“從編制到評估”——企業(yè)全面預算管理流程目錄全面預算的定義及管理全面預算管理中的常見問題全面預算作業(yè)流程與管理全面預算審查與評估全面預算管理的組織保證全面預算的定義及管理全面預算管理超越傳統(tǒng)的純財務預算范疇，將預測、規(guī)劃、計劃、預算、報告和績效考核通過目標體系緊密相連、協(xié)調(diào)一致。

確保集團公司戰(zhàn)略目標一致性戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制股東大會董事會戰(zhàn)略控制公司戰(zhàn)略集團公司公司戰(zhàn)略管理控制經(jīng)營戰(zhàn)略事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營控制產(chǎn)品戰(zhàn)略A公司B公司C公司D公司E公司F公司產(chǎn)品戰(zhàn)略

全面預算管理：管理控制不可或缺的一環(huán)戰(zhàn)略與目標員工激勵評價與適應預算員工激勵評價與適應計劃與資源配置

全面預算管理的作用?戰(zhàn)略執(zhí)行的工具?資源配置的手段?業(yè)務流程的規(guī)范?績效管理的依據(jù)

公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具劣勢威脅優(yōu)勢劣勢威脅行業(yè)和外部環(huán)境行業(yè)和外部環(huán)境能力管理隊伍預算實施年度預算戰(zhàn)略預算公司戰(zhàn)略預算分析與獎懲預算實施年度預算戰(zhàn)略預算公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定預算制定預算實施與評價

點擊輸入標題內(nèi)容組織保證預算分析反饋預算預算分析反饋預算編制預算執(zhí)行C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略預算A產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略管理A產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略報告預算調(diào)整薪酬計劃

資源合理配置的手段公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標行動計劃預算預算實施

業(yè)務流程的的行為規(guī)范?全面預算管理是在公司治理結構下委托－代理雙方之間的“游戲規(guī)則”之一。?通過預算明確雙方各自的責任和義務，規(guī)范各自的權益與行為。

法人治理結構中的權力分層與預算管理股東大會審議批準監(jiān)事會董事會制定預算CEO組織實施財務經(jīng)理績效管理的依據(jù)公司應朝哪個方向走？我們怎樣才可以到達那里？我們需要在哪些方面做得成功？財務維顧客維流程維我們用什么樣的指標來評估？財務維顧客維流程維學習成長維全面預算管理中的常見問題

中國企業(yè)預算管理中的常見問題全球最佳實踐預算與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系設計有彈性的預算設計有彈性的預算協(xié)調(diào)與績效考核的關系降低預算的復雜度和周期協(xié)調(diào)與績效考核的關系結合成本控制設計預算

預算的意義與功能?預算是將未來某一期間的工作計劃以數(shù)字的形式表示出來的管理–企業(yè)的主要目標–執(zhí)行工作計劃的各種活動–執(zhí)行工作計劃必需的支出。整合的計劃流程框架全局性的、集成的管理流程戰(zhàn)略活動經(jīng)營活動算算ss業(yè)績評價與報告

戰(zhàn)略計劃－全面業(yè)務計劃的基石?戰(zhàn)略計劃–通過一組綜合的定性和定量指標來,經(jīng)各層面高級管理人員協(xié)商后確定的。?戰(zhàn)略計劃的制定：–將公司長遠目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一整套詳細的總部以及可以分解到各業(yè)務群的戰(zhàn)略目標的過程。?定性、定量目標舉例：–定性的目標：拓寬產(chǎn)品組合、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等目標–定量的目標：?“自由現(xiàn)金流增長10%”、“占有25%的市場份額”或“員工流失率減少到到15%”等戰(zhàn)略計劃－全面業(yè)務計劃的基石?戰(zhàn)略計劃流程:–需要提出4到6個目標:在總部層面可向下追溯的。?總部目標必須是根據(jù)外部市場驅(qū)動的原則能分解到各業(yè)務部門(這就是被稱作“至上而下”的目標分解法)。–戰(zhàn)略目標在相當程度上包含業(yè)務群提交總部審批的自身的戰(zhàn)略目標。?業(yè)務群經(jīng)營管理層必須參與總部戰(zhàn)略計劃工作，取得他們的對總部戰(zhàn)略目標的認可，推動總部目標在集團范圍內(nèi)的溝通與目標分解。

經(jīng)營計劃－戰(zhàn)略計劃和預算的橋梁經(jīng)營計劃目的：?戰(zhàn)略計劃和高層目標轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行計劃和經(jīng)營目標?對戰(zhàn)略目標的分解和轉(zhuǎn)化，保證業(yè)務行為與戰(zhàn)略目標能夠緊密相連。經(jīng)營計劃重點：?選擇確定戰(zhàn)略舉措具體化的戰(zhàn)術策略，縮小當前業(yè)績與目標業(yè)績之間的差距?通過建立經(jīng)營目標(不僅僅是財務目標)，將目標與激勵機制連接起來

目標導向的預算制度營運計劃預算全面預算作業(yè)流程與管理全面預算管理體系銷售預算長期銷售預測經(jīng)營預算新增固定新增固定現(xiàn)金預算資本預算

年度預算編制的基本流程算算算算算算

預算編制程序?上下結合模式

完整的預算管理制度–編制公司及各部門預算–審查公司及各部門預算–月份實際與預算差異分析及對策–上半年檢討，修正下半年預算–預算績效（準確度）評估?預算不只是年初編審預算轟轟烈烈—一鼓作氣年中執(zhí)行預算有氣無力—再而衰年度評估置若罔聞、一問三不知—衰而竭?讓預算制度產(chǎn)生真正的效益，年初、年中、年底三個階段必須環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。全面預算審查與評估

預算審查、檢討與評估董事局預算管理委員會各責任中心預算管理部門編制責任中心編制責任中心NY審批預算草案，NY確定年度預算案年度預算案

預算執(zhí)行與檢討

預算執(zhí)行?組織實施?協(xié)調(diào)經(jīng)營活動?強化現(xiàn)金流量的預算管理?按照授權審批程序執(zhí)行預算

（1）組織實施（2）協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動?將年度預算細分為月份和季度預算，?以分期預算控制確保年度預算目標的實現(xiàn)。3季度預算3季度預算4季度預算1月預算2季度預算4季度預算1月預算2季度預算2319623196

（3）強化現(xiàn)金流量的預算管理?細化和落實現(xiàn)金流量預算是預算執(zhí)行和控制的關鍵?根據(jù)公司預算制定各部門的動態(tài)現(xiàn)?按時組織預算資金的收入，?嚴格控制預算資金的支付，

（4）按照授權審批程序執(zhí)行預算，嚴格執(zhí)行各項預算–加強適時的監(jiān)控。?對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關部門應及時查明原因，提出解決辦法。

預算執(zhí)行的全過程管理?預算被正式批準以后，各責任中心就可以使用批準的預算了。?預算的實際使用應經(jīng)過一定的程序：–簽訂合同–考核–反饋立項的審批流程

預算檢查–按月檢討執(zhí)行的情況，收入、成本不論實際數(shù)與預算數(shù)差異多少，而各項費用實際數(shù)比較預算數(shù)差異10％以上者，均應作差異說明及改善對策。

定期完成差異報告?管理人員定期對預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督?根據(jù)實際需要確定不同預算內(nèi)容的監(jiān)督頻率。–現(xiàn)金預算—每周一次–銷售預算—每月一次–行政管理預算—每季一次?一般把差異超過10％的情況定為“重大滾動預測–又稱“連續(xù)預算”(ContinuousBudget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預算。–凡預算執(zhí)行過一個月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個月加以修訂，并自動后續(xù)一個月，重新編制新一年的預算，從而使總預算經(jīng)常保持十二個月的預算期。實際數(shù)預測數(shù)實際數(shù)預測數(shù)實際數(shù)實際數(shù)預測數(shù)預測數(shù)實際數(shù)預測數(shù)

預算調(diào)整控制?預算調(diào)整的性質(zhì)：–剛性但不僵化；靈活而不失控?預算調(diào)整的內(nèi)容

預算的調(diào)整?市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生–致使財務預算的編制基礎不成立，–或者將導致財務預算執(zhí)行結果產(chǎn)生重大偏差的－－?對預算執(zhí)行單位的預算調(diào)整報告進行審核分析，?集中編制企業(yè)年度預算調(diào)整方案，?提交預算委員會以至企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會審議批準，?調(diào)整重點應當放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符

預算變更預算變更是指根據(jù)實際工作需要或情況變化，對董事會域相關機構）批準的預算按照一定的程序規(guī)定進行調(diào)整或更改。企業(yè)運作的實際情況與計劃難免會有所不同，所以，對預算進行適當?shù)淖兏彩呛苷５氖虑椤?/p>

預算變更的條件?立項、簽約（采購合同、訂單）或支付時有關預算科目內(nèi)某一責任中心的累計預算使用額超過原批準預算額。?雖然立項、簽約或支付時有關預算科目內(nèi)的累計使用額少于預算額，但加上新立項或支付后的總金額可能超過原批準預算?新增加的項目?預算管理部門或有關責任中心建議按預算變更處理的項目。

預算變更的申請和審批?預算變更主要是解決超預算或沒有預算而又必須實施的項目的預算問-申請部門（責任中心）。-預算變更的理由-申請增加預算的科目編碼和科目名稱、項目的名稱、申請增加的預算金額和貨幣-如果是預算在不同科目或不同責任中心之間的調(diào)整，要列出調(diào)出預算的科目編碼和名稱、調(diào)出金額和貨幣、相應的責任中心。-審核和審批的部門、環(huán)節(jié)。預算變更的申請和審批

預算分析與反饋報告系統(tǒng)?定期召開預算執(zhí)行分析會議?開展預算執(zhí)行分析?定期組織預算審計?預算報告制度?預算考核

預算評估體系?預算評估目前存在的問題：-編一套，做一套?原因：-未將預算完全納入考核體系-沒有真正追溯預算的合理性及必要性-對超預算和上報預算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施?預算評估的對策：-設計一套預算管理考核方案，針對全面預算管理的各個關鍵環(huán)節(jié)，設定相應考核指標。?結果：-控制和降低“實際數(shù)與預算數(shù)大相徑庭”的可能性，提高預算的嚴肅性全面預算管理的組織保證

（1）企業(yè)法定代表人-對企業(yè)預算的管理工作負總責。-企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會可以根據(jù)情況設立預算委員會或指定財務管理部門負責預算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負責。

（2）預算委員會—預算決策機構預算管理委員會應由企業(yè)最高領導親自掛帥。預算管理委員會成員可由各部門主要領導成員組成。至少，負責財務、供、產(chǎn)、銷、技術、勞動人事等部門的主要領導必須是預算管理委員會的成員，其中常務委員之職可由財務經(jīng)理擔任，其他成員可依據(jù)工作需要適時增減調(diào)整。職責：?根據(jù)董事會確定的年度經(jīng)營總目標確定預算目標；?審議、確定預算目標、預算政策與程序；?審定、下達正式預算；?根據(jù)需要，調(diào)整甚至修訂預算；?收集、研究、分析