)。最終，該項(xiàng)目達(dá)到了預(yù)期的進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績也得到了明顯提升，李某帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)如期完成了該學(xué)校的新建教學(xué)樓項(xiàng)目。試分析該項(xiàng)目的管理模式、項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)，以及在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理中存在的問題。項(xiàng)目工單——分析項(xiàng)目管理組織2．學(xué)生分組學(xué)生以3～5人為一組，各小組選出組長并進(jìn)行任務(wù)分工，將小組成員及分工情況填入表中。班級(jí)

組號(hào)

指導(dǎo)教師

小組成員姓名學(xué)號(hào)任務(wù)分工組長

組員

小組成員及分工情況序號(hào)工作內(nèi)容負(fù)責(zé)人

項(xiàng)目工單——分析項(xiàng)目管理組織3．工作計(jì)劃各小組查閱相關(guān)資料，了解項(xiàng)目管理組織的相關(guān)知識(shí)，制訂工作計(jì)劃，并將其填入表中。工作計(jì)劃項(xiàng)目工單——分析項(xiàng)目管理組織4．項(xiàng)目實(shí)施2）分析項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)1）分析項(xiàng)目管理模式由于該項(xiàng)目的工程量較大，因此該建筑公司采用工程總承包模式是合理的。鑒于該項(xiàng)目的規(guī)模，該建筑公司應(yīng)具有總承包二級(jí)及以上資質(zhì)。由于該公司設(shè)置了多個(gè)職能部門，每個(gè)職能部門都有明確的職責(zé)范圍和專業(yè)領(lǐng)域，因此該項(xiàng)目采用了職能式組織結(jié)構(gòu)，各職能部門可在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)發(fā)布和執(zhí)行指令。項(xiàng)目工單——分析項(xiàng)目管理組織4．項(xiàng)目實(shí)施3）分析項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)該項(xiàng)目組建了完整的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確了團(tuán)隊(duì)各成員的崗位職責(zé)，完善了項(xiàng)目的業(yè)務(wù)程序與制度要求。但在項(xiàng)目人員配置的過程中，李某只注重職能人員和管理人員的建設(shè)，缺乏與團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)調(diào)與溝通，因此該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在運(yùn)行初期出現(xiàn)了諸多問題。項(xiàng)目工單——分析項(xiàng)目管理組織4．項(xiàng)目實(shí)施4）分析項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理該項(xiàng)目在建設(shè)初期出現(xiàn)了進(jìn)度滯后、質(zhì)量無法控制、團(tuán)隊(duì)成員業(yè)績差等問題，主要是因?yàn)槔钅澄醋龊庙?xiàng)目團(tuán)隊(duì)的授權(quán)管理和績效管理。（1）授權(quán)管理。李某對各種事情都親力親為，降低了團(tuán)隊(duì)成員工作的主動(dòng)性，削弱了團(tuán)隊(duì)成員的工作職責(zé)。李某應(yīng)根據(jù)各項(xiàng)工作的職責(zé)要求及實(shí)際情況對團(tuán)隊(duì)成員予以授權(quán)，并采用合理的獎(jiǎng)懲制度。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)時(shí)間進(jìn)度表及時(shí)聽取團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)告并親臨項(xiàng)目現(xiàn)場考察，掌握項(xiàng)目的工作進(jìn)程，對項(xiàng)目的工作提出建議，就存在的問題提出解決方法。合理的獎(jiǎng)懲制度對團(tuán)隊(duì)成員來說既是肯定，也是鞭策。項(xiàng)目工單——分析項(xiàng)目管理組織4．項(xiàng)目實(shí)施4）分析項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理該項(xiàng)目在建設(shè)初期出現(xiàn)了進(jìn)度滯后、質(zhì)量無法控制、團(tuán)隊(duì)成員業(yè)績差等問題，主要是因?yàn)槔钅澄醋龊庙?xiàng)目團(tuán)隊(duì)的授權(quán)管理和績效管理。（2）績效管理。該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)管理、考核評價(jià)等制度并未起到應(yīng)有的作用，主要原因是該項(xiàng)目未明確量化考核指標(biāo)。同時(shí)，績效管理還要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有良好的管理基礎(chǔ)平臺(tái)，如價(jià)值取向和組織建設(shè)。但該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)授權(quán)不明確，項(xiàng)目成員對自己崗位職責(zé)的理解有偏差，且項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目的建設(shè)過程中未考慮團(tuán)隊(duì)成員間的溝通、管理人員對團(tuán)隊(duì)成員的指導(dǎo)、管理工作程序的改善及個(gè)人能力的提升等因素。項(xiàng)目工單——分析項(xiàng)目管理組織4．項(xiàng)目實(shí)施5）經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)建立良好的項(xiàng)目管理組織不僅要考慮項(xiàng)目的特點(diǎn)、外界環(huán)境、團(tuán)隊(duì)成員能力等因素，還要根據(jù)一定的規(guī)定和原則，確定較為合理的項(xiàng)目管理模式和項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)。在項(xiàng)目的建設(shè)過程中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)與團(tuán)隊(duì)成員密切溝通，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，聽取各方意見。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)確定團(tuán)隊(duì)成員分工，明確團(tuán)隊(duì)成員的工作目標(biāo)，從而形成有效的授權(quán)管理體系。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)實(shí)行科學(xué)的績效管理，不斷激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員提升自身工作能力，從而保證項(xiàng)目質(zhì)量和項(xiàng)目進(jìn)度。1.1

項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目管理模式定義：項(xiàng)目各參與單位之間的關(guān)系，包括有關(guān)各方的經(jīng)濟(jì)法律關(guān)系和工作關(guān)系。常見的項(xiàng)目管理模式平行承發(fā)包模式工程總承包模式聯(lián)合體承包模式項(xiàng)目管理模式BOT模式1.1.1平行承發(fā)包模式平行承發(fā)包模式的合同結(jié)構(gòu)定義：建設(shè)單位將一個(gè)項(xiàng)目劃分為若干標(biāo)段，分別發(fā)包給多個(gè)承包單位的管理模式。建設(shè)單位需要與多家承包單位分別簽訂承包合同，各承包單位之間的關(guān)系是平行的。1.1.1平行承發(fā)包模式有利于縮短項(xiàng)目周期該模式可將設(shè)計(jì)、采購、施工三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行合理銜接，在工藝技術(shù)及場地允許的條件下，可并行實(shí)施多個(gè)標(biāo)段的任務(wù)。有利于控制工程質(zhì)量該模式通過分別簽訂承包合同將項(xiàng)目分標(biāo)段發(fā)包給各承包單位，各承包合同間相互制約，可有效保證各標(biāo)段的工程質(zhì)量。有利于控制投資資金該模式的合同結(jié)構(gòu)單一、合同價(jià)值小、風(fēng)險(xiǎn)小，大型承包單位和中小型承包單位均有機(jī)會(huì)參與競爭。平行承發(fā)包模式的優(yōu)點(diǎn)1.1.1平行承發(fā)包模式合同管理的工作量大由于建設(shè)單位需要委托多家承包單位共同完成項(xiàng)目，因此該模式極大地增加了招投標(biāo)、合同談判、合同簽訂、合同履行等環(huán)節(jié)的工作量。組織管理和協(xié)調(diào)的工作量大由于各承包單位之間沒有直接的合同關(guān)系，且承包單位較多，因此建設(shè)單位需要對合同各方進(jìn)行合理的組織和協(xié)調(diào)。工程造價(jià)控制難度大由于招標(biāo)任務(wù)量大，需要控制多個(gè)標(biāo)段的造價(jià)，因此建設(shè)單位對整個(gè)項(xiàng)目工程造價(jià)的控制具有不確定性。平行承發(fā)包模式的缺點(diǎn)案例分析解析：由于建設(shè)單位將該項(xiàng)目分解為打樁工程、土建工程、機(jī)電安裝工程、裝修工程等若干個(gè)標(biāo)段，并分別發(fā)包給多個(gè)承包單位，因此該項(xiàng)目的管理模式為平行承發(fā)包模式。在某小區(qū)新建居民樓項(xiàng)目中，建設(shè)單位將打樁工程發(fā)包給承包單位甲，將土建工程發(fā)包給承包單位乙，將機(jī)電安裝工程發(fā)包給承包單位丙，將裝修工程發(fā)包給承包單位丁。試分析：該項(xiàng)目的管理模式是什么？1.1.2工程總承包模式定義：建設(shè)單位將項(xiàng)目的全過程或其中某個(gè)階段（如設(shè)計(jì)階段或施工階段）的全部工作發(fā)包給一家資質(zhì)條件符合要求的總承包單位，由總承包單位再將若干個(gè)專業(yè)性較強(qiáng)的工程任務(wù)發(fā)包給不同專業(yè)的分包單位的管理模式。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，由總承包單位統(tǒng)一協(xié)調(diào)和監(jiān)督各分包單位工作。工程總承包模式的合同結(jié)構(gòu)1.1.2工程總承包模式有利于組織管理總承包單位負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目中某個(gè)階段的實(shí)施，有效解決了設(shè)計(jì)、采購和施工之間的銜接問題，有利于建設(shè)單位的統(tǒng)籌、規(guī)劃和協(xié)調(diào)工作。有利于控制質(zhì)量總承包單位具有明確的專業(yè)劃分、豐富的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)、較強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力，能夠組建專業(yè)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)和施工隊(duì)伍，為項(xiàng)目質(zhì)量提供有力的保障。有利于控制工程造價(jià)由于工程總承包模式的合同總價(jià)和工期固定，因此有利于進(jìn)行項(xiàng)目的成本控制和進(jìn)度控制。工程總承包模式的優(yōu)點(diǎn)1.1.2工程總承包模式責(zé)任重、風(fēng)險(xiǎn)大由于總承包單位通常同時(shí)負(fù)責(zé)工程設(shè)計(jì)與施工工作，因此總承包單位承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)較大，需要具備較高的管理能力和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。合同管理的工作量大工程總承包合同條款不易確定，易造成較多的合同糾紛，合同管理難度大。工程總承包模式的缺點(diǎn)案例分析解析：該項(xiàng)目具有時(shí)間緊，任務(wù)重的特點(diǎn)，且承包單位需要承擔(dān)較大的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，因此該承包單位可能選用了工程總承包模式。某大型會(huì)展中心項(xiàng)目需要在100日內(nèi)完工并交付使用，負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的承包單位組建了項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，選用了可行的組織方案，成立了項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，最終圓滿完成了該項(xiàng)目。試分析：該承包單位可能選用的項(xiàng)目管理模式是什么？1.1.3聯(lián)合體承包模式定義：由多個(gè)承包單位為共同承包某個(gè)項(xiàng)目而組成聯(lián)合體，以聯(lián)合體的名義與建設(shè)單位簽訂一份承包合同，并由各承包單位共同對項(xiàng)目負(fù)責(zé)的管理模式。組成聯(lián)合體的各承包單位按約定的比例分擔(dān)義務(wù)和分享收益，并按各自投入的比例分享收益。聯(lián)合體承包模式的合同結(jié)構(gòu)1.1.3聯(lián)合體承包模式有利于控制工程造價(jià)和工期對于建設(shè)單位而言，該模式的合同結(jié)構(gòu)簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小，有利于工程造價(jià)和建設(shè)工期的控制。有利于提高競爭力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力該模式可充分發(fā)揮聯(lián)合體中各承包單位的資金、技術(shù)、設(shè)備、管理等方面的優(yōu)勢，從而克服單獨(dú)一家承包單位能力不足的困難，增強(qiáng)了各承包單位的競爭力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。有利于避免財(cái)產(chǎn)損失該模式承包合同的雙方分別是建設(shè)單位和聯(lián)合體。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，若聯(lián)合體中的某個(gè)承包單位破產(chǎn)或退出，則可由其他承包單位繼續(xù)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施，從而避免了因更換承包單位造成的損失。聯(lián)合體承包模式的優(yōu)點(diǎn)1.1.3聯(lián)合體承包模式聯(lián)合體承包模式的缺點(diǎn)有關(guān)聯(lián)合體投標(biāo)的法律法規(guī)尚未健全，若在項(xiàng)目的實(shí)施過程中出現(xiàn)利益糾紛，則往往不能完全依靠法律法規(guī)裁決，這在一定程度上影響了項(xiàng)目的實(shí)施。案例分析解析：該項(xiàng)目工期長、投資大，且為跨國項(xiàng)目，采用聯(lián)合體承包模式是合理的。該模式既能充分發(fā)揮甲、乙兩家公司的優(yōu)勢，又減少了各自的任務(wù)量，增加了兩家公司的市場競爭力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。我國甲公司在執(zhí)行合同金額近10億美元、工期為5年的跨國項(xiàng)目時(shí)，以總承包單位的身份與國外乙公司組建了聯(lián)合體，共同參與項(xiàng)目投標(biāo)和建設(shè)工作。甲公司作為領(lǐng)導(dǎo)公司，承擔(dān)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、國際采購等工作，并對乙公司承擔(dān)的工作進(jìn)行督促、協(xié)調(diào)、支持、檢查等。乙公司承擔(dān)施工現(xiàn)場組織、進(jìn)度和質(zhì)量控制等工作。試分析：該項(xiàng)目所采用的項(xiàng)目管理模式是否合理？1.1.4項(xiàng)目管理模式定義：項(xiàng)目管理公司（一般為具有一定實(shí)力的工程公司或咨詢公司）受建設(shè)單位委托，按照合同約定，代表建設(shè)單位對工程項(xiàng)目組織實(shí)施的全過程或若干階段進(jìn)行管理服務(wù)的管理模式。項(xiàng)目管理模式按項(xiàng)目管理公司的服務(wù)內(nèi)容、合同規(guī)定的權(quán)限及責(zé)任的不同項(xiàng)目管理服務(wù)（projectmanagement,PM）項(xiàng)目管理承包（projectmanagementcontracting,PMC）1.1.4項(xiàng)目管理模式（1）項(xiàng)目管理服務(wù)（ProjectManagement,PM）模式定義：項(xiàng)目管理公司按照合同約定，為建設(shè)單位提供從項(xiàng)目啟動(dòng)到竣工驗(yàn)收全過程的管理服務(wù)的管理模式。在該管理模式下，項(xiàng)目管理公司按照合同約定承擔(dān)管理責(zé)任，并收取一定的服務(wù)費(fèi)，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較低。在項(xiàng)目決策階段，項(xiàng)目管理公司為建設(shè)單位編制可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析、項(xiàng)目策劃等工作；在項(xiàng)目實(shí)施階段，項(xiàng)目管理公司為建設(shè)單位提供招投標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理、試運(yùn)行管理等服務(wù)，代表建設(shè)單位對項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用等進(jìn)行管理。1.1.4項(xiàng)目管理模式PM通常具有的特點(diǎn)：（2）工作范圍和工作內(nèi)容比較靈活，可確保項(xiàng)目管理資源得到有效利用。（4）難以確定人員的崗位分配和工作考核方式。（1）減少了建設(shè)單位的工作量，提高了項(xiàng)目管理的水平。（3）缺乏規(guī)范的管理制度，會(huì)增加各單位之間的溝通成本。1.1.4項(xiàng)目管理模式（2）項(xiàng)目管理承包（ProjectManagementContracting,PMC）模式定義：項(xiàng)目管理公司與建設(shè)單位簽訂項(xiàng)目管理承包合同，代表建設(shè)單位管理項(xiàng)目的管理模式。該模式由項(xiàng)目管理公司將項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工任務(wù)發(fā)包出去，并與承包單位簽訂承包合同。對某些項(xiàng)目來說，項(xiàng)目管理公司也會(huì)承擔(dān)一部分設(shè)計(jì)、采購和施工工作。在該管理模式下，項(xiàng)目管理公司要承擔(dān)項(xiàng)目超支的風(fēng)險(xiǎn)。1.1.4項(xiàng)目管理模式PMC通常具有的特點(diǎn)：（2）可對項(xiàng)目的設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化，從而降低項(xiàng)目成本。（1）承包單位能統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，在保證項(xiàng)目質(zhì)量的同時(shí)，還能有效控制項(xiàng)目工期。（3）建設(shè)單位在項(xiàng)目實(shí)施過程中的參與度較低，變更權(quán)利有限，協(xié)調(diào)難度大。（4）建設(shè)單位選擇一個(gè)高水平的項(xiàng)目管理公司較為困難。案例分析解析：海文大橋項(xiàng)目投資額巨大、專家隊(duì)伍龐大、項(xiàng)目工藝裝置多而復(fù)雜，且建設(shè)單位缺乏類似的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，故該項(xiàng)目采用PMC模式是十分合理的。海文大橋是我國首座跨越地震活動(dòng)斷層的特大型橋梁，也是我國首個(gè)采用PMC模式建成的復(fù)雜跨海橋梁。海文大橋項(xiàng)目估算總投資為30億元，由國內(nèi)一家建筑公司實(shí)行全過程管理。試分析：該項(xiàng)目采用PMC模式是否合理？1.1.5BOT模式定義：承包單位就某一項(xiàng)目向政府請求授權(quán)，取得建設(shè)和經(jīng)營項(xiàng)目的許可后，通過組建的BOT項(xiàng)目公司對項(xiàng)目（一般是大型基礎(chǔ)設(shè)施和自然資源開發(fā)項(xiàng)目）進(jìn)行融資、設(shè)計(jì)、施工、經(jīng)營、維修等工作，并為社會(huì)提供公共服務(wù)的管理模式。在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后，BOT項(xiàng)目公司可在合同規(guī)定的特許期內(nèi)，向該項(xiàng)目的使用者收取費(fèi)用，獲得收益。當(dāng)合同規(guī)定的特許期滿后，BOT項(xiàng)目公司再將該項(xiàng)目無償移交給政府部門經(jīng)營。build-operate-transfer，建設(shè)—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓

BOT模式的基本結(jié)構(gòu)1.1.5BOT模式（1）（2）（4）（5）承包單位需要具備較強(qiáng)的融資能力、技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，且資格預(yù)審及招投標(biāo)程序較為復(fù)雜。解決了政府部門資金短缺的問題，降低了項(xiàng)目建設(shè)和經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。承包單位在承包期間和經(jīng)營管理期間可獲得較大的利潤。項(xiàng)目相關(guān)各方通過特許經(jīng)營協(xié)議合理地分擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)，保障了政府和民營投資者的利益，實(shí)現(xiàn)了多方共贏。（3）充分發(fā)揮了民營資本的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高了項(xiàng)目設(shè)計(jì)、建設(shè)、運(yùn)營的效率，提升了公共產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)某城投公司與甲公司協(xié)商，雙方?jīng)Q定采用BOT模式將甲公司閑置的辦公樓改建為租賃住房，并在租賃住房驗(yàn)收合格后將其返租給甲公司員工。在合作期內(nèi)，該城投公司負(fù)責(zé)租賃住房的經(jīng)營管理工作。合作期滿后，該城投公司再將租賃住房無償移交給甲公司。案例分析解析：該項(xiàng)目采用BOT模式是合理的。通過BOT模式，甲公司不僅實(shí)現(xiàn)了閑置辦公樓的高效利用，甲公司員工還以低廉的價(jià)格租到了高品質(zhì)的住房，城投公司也在該項(xiàng)目中實(shí)現(xiàn)了盈利，實(shí)現(xiàn)了多方共贏。試分析：該項(xiàng)目采用BOT模式是否合理？頭腦風(fēng)暴請思考：BOT模式還有哪些應(yīng)用場景？課堂檢測1、以下哪種模式中，建設(shè)單位需要與多家承包單位分別簽訂合同？（）A．平行承發(fā)包模式B．工程總承包模式C．聯(lián)合體承包模式D．項(xiàng)目管理模式2、簡述工程總承包模式的優(yōu)缺點(diǎn)。A課堂小結(jié)項(xiàng)目管理模式平行承發(fā)包模式工程總承包模式聯(lián)合體承包模式項(xiàng)目管理模式BOT模式1.2

項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)按項(xiàng)目規(guī)模和特點(diǎn)的不同線性組織結(jié)構(gòu)職能式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)1.2.1線性組織結(jié)構(gòu)線性組織結(jié)構(gòu)是按照縱向關(guān)系逐級(jí)安排權(quán)責(zé)的組織結(jié)構(gòu)。在線性組織結(jié)構(gòu)中，每個(gè)工作部門的指令都是唯一的，且每個(gè)工作部門只有一個(gè)直接上級(jí)部門，各上級(jí)部門也只能對其直接下屬部門下達(dá)指令，這就避免了多個(gè)相互矛盾的指令影響組織系統(tǒng)的運(yùn)行。線性組織結(jié)構(gòu)1.2.1線性組織結(jié)構(gòu)線性組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，目前主要用于小型組織系統(tǒng)。（2）線性組織結(jié)構(gòu)形式簡單、等級(jí)分明，目標(biāo)分解和責(zé)任落實(shí)比較容易。（3）線性組織結(jié)構(gòu)對環(huán)境穩(wěn)定性要求較高，且權(quán)力較為集中，易出現(xiàn)對時(shí)代變化反應(yīng)速度變慢、對組織變革不敏感、對團(tuán)隊(duì)人員的工作任務(wù)分配不均等問題。（4）若項(xiàng)目的體量太大、分工太細(xì)，則易導(dǎo)致指令路徑過長，決策過程緩慢。（1）線性組織結(jié)構(gòu)中各部門的責(zé)權(quán)利關(guān)系明確、協(xié)調(diào)方便、信息溝通較為高效。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1.2.2職能式組織結(jié)構(gòu)職能式組織結(jié)構(gòu)是指在各管理層設(shè)置職能部門，由各職能部門分別從某業(yè)務(wù)職能角度對下級(jí)執(zhí)行者進(jìn)行業(yè)務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)。在職能式組織結(jié)構(gòu)中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不是直接指揮下級(jí)，而是指揮職能部門，各職能部門可在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)范圍內(nèi)，就本部門所管轄業(yè)務(wù)范圍向下級(jí)執(zhí)行者發(fā)布指令。

職能式組織結(jié)構(gòu)1.2.2職能式組織結(jié)構(gòu)職能式組織結(jié)構(gòu)適用于大、中型組織系統(tǒng)。（1）工作人員分工明確，專業(yè)性強(qiáng)。（2）同一部門的工作人員在一起工作，易于交流，可合力解決項(xiàng)目中的技術(shù)問題，提高工作質(zhì)量。下級(jí)人員受多位領(lǐng)導(dǎo)管轄，形成了多元化的指令，容易造成職責(zé)不清。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)是將按職能劃分的部門和按項(xiàng)目設(shè)立的管理機(jī)構(gòu)有機(jī)地結(jié)合起來，使它們組成矩陣的組織結(jié)構(gòu)。在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，最高的指揮者（部門）下級(jí)設(shè)有縱向和橫向兩種不同類型的工作部門?？v向工作部門可以是計(jì)劃管理、技術(shù)管理、合同管理、財(cái)務(wù)管理和人事管理等職能管理部門；橫向工作部門可以是項(xiàng)目經(jīng)理部等生產(chǎn)部門。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中的管理人員由企業(yè)有關(guān)職能部門指派，接受項(xiàng)目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)1.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，每個(gè)縱向和橫向交匯的指令均來自縱向和橫向兩個(gè)工作部門，即指令源為兩個(gè)。當(dāng)縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時(shí)，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者（部門）進(jìn)行協(xié)調(diào)或決策。1.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)適用于大型項(xiàng)目，如涉及面廣的臨時(shí)性重大項(xiàng)目，或者以開發(fā)和實(shí)驗(yàn)為主的項(xiàng)目（尤其是應(yīng)用性研究項(xiàng)目）等。（1）能將職能原則和對象原則有機(jī)地結(jié)合起來，便于根據(jù)實(shí)際情況組建與項(xiàng)目相適應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，靈活性較高。（2）通過職能部門的協(xié)調(diào)，可優(yōu)化項(xiàng)目人才的配置，減少項(xiàng)目管理人員。（3）形成了以任務(wù)為中心的管理理念，實(shí)現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的最優(yōu)結(jié)合，可充分發(fā)揮各職能部門的專業(yè)優(yōu)勢。（1）每個(gè)成員均要接受縱向和橫向管理人員的雙重指令，指令間容易產(chǎn)生矛盾，從而影響指令的落實(shí)。（2）結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性和項(xiàng)目結(jié)合部的增加，不僅會(huì)使溝通時(shí)間增加、溝通渠道變得復(fù)雜，還會(huì)造成信息阻塞或失真，使組織關(guān)系變得難以協(xié)調(diào)。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)課堂檢測1、以下哪種組織結(jié)構(gòu)中，各職能部門分別從某業(yè)務(wù)職能角度對下級(jí)執(zhí)行者進(jìn)行業(yè)務(wù)管理？（）A．線性組織結(jié)構(gòu)B．職能式組織結(jié)構(gòu)C．矩陣式組織結(jié)構(gòu)D．以上都是2、請根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目情況，分析選擇哪種組織結(jié)構(gòu)更合適，并說明理由。B課堂小結(jié)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)線性組織結(jié)構(gòu)職能式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)1.3項(xiàng)目經(jīng)理部1.3.1項(xiàng)目經(jīng)理部的概念定義：在承包單位法定代表人的授權(quán)和支持下，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，由項(xiàng)目經(jīng)理組建并領(lǐng)導(dǎo)的管理組織。宗旨與角色定位：以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)為宗旨，代表承包單位履行承包合同的主體。組成：主要由項(xiàng)目經(jīng)理和各職能部門組成，或者由項(xiàng)目經(jīng)理、各專業(yè)技術(shù)人員和管理人員組成。項(xiàng)目經(jīng)理部接受上級(jí)職能部門的指導(dǎo)、監(jiān)督和考核，履行項(xiàng)目管理的職責(zé)。1.3.1項(xiàng)目經(jīng)理部的概念項(xiàng)目經(jīng)理部是項(xiàng)目管理的核心。從建設(shè)單位的角度看，項(xiàng)目經(jīng)理部是建設(shè)單位實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的責(zé)任承擔(dān)者，是建設(shè)單位監(jiān)督控制的對象；從企業(yè)的角度看，項(xiàng)目經(jīng)理部既是企業(yè)的一個(gè)下屬機(jī)構(gòu)，又是項(xiàng)目的獨(dú)立利益群體；從項(xiàng)目施工的角度看，項(xiàng)目經(jīng)理部具有管理和服務(wù)的雙重職能。1.3.2項(xiàng)目經(jīng)理部的構(gòu)建原則及構(gòu)建步驟

1．項(xiàng)目經(jīng)理部的構(gòu)建原則項(xiàng)目經(jīng)理部的構(gòu)建一般要遵循的原則應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、復(fù)雜程度、專業(yè)特點(diǎn)等構(gòu)建項(xiàng)目經(jīng)理部，選擇合適的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)適用于不同的項(xiàng)目管理模式，對項(xiàng)目經(jīng)理部管理職能的要求也就不同。項(xiàng)目經(jīng)理部的人員配備應(yīng)符合項(xiàng)目現(xiàn)場情況，滿足現(xiàn)場計(jì)劃與調(diào)度、技術(shù)與質(zhì)量、成本與核算、資源與生產(chǎn)、安全與文明作業(yè)等方面的需要。項(xiàng)目經(jīng)理部是一個(gè)彈性的一次性組織機(jī)構(gòu)，它在項(xiàng)目開工前建立，在項(xiàng)目竣工、交付使用后解體。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的建設(shè)情況、工程任務(wù)的變化情況、團(tuán)隊(duì)成員的工作情況等，對相關(guān)人員進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化組合1.3.2項(xiàng)目經(jīng)理部的構(gòu)建原則及構(gòu)建步驟

2．項(xiàng)目經(jīng)理部的構(gòu)建步驟（1）根據(jù)企業(yè)批準(zhǔn)的項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱，確定項(xiàng)目經(jīng)理部的管理任務(wù)和組織形式（2）確定項(xiàng)目經(jīng)理部的層次，設(shè)立職能部門和工作崗位（3）確定項(xiàng)目經(jīng)理部的人員、職責(zé)、權(quán)限（4）項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行目標(biāo)分解（5）項(xiàng)目經(jīng)理組織人員制定規(guī)章制度和目標(biāo)責(zé)任考核、獎(jiǎng)懲制度1.3.3項(xiàng)目經(jīng)理部的部門設(shè)置及人員配備

1．項(xiàng)目經(jīng)理部的部門設(shè)置負(fù)責(zé)：材料設(shè)備的詢價(jià)、采購、運(yùn)輸、保管，以及機(jī)具的使用、租賃、保管等工作物資設(shè)備部門負(fù)責(zé)：項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)控、安全生產(chǎn)管理、環(huán)境保護(hù)等工作監(jiān)控管理部門負(fù)責(zé)：測量、試驗(yàn)、計(jì)量等工作測試計(jì)量部門經(jīng)營核算部門負(fù)責(zé)：預(yù)算、合同索賠、成本核算、資金收支、勞動(dòng)力配置等工作工程技術(shù)部門負(fù)責(zé)：施工組織設(shè)計(jì)、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)調(diào)度、技術(shù)管理、安全生產(chǎn)與文明施工等工作1.3.3項(xiàng)目經(jīng)理部的部門設(shè)置及人員配備

2．項(xiàng)目經(jīng)理部的人員配備項(xiàng)目經(jīng)理部由項(xiàng)目經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會(huì)計(jì)師、政工師，技術(shù)、預(yù)算、勞資、定額、計(jì)劃、質(zhì)量、保衛(wèi)、測試、計(jì)量人員，以及輔助生產(chǎn)人員組成，共計(jì)15～45人。一級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理部30～45人，二級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理部20～30人，三級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理部15～20人。其中，專業(yè)職稱設(shè)崗情況為：高級(jí)職稱者占3%～8%，中級(jí)職稱者占30%～40%，初級(jí)職稱者占37%～42%，其他人員占10%。項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)行一職多崗、全部崗位職責(zé)覆蓋項(xiàng)目施工全過程的全面管理。1.3.4項(xiàng)目經(jīng)理部的運(yùn)行及解體

1．項(xiàng)目經(jīng)理部的運(yùn)行項(xiàng)目經(jīng)理部的運(yùn)行程序1.3.4項(xiàng)目經(jīng)理部的運(yùn)行及解體

2．項(xiàng)目經(jīng)理部的解體0102030405項(xiàng)目已完成竣工驗(yàn)收及竣工結(jié)算等工作。項(xiàng)目經(jīng)理部已將項(xiàng)目的各項(xiàng)善后工作與企業(yè)主管部門協(xié)商一致，并辦理完有關(guān)手續(xù)。項(xiàng)目經(jīng)理部已協(xié)助企業(yè)與建設(shè)單位簽訂了工程質(zhì)量保修書。項(xiàng)目經(jīng)理部已與各分包單位及其他合作單位結(jié)算完畢。項(xiàng)目經(jīng)理部已履行項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書中的職責(zé)，經(jīng)企業(yè)審核合格。要滿足的條件1.3.4項(xiàng)目經(jīng)理部的運(yùn)行及解體

2．項(xiàng)目經(jīng)理部的解體項(xiàng)目經(jīng)理部的解體程序與善后工作：（1）在項(xiàng)目經(jīng)理部解體前，應(yīng)成立以項(xiàng)目經(jīng)理為首的善后工作小組，小組成員主要由主任工程師、材料員、預(yù)算員、財(cái)務(wù)和工程技術(shù)員組成。該小組主要負(fù)責(zé)處理剩余材料、結(jié)算回收工程款、移交財(cái)務(wù)賬目，以及處理各合作方遺留問題等工作。善后工作通常為期3個(gè)月，自企業(yè)工程管理部批準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理部解體之日起算。（2）自項(xiàng)目交付、竣工驗(yàn)收簽字之日起15日內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理部要向企業(yè)工程管理部提交項(xiàng)目經(jīng)理部解體申請報(bào)告，向企業(yè)有關(guān)部門提供留守人員名單及時(shí)間，經(jīng)有關(guān)部門審批后執(zhí)行。1.3.4項(xiàng)目經(jīng)理部的運(yùn)行及解體

2．項(xiàng)目經(jīng)理部的解體在項(xiàng)目完成后，企業(yè)還要考慮項(xiàng)目的保修問題。通常，在項(xiàng)目經(jīng)理部解體與工程結(jié)算前，企業(yè)經(jīng)營部門和工程部門應(yīng)根據(jù)竣工時(shí)間和質(zhì)量等級(jí)來確定保修費(fèi)用的預(yù)留比例。保修費(fèi)用一般占工程造價(jià)的比例為：室外工程2%，住宅工程2%～5%（磚混3%～5%，滑模3%，框架2%），公共建筑1.5%～3%（磚混3%，滑模2%，框架1.5%），市政工程2%～5%。項(xiàng)目經(jīng)理部的解體程序與善后工作：（3）項(xiàng)目經(jīng)理部在解聘工作人員時(shí)，應(yīng)按有關(guān)法律法規(guī)和規(guī)章制度給予解聘人員相應(yīng)的補(bǔ)償，以保證解聘人員有一定的求職時(shí)間。（4）企業(yè)工程管理部門主要負(fù)責(zé)處理項(xiàng)目在保修期間的善后問題，如因質(zhì)量問題造成的返（維）修、工程剩余價(jià)款的估算及回收等。課堂檢測1、項(xiàng)目經(jīng)理部的構(gòu)建需要遵循哪些原則？（）A．根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模、復(fù)雜程度、專業(yè)特點(diǎn)構(gòu)建B．人員配備符合現(xiàn)場情況C．一次性彈性施工生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)D．以上都是2、項(xiàng)目經(jīng)理部的構(gòu)建步驟是什么？D課堂小結(jié)項(xiàng)目經(jīng)理部項(xiàng)目經(jīng)理部的概念項(xiàng)目經(jīng)理部的構(gòu)建原則及構(gòu)建步驟項(xiàng)目經(jīng)理部的部門設(shè)置及人員配備項(xiàng)目經(jīng)理部的運(yùn)行及解體1.4項(xiàng)目經(jīng)理1.4.1項(xiàng)目經(jīng)理的概念及素質(zhì)要求

1．項(xiàng)目經(jīng)理的概念又稱：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。定義：企業(yè)法定代表人在項(xiàng)目上的授權(quán)委托代理人。作用：是項(xiàng)目經(jīng)理部的最高決策者，是保證項(xiàng)目正常實(shí)施的直接負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目經(jīng)理的管理理念、經(jīng)營管理水平將直接影響項(xiàng)目經(jīng)理部的工作效果和業(yè)績。項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)的形象代表，優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理既是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的主要?jiǎng)?chuàng)造者，又是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的基本保證。1.4.1項(xiàng)目經(jīng)理的概念及素質(zhì)要求

2．項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求根據(jù)項(xiàng)目管理的要求善于溝通善于與管理人員、組織及相關(guān)方進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通。開拓創(chuàng)新具有獨(dú)特的見解，善于接納新事物，敢于開展工作改革。遵紀(jì)守法遵守相關(guān)法律法規(guī)，遵循經(jīng)營、生產(chǎn)、技術(shù)等專業(yè)管理的要求。愛崗敬業(yè)具備良好的職業(yè)道德和團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，對待工作盡職盡責(zé)。有勇有謀有膽識(shí)，有魄力，思維敏捷，多謀善斷，處理事情堅(jiān)決果斷。身強(qiáng)體壯年富力強(qiáng)，體魄強(qiáng)健，精力充沛。博學(xué)多才了解經(jīng)營、管理、施工技術(shù)、安全生產(chǎn)等多方面知識(shí)，能靈活應(yīng)對各種問題。1.4.1項(xiàng)目經(jīng)理的概念及素質(zhì)要求

2．項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求項(xiàng)目經(jīng)理通常由受聘的注冊建造師擔(dān)任。注冊建造師分為一級(jí)注冊建造師和二級(jí)注冊建造師，均需要通過考核認(rèn)定或考試合格取得中華人民共和國建造師資格證書。1.4.2項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制

定義：以項(xiàng)目經(jīng)理為責(zé)任主體，以項(xiàng)目為對象，以項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)為前提，以項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書為依據(jù)，以創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程為導(dǎo)向，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目最佳經(jīng)濟(jì)效益為目的實(shí)行的一次性、全過程管理制度。1.4.3項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書定義：企業(yè)的管理層與項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)簽訂的，用于明確項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)應(yīng)達(dá)到的成本、質(zhì)量、工期、安全和環(huán)境等管理目標(biāo)及應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，并將其作為項(xiàng)目完成后考核評價(jià)依據(jù)的文件。1.4.3項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書（1）項(xiàng)目管理實(shí)施目標(biāo)。（2）組織和項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)職責(zé)、權(quán)限和利益的劃分。（3）項(xiàng)目現(xiàn)場質(zhì)量、安全、環(huán)保、文明、職業(yè)健康和社會(huì)責(zé)任目標(biāo)。（4）項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行管理的內(nèi)容和要求。（5）項(xiàng)目所需資源的獲取和核算辦法。（6）法定代表人向項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人委托的相關(guān)事項(xiàng)。（7）項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。包括的內(nèi)容1.4.3項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書（8）項(xiàng)目應(yīng)急事項(xiàng)和突發(fā)事件處理的原則和方法。（9）項(xiàng)目管理效果和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的評價(jià)原則、內(nèi)容和方法。（10）項(xiàng)目實(shí)施過程中相關(guān)責(zé)任和問題的認(rèn)定和處理原則。（11）項(xiàng)目完成后對項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)懲依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和辦法。（12）項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人解職和項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)解體的條件及辦法。（13）缺陷責(zé)任期、質(zhì)量保修期及之后對項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的相關(guān)要求。包括的內(nèi)容缺陷責(zé)任期是指由承包單位對由施工原因產(chǎn)生的各種缺陷進(jìn)行維修的時(shí)期；質(zhì)量保修期是指在正常使用條件下，建設(shè)工程的最低保修期限。1.4.4項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利

1．項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)履行的職責(zé)一般包括但不限于的內(nèi)容：（1）貫徹執(zhí)行國家的法律法規(guī)、方針、政策和強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行企業(yè)的管理制度，維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，保證工程質(zhì)量，提高經(jīng)濟(jì)效益。（2）履行項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書中規(guī)定的任務(wù)和職責(zé)，并處理項(xiàng)目經(jīng)理部與國家、企業(yè)、分包單位及員工的任務(wù)分配問題和利益分配問題。（3）組織或參與編制項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱、項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃，制訂并落實(shí)質(zhì)量與安全技術(shù)措施和專項(xiàng)方案，建立健全質(zhì)量與安全管理體系，并對項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)管理。（4）在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)與企業(yè)管理層、勞務(wù)作業(yè)層、協(xié)作單位、建設(shè)單位、分包單位、監(jiān)理單位等的協(xié)調(diào)工作，解決項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題。1.4.4項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利

1．項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)履行的職責(zé)一般包括但不限于的內(nèi)容：（5）對各類資源進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控、配置優(yōu)化和動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理各類突發(fā)事件。（6）組織或參與評價(jià)項(xiàng)目管理績效。（7）按規(guī)定完善工程資料，規(guī)范工程檔案文件，準(zhǔn)備工程結(jié)算和竣工資料，參與工程竣工驗(yàn)收，并處理項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)解體的善后工作。（8）協(xié)助和配合企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目檢查、鑒定和評獎(jiǎng)申報(bào)，并完成在缺陷責(zé)任期內(nèi)的相關(guān)工作。1.4.4項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利

2．項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有的權(quán)限包括但不限于的內(nèi)容：（1）處理與項(xiàng)目相關(guān)的外部關(guān)系，參與項(xiàng)目的招投標(biāo)，并接受委托簽訂合同。（2）經(jīng)授權(quán)參與組建項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，聘任管理人員，并確定管理人員的職責(zé)。（3）參與項(xiàng)目各階段的重大決策，并在授權(quán)范圍內(nèi)與項(xiàng)目相關(guān)方進(jìn)行直接溝通。（4）主持項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的工作，組織制定項(xiàng)目的各項(xiàng)管理制度。（5）調(diào)配并管理授權(quán)范圍內(nèi)的項(xiàng)目資源，指揮項(xiàng)目的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。（6）在企業(yè)財(cái)務(wù)制度規(guī)定的范圍內(nèi)，經(jīng)授權(quán)決定項(xiàng)目資金的投入和使用，決定項(xiàng)目經(jīng)理部的計(jì)酬辦法，進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)分配。（7）企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)利。1.4.4項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利

3．項(xiàng)目經(jīng)理的利益項(xiàng)目經(jīng)理的利益物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)主要包括基本工資、崗位工資、績效工資，以及相關(guān)的物品獎(jiǎng)勵(lì)等精神獎(jiǎng)勵(lì)主要包括完成項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的任務(wù)后，獲得的表彰、記功、“優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理”榮譽(yù)稱號(hào)等思想啟迪若經(jīng)考核審計(jì)，項(xiàng)目經(jīng)理未完成項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書中規(guī)定的任務(wù)或給項(xiàng)目帶來了虧損，則項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)按照規(guī)定承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，并接受經(jīng)濟(jì)和行政處罰。這提醒我們，在學(xué)習(xí)或工作中，確立清晰的目標(biāo)與明確的責(zé)任分工，是通往成功的基石。我們應(yīng)當(dāng)全力以赴，積極投身于學(xué)習(xí)與實(shí)踐之中，矢志不渝地追求既定目標(biāo)。面對挑戰(zhàn)與困境，我們也要積極尋求解決方案，勇于承擔(dān)責(zé)任，從失敗中汲取教訓(xùn)，在試錯(cuò)中積累經(jīng)驗(yàn)，從而持續(xù)提升自身能力，推動(dòng)工作持續(xù)向更高水平邁進(jìn)。1.4.4項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利

3．項(xiàng)目經(jīng)理的利益在進(jìn)行項(xiàng)目管理的過程中檢查項(xiàng)目經(jīng)理企業(yè)管理人員和上級(jí)部門員工民主管理機(jī)構(gòu)監(jiān)督創(chuàng)想天地在當(dāng)今復(fù)雜多變的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，構(gòu)建一個(gè)既能高效執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃，又能靈活應(yīng)對突發(fā)挑戰(zhàn)，同時(shí)具有創(chuàng)新思維與進(jìn)步意識(shí)的項(xiàng)目管理組織，是確保項(xiàng)目在質(zhì)量、成本、進(jìn)度三大目標(biāo)上實(shí)現(xiàn)最優(yōu)平衡，推動(dòng)項(xiàng)目成功交付與行業(yè)進(jìn)步的關(guān)鍵因素。請查閱資料并思考，項(xiàng)目管理組織該如何適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境并激發(fā)創(chuàng)新活力？課堂檢測1、項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目經(jīng)理部的最高決策者嗎？（）2、項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備哪些素質(zhì)？（）A．善于溝通B．開拓創(chuàng)新C．遵紀(jì)守法D．以上都是3、簡述項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)。√D課堂小結(jié)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的概念及素質(zhì)要求項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利課堂實(shí)踐【目的】了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性。培養(yǎng)學(xué)生團(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力?！緦?shí)施步驟】1．分組：將學(xué)生分成若干小組，每組模擬一個(gè)工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。例如，可以模擬一個(gè)學(xué)校教學(xué)樓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，其中包含項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、施工人員、材料員等角色。2．破冰游戲：各小組進(jìn)行破冰游戲，如“自我介紹”、“真心話大冒險(xiǎn)”等，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的了解，消除陌生感。3．團(tuán)隊(duì)協(xié)作游戲：各小組進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作游戲，如“盲人方陣”、“七巧板”等，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員之間的默契和協(xié)作精神。課堂實(shí)踐【實(shí)施步驟】4．分享：各小組分享團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，總結(jié)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的有效方法。例如，可以分享以下內(nèi)容：團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通方式。團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)作方式。團(tuán)隊(duì)成員之間的信任建立。團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突解決。5．總結(jié)：教師總結(jié)本次實(shí)踐活動(dòng)的成果，并對學(xué)生的表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)。學(xué)習(xí)成果評價(jià)指導(dǎo)教師對學(xué)生的實(shí)際學(xué)習(xí)成果進(jìn)行評價(jià)，學(xué)生配合指導(dǎo)教師共同完成如表。班級(jí)

組號(hào)

日期

姓名

學(xué)號(hào)

指導(dǎo)教師

項(xiàng)目名稱建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織評價(jià)項(xiàng)目評價(jià)內(nèi)容評價(jià)方式滿分/分評分/分知識(shí)

（40%）建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式理論測試6

建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)6

項(xiàng)目經(jīng)理部的概念及構(gòu)建原則2

項(xiàng)目經(jīng)理部的管理制度4

項(xiàng)目經(jīng)理部的崗位配置及職責(zé)分工4

項(xiàng)目經(jīng)理部的運(yùn)行及解體4

項(xiàng)目經(jīng)理的概念及素質(zhì)要求2

項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制4

項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書4

項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)利4

學(xué)習(xí)成果評價(jià)學(xué)習(xí)成果評價(jià)指導(dǎo)教師對學(xué)生的實(shí)際學(xué)習(xí)成果進(jìn)行評價(jià)，學(xué)生配合指導(dǎo)教師共同完成如表。評價(jià)項(xiàng)目評價(jià)內(nèi)容評價(jià)方式滿分/分評分/分技能

（40%）分析某建設(shè)工程項(xiàng)目的管理模式及組織形式實(shí)踐操作20

分析某建設(shè)工程項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)建設(shè)20

素養(yǎng)

（20%）積極參加教學(xué)活動(dòng)，主動(dòng)學(xué)習(xí)、思考、討論綜合評判6

認(rèn)真負(fù)責(zé)，按時(shí)完成學(xué)習(xí)、實(shí)踐任務(wù)4

團(tuán)結(jié)協(xié)作，與組員之間密切配合4

服從指揮，遵守課堂和實(shí)訓(xùn)室紀(jì)律4

守正創(chuàng)新，自信自強(qiáng)2

合計(jì)100

自我評價(jià)

指導(dǎo)教師評價(jià)

（續(xù)表）謝謝大家！建設(shè)工程項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理組織招投標(biāo)與合同管理進(jìn)度管理質(zhì)量管理成本管理緒論項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4項(xiàng)目5安全生產(chǎn)管理綠色建造與環(huán)境管理資源管理收尾管理智能化管理項(xiàng)目6項(xiàng)目7項(xiàng)目8項(xiàng)目9項(xiàng)目10招投標(biāo)與合同管理招投標(biāo)與合同管理項(xiàng)目二2.1招標(biāo)管理2.2投標(biāo)管理2.3合同管理樹立遵紀(jì)守法、依法辦事的法律精神。培養(yǎng)恪盡職守、一絲不茍的責(zé)任意識(shí)。項(xiàng)目目標(biāo)技能目標(biāo)素質(zhì)目標(biāo)知識(shí)目標(biāo)了解公開招標(biāo)與邀請招標(biāo)、自行招標(biāo)與委托招標(biāo)的概念。掌握招標(biāo)信息發(fā)布與修正的相關(guān)要求，以及資格預(yù)審與評標(biāo)的概念和程序。掌握投標(biāo)的基本程序。掌握合同訂立、實(shí)施、變更及索賠的程序。能應(yīng)用招投標(biāo)與合同管理的有關(guān)法律法規(guī)。能分析招投標(biāo)管理中的違法違規(guī)行為。項(xiàng)目工單——分析招投標(biāo)管理中的違法違規(guī)行為1．項(xiàng)目引入某高校計(jì)劃建設(shè)一個(gè)新校區(qū)，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)商議后決定從后勤部門抽調(diào)1名部長和4名管理人員來組建基建處，由基建處負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的籌建及招投標(biāo)工作。該項(xiàng)目按有關(guān)要求采用了公開招標(biāo)的形式進(jìn)行招標(biāo)。在資格預(yù)審后，共有6家投標(biāo)人參與此次投標(biāo)。在招投標(biāo)過程中發(fā)生了下列事件。事件1：根據(jù)工程設(shè)計(jì)文件，基建處自行編制了招標(biāo)文件和工程量清單。在開標(biāo)時(shí)，高校所在地招標(biāo)辦公室的工作人員主持召開了開標(biāo)會(huì)議，并按投標(biāo)文件的送達(dá)時(shí)間編制了唱標(biāo)順序，即以最后送達(dá)的投標(biāo)文件作為第一個(gè)唱標(biāo)文件，以最先送達(dá)的投標(biāo)文件作為最后一個(gè)唱標(biāo)文件。項(xiàng)目工單——分析招投標(biāo)管理中的違法違規(guī)行為1．項(xiàng)目引入通過上述案例，試分析該項(xiàng)目招投標(biāo)管理中存在的違法違規(guī)行為。事件2：提交投標(biāo)文件的截止時(shí)間為5月20日。甲投標(biāo)人由于工作人員的疏漏于6月19日才提交了投標(biāo)保證金，乙投標(biāo)人在開標(biāo)前向高校申請撤回了投標(biāo)文件。事件3：投標(biāo)文件中標(biāo)明了標(biāo)書有效的條件，即投標(biāo)人的報(bào)價(jià)在與標(biāo)底價(jià)的偏差率在3%以內(nèi)為有效標(biāo)書，但6家投標(biāo)人的報(bào)價(jià)均超過了此項(xiàng)要求。事件4：基于上述情況，高?；ㄌ帉?家投標(biāo)人的經(jīng)濟(jì)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)進(jìn)行了綜合評審打分，以低價(jià)中標(biāo)為原則，最終選擇了價(jià)格最低的投標(biāo)人為中標(biāo)單位。項(xiàng)目工單——分析招投標(biāo)管理中的違法違規(guī)行為2．學(xué)生分組學(xué)生以3～5人為一組，各小組選出組長并進(jìn)行任務(wù)分工，將小組成員及分工情況填入表中。班級(jí)

組號(hào)

指導(dǎo)教師

小組成員姓名學(xué)號(hào)任務(wù)分工組長

組員

小組成員及分工情況序號(hào)工作內(nèi)容負(fù)責(zé)人

項(xiàng)目工單——分析招投標(biāo)管理中的違法違規(guī)行為3．工作計(jì)劃各小組查閱相關(guān)資料，了解招投標(biāo)與合同管理的相關(guān)知識(shí)，制訂工作計(jì)劃，并將其填入表中。工作計(jì)劃項(xiàng)目工單——分析招投標(biāo)管理中的違法違規(guī)行為4．項(xiàng)目實(shí)施1）招標(biāo)人招標(biāo)行為分析根據(jù)《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工招標(biāo)投標(biāo)管理辦法》（2019年修正）第二章第十條，依法必須進(jìn)行施工招標(biāo)的工程，招標(biāo)人自行辦理施工招標(biāo)事宜的，應(yīng)當(dāng)具有編制招標(biāo)文件和組織評標(biāo)的能力。項(xiàng)目工單——分析招投標(biāo)管理中的違法違規(guī)行為4．項(xiàng)目實(shí)施事件1：根據(jù)工程設(shè)計(jì)文件，基建處自行編制了招標(biāo)文件和工程量清單。在開標(biāo)時(shí)，高校所在地招標(biāo)辦公室的工作人員主持召開了開標(biāo)會(huì)議，并按投標(biāo)文件的送達(dá)時(shí)間編制了唱標(biāo)順序，即以最后送達(dá)的投標(biāo)文件作為第一個(gè)唱標(biāo)文件，以最先送達(dá)的投標(biāo)文件作為最后一個(gè)唱標(biāo)文件。1）招標(biāo)人招標(biāo)行為分析自行招標(biāo)的條件有專門的施工招標(biāo)組織機(jī)構(gòu)有與工程規(guī)模、復(fù)雜程度相適應(yīng)，并具有同類工程施工招標(biāo)經(jīng)驗(yàn)、熟悉有關(guān)工程施工招標(biāo)法律法規(guī)的工程技術(shù)、概預(yù)算及工程管理專業(yè)人員本項(xiàng)目的發(fā)包人不具備自行招標(biāo)條件，因此發(fā)包人自行編制招標(biāo)文件不符合法律規(guī)定，應(yīng)委托具有相應(yīng)資質(zhì)的工程招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)代理施工招標(biāo)。不具備上述條件的，招標(biāo)人應(yīng)委托工程招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)代理施工招標(biāo)。項(xiàng)目工單——分析招投標(biāo)管理中的違法違規(guī)行為4．項(xiàng)目實(shí)施2）開標(biāo)過程分析根據(jù)《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》（以下簡稱《招標(biāo)投標(biāo)法》）第三十七條，評標(biāo)由招標(biāo)人依法組建的評標(biāo)委員會(huì)負(fù)責(zé)：依法必須進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目，其評標(biāo)委員會(huì)由招標(biāo)人的代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家組成，成員人數(shù)為5人以上單數(shù)，其中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家不得少于成員總數(shù)的三分之二；與投標(biāo)人有利害關(guān)系的人不得進(jìn)入相關(guān)項(xiàng)目的評標(biāo)委員會(huì)，已經(jīng)進(jìn)入的應(yīng)當(dāng)更換；評標(biāo)委員會(huì)的名單在中標(biāo)結(jié)果確定前應(yīng)當(dāng)保密。根據(jù)《招標(biāo)投標(biāo)法》第四十二條：評標(biāo)委員會(huì)經(jīng)評審，認(rèn)為所有投標(biāo)都不符合招標(biāo)文件要求的，可以否決所有投標(biāo)。依法必須進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目的所有投標(biāo)被否決的，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)依照本法重新招標(biāo)。項(xiàng)目工單——分析招投標(biāo)管理中的違法違規(guī)行為4．項(xiàng)目實(shí)施2）開標(biāo)過程分析在本項(xiàng)目開標(biāo)過程中，開標(biāo)會(huì)議是由招標(biāo)辦公室的工作人員主持召開的，且選擇了價(jià)格最低的投標(biāo)人，這是不符合法律規(guī)定的。原因如下：①開標(biāo)會(huì)議應(yīng)由招標(biāo)人主持開標(biāo)；②由于6家投標(biāo)人的報(bào)價(jià)均不符合有效標(biāo)書的要求，因此應(yīng)重新招標(biāo)，而不應(yīng)從6家投標(biāo)人中選擇價(jià)格最低的一家作為中標(biāo)人。事件3：投標(biāo)文件中標(biāo)明了標(biāo)書有效的條件，即投標(biāo)人的報(bào)價(jià)在與標(biāo)底價(jià)的偏差率在3%以內(nèi)為有效標(biāo)書，但6家投標(biāo)人的報(bào)價(jià)均超過了此項(xiàng)要求。事件4：基于上述情況，高?；ㄌ帉?家投標(biāo)人的經(jīng)濟(jì)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)進(jìn)行了綜合評審打分，以低價(jià)中標(biāo)為原則，最終選擇了價(jià)格最低的投標(biāo)人為中標(biāo)單位。項(xiàng)目工單——分析招投標(biāo)管理中的違法違規(guī)行為4．項(xiàng)目實(shí)施3）甲投標(biāo)人投標(biāo)行為分析根據(jù)《招標(biāo)投標(biāo)法》第三章第二十八條，投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件的截止時(shí)間前，將投標(biāo)文件送達(dá)投標(biāo)地點(diǎn)；招標(biāo)人收到投標(biāo)文件后，應(yīng)當(dāng)簽收保存，不得開啟；投標(biāo)人少于三個(gè)的，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)依照法律重新招標(biāo)；在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件的截止時(shí)間后送達(dá)的投標(biāo)文件，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)拒收。事件2：提交投標(biāo)文件的截止時(shí)間為5月20日。甲投標(biāo)人由于工作人員的疏漏于6月19日才提交了投標(biāo)保證金，乙投標(biāo)人在開標(biāo)前向高校申請撤回了投標(biāo)文件。項(xiàng)目工單——分析招投標(biāo)管理中的違法違規(guī)行為4．項(xiàng)目實(shí)施3）甲投標(biāo)人投標(biāo)行為分析根據(jù)《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法實(shí)施條例》（以下簡稱《招標(biāo)投標(biāo)法實(shí)施條例》）第二十六條，招標(biāo)人在招標(biāo)文件中要求投標(biāo)人提交投標(biāo)保證金的，投標(biāo)保證金不得超過招標(biāo)項(xiàng)目估算價(jià)的2%；投標(biāo)保證金有效期應(yīng)當(dāng)與投標(biāo)有效期一致。由于本項(xiàng)目提交投標(biāo)文件的截止時(shí)間為5月20日，甲投標(biāo)人于6月19日才提交投標(biāo)保證金的行為是不合理的，因此招標(biāo)人應(yīng)將甲投標(biāo)人的投標(biāo)文件視為無效投標(biāo)文件。事件2：提交投標(biāo)文件的截止時(shí)間為5月20日。甲投標(biāo)人由于工作人員的疏漏于6月19日才提交了投標(biāo)保證金，乙投標(biāo)人在開標(biāo)前向高校申請撤回了投標(biāo)文件。項(xiàng)目工單——分析招投標(biāo)管理中的違法違規(guī)行為4．項(xiàng)目實(shí)施4）乙投標(biāo)人投標(biāo)行為分析根據(jù)《招標(biāo)投標(biāo)法實(shí)施條例》第三十五條，投標(biāo)人撤回已提交的投標(biāo)文件，應(yīng)當(dāng)在投標(biāo)截止時(shí)間前書面通知招標(biāo)人；招標(biāo)人已收取投標(biāo)保證金的，應(yīng)當(dāng)自收到投標(biāo)人書面撤回通知之日起5日內(nèi)退還；投標(biāo)截止后投標(biāo)人撤銷投標(biāo)文件的，招標(biāo)人可以不退還投標(biāo)保證金。乙投標(biāo)人在開標(biāo)前向?qū)W校申請撤回投標(biāo)文件，這一行為是不合理的。對于乙投標(biāo)人撤回投標(biāo)文件的要求，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)沒收乙投標(biāo)人的投標(biāo)保證金。投標(biāo)行為是一種要約，投標(biāo)人在投標(biāo)有效期內(nèi)撤回其投標(biāo)文件，應(yīng)被視為違約行為。事件2：提交投標(biāo)文件的截止時(shí)間為5月20日。甲投標(biāo)人由于工作人員的疏漏于6月19日才提交了投標(biāo)保證金，乙投標(biāo)人在開標(biāo)前向高校申請撤回了投標(biāo)文件。2.1

招標(biāo)管理招標(biāo)管理招標(biāo)是招標(biāo)人對投標(biāo)人進(jìn)行審查、評比和選定的市場交易行為。根據(jù)《招標(biāo)投標(biāo)法》第一章第三條，在我國境內(nèi)進(jìn)行下列工程建設(shè)項(xiàng)目包括項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理，以及與工程建設(shè)有關(guān)的重要設(shè)備、材料等的采購，必須進(jìn)行招標(biāo)。（1）大型基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)等關(guān)系社會(huì)公共利益、公眾安全的項(xiàng)目。（2）全部或部分使用國有資金投資或者國家融資的項(xiàng)目。（3）使用國際組織或外國政府貸款、援助資金的項(xiàng)目。以上所列項(xiàng)目的具體范圍和規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)，在《必須招標(biāo)的工程項(xiàng)目規(guī)定》（國家發(fā)展和改革委員會(huì)令第16號(hào)）第五條中有明確規(guī)定。招標(biāo)管理根據(jù)《招標(biāo)投標(biāo)法》第一章第六條，依法必須進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目，其招標(biāo)投標(biāo)活動(dòng)不受地區(qū)或者部門的限制；任何單位和個(gè)人不得違法限制或者排斥本地區(qū)、本系統(tǒng)以外的法人或者其他組織參加投標(biāo)，不得以任何方式非法干涉招標(biāo)投標(biāo)活動(dòng)。2.1.1招標(biāo)方式招標(biāo)公開招標(biāo)邀請招標(biāo)2.1.1招標(biāo)方式

1．公開招標(biāo)（無限競爭性招標(biāo)）定義：招標(biāo)人以招標(biāo)公告的方式邀請不特定的法人或其他組織投標(biāo)。優(yōu)點(diǎn)：可為投標(biāo)人提供公平競爭的機(jī)會(huì)，招標(biāo)人還可在較大范圍內(nèi)選中報(bào)價(jià)合理、技術(shù)可靠、資信良好的承包人。缺點(diǎn)：投標(biāo)人的資質(zhì)參差不齊，投標(biāo)人進(jìn)行資格預(yù)審和評標(biāo)的工作量大、耗時(shí)長、費(fèi)用高。程序要求：招標(biāo)人采用公開招標(biāo)方式的，應(yīng)當(dāng)發(fā)布招標(biāo)公告。依法必須進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目，其招標(biāo)公告應(yīng)當(dāng)通過國家指定的報(bào)刊、信息網(wǎng)絡(luò)或其他媒介發(fā)布。2.1.1招標(biāo)方式

2．邀請招標(biāo)（有限競爭性招標(biāo)）定義：招標(biāo)人以投標(biāo)邀請書的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蚱渌M織招標(biāo)。優(yōu)點(diǎn)：不需要發(fā)布招標(biāo)公告和設(shè)置資格預(yù)審程序，招標(biāo)工作量小、耗時(shí)短，費(fèi)用低，且招標(biāo)人了解投標(biāo)人的以往業(yè)績和履約能力，有利于降低合同履行過程中承包人違約的風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：競爭較小，不利于招標(biāo)人選擇最優(yōu)的投標(biāo)人，獲得最優(yōu)的報(bào)價(jià)和投資效益。2.1.1招標(biāo)方式

2．邀請招標(biāo)根據(jù)《招標(biāo)投標(biāo)法實(shí)施條例》第二章第八條，國有資金占控股或主導(dǎo)地位的依法必須進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)公開招標(biāo)；但有下列情形之一的，可以邀請招標(biāo)。（1）技術(shù)復(fù)雜、有特殊要求或受自然環(huán)境限制，只有少量潛在投標(biāo)人可供選擇。（2）采用公開招標(biāo)方式的費(fèi)用占項(xiàng)目合同金額的比例過大。招標(biāo)人采用邀請招標(biāo)方式的，應(yīng)向三個(gè)以上具備投標(biāo)能力、資信良好的特定法人或者其他組織發(fā)出投標(biāo)邀請書。雖然邀請招標(biāo)不設(shè)置資格預(yù)審程序，但為了體現(xiàn)公平競爭和便于招標(biāo)人比較各投標(biāo)人的綜合能力，仍要求投標(biāo)人在投標(biāo)文件中提供表明投標(biāo)人資質(zhì)和能力的有關(guān)證明材料，證明材料也是評審內(nèi)容之一。2.1.1招標(biāo)方式

2．邀請招標(biāo)根據(jù)《招標(biāo)投標(biāo)法》第六章第六十六條，涉及國家安全、國家秘密、搶險(xiǎn)救災(zāi)或?qū)儆诶梅鲐氋Y金實(shí)行以工代賑、需要使用農(nóng)民工等特殊情況，不適宜進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目，按照國家有關(guān)規(guī)定可不進(jìn)行招標(biāo)。根據(jù)《招標(biāo)投標(biāo)法實(shí)施條例》第二章第九條，除《招標(biāo)投標(biāo)法》第六十六條規(guī)定的可不進(jìn)行招標(biāo)的特殊情況外，有下列情形之一的，可不進(jìn)行招標(biāo)。（1）需要采用不可替代的專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)。（2）采購人依法能夠自行建設(shè)、生產(chǎn)或提供。（3）已通過招標(biāo)方式選定的特許經(jīng)營項(xiàng)目，投資人依法能夠自行建設(shè)、生產(chǎn)或者提供。（4）需要向原中標(biāo)人采購工程、貨物或服務(wù)，否則將影響施工或功能配套要求。（5）國家規(guī)定的其他特殊情形。2.1.2自行招標(biāo)與委托招標(biāo)招標(biāo)人如果具有編制招標(biāo)文件和組織評標(biāo)的能力，既可自行辦理招標(biāo)事宜，也可自行選擇招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)，委托其代為辦理招標(biāo)事宜。任何單位和個(gè)人不得以任何方式為招標(biāo)人指定招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)，且不得強(qiáng)制招標(biāo)人委托代理機(jī)構(gòu)辦理招標(biāo)事宜。招標(biāo)人自行辦理招標(biāo)事宜的，應(yīng)當(dāng)向有關(guān)行政監(jiān)督部門備案。根據(jù)《招標(biāo)投標(biāo)法》第二章第十三條，招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)是依法設(shè)立、從事招標(biāo)代理業(yè)務(wù)并提供相關(guān)服務(wù)的社會(huì)中介組織。招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)具備下列條件。（1）有從事招標(biāo)代理業(yè)務(wù)的營業(yè)場所和相應(yīng)資金。（2）有能夠編制招標(biāo)文件和組織評標(biāo)的相應(yīng)專業(yè)力量。2.1.3招標(biāo)信息的發(fā)布與修正

1．招標(biāo)信息的發(fā)布根據(jù)《招標(biāo)公告和公示信息發(fā)