總額預(yù)算管理下醫(yī)聯(lián)體協(xié)同激勵的協(xié)同效率提升策略方案演講人CONTENTS總額預(yù)算管理下醫(yī)聯(lián)體協(xié)同激勵的協(xié)同效率提升策略方案引言：總額預(yù)算管理下醫(yī)聯(lián)體協(xié)同的背景與挑戰(zhàn)總額預(yù)算管理下醫(yī)聯(lián)體協(xié)同效率低效的歸因分析醫(yī)聯(lián)體協(xié)同效率提升的核心策略設(shè)計策略落地的保障措施與實施路徑結(jié)論與展望目錄01總額預(yù)算管理下醫(yī)聯(lián)體協(xié)同激勵的協(xié)同效率提升策略方案02引言：總額預(yù)算管理下醫(yī)聯(lián)體協(xié)同的背景與挑戰(zhàn)引言：總額預(yù)算管理下醫(yī)聯(lián)體協(xié)同的背景與挑戰(zhàn)作為長期參與醫(yī)療體制改革實踐的工作者，我深刻體會到：醫(yī)聯(lián)體建設(shè)是破解“看病難、看病貴”問題的關(guān)鍵抓手，而總額預(yù)算管理則是醫(yī)保支付方式改革的“牛鼻子”。當(dāng)兩者相遇，如何通過科學(xué)的協(xié)同激勵機制破解醫(yī)聯(lián)體“聯(lián)而不通、聯(lián)而不動”的困境，成為提升區(qū)域醫(yī)療協(xié)同效率的核心命題。近年來，隨著醫(yī)改進入深水區(qū)，總額預(yù)算管理以“總額控制、結(jié)余留用、合理超支分擔(dān)”的原則，倒逼醫(yī)聯(lián)體從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量效益”，但實踐中仍存在基層轉(zhuǎn)診不暢、資源利用不均、激勵碎片化等問題。這些問題本質(zhì)上是協(xié)同機制與激勵模式的錯配——若缺乏將“總額盤子”轉(zhuǎn)化為“協(xié)同動力”的制度設(shè)計，醫(yī)聯(lián)體終將淪為“形式共同體”?；诖耍疚膹男袠I(yè)實踐視角出發(fā)，系統(tǒng)探討總額預(yù)算管理下醫(yī)聯(lián)體協(xié)同效率提升的策略路徑，以期為醫(yī)改深化提供可操作的參考。03總額預(yù)算管理下醫(yī)聯(lián)體協(xié)同效率低效的歸因分析協(xié)同機制缺位：利益聯(lián)結(jié)松散與責(zé)任邊界模糊在總額預(yù)算管理框架下，醫(yī)聯(lián)體各成員單位（三級醫(yī)院、基層醫(yī)療機構(gòu)、專業(yè)公共衛(wèi)生機構(gòu)等）本質(zhì)上形成了“成本共擔(dān)、利益共享”的共同體，但實踐中卻普遍存在“各自為政”的現(xiàn)象。例如，某縣域醫(yī)聯(lián)體中，縣級醫(yī)院為追求結(jié)余資金，將部分重癥患者留在院內(nèi)治療，而基層醫(yī)院因缺乏激勵不愿承接康復(fù)期患者，導(dǎo)致“上轉(zhuǎn)容易下轉(zhuǎn)難”。究其根源，是缺乏明確的利益共享機制——若縣級醫(yī)院因下轉(zhuǎn)患者減少結(jié)余，而基層醫(yī)院因承接患者增加成本卻沒有補償，雙方的協(xié)同動力自然消解。同時，責(zé)任邊界模糊加劇了這一問題：當(dāng)醫(yī)療質(zhì)量、費用控制等責(zé)任未按層級清晰劃分時，成員單位易陷入“搭便車”心態(tài)，推諉復(fù)雜病例，最終損害整體協(xié)同效率。激勵體系錯配：單一考核與多元需求的矛盾總額預(yù)算管理強調(diào)“總額控制”，但醫(yī)聯(lián)體各成員單位的資源稟賦、功能定位差異顯著：三級醫(yī)院承擔(dān)急危重癥救治和科研教學(xué)，基層醫(yī)療機構(gòu)聚焦健康管理和慢性病控制。若采用“一刀切”的考核指標(biāo)（如單純考核次均費用或門診量），必然導(dǎo)致激勵扭曲。例如，某城市醫(yī)聯(lián)體將“門診量增長率”作為核心激勵指標(biāo)，結(jié)果三級醫(yī)院為完成指標(biāo)大量接診常見病患者，基層醫(yī)院卻因“無患者可看”而資源閑置，這與“強基層”的改革初衷背道而馳。此外，現(xiàn)有激勵多側(cè)重經(jīng)濟補償，忽視職業(yè)發(fā)展、學(xué)術(shù)認(rèn)同等非經(jīng)濟需求——基層醫(yī)生若通過雙向轉(zhuǎn)診獲得更多培訓(xùn)機會、職稱晉升通道，其參與協(xié)同的積極性將遠(yuǎn)超單純的獎金激勵。資源配置失衡：行政分割與市場機制的沖突總額預(yù)算管理的有效實施，依賴于醫(yī)療資源在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部的自由流動與優(yōu)化配置，但現(xiàn)行的行政化管理體制嚴(yán)重制約了這一過程。一方面，人力資源流動存在“編制壁壘”：三級醫(yī)院醫(yī)生下沉基層常面臨“編制保留、待遇降低”的困境，而基層醫(yī)生上掛進修后“不愿回原單位”，導(dǎo)致人才“單向流動”而非“雙向循環(huán)”。另一方面，設(shè)備資源共享缺乏市場化補償機制：某醫(yī)聯(lián)體雖購置了CT、MRI等大型設(shè)備，但因基層醫(yī)院檢查費用低于三級醫(yī)院，且缺乏合理的收益分配規(guī)則，設(shè)備使用率不足50%，造成資源浪費。這種“行政手段配置資源、市場規(guī)律缺乏引導(dǎo)”的模式，使得總額預(yù)算難以轉(zhuǎn)化為資源協(xié)同的效率紅利。支撐能力不足：信息壁壘與數(shù)據(jù)孤島的制約協(xié)同效率的提升離不開信息的互聯(lián)互通，但當(dāng)前醫(yī)聯(lián)體信息化建設(shè)仍存在“三重三輕”問題：重硬件投入輕軟件整合、重系統(tǒng)建設(shè)輕數(shù)據(jù)治理、重業(yè)務(wù)協(xié)同輕智能決策。例如，某醫(yī)聯(lián)體雖實現(xiàn)了電子病歷的初步共享，但檢驗檢查結(jié)果互認(rèn)率不足40%，原因在于各系統(tǒng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、接口不兼容，醫(yī)生需重復(fù)錄入患者信息，既增加工作量又影響診療效率。此外，缺乏基于大數(shù)據(jù)的預(yù)算分配與績效評估工具——管理者無法實時監(jiān)測各成員單位的費用結(jié)構(gòu)、資源利用效率，只能依賴事后統(tǒng)計，導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整滯后、激勵措施失準(zhǔn)。信息壁壘的存在，使得醫(yī)聯(lián)體難以形成“數(shù)據(jù)驅(qū)動決策、數(shù)據(jù)支撐激勵”的良性循環(huán)。04醫(yī)聯(lián)體協(xié)同效率提升的核心策略設(shè)計構(gòu)建“利益共享-責(zé)任共擔(dān)”的協(xié)同機制利益共同體是醫(yī)聯(lián)體協(xié)同的基礎(chǔ)，需通過制度設(shè)計將“總額預(yù)算”轉(zhuǎn)化為“共同資產(chǎn)”，讓成員單位在協(xié)同中“有獲得感”。構(gòu)建“利益共享-責(zé)任共擔(dān)”的協(xié)同機制利益共享機制：從“零和博弈”到“正和合作”建立“結(jié)余資金統(tǒng)籌使用、超額收益合理分配”的利益共享規(guī)則。具體而言，醫(yī)聯(lián)體年度醫(yī)?；鸾Y(jié)余部分，可按“風(fēng)險儲備金（30%）+成員單位績效（50%）+協(xié)同發(fā)展基金（20%）”的比例分配：其中，績效分配需與協(xié)同指標(biāo)掛鉤（如下轉(zhuǎn)患者數(shù)量、遠(yuǎn)程會診次數(shù)），而非單純基于業(yè)務(wù)量；協(xié)同發(fā)展基金可用于人才培訓(xùn)、設(shè)備更新等共同需求，形成“結(jié)余-投入-再結(jié)余”的正向循環(huán)。例如，浙江省某醫(yī)聯(lián)體通過“結(jié)余資金池”制度，將縣級醫(yī)院因下轉(zhuǎn)患者節(jié)省的30%費用劃撥給基層醫(yī)院，基層醫(yī)院通過承接康復(fù)期患者獲得穩(wěn)定收入，一年內(nèi)雙向轉(zhuǎn)診率提升25%，基層診療量占比提高18個百分點。構(gòu)建“利益共享-責(zé)任共擔(dān)”的協(xié)同機制責(zé)任共擔(dān)機制：明確權(quán)責(zé)邊界與風(fēng)險分擔(dān)按“功能定位劃分責(zé)任、風(fēng)險程度分級承擔(dān)”原則，構(gòu)建三級責(zé)任體系：一是“首診負(fù)責(zé)制”，基層醫(yī)療機構(gòu)對常見病、慢性病負(fù)首診管理責(zé)任，三級醫(yī)院對急危重癥負(fù)救治責(zé)任；二是“費用共擔(dān)制”，若因醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部轉(zhuǎn)診不及時導(dǎo)致患者費用超支，由轉(zhuǎn)出和轉(zhuǎn)入單位按3:7比例分擔(dān)；三是“質(zhì)量聯(lián)控制”，建立“醫(yī)療質(zhì)量聯(lián)合管理委員會”，對轉(zhuǎn)診病例的診療路徑、并發(fā)癥發(fā)生率等進行聯(lián)合質(zhì)控，質(zhì)量不達(dá)標(biāo)單位需扣減績效。某省級醫(yī)聯(lián)體通過該機制，將平均住院日從10.2天降至8.5天，次均費用下降12%，同時醫(yī)療糾紛發(fā)生率下降40%，實現(xiàn)了“責(zé)任明晰、風(fēng)險共擔(dān)”的協(xié)同目標(biāo)。構(gòu)建“利益共享-責(zé)任共擔(dān)”的協(xié)同機制決策協(xié)同機制：建立民主議事與高效決策平臺設(shè)立“醫(yī)聯(lián)體理事會”作為最高決策機構(gòu)，成員單位按資源貢獻(xiàn)度（如床位數(shù)、業(yè)務(wù)量）分配投票權(quán)，重大事項（如預(yù)算分配、利益共享方案）需2/3以上理事通過。同時，下設(shè)“運營管理部”“質(zhì)量控制部”等專職機構(gòu)，負(fù)責(zé)日常協(xié)同事務(wù)的協(xié)調(diào)推進。例如，江蘇省某醫(yī)聯(lián)體通過“理事會+執(zhí)行層”架構(gòu)，成功解決了“基層檢查、上級診斷”的收益分配問題：規(guī)定基層醫(yī)療機構(gòu)檢查費用的20%作為“協(xié)作費”支付給上級醫(yī)院，既激勵上級醫(yī)院提供技術(shù)支持，又保障基層醫(yī)院的合理收益，半年內(nèi)遠(yuǎn)程影像診斷量增長3倍。優(yōu)化“多元激勵-精準(zhǔn)考核”的激勵體系激勵是協(xié)同的“催化劑”，需打破“唯經(jīng)濟論”，構(gòu)建經(jīng)濟激勵與非經(jīng)濟激勵相結(jié)合、短期激勵與長期激勵相銜接的復(fù)合型激勵體系。優(yōu)化“多元激勵-精準(zhǔn)考核”的激勵體系激勵主體分層：針對不同層級單位的差異化激勵-三級醫(yī)院：重點激勵“向下轉(zhuǎn)診、技術(shù)幫扶”，設(shè)置“下轉(zhuǎn)患者數(shù)量”“基層培訓(xùn)人次”“遠(yuǎn)程會診量”等指標(biāo)，完成目標(biāo)可獲得結(jié)余資金的15%-20%額外獎勵；對未完成轉(zhuǎn)診指標(biāo)的單位，按每例5000元標(biāo)準(zhǔn)扣減績效。01-?？漆t(yī)院/公共衛(wèi)生機構(gòu)：激勵“專科協(xié)同與公衛(wèi)融合”，如精神衛(wèi)生機構(gòu)與綜合醫(yī)院合作開展“心身疾病聯(lián)合門診”，按門診量的10%提取績效；疾控機構(gòu)與基層醫(yī)療機構(gòu)合作完成重點傳染病防控任務(wù)，按項目經(jīng)費的20%追加獎勵。03-基層醫(yī)療機構(gòu)：側(cè)重“服務(wù)能力提升和家庭醫(yī)生簽約”，考核“簽約居民滿意度”“慢性病規(guī)范管理率”“雙向轉(zhuǎn)診承接率”等指標(biāo)，對簽約率超過80%且滿意度達(dá)90%以上的團隊，給予人均5000元的專項獎勵。02優(yōu)化“多元激勵-精準(zhǔn)考核”的激勵體系激勵內(nèi)容復(fù)合：兼顧經(jīng)濟激勵與非經(jīng)濟激勵經(jīng)濟激勵方面，推行“基礎(chǔ)績效+協(xié)同績效+超額獎勵”的薪酬結(jié)構(gòu)：基礎(chǔ)績效占60%，與崗位價值掛鉤；協(xié)同績效占30%，與協(xié)同指標(biāo)完成情況掛鉤；超額獎勵占10%，用于表彰在資源節(jié)約、技術(shù)創(chuàng)新等方面表現(xiàn)突出的團隊。非經(jīng)濟激勵方面，建立“職業(yè)發(fā)展綠色通道”：參與雙向轉(zhuǎn)診、技術(shù)幫扶的醫(yī)生，在職稱晉升時同等條件下優(yōu)先考慮；每年選派優(yōu)秀基層醫(yī)生到三級醫(yī)院進修，免收培訓(xùn)費并提供生活補貼；設(shè)立“協(xié)同創(chuàng)新獎”，對在醫(yī)療協(xié)作中開展新技術(shù)、新項目的團隊給予一次性獎勵。某縣級醫(yī)聯(lián)體通過該模式，近三年基層醫(yī)生職稱晉升率提升35%，人才流失率下降至5%以下。優(yōu)化“多元激勵-精準(zhǔn)考核”的激勵體系激勵方式動態(tài)：正向激勵與負(fù)向約束相結(jié)合建立“季度預(yù)考核、年度總清算、動態(tài)調(diào)整”的激勵周期：季度完成協(xié)同目標(biāo)的單位，可預(yù)支50%的協(xié)同績效；年度考核優(yōu)秀的單位，全額發(fā)放績效并額外獲得5%的獎勵；考核不合格的單位，扣減當(dāng)年績效的10%-20%，且取消評優(yōu)資格。同時，引入“熔斷機制”：若某成員單位連續(xù)兩個季度轉(zhuǎn)診率低于目標(biāo)值20%，醫(yī)聯(lián)體理事會可約談其負(fù)責(zé)人，要求制定整改方案；連續(xù)三個季度未達(dá)標(biāo)，暫停其醫(yī)保基金預(yù)付資格，直至整改達(dá)標(biāo)。這種“胡蘿卜加大棒”的方式，既保障了激勵的時效性，又強化了約束的剛性。深化“資源整合-效率優(yōu)先”的配置改革資源協(xié)同是效率提升的物質(zhì)基礎(chǔ)，需通過市場化手段與行政引導(dǎo)相結(jié)合，推動人、財、物在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部自由流動、高效利用。深化“資源整合-效率優(yōu)先”的配置改革人力資源協(xié)同：柔性流動與能力提升并重推行“編制備案+崗位管理”的人事制度改革：醫(yī)聯(lián)體內(nèi)實行“人員總量控制、備案管理”，成員單位人員可在總量內(nèi)跨單位流動，保留原編制身份、人事關(guān)系由醫(yī)聯(lián)體統(tǒng)一管理。建立“雙主任制”“雙導(dǎo)師制”：三級醫(yī)院科室主任兼任基層醫(yī)療機構(gòu)學(xué)科主任，負(fù)責(zé)基層業(yè)務(wù)指導(dǎo)；基層醫(yī)生作為三級醫(yī)院導(dǎo)師的“科研助理”，參與課題研究。此外，設(shè)立“基層人才專項基金”，用于基層醫(yī)生學(xué)歷提升、技能培訓(xùn)，要求受訓(xùn)醫(yī)生需在基層服務(wù)滿5年，否則返還培訓(xùn)費用。某省級醫(yī)聯(lián)體通過該模式，近三年下沉專家達(dá)120人次，培養(yǎng)基層骨干醫(yī)生56名，基層門急診量占比提升至62%。深化“資源整合-效率優(yōu)先”的配置改革設(shè)備資源共享：共建共享與合理補償按“必需共享、鼓勵共建”原則，建立區(qū)域醫(yī)療設(shè)備中心：對CT、MRI、超聲等大型設(shè)備，由醫(yī)聯(lián)體統(tǒng)一采購、統(tǒng)一管理，通過“檢查預(yù)約、結(jié)果互認(rèn)”實現(xiàn)資源利用最大化；對基層急需的便攜式設(shè)備（如便攜超聲、動態(tài)心電圖），由醫(yī)聯(lián)體統(tǒng)一招標(biāo)采購，按成本價配給基層醫(yī)療機構(gòu)。制定設(shè)備使用收益分配規(guī)則：基層醫(yī)療機構(gòu)使用上級醫(yī)院設(shè)備，按檢查費用的30%支付“協(xié)作費”；上級醫(yī)院使用基層閑置設(shè)備，按使用成本的20%支付“占用費”。某城市醫(yī)聯(lián)體通過設(shè)備共享平臺，大型設(shè)備使用率從45%提升至78%，基層檢查等待時間從3天縮短至1天，患者就醫(yī)滿意度提升25%。深化“資源整合-效率優(yōu)先”的配置改革信息資源互通：打破壁壘與數(shù)據(jù)賦能建設(shè)“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、互聯(lián)互通”的區(qū)域醫(yī)療協(xié)同信息平臺：制定統(tǒng)一的疾病分類、數(shù)據(jù)接口、術(shù)語標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)電子病歷、檢驗檢查、醫(yī)保結(jié)算等數(shù)據(jù)的實時共享；開發(fā)“智能轉(zhuǎn)診系統(tǒng)”，通過AI分析患者病情，自動匹配最適宜的醫(yī)療機構(gòu)和診療路徑；建立“醫(yī)療資源調(diào)度中心”，實時監(jiān)測各成員單位床位使用率、設(shè)備空閑情況，動態(tài)調(diào)配醫(yī)療資源。例如，廣東省某醫(yī)聯(lián)體通過信息平臺，實現(xiàn)了“基層檢查、上級診斷、區(qū)域互認(rèn)”，檢驗結(jié)果重復(fù)檢查率從35%降至8%，年節(jié)省醫(yī)療費用超2000萬元。強化“技術(shù)支撐-智能驅(qū)動”的保障體系技術(shù)是協(xié)同效率提升的“加速器”，需通過信息化、智能化手段，為預(yù)算管理、資源調(diào)配、績效考核提供精準(zhǔn)支撐。強化“技術(shù)支撐-智能驅(qū)動”的保障體系建設(shè)區(qū)域醫(yī)療協(xié)同信息平臺整合現(xiàn)有HIS、LIS、PACS等系統(tǒng)，構(gòu)建“醫(yī)聯(lián)體大腦”綜合管理平臺：一方面，實現(xiàn)醫(yī)?；痤A(yù)算的實時監(jiān)控，動態(tài)顯示各成員單位的費用發(fā)生、結(jié)余情況，對超支單位及時預(yù)警；另一方面，提供“一站式”轉(zhuǎn)診服務(wù)，患者可通過平臺預(yù)約轉(zhuǎn)診、查詢診療進度、獲取電子健康檔案，減少重復(fù)排隊。某縣域醫(yī)聯(lián)體通過該平臺，轉(zhuǎn)診辦理時間從原來的3天縮短至2小時，患者滿意度達(dá)98%。強化“技術(shù)支撐-智能驅(qū)動”的保障體系運用大數(shù)據(jù)優(yōu)化資源配置決策建立醫(yī)聯(lián)體“數(shù)據(jù)資源池”，整合醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)保結(jié)算、公共衛(wèi)生等多維度數(shù)據(jù)，通過大數(shù)據(jù)分析挖掘資源利用規(guī)律：例如，分析近三年慢性病患者的就診路徑，發(fā)現(xiàn)基層對糖尿病并發(fā)癥的診療能力不足，醫(yī)聯(lián)體可針對性開展專項培訓(xùn)并配置相關(guān)設(shè)備；通過預(yù)測各病種的費用趨勢，動態(tài)調(diào)整各成員單位的預(yù)算額度，實現(xiàn)“總額控制下的精準(zhǔn)分配”。某省級醫(yī)聯(lián)體通過大數(shù)據(jù)分析，將高血壓、糖尿病等慢性病的基層管理率從55%提升至75%，次均費用下降18%。強化“技術(shù)支撐-智能驅(qū)動”的保障體系發(fā)展遠(yuǎn)程醫(yī)療促進服務(wù)同質(zhì)化構(gòu)建“遠(yuǎn)程會診-遠(yuǎn)程診斷-遠(yuǎn)程教育”三位一體的遠(yuǎn)程醫(yī)療體系：三級醫(yī)院專家可通過遠(yuǎn)程會診平臺為基層患者提供診療方案，基層醫(yī)生可實時提問、學(xué)習(xí)經(jīng)驗；建立“遠(yuǎn)程影像診斷中心”“遠(yuǎn)程心電診斷中心”，由三級醫(yī)院醫(yī)生集中審閱基層上傳的檢查結(jié)果，出具診斷報告；開設(shè)“遠(yuǎn)程課堂”，定期開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)、病例討論，提升基層醫(yī)生的專業(yè)能力。某西部醫(yī)聯(lián)體通過遠(yuǎn)程醫(yī)療，使基層醫(yī)院急危重癥上轉(zhuǎn)率下降30%，常見病、慢性病基層就診率提升至85%，有效緩解了群眾“看病遠(yuǎn)、看病貴”問題。05策略落地的保障措施與實施路徑政策保障：完善頂層設(shè)計與制度供給政府需在政策層面為醫(yī)聯(lián)體協(xié)同激勵“松綁賦能”：一是明確醫(yī)聯(lián)體獨立法人地位，賦予其內(nèi)部人事管理、薪酬分配、資源配置等自主權(quán)；二是完善醫(yī)保支付政策，對醫(yī)聯(lián)體實行“總額預(yù)算+按病種付費+按人頭付費”的復(fù)合支付方式，引導(dǎo)其主動控費、協(xié)同服務(wù)；三是出臺財政支持政策，對醫(yī)聯(lián)體信息化建設(shè)、人才培養(yǎng)、設(shè)備共享等項目給予專項補助，降低改革成本。例如，四川省對縣域醫(yī)聯(lián)體給予“每年200萬元的基礎(chǔ)運營補助”，并允許將醫(yī)聯(lián)體結(jié)余資金的50%用于成員單位績效獎勵，極大激發(fā)了協(xié)同積極性。組織保障：健全醫(yī)聯(lián)體治理結(jié)構(gòu)與協(xié)調(diào)機制醫(yī)聯(lián)體需建立“權(quán)責(zé)清晰、運轉(zhuǎn)高效”的治理結(jié)構(gòu)：一是成立黨委領(lǐng)導(dǎo)下的理事會，作為決策機構(gòu)，負(fù)責(zé)制定發(fā)展戰(zhàn)略、審議重大事項；二是設(shè)立總經(jīng)理辦公室，作為執(zhí)行機構(gòu)，負(fù)責(zé)日常運營管理；三是成立監(jiān)事會，作為監(jiān)督機構(gòu)，對資金使用、績效分配等進行全程監(jiān)督。同時，建立“政府-醫(yī)聯(lián)體-患者”三方溝通機制：定期召開聯(lián)席會議，聽取醫(yī)聯(lián)體工作匯報，協(xié)調(diào)解決跨部門問題；通過患者滿意度調(diào)查、第三方評估等方式，對醫(yī)聯(lián)體協(xié)同效果進行評價，結(jié)果與財政補助、醫(yī)保支付掛鉤。監(jiān)管保障：建立動態(tài)監(jiān)測與績效評估體系構(gòu)建“日常監(jiān)測+定期評估+結(jié)果運用”的全鏈條監(jiān)管體系：日常監(jiān)測方面，通過信息平臺實時跟蹤醫(yī)聯(lián)體成員單位的費用控制、轉(zhuǎn)診情況、服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)，對異常數(shù)據(jù)及時預(yù)警；定期評估方面，委托第三方機構(gòu)每年開展一次協(xié)同效率評估，重點考核資源利用率、患者滿意度、健康結(jié)局等核心指標(biāo)；結(jié)果運用方面，將評估結(jié)果與醫(yī)?；鹬Ц丁⒇斦a助、院長年薪等直接掛鉤，對評估優(yōu)秀的醫(yī)聯(lián)體，優(yōu)先納入“緊密型醫(yī)聯(lián)體”試點，給予更多政策傾斜。文化保障：培育協(xié)同文化與共同體意識協(xié)同效率的提升，最終依賴于“共同體文化”的軟約束。醫(yī)聯(lián)體需通過多種途徑培育協(xié)同文化：一是開展“醫(yī)聯(lián)體故事”征集