緒論研究背景隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的全球化的出現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新越來越快。特別是知識(shí)經(jīng)濟(jì)改革創(chuàng)新時(shí)代與速度發(fā)展的企業(yè)的出現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競(jìng)爭壓力：在這高速變化的時(shí)代，存在的特點(diǎn)是不確定性與不穩(wěn)定性，在這樣的環(huán)境下，企業(yè)要生存并且持續(xù)不斷的發(fā)展下來，關(guān)鍵是要找到知識(shí)的創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的最佳途徑。然而，這些因素又離不開高素質(zhì)和高效率的員工團(tuán)隊(duì)。也就是說，企業(yè)形成的核心競(jìng)爭力、資源的合理配置、以及知識(shí)的創(chuàng)造、增值、利用，這些都需要知識(shí)型員工的來實(shí)現(xiàn)。心理契約在人力資源管理上，作為聯(lián)系員工和組織之間的紐帶有著非常大的作用，如它對(duì)組織的招聘、激勵(lì)工作、培訓(xùn)等有重大的知道作用。公司如果需要改變員工的工作態(tài)度，僅僅依靠傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)契約是很難改變的，所以需要鼓勵(lì)管理層，運(yùn)用心理契約與員工建立起長期穩(wěn)定的關(guān)系。因此，心理契約的研究成為組織行為和人力資源上管理知識(shí)型員工的重要突破口。研究意義對(duì)于心理契約的研究成果最多的數(shù)據(jù)在英國和美國，而其中研究的是心理契約的內(nèi)容以及心理契約在不同行業(yè)的特點(diǎn)以及心理契約的違背三大主要的部分。因?yàn)閲鴥?nèi)外存在著不同的文化背景和不同的價(jià)值觀，導(dǎo)致國內(nèi)外的心理契約的內(nèi)容也有很大的差異；然而，在這知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代下，知識(shí)型員工對(duì)于公司的利潤和核心競(jìng)爭力有著非常大的作用，對(duì)于知識(shí)型員工的管理成為人力資源管理的核心；因此，如何研究出符合我國的文化背景、現(xiàn)狀以及特殊性的心理契約的內(nèi)容，研究出激勵(lì)知識(shí)型員工的策略。讓國內(nèi)外的心理契約的內(nèi)容更加趨于本土化。本文作業(yè)是深入對(duì)于國內(nèi)中小型企業(yè)的知識(shí)型員工的心理的特殊性進(jìn)行心理契約的管理，探討對(duì)于降低員工的不安全感與提升員工的幸福感，同時(shí)了解員工和組織之間的相互責(zé)任和員工對(duì)于組織的心理期望的方面，有利于公司對(duì)于能夠精準(zhǔn)的找到知識(shí)型員工的激勵(lì)和管理的策略，減少知識(shí)型員工的流失率、并且對(duì)于我國研究知識(shí)型員工的激勵(lì)策略起著借鑒的作用。相關(guān)文獻(xiàn)綜述國外文獻(xiàn)綜述心理契約這個(gè)概念美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家彼得*德魯克在20世紀(jì)50時(shí)代的一本關(guān)于管理實(shí)踐的書中提出。此后，相對(duì)應(yīng)的舒爾茨也在人力資源界中提出理相應(yīng)的觀點(diǎn)。他認(rèn)為在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，單純的依靠勞動(dòng)力增加物資資本的投入，回收到的經(jīng)濟(jì)價(jià)值非常的少，知識(shí)型員工對(duì)于公司的貢獻(xiàn)往往大的多，所以知識(shí)型員工的激勵(lì)策略是人力資本核心，知識(shí)型員工的激勵(lì)得當(dāng)，可以對(duì)企業(yè)創(chuàng)造和產(chǎn)出做出很大的貢獻(xiàn)。在人力資本引入的同時(shí)，學(xué)術(shù)界也引出了心理契約這個(gè)概念。同時(shí)，心理契約被引入到人力資本的的領(lǐng)域之中。在早期的研究中，美國管理學(xué)家是施恩認(rèn)為心理契約可以理解成為一種隱性的不成文的、非正式的期望。對(duì)組織的責(zé)任者而言，要向員工提供明確暢通的職業(yè)發(fā)展空間、滿足員工自我成長的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和向員工提供公平的薪資體系等。在國外對(duì)于知識(shí)型員工進(jìn)行了解，一般采用問卷調(diào)查法和訪談法進(jìn)行實(shí)地調(diào)查，因此，著名的安德森公司900名員工進(jìn)行問卷調(diào)查，認(rèn)為影響知識(shí)型員工激勵(lì)前五名因素有薪酬福利、工作性質(zhì)與內(nèi)容精神、工作環(huán)境和工作自主性。國內(nèi)研究綜述劉向陽(2013)在公平理論的指導(dǎo)下，心理契約為基礎(chǔ)獲得了一部分人的心理契約的特性，并把這些人細(xì)分為：交易型、發(fā)展型和關(guān)系型心理契約三個(gè)方面，后面以這三個(gè)視角，分別提出相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)策略。石冠峰(2014)基于江蘇省省份的公司的調(diào)查結(jié)果表明，對(duì)于現(xiàn)階段知識(shí)型員工的激勵(lì)因素的排名如下所示:個(gè)人成長和發(fā)展、薪酬、挑戰(zhàn)性、公司前景、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)等。最后，根據(jù)上述分析，從提供職業(yè)生涯管理、關(guān)注多元化激勵(lì)“菜單”和構(gòu)建激勵(lì)性薪酬福利體系三方面提出激勵(lì)對(duì)策，為現(xiàn)代企業(yè)管理新生代知識(shí)型員工提供理論依據(jù)和政策建議。張洋(2013)與一些心理學(xué)家的觀點(diǎn)比較的相近，人為心理契約是組織與員工之間存在的一種期望，可以從兩個(gè)方面進(jìn)行分析，一方面是從員工方面體現(xiàn)出員工對(duì)于組織的目的與動(dòng)機(jī)，另一方面是體現(xiàn)出組織對(duì)于員工的期望。他總結(jié)出了心理契約下知識(shí)型員工與組織的特點(diǎn)：具有雙向性、員工與組織都具有主觀性、兩者呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)性、內(nèi)涵性。朱曉妹、王重鳴(2014)通過對(duì)心理契約進(jìn)行深入的探討，可以將組織中的架構(gòu)分為三個(gè)維度。從組織層面進(jìn)行分析出心理契約，主要包括環(huán)境支持、物質(zhì)激勵(lì)、發(fā)展機(jī)會(huì)。其中，對(duì)于前者來說，這部分人的發(fā)展密切關(guān)聯(lián)。而對(duì)于物質(zhì)激勵(lì)來說，需要他們得到的報(bào)酬密切關(guān)聯(lián)，從知識(shí)型員工的角度進(jìn)行分析，主要包括規(guī)范遵守、創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、組織認(rèn)同。其中，對(duì)于前者來說，其主要和他們遵守企業(yè)規(guī)范密切關(guān)聯(lián)，而對(duì)于組織認(rèn)同來說，和她們對(duì)公司的認(rèn)同度、忠誠度密切關(guān)聯(lián)，對(duì)于后者來說和他們的適應(yīng)能力密切關(guān)聯(lián)。研究方法文獻(xiàn)歸納法首先本人作者詳細(xì)的對(duì)于近年來的心理契約和中小型企業(yè)的知識(shí)型員工的有關(guān)著作、以及相關(guān)研究的課題發(fā)表的文章進(jìn)行深入的研究。其中以國內(nèi)外學(xué)者的早期為研究成果和近些年來我國學(xué)者對(duì)心理契約的研究的成就作為背景進(jìn)行研究。其次，作者搜集不同中小型企業(yè)的簡章以及課程宣傳資料，進(jìn)而翻閱國內(nèi)外與企業(yè)的相關(guān)文獻(xiàn)，使結(jié)果更加全面。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析法為了使數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確、更加高效，作者幾次修改問卷內(nèi)容，并采用不記名隨機(jī)的方式進(jìn)行問卷的發(fā)放，對(duì)于問卷進(jìn)行整理，使問卷的出的數(shù)據(jù)更加的真是有效，能夠有效的反映出知識(shí)型員工的真實(shí)情況。以國內(nèi)外學(xué)者的文獻(xiàn)與研究成果作為知識(shí)的背景，針對(duì)于知識(shí)型員工的現(xiàn)狀和特殊性進(jìn)行心理契約的研究，得出知識(shí)型員工的激勵(lì)難點(diǎn)與重點(diǎn)，更好的了解員工的心理期望和降低員工的不信任感和無形的壓力的激勵(lì)策略提供了強(qiáng)有力的依據(jù)。在這個(gè)研究的基礎(chǔ)上，制定出更加有效的知識(shí)型員工的激勵(lì)策略，更加有說服力。而這個(gè)研究的成果為人力資源提供很好的借鑒作用。研究的理論基礎(chǔ)心理契約的理論心理契約的概念在國外，美國的阿吉里斯（C·Argyris）是最先提出心理契約這一概念的，然后又在一本書中用“心理工作契約”來描述員工與組織之間的隱形的、非正式的關(guān)系。但是這個(gè)概念沒有對(duì)心理契約的概念進(jìn)行深入的研究，之后，這個(gè)概念被個(gè)科學(xué)家作為研究的依據(jù)進(jìn)行研究，但是因?yàn)槊總€(gè)過有不同的理解，就中對(duì)具體對(duì)概念又有不同的見解，主要有兩個(gè)：一方面，許多心理學(xué)家從組織成員的期望進(jìn)行著手研究，也把心理契約定義為一種存在于組織之間的一種隱形的契約。如對(duì)于公共事業(yè)單位研究的萊文森（H·Levinson）等人1962年就將心理契約定義為“未成文（或未書面化）的契約”，是組織與成員之間存在的一種隱形的、未公開的期望的總和。那些心理學(xué)家雖然認(rèn)為組織與員工有許多未公開的期望，到時(shí)也存在許多非常明確的地方，如工資等等?？继乜ǎ↗·PKotter）在1973年將心理契約界定為組織與成員之間的隱形其契約，明確指出心理契約中員工對(duì)于組織中付出的具體化的內(nèi)容，以及組織對(duì)于員工付出所補(bǔ)償?shù)幕貓?bào)的具體化。施恩（E·H·Achein）在1980年定義心理契約把組織與員工之間的一系列不成文的期望。他強(qiáng)調(diào)心理契約是員工與組織之間的一種未成文的的契約，沒有明確的規(guī)定，但是卻在組織中起到非常大的作用。

其次，認(rèn)為心理契約的是組織成員之間的認(rèn)知感。羅賓（S·L·Robinson

）、卡茨（M·S·Kraatz

）和盧梭（D·M·Rousseau

）等人就認(rèn)為心理契約是員工與組織之間對(duì)相互彼此對(duì)于個(gè)人義務(wù)的認(rèn)知。艾恩（M·Iynn）和肖（K·B·Shore）將心理契約是這樣認(rèn)為的仔細(xì)的分析起來，心理契約從不同方面進(jìn)行界定，有些不同的理解。把心理契約看成是組織與成員是期望，則認(rèn)為心理契約就是雙向的。把心理契約看成是認(rèn)知感，則認(rèn)為是單向的，因?yàn)橹挥薪M織成員才能對(duì)組織形成認(rèn)知。因此，在心理契約的內(nèi)涵上和定義上，國內(nèi)外學(xué)者發(fā)生了很大的分歧，也是值得探討的。心理契約的結(jié)構(gòu)與類型1994年，羅賓桑等人指出，組織中心理契約在結(jié)構(gòu)上劃分，可以劃分為兩種成分，其中包括兩種主要成分:交易型成分（transactional）和關(guān)系型成分（relational）。因此，可以將心理契約按照這兩種成分去分類，可以分為交易型心理契約和關(guān)系型心理契約兩種類型。

交易型心理契約更加關(guān)注的是短期的、經(jīng)濟(jì)的、經(jīng)濟(jì)關(guān)系。例如，組織會(huì)為員工支付它相應(yīng)的報(bào)酬，而員工會(huì)在相應(yīng)的報(bào)酬下，付出相等或者相近的時(shí)間和精力。交易型的特點(diǎn)在于組織利用薪水等誘因作為激勵(lì)員工的手段。而員工對(duì)于組織也是低感情和低付出的投入，投入的時(shí)間不夠多，主要是依賴員工自己原有的經(jīng)驗(yàn)，工作靈活型低，員工個(gè)人缺乏進(jìn)取心。契約的內(nèi)容比較簡單和死板。關(guān)系型取向的心理契約更加關(guān)注的是長時(shí)間的、開闊的心理交換關(guān)系。例如員工額外支付的信任、感情等。關(guān)系型取向的特點(diǎn)，他是在交易型取向的基礎(chǔ)之下，對(duì)組織投入自己的情感等心理因素，這樣的員工更加關(guān)注的是個(gè)人的成長、個(gè)人家庭生活方面與個(gè)人相關(guān)的因素，契約的內(nèi)容靈活多變，所有的內(nèi)容更加注重自身的主觀的、內(nèi)隱的、長期的理解色彩。

研究表明，在關(guān)系型取向的心理契約與交易型取向的心理契約相比較而言，員工對(duì)于組織的信任度更高，對(duì)于組織的變革更加的具有適應(yīng)性，也能夠更快的適應(yīng)組織的變革，快速的進(jìn)入狀態(tài)。盧梭在以上兩個(gè)契約的的基礎(chǔ)上提出，又根據(jù)組織的時(shí)間結(jié)構(gòu)安排的因素和績效考核的要求，重新對(duì)于心理契約進(jìn)行分類。從而提出了關(guān)系型、交易型、變動(dòng)型和平衡型四維結(jié)構(gòu)。并總結(jié)出如何結(jié)合處各種理論和企業(yè)實(shí)際的案例總結(jié)出最有效的激勵(lì)辦法。激勵(lì)相關(guān)理論馬斯洛需要層次理論人類的需要是分層次的，由于不同的文化環(huán)境中人類共有的特點(diǎn)，從由低到高有五種需求中體現(xiàn)出來，這五種層次他們分別是①生理需要；這是人類最原始的、最基本的需要。人類必須要使基本需要滿足才能夠維持生命的延續(xù)，如口渴、睡眠、饑餓或者其他的生理機(jī)能的需要。在工作中人類最需要滿足的基本生存需要。②安全需要；人類的基本需要得到滿足之后，需要層次會(huì)更加深一個(gè)層次，隨之產(chǎn)生安全的需要，也是滿足基本生存的需要，相關(guān)的福利政策，比如五險(xiǎn)一金或者相關(guān)的保險(xiǎn)。③社交需要；還有兩兩方面的內(nèi)容，一方面是愛的需要，朋友、同事之間的關(guān)系、夫妻關(guān)系的建立，同事朋友之間的關(guān)系融洽，能夠得到他人友好對(duì)待。另一方面是歸屬感的需要，指的是人要有一個(gè)歸屬于某一個(gè)集體和全體的情感，希望能夠成為其中的一員。④尊重需要，希望自己有一份穩(wěn)定的工作，在工作中，希望自己的能力得到和成就得到社會(huì)的認(rèn)可和贊許。⑤自我實(shí)現(xiàn)的需要；最高層次的需要，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值需要是指一個(gè)人的能力、技能以及潛能得到了充分的發(fā)揮，能夠?qū)崿F(xiàn)自己最終的價(jià)值以及理想抱負(fù)。馬斯洛認(rèn)為五中需要還是需要遵循一定的規(guī)則：只有當(dāng)下一級(jí)需要等到滿足上一級(jí)的需要才會(huì)出現(xiàn)，因?yàn)橄乱患?jí)是上一級(jí)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，不能實(shí)現(xiàn)跨級(jí)的需要滿足；而這種滿足并不要求百份之百的得到滿足，才能夠推到下一級(jí)，然而，也不能預(yù)測(cè)百分之百是如何程度。生理需要、安全需要屬于基本的需要，而尊重、歸屬感和自我實(shí)現(xiàn)的需要屬于成就型的需要。社會(huì)交換理論霍曼斯（G·Homans,1974）等人借用經(jīng)濟(jì)學(xué)概念來解釋社會(huì)行為的社會(huì)交換理論，是依賴相互強(qiáng)化能過持續(xù)不斷的發(fā)展的社會(huì)心理學(xué)理論。社會(huì)交換是存在社會(huì)關(guān)系上的社會(huì)心理，而在社會(huì)較換下的社會(huì)行為的核心是互惠互利關(guān)系，而這個(gè)互惠互利過程則是報(bào)酬與成本，而這里指的報(bào)酬和成本，不單單是指的是物質(zhì)財(cái)富，這里的報(bào)酬可能指的是社會(huì)財(cái)富（如：身份地位、聲望）與心理財(cái)富（如：安慰、歸屬感等）；成本可能指的是時(shí)間上的消耗、承受的精神壓力等等，而這個(gè)理論的可以用一個(gè)公式來表示：報(bào)酬-代價(jià)=后果（outcome）.如果其中一方后者兩方所得出的結(jié)果都為負(fù)的，那么組織和員工彼此之間的關(guān)系就會(huì)出現(xiàn)了問題；如果他們的結(jié)果為正，則說明組織與員工之間的關(guān)系能夠繼續(xù)的維持下去。由此結(jié)論可以得出分配公平原則（priciplefdistributiejustice）,這個(gè)理論被亞當(dāng)斯（J·Adms,1965）、沃爾斯特（E.·Ealster,1978）等人發(fā)展成為了公平理論(justicetheroy)。公平理論在這個(gè)基礎(chǔ)上認(rèn)為交換關(guān)系是一種投入比與產(chǎn)出比相平衡，而不是絕對(duì)的追求利益最大化。社會(huì)交換理論的概念與內(nèi)涵，雖然都是從經(jīng)濟(jì)交換中得出的，但是兩者之間還是存在著區(qū)別。布勞指出嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)交換與社會(huì)交換相對(duì)比有著兩方面的不同：經(jīng)濟(jì)交換指的是一張紙質(zhì)的正式的合同，通常有明確的規(guī)定其數(shù)量。而社會(huì)交換一般是沒有成文的規(guī)定指出每一個(gè)員工的義務(wù)。另外，社會(huì)交換引起人的責(zé)任感、歸屬感與信賴感而經(jīng)濟(jì)關(guān)系則不會(huì)出現(xiàn)這樣的情感。布魯(P·Blau,1998)基于社會(huì)交換理論和公平理論的基礎(chǔ)上上心理契約這一個(gè)概念，他認(rèn)為員工與組織之間是互惠互利的關(guān)系，雙方均需要有一定的付出，也需要一定的得到，這樣投入與產(chǎn)出比才均衡，才能實(shí)現(xiàn)公平。社會(huì)交換是依賴自己內(nèi)心的標(biāo)準(zhǔn)來衡量和對(duì)比自己在社會(huì)中投入與產(chǎn)出的，而經(jīng)濟(jì)交換則是有明確的規(guī)定來對(duì)于員工的付出進(jìn)行補(bǔ)償。在這里組成社會(huì)的基本要素是責(zé)任，只有雙方的責(zé)任對(duì)等時(shí)，才能過說付出與回報(bào)成正比。如果關(guān)系不對(duì)等，則會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生消極的影響，而這種關(guān)系往往不局限在平常的工作時(shí)間，可能更加關(guān)注的是非物質(zhì)的、精神上的交換。如相互之間的信任、體諒以及長久的聯(lián)系等等。雙因素理論美國心理學(xué)家赫次伯格于1959年提出來雙因素理論，全名為激勵(lì)因素理論和保健因素理論組成，簡稱“雙因素理論”。

50年代末期赫茨伯格在匹斯堡地區(qū)的11個(gè)工商業(yè)機(jī)構(gòu)中。以200多位工程師，會(huì)計(jì)師為對(duì)象進(jìn)行調(diào)查征詢。他設(shè)計(jì)了許多問題，比如“什么時(shí)候你對(duì)工作特別滿意”、“什么時(shí)候你對(duì)工作特別不滿意”、“原因是什么”等，請(qǐng)受訪者回答。從調(diào)查的資料分析出，調(diào)查人員大多數(shù)對(duì)于工作不滿意是和工作環(huán)境有著緊密的聯(lián)系。也就是說，工作環(huán)境是引起員工不滿主要的外界因素。而接受調(diào)查的人員，則與工作本身有些密切聯(lián)系。因此，他提出了雙因素理論。一般傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為不滿意的對(duì)立面是不滿意。而根據(jù)赫茨伯格的研究，否定了這個(gè)觀點(diǎn)并且對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)進(jìn)行糾正：認(rèn)為實(shí)際上，滿意的對(duì)立面是沒有滿意，并且提出雙因素理論基本內(nèi)容如下：傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為滿意的對(duì)立面是不滿意。赫茨伯格根據(jù)自己的研究，認(rèn)為這個(gè)觀點(diǎn)是錯(cuò)的，對(duì)這種傳統(tǒng)觀念進(jìn)行修正:實(shí)際上，滿意的對(duì)立面應(yīng)該是沒有滿意。帶著這基本觀點(diǎn)對(duì)雙因素的基本內(nèi)容如下。

①保健因素與激勵(lì)因素。在上訴觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上赫茨伯對(duì)于形象員工積極性的影響因素進(jìn)行分類,第一類為保健因素，第二類為激勵(lì)因素，這兩個(gè)因素影響員工的工作行為一個(gè)從表層，另一個(gè)從深層。保健因素指造成員工許多不滿的因素，改善員工僅僅是降低、消除員工的不滿意，但是不能夠讓員工激發(fā)員工的積極性，讓員工感到滿意。保健因素像是醫(yī)生為了防止人生病一樣的保障措施，保健因素的實(shí)施只能說指標(biāo)不能治本，不能夠起到積極的作用，只能維持或改善很少的當(dāng)前工作現(xiàn)狀，而不能過解決員工對(duì)自己工作前景的擔(dān)憂，纏身不安全感的問題，因此保健因素也可以稱為“維持因素”。激勵(lì)因素指的是員工感到滿意的因素，改善激勵(lì)因素能夠提高員工的工作滿意度，讓員工產(chǎn)生信任感，能夠激勵(lì)員工，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工產(chǎn)生滿意感。而達(dá)到激勵(lì)因素的要求的方法有：提高工作的成就感、滿足員工對(duì)未來期望的向往和完成在職位上所履行義務(wù)的責(zé)任感等。因此，只能改善一點(diǎn)現(xiàn)階段發(fā)生的局勢(shì)，不會(huì)解決員工對(duì)自己工作前景擔(dān)憂的解除。所以有稱保健因素為“維持因素”。激勵(lì)因素能夠改善員工的工作滿意度，提高對(duì)員工的工作滿意度讓員工能夠在工作上的到滿意。而達(dá)到激勵(lì)因素的方法有：擴(kuò)大員工在工作的表現(xiàn)機(jī)會(huì)、提高工作本身的樂趣、提高工作上的成就感等等②外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)。外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)的概念是由保健與激勵(lì)因素引申出來的，外在激勵(lì)因素是指員工工作職責(zé)以外的需要得到滿足的因素，這些因素不是從工作獲得的成果中獲得的，而是工作之后的成果中間接起著作用，因此外在因素只起到間接的作用，不能調(diào)動(dòng)，員工的積極性。如員工獲取的工資報(bào)酬，也叫作“外在因素的報(bào)酬”。而所謂的內(nèi)在因素是指直接影響員工積極性的因素，它能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，作為強(qiáng)化員工的工作動(dòng)機(jī)。中小型知識(shí)型企業(yè)知識(shí)型員工的特征與普通與員工相對(duì)比，知識(shí)型員工主要有以下三個(gè)方面：員工具有個(gè)人素質(zhì)，專業(yè)特長較高知識(shí)型員工受過傳統(tǒng)的專業(yè)教育，其技能水平、學(xué)歷在一定的水平上，也擁有自己領(lǐng)域的知識(shí)，擁有的知識(shí)面很廣、視野也比人更加的寬闊，擁有較強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)和實(shí)踐能力，另外，他們還是具有組織協(xié)調(diào)能力、自我管理的能力、綜合能力也相當(dāng)?shù)膹?qiáng)，因此，對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)比較大的作用。具有較強(qiáng)的成就取向從馬斯洛的需要層次出發(fā)，分析出知識(shí)型員工的需要層次比較高，一般更加在意的是自己價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并且希望在社會(huì)上得到認(rèn)可、尊重。他們喜歡從事有挑戰(zhàn)性的、有創(chuàng)造性的工作。并且在工作上要求完美、更加要求自己能夠全身心的投入到自己的工作中，將工作發(fā)展成為自己的事業(yè)。在工作中尋找樂趣、不斷的探索，當(dāng)做實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的途徑，不斷地表現(xiàn)自己。具有較強(qiáng)的創(chuàng)造性和獨(dú)立自主性在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的背景下，勞動(dòng)價(jià)值的支出相比于智力創(chuàng)造的價(jià)值更加的珍貴，知識(shí)型員工運(yùn)用的是自己的知識(shí)資本，而勞動(dòng)力采用的是自己的純粹勞動(dòng)力，知識(shí)型員工依靠的是自己的知識(shí)來不斷的創(chuàng)新和探索新的知識(shí)，來推動(dòng)企業(yè)技術(shù)的管理創(chuàng)新，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價(jià)值。同時(shí)，知識(shí)型員工有很大的獨(dú)立性，不愿意受限于任何一個(gè)人，他們的思想觀念有比較舒適、安靜的工作環(huán)境，能夠不受時(shí)間和資源的限制，能夠自由讓自己的潛能得到更好的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自我管理、自我引導(dǎo)、自我提高。工作價(jià)值難于衡量知識(shí)型員工的工作一般采取的是腦力勞動(dòng)為主，所以他們的勞動(dòng)的過程是無形的，沒有明確的工作流程、工作步驟、規(guī)則。他們的成果往往是以某種突發(fā)奇想的創(chuàng)新想法或者創(chuàng)意出現(xiàn)，這些想法往往無法用勞動(dòng)成果來衡量。因此，在知識(shí)型員工的績效考核過程中難以衡量?；谛睦砥跫s理論愛康國賓門診有限公司激勵(lì)因素分析愛康國賓門診有限公司簡介愛康國賓門診有限公司是由愛康網(wǎng)和國賓健檢組件成立的聯(lián)合的服務(wù)體檢機(jī)構(gòu)。愛康國賓為個(gè)人和家庭團(tuán)體提供各類服務(wù)，如家庭醫(yī)生、健康體檢、慢性的醫(yī)療管理等等各種服務(wù)一體化的服務(wù)。同時(shí)，愛康國賓也有和第三的平臺(tái)進(jìn)行合作，借鑒其他公司的健康管理服務(wù)系統(tǒng)和對(duì)于維持客戶關(guān)系的方案，并且保持環(huán)境服務(wù)于醫(yī)療服務(wù)一體化的企業(yè)。愛康國賓門診有限公司知識(shí)型員工激勵(lì)因素的問卷調(diào)查對(duì)于愛康國賓門診有限公司的知識(shí)型員工進(jìn)行問卷調(diào)查，調(diào)查的人數(shù)共70人，問卷為70份，實(shí)際有效問卷為70份。共設(shè)置了17個(gè)問題，針對(duì)于知識(shí)型員工對(duì)于工作的自主性、挑戰(zhàn)性、激勵(lì)方式以及薪資等進(jìn)行進(jìn)一步的研究。根據(jù)問卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，下面是問卷調(diào)查的結(jié)果：從調(diào)查問卷可以看出，愛康國賓門診有限公司工作績效與薪酬和獎(jiǎng)金之間的聯(lián)系，認(rèn)為有較大聯(lián)系占比57.14%，而認(rèn)為有聯(lián)系的占比為41.43%，同時(shí)，認(rèn)為稍有聯(lián)系的占比為1.43%，而聯(lián)系的占比為0%，可以看出愛康國賓門診有限公司工作績效與獎(jiǎng)金之間的聯(lián)系是比較密切的，但是根據(jù)訪談發(fā)現(xiàn)本公司是的年底才對(duì)員工的工作績效進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)行年終獎(jiǎng)勵(lì)，而在平常的工資是按照基本工資進(jìn)行核算的。這樣的工資形式會(huì)影響員工的積極性。因?yàn)橹R(shí)型員工的工作方式一般以團(tuán)隊(duì)合作為主，他們的工作績效很難衡量，而且公司還按照年終獎(jiǎng)的形式對(duì)于工資進(jìn)行分配，積極性降低是非常明顯的。因此，公司對(duì)于個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)更加需更加細(xì)化。圖3.1工作績效與薪酬、獎(jiǎng)金的聯(lián)系從問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)分析出，愛康國賓門診有限公司公司的知識(shí)型員工對(duì)于工作的滿意程度，基本滿意的占比47.14%，非常滿意占比30%，而一般的占比22.86%，而對(duì)于不滿意的占比為0%，占比比較合理。但是，通過訪談知識(shí)型員工的的級(jí)別分配不明顯，導(dǎo)致工資的分配差別也不大。然而，公司采用的是密薪制，后期有沒有對(duì)員工進(jìn)行懲罰，員工基本知道自己與其他員工工資的差別。反而違反了密薪制的初衷。因此，愛康國賓門診有限公司的級(jí)別分配、工資分配不明需要重視。選項(xiàng)小計(jì)比例A、非常滿意2130%B、基本滿意3347.14%C、一般1622.86%D、不滿意00%圖3.2知識(shí)型員工對(duì)于工作滿意程度從問卷調(diào)查可以分析出，愛康國賓門診有限公司的知識(shí)型員工認(rèn)為依靠物質(zhì)激勵(lì)的占比45.71%，精神激勵(lì)的重要的占比61.43%，而工資、資金、福利待遇的占比97.14%，言語激勵(lì)的重要的占比為20%（此題為多選題），可以看出知識(shí)型員工對(duì)于工資、資金、福利待遇占比為最重要的，因?yàn)槿说墓ぷ鞯哪康木褪菫榱松?，這是員工最基本的生理需要。其次為精神激勵(lì)占比61.43，可見當(dāng)今的精神激勵(lì)越來越重要了，而愛康國賓門診有限公司還用高工資的福利待遇來吸引新的員工，然而雙高收入是可以滿足員工的，但是對(duì)于知識(shí)型員工的激勵(lì)還是不足夠。因此，資歷深的知識(shí)型員工的流失量大。圖3.3公司激勵(lì)方式的滿意程度從問卷調(diào)查中的數(shù)據(jù)，對(duì)于晉升方式有崗位內(nèi)晉升占比80%，外部晉升占比60%，而跨級(jí)晉升占比27.14%，對(duì)于縱向晉升占比10%，愛康國賓門診有限公司的晉升通道大部分是崗位競(jìng)爭，外部招聘占的比例也比較高，而跨級(jí)晉升的占比少，可以愛康國賓門診有限公司的管理觀念還處于論資排輩的傳統(tǒng)升遷方式，這樣的模式會(huì)打壓員工的工作熱情，企業(yè)應(yīng)該以業(yè)績說話，才能形成良好的競(jìng)爭環(huán)境。因此，企業(yè)的晉升方式存在一些問題。圖3.4晉升通道從問卷調(diào)查中分析出，愛康國賓門診有限公司的晉升通道知識(shí)型員工認(rèn)為寬敞的占比4.29%，認(rèn)為晉升通道一般的占比32.86%，認(rèn)為晉升通道狹隘的占比57.14%，不了解知識(shí)型員工的晉升通道的占比5.71%，可以看出愛康國賓的知識(shí)型員工的用晉升作為激勵(lì)員工的方式的沒有很好的利用，而且對(duì)于知識(shí)型員工的激勵(lì)方式比較局限在言語激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)。因此，知識(shí)型員工的激勵(lì)方式還需拓寬。圖3.5晉升通道的滿意程度從問卷調(diào)查中可以分析出，愛康國賓門診有限公司是對(duì)于知識(shí)型員工是有進(jìn)行職業(yè)生涯的培訓(xùn)，但是對(duì)于培訓(xùn)的質(zhì)量認(rèn)為滿意的占比2.86%，對(duì)于培訓(xùn)的內(nèi)容基本滿意的占比20%，而認(rèn)為培訓(xùn)內(nèi)容一般的占比64.29%，認(rèn)為不滿意的占比12.86%，可以看出愛康國賓針有對(duì)員工的職業(yè)生涯進(jìn)行培訓(xùn)，但是對(duì)于職業(yè)生涯進(jìn)行培訓(xùn)的基本上是本部門的內(nèi)部培訓(xùn)和企業(yè)文化的宣貫，內(nèi)容的針對(duì)性不強(qiáng)，所以員工并不能看到自己的前途，更想尋找有利于自己發(fā)展的工作。因此，職業(yè)生涯培訓(xùn)的內(nèi)容的豐富性需要提高。圖3.6職業(yè)生涯培訓(xùn)的滿意程度愛康國賓門診有限公司知識(shí)型員工激勵(lì)策略存在的問題從上述的問卷調(diào)查可以看出，愛康國賓門診有限知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制策略存在不足，導(dǎo)致員工的流失率升高，下面是根據(jù)問卷分析出愛康國賓門診有限公司知識(shí)型員工存在的問題:工資分配制度不合理第一，知識(shí)型員工的績效考核的成績很難進(jìn)行衡量，所以愛康國賓門診有限公司采用不定額、不定數(shù)的年終獎(jiǎng)激勵(lì)員工。但是，這樣的激勵(lì)短暫的激勵(lì)員工，長期效果不佳，而且不能夠充分體現(xiàn)出員工的價(jià)值。第二，愛康國賓門診有限公司雖然從制度上員工的績效與獎(jiǎng)金兩者是有掛鉤，但是員工會(huì)發(fā)現(xiàn)不同或者相同職位之間的工資與獎(jiǎng)金以及繳納的五險(xiǎn)一金的數(shù)額相差不多，不包括績效考核的工資，兩者相差也只是二三百左右，這樣的分配制度不能是員工充分發(fā)揮其積極性。第三，同時(shí)，公司對(duì)于薪酬采取保密的做法，為了保護(hù)員工的相互攀比，導(dǎo)致消極的情緒，然而，員工也無法定位自己在公司的價(jià)值。而員工在私底下交流與揣測(cè)，反而也會(huì)造成員工之間的相互猜測(cè)，違反了密薪制的初衷。因此，愛康國賓門診有限公司的工資分配不合理的三點(diǎn)需要改進(jìn)。重資歷輕能力的晉升制度愛康國賓門診有限公司的管理觀念還處于看重資歷而非能力的論資排輩的傳統(tǒng)升遷方式，這樣的模式會(huì)打壓員工的工作熱情。晉升的主要方式主要是由部門先向上級(jí)推薦職位下一級(jí)的員工，并要求員工提交申請(qǐng)表，領(lǐng)導(dǎo)審批通過，并決定升遷；然而，在決策過程中知識(shí)型員工未參與其中，決策缺乏民主性與知識(shí)型員工要求的公平性不相符，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的信息采集不全面，容易出現(xiàn)獨(dú)裁現(xiàn)象。這樣的制度激發(fā)不出知識(shí)型員工的競(jìng)爭意識(shí)，員工感受不到公司的重視，嚴(yán)重的會(huì)導(dǎo)致知識(shí)型員工喪失信心，離開公司。激勵(lì)方式單一愛康國賓門診有限公司的激勵(lì)方式單一的局限于物資激勵(lì)，忽視了知識(shí)型員工的專業(yè)性強(qiáng)，對(duì)于工作獨(dú)立性、自主性的要求高，希望實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值，更加關(guān)注的是精神層面。而愛康國賓門診有限公司僅僅局限在工資獎(jiǎng)勵(lì)、言語激勵(lì)等基礎(chǔ)需求的激勵(lì)。員工的需求不能夠得到滿足，需要增加多種激勵(lì)方式，以激發(fā)員工的積極性。培訓(xùn)層次較低且職業(yè)生涯管理滯后首先，從公司的的培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重于的是基礎(chǔ)的、實(shí)際性的操作培訓(xùn)，而沒有考慮到知識(shí)型員工對(duì)于自己的專業(yè)的要求更高，他們追求更高層次的需求。希望自己的技術(shù)能過實(shí)時(shí)更新，保持與時(shí)代的進(jìn)步，而愛康國賓門診有限公司的培訓(xùn)內(nèi)容也只局限于本部門的內(nèi)部培訓(xùn)，因此，員工看不到自己發(fā)展的前景，導(dǎo)致離職率的上升。其次，缺乏對(duì)于職業(yè)生涯的管理，知識(shí)型員工是一個(gè)精力充沛、勇于創(chuàng)新的人，但是公司不能夠?yàn)閱T工提供良好的環(huán)境，員工會(huì)考慮有利于自己發(fā)展的平臺(tái)。同時(shí)，公司也需要注意的是公司自身的發(fā)展與員工個(gè)人的發(fā)展密不可分?，F(xiàn)企業(yè)的發(fā)展前途不樂觀的時(shí)，感覺自己的發(fā)展沒有空間時(shí)，也會(huì)他自己的發(fā)展前途錢圖利另謀高就。愛康國賓門診有限公司知識(shí)型員工激勵(lì)對(duì)策心理契約是企業(yè)與員工之間的隱形契約，則心理契約的核心是員工的滿意程度，通過調(diào)查愛康國賓門診有限公司這中小型企業(yè)的員工，導(dǎo)致目前企業(yè)知識(shí)型員工滿意度下降,在上方問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，對(duì)于離職現(xiàn)象愈加嚴(yán)重的原因進(jìn)行分析，總結(jié)為三點(diǎn)：工資分配不合理、重資歷輕能力的晉升制度、激勵(lì)方式單一、滯后的職業(yè)生涯管理，針對(duì)于以上四點(diǎn)問題，提出了四點(diǎn)的解決方案：優(yōu)化分配機(jī)制針對(duì)于愛康國賓門診有限公司對(duì)于員工的定期的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，績效考核可以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整為每半年一次或者每個(gè)季度一次。知識(shí)型員工的工資、獎(jiǎng)勵(lì)分配不公以及激勵(lì)方式的問題提出相應(yīng)的策略。公司可以將員工進(jìn)行等級(jí)劃分：基礎(chǔ)等級(jí)、中級(jí)、中高級(jí)、高級(jí)等級(jí)別分配工資和認(rèn)繳五險(xiǎn)一金的金額；而劃分這個(gè)等級(jí)是根據(jù)員工的工作能力的方式進(jìn)行定義員工的等級(jí)以及員工工資、五險(xiǎn)一金的的差額；對(duì)于知識(shí)型員工是比較公平的，需要注意的是公司對(duì)于這個(gè)等級(jí)劃分的標(biāo)準(zhǔn)需清晰、明確，并且宣貫到每一個(gè)員工，這樣密薪制的公司制度也顯的不太重要。而針對(duì)于資歷深的知識(shí)型員工的激勵(lì)不單單是物質(zhì)激勵(lì)，而應(yīng)該增加激勵(lì)的方式（如下三），同時(shí)，提高員工的競(jìng)爭意識(shí)，調(diào)動(dòng)員工的積極性。調(diào)整晉升制度看重資歷而非能力的論資排輩的傳統(tǒng)升遷方式，已經(jīng)不再適用于知識(shí)型經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。因?yàn)橹R(shí)型員工的能力是無法衡量，僅僅依靠員工的入職年限判斷員工的升遷，信息是不充足的。因此，在晉升推薦的人員有能力者即有機(jī)會(huì)，由部門先向上級(jí)推薦有能力的員工，并要求員工提交申請(qǐng)表，并且需要領(lǐng)導(dǎo)審批面試、PPT制作進(jìn)行答辯、考核等等專業(yè)有關(guān)的能力，并決定是否有能力升遷；然而，在推舉知識(shí)型員工的名單上可以通過知識(shí)型員工的集體投票選出候選人員，并且對(duì)于面試的能力采取透明化。讓員工參與選拔，并且關(guān)注選拔的動(dòng)向。讓員工參與其中，調(diào)動(dòng)員工的積極性。增加多種激勵(lì)方式愛康國賓門診有限公司的知識(shí)型員工更加滿足精神上的高層次需求，因此知識(shí)型員工的激勵(lì)是公司的重點(diǎn)，同樣也是難點(diǎn)?？梢詮脑跁x升激勵(lì)機(jī)制作為激勵(lì)的方式，可以適當(dāng)?shù)牟扇】缂?jí)晉升的策略，有利于提高員工的積極性，有利于的防止論資排輩的現(xiàn)象的遏制。公司應(yīng)該學(xué)會(huì)內(nèi)部晉升、外部晉升、跨級(jí)晉升等等晉升方式有機(jī)的結(jié)合在一起，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，采取適當(dāng)?shù)臅x升方式，選拔出晉升的人員。如;在離職的率高的季度，對(duì)于不同的職位進(jìn)行晉升。同時(shí)，也要注意在選拔提升人員的時(shí)候，要求也不能太過苛刻，不能說必須需要研究生或者本科生。應(yīng)該更加看重員工的的工作能力。其他的激勵(lì)機(jī)制主要有威脅激勵(lì)和榜樣激勵(lì)等方面。在威脅激勵(lì)方面，采取末位待崗制，對(duì)公司的部門進(jìn)行績效考核管理部門內(nèi)部的績效排名為最后一名的采取獎(jiǎng)金減半或者公司工資降一級(jí)。榜樣激勵(lì)是通過在公司或部門內(nèi)樹立優(yōu)秀標(biāo)桿員工的形式，以榜樣的力量激勵(lì)更多的員工工作態(tài)度和行為，創(chuàng)造富有積極性的工作氛圍，各個(gè)部門按照公司的評(píng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)來確定本部門的評(píng)優(yōu)人選，并上報(bào)公司人力資源部。愛康國賓門診有限公司一家體檢的公司，可以針對(duì)這一項(xiàng)業(yè)務(wù)，每一年給員工進(jìn)行一次免費(fèi)體檢機(jī)會(huì)，親身體驗(yàn)自己本產(chǎn)品的服務(wù)效果，有利于更好的服務(wù)客戶。同時(shí)，還可以定期的推行優(yōu)惠卡，鼓勵(lì)員工的家人或者朋友來公司體檢，提高員工的幸福感，激發(fā)員工的積極性，激發(fā)靈感，可以創(chuàng)造出更好的產(chǎn)品。豐富職業(yè)生涯的內(nèi)容 培訓(xùn)可以提高員工自身的業(yè)務(wù)水平和技能水平，也可以增加員工的人力資本的含金量，進(jìn)而可以提供公司的利潤，是企業(yè)常用的激勵(lì)措施之一。愛康國賓門診有限公司可以采取外部培訓(xùn)和內(nèi)部培訓(xùn)，外部培訓(xùn)主要值得是學(xué)術(shù)會(huì)議。內(nèi)部培訓(xùn)可以擴(kuò)展到企業(yè)整體層面和部門，不同部門交叉的相互培訓(xùn)。同時(shí)，公司可以要求不同季度、不同部門的特點(diǎn)來制定內(nèi)部會(huì)議的內(nèi)容與計(jì)劃，并且要確保每周或者每月能進(jìn)行一次培訓(xùn)并且上交培訓(xùn)的材料、簽到表、視頻等培訓(xùn)相關(guān)材料，并且針對(duì)提交的材料進(jìn)行公平公正的評(píng)分—成績納入績效考核的評(píng)審中，這樣能夠提高對(duì)于員工崗位的技能更新。同時(shí)，加強(qiáng)人力資源對(duì)于職業(yè)生涯管理的加強(qiáng)，定期的對(duì)于職業(yè)生涯管理的培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行問卷調(diào)查或者對(duì)于職業(yè)生涯培訓(xùn)的內(nèi)容進(jìn)行考核。結(jié)論在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，知識(shí)型員工是中小型企業(yè)中最重要的核心資源能力如何？對(duì)于知識(shí)型員工進(jìn)行激勵(lì)，工作能力和業(yè)績，已經(jīng)成為了企業(yè)必須要做好的重要課題。激勵(lì)的效用本身就是受到多種因素影響的綜合產(chǎn)物及的文化經(jīng)營戰(zhàn)略，人員結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境的因素的主要因素，對(duì)于員工個(gè)體而言，其工作崗