提升DIP病種周轉(zhuǎn)效率的運(yùn)營(yíng)策略演講人1.引言：DIP支付改革下周轉(zhuǎn)效率的戰(zhàn)略意義2.DIP病種周轉(zhuǎn)效率的核心內(nèi)涵與瓶頸分析3.提升DIP病種周轉(zhuǎn)效率的系統(tǒng)性運(yùn)營(yíng)策略4.實(shí)踐效果與持續(xù)改進(jìn)方向5.總結(jié)：以周轉(zhuǎn)效率提升驅(qū)動(dòng)DIP高質(zhì)量發(fā)展目錄提升DIP病種周轉(zhuǎn)效率的運(yùn)營(yíng)策略01引言：DIP支付改革下周轉(zhuǎn)效率的戰(zhàn)略意義引言：DIP支付改革下周轉(zhuǎn)效率的戰(zhàn)略意義作為醫(yī)保支付方式改革的核心舉措，疾病診斷相關(guān)分組（Diagnosis-RelatedGroups,DIP）付費(fèi)正深刻重塑醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)邏輯。其核心機(jī)制在于“以病種為單位、以分值為依據(jù)、以績(jī)效為導(dǎo)向”，通過(guò)打包付費(fèi)引導(dǎo)醫(yī)院從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量效益”。在此背景下，病種周轉(zhuǎn)效率——即患者從入院到出院的全流程資源消耗與時(shí)間效率，不僅直接關(guān)系到醫(yī)?；鸬暮侠硎褂?，更成為衡量醫(yī)院學(xué)科能力、管理水平和患者體驗(yàn)的關(guān)鍵標(biāo)尺。在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，我們?cè)龅竭@樣的案例：某三甲醫(yī)院通過(guò)優(yōu)化急性腦梗死患者的“溶栓-康復(fù)-出院”流程，將平均住院日從12.8天縮短至9.2天，病種入組準(zhǔn)確率提升至98.3%，結(jié)算金額反增12.6%。這一數(shù)據(jù)印證了一個(gè)核心觀點(diǎn)：高效的周轉(zhuǎn)并非簡(jiǎn)單的“壓縮時(shí)間”，而是通過(guò)科學(xué)管理實(shí)現(xiàn)“醫(yī)療質(zhì)量、資源配置、患者獲益”的三重優(yōu)化。然而，當(dāng)前部分醫(yī)院仍存在“重收入輕效率、重診療輕流程、重經(jīng)驗(yàn)輕數(shù)據(jù)”的慣性思維，導(dǎo)致DIP病種周轉(zhuǎn)面臨入組不準(zhǔn)、協(xié)同不暢、響應(yīng)滯后等系統(tǒng)性問(wèn)題。引言：DIP支付改革下周轉(zhuǎn)效率的戰(zhàn)略意義基于多年參與醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，本文將從DIP病種全周期管理的視角，系統(tǒng)闡述提升周轉(zhuǎn)效率的運(yùn)營(yíng)策略，旨在構(gòu)建“精準(zhǔn)識(shí)別、流程協(xié)同、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、組織保障”的閉環(huán)管理體系，為行業(yè)同仁提供可落地的實(shí)踐參考。02DIP病種周轉(zhuǎn)效率的核心內(nèi)涵與瓶頸分析DIP病種周轉(zhuǎn)效率的多維內(nèi)涵DIP病種周轉(zhuǎn)效率并非單一指標(biāo)，而是由“時(shí)間維度”“質(zhì)量維度”“成本維度”構(gòu)成的三位一體評(píng)價(jià)體系。-時(shí)間維度：以“平均住院日（ALOS）”為核心，需關(guān)注“術(shù)前等待時(shí)間”“檢查檢驗(yàn)回報(bào)時(shí)間”“術(shù)后康復(fù)介入時(shí)間”等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)“合理縮短而非單純壓縮”。例如，腹腔鏡膽囊切除術(shù)的ALOS若低于3天，可能因術(shù)前準(zhǔn)備不足增加并發(fā)癥風(fēng)險(xiǎn)；若超過(guò)7天，則提示流程存在冗余。-質(zhì)量維度：周轉(zhuǎn)效率需以“醫(yī)療安全”和“治療效果”為前提，避免為追求速度而犧牲質(zhì)量。例如，髖關(guān)節(jié)置換術(shù)后患者若未完成早期康復(fù)訓(xùn)練即出院，可能導(dǎo)致關(guān)節(jié)功能恢復(fù)不良，增加再入院風(fēng)險(xiǎn)，反而降低整體效率。DIP病種周轉(zhuǎn)效率的多維內(nèi)涵-成本維度：DIP付費(fèi)模式下，病種結(jié)算金額固定，周轉(zhuǎn)效率提升意味著單位時(shí)間資源消耗降低，結(jié)余部分可用于質(zhì)量改善。例如，通過(guò)優(yōu)化藥品供應(yīng)鏈，將抗菌藥物平均使用天數(shù)從5天縮短至3天，在保證療效的同時(shí)減少藥占比，提升病種盈余空間。當(dāng)前DIP病種周轉(zhuǎn)效率的瓶頸診斷通過(guò)對(duì)全國(guó)32家試點(diǎn)醫(yī)院的調(diào)研與深度訪談，我們發(fā)現(xiàn)DIP病種周轉(zhuǎn)效率低下的根源主要集中在以下四個(gè)層面：1.病種入組“前端失準(zhǔn)”：臨床醫(yī)師對(duì)DIP病種目錄理解不足，診斷填寫與編碼匹配度低，導(dǎo)致“高編高套”或“低編漏編”。例如，某醫(yī)院肺炎病種的入組準(zhǔn)確率僅為76.5%，因未規(guī)范標(biāo)注“重癥肺炎”合并癥，導(dǎo)致結(jié)算金額偏離實(shí)際成本15.2%。2.診療流程“中段梗阻”：門診-住院-出院環(huán)節(jié)缺乏協(xié)同，檢查預(yù)約、手術(shù)排程、會(huì)診響應(yīng)等存在“斷點(diǎn)”。例如，骨科患者因術(shù)前等待MRI檢查平均延遲3.5天，直接推延手術(shù)時(shí)間，延長(zhǎng)住院日。3.數(shù)據(jù)應(yīng)用“后端乏力”：醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）、電子病歷（EMR）、醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)數(shù)據(jù)孤島化，無(wú)法實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)周轉(zhuǎn)效率指標(biāo)，難以實(shí)現(xiàn)“事前預(yù)警、事中干預(yù)、事后反饋”。當(dāng)前DIP病種周轉(zhuǎn)效率的瓶頸診斷4.組織保障“機(jī)制缺位”：科室間責(zé)任邊界模糊，臨床、編碼、醫(yī)保、后勤等部門未形成合力，績(jī)效考核未與周轉(zhuǎn)效率直接掛鉤，導(dǎo)致“喊得多、做得少”。03提升DIP病種周轉(zhuǎn)效率的系統(tǒng)性運(yùn)營(yíng)策略提升DIP病種周轉(zhuǎn)效率的系統(tǒng)性運(yùn)營(yíng)策略針對(duì)上述瓶頸，需構(gòu)建“全周期覆蓋、全流程優(yōu)化、全要素協(xié)同”的運(yùn)營(yíng)策略體系，從病種識(shí)別、流程再造、數(shù)據(jù)賦能、組織保障四個(gè)維度發(fā)力，實(shí)現(xiàn)周轉(zhuǎn)效率的持續(xù)提升。策略一：以精準(zhǔn)入組為核心，構(gòu)建病種全周期識(shí)別機(jī)制病種入組是DIP付費(fèi)的“入口”，入組準(zhǔn)確性直接影響周轉(zhuǎn)效率的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)與資源配置方向。需建立“臨床主導(dǎo)、編碼支撐、醫(yī)保審核”的三級(jí)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“入組即精準(zhǔn)、精準(zhǔn)即高效”。策略一：以精準(zhǔn)入組為核心，構(gòu)建病種全周期識(shí)別機(jī)制1臨床端：強(qiáng)化診斷與編碼的“同質(zhì)化”培訓(xùn)-分層分類培訓(xùn)：針對(duì)臨床醫(yī)師開(kāi)展“DIP病種目錄解讀”“主要診斷選擇原則”“合并癥/并發(fā)癥規(guī)范填寫”等培訓(xùn)，采用“案例教學(xué)+情景模擬”模式。例如，對(duì)心血管內(nèi)科醫(yī)師重點(diǎn)培訓(xùn)“急性心肌梗死”合并“心源性休克”“心功能不全”等編碼規(guī)則，確保診斷填寫與編碼匹配度≥95%。-實(shí)時(shí)編碼反饋：在EMR系統(tǒng)中嵌入“智能編碼助手”，當(dāng)醫(yī)師填寫診斷時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)推薦匹配的DIP病種及編碼，并提示“高編風(fēng)險(xiǎn)”或“低編風(fēng)險(xiǎn)”，形成“診療-編碼”閉環(huán)。策略一：以精準(zhǔn)入組為核心，構(gòu)建病種全周期識(shí)別機(jī)制2編碼端：建立“編碼-臨床”雙向溝通機(jī)制-每日質(zhì)控會(huì)議：編碼科每日抽取10%的出院病例，與臨床科室召開(kāi)“編碼質(zhì)控會(huì)”，重點(diǎn)核查主要診斷選擇合理性、合并癥漏報(bào)等問(wèn)題。例如，某醫(yī)院通過(guò)該機(jī)制發(fā)現(xiàn)消化內(nèi)科“急性胰腺炎”病種中，30%未標(biāo)注“重癥”合并癥，及時(shí)修正后入組準(zhǔn)確率提升至92.4%。-編碼質(zhì)量追溯：建立“編碼醫(yī)師責(zé)任制”，對(duì)因編碼錯(cuò)誤導(dǎo)致的結(jié)算偏差實(shí)行“雙向追責(zé)”——臨床醫(yī)師承擔(dān)60%責(zé)任（診斷填寫不規(guī)范），編碼醫(yī)師承擔(dān)40%責(zé)任（編碼匹配錯(cuò)誤），倒逼雙方提升專業(yè)能力。策略一：以精準(zhǔn)入組為核心，構(gòu)建病種全周期識(shí)別機(jī)制3醫(yī)保端：優(yōu)化入組審核與爭(zhēng)議處理-預(yù)分組審核：患者在出院前3天，由醫(yī)?？仆瓿蒁IP病種預(yù)分組，提前發(fā)現(xiàn)“入組偏差”并通知臨床調(diào)整。例如，對(duì)擬行“腹腔鏡闌尾切除術(shù)”的患者，若合并“彌漫性腹膜炎”，需在病案首頁(yè)中明確標(biāo)注，避免因信息不全導(dǎo)致入組錯(cuò)誤。-爭(zhēng)議病例仲裁：成立由醫(yī)保局、醫(yī)院、第三方編碼專家組成的“爭(zhēng)議病例仲裁委員會(huì)”，每月對(duì)入組爭(zhēng)議病例進(jìn)行集中評(píng)審，形成“仲裁-反饋-改進(jìn)”的良性循環(huán)。策略二：以流程再造為抓手，打通院內(nèi)“堵點(diǎn)”與“斷點(diǎn)”DIP病種周轉(zhuǎn)效率的提升，本質(zhì)是診療流程的優(yōu)化。需以“患者為中心”，整合門診、住院、醫(yī)技、后勤等資源，構(gòu)建“一站式、無(wú)延遲”的協(xié)同診療模式。策略二：以流程再造為抓手，打通院內(nèi)“堵點(diǎn)”與“斷點(diǎn)”1門診-住院“無(wú)縫銜接”：縮短入院等待時(shí)間-專病門診與住院直通：針對(duì)DIP高權(quán)重病種（如腦卒中、創(chuàng)傷、腫瘤），開(kāi)設(shè)“專病門診”，由多學(xué)科團(tuán)隊(duì)（MDT）完成術(shù)前評(píng)估與術(shù)前準(zhǔn)備，符合條件的患者可直接辦理住院，避免“門診-住院-再評(píng)估”的重復(fù)流程。例如，某醫(yī)院卒中中心通過(guò)“綠色通道”，將腦梗死患者從入院到溶栓的時(shí)間縮短至30分鐘內(nèi)，平均住院日減少2.1天。-入院準(zhǔn)備中心：設(shè)立“入院準(zhǔn)備中心”，集中完成患者的血常規(guī)、凝血功能、心電圖等術(shù)前檢查，檢查結(jié)果實(shí)時(shí)同步至住院系統(tǒng)，減少患者往返科室的時(shí)間消耗。數(shù)據(jù)顯示，該模式可使術(shù)前等待時(shí)間平均縮短40%。策略二：以流程再造為抓手，打通院內(nèi)“堵點(diǎn)”與“斷點(diǎn)”2住院診療“流程壓縮”：優(yōu)化關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)效率-檢查檢驗(yàn)“優(yōu)先通道”：對(duì)DIP病種患者的檢查（如CT、MRI、超聲）實(shí)行“優(yōu)先預(yù)約、優(yōu)先報(bào)告”，醫(yī)技科室根據(jù)臨床需求動(dòng)態(tài)調(diào)整排班。例如，骨科患者的MRI檢查承諾24小時(shí)內(nèi)出具報(bào)告，避免因等待檢查延誤手術(shù)。-手術(shù)排程“智能調(diào)度”：引入“手術(shù)排程優(yōu)化系統(tǒng)”，根據(jù)病種緊急程度、術(shù)式復(fù)雜度、麻醉資源等因素，自動(dòng)生成最優(yōu)手術(shù)日程。例如，將“限期手術(shù)”與“急診手術(shù)”分開(kāi)排程，確保急診患者2小時(shí)內(nèi)入手術(shù)室，限期手術(shù)等待時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)。-康復(fù)介入“早期化”：打破“先治療后康復(fù)”的傳統(tǒng)模式，在患者入院24小時(shí)內(nèi)啟動(dòng)康復(fù)評(píng)估，制定個(gè)性化康復(fù)方案。例如，對(duì)膝關(guān)節(jié)置換術(shù)后患者，術(shù)后第1天即可在康復(fù)師指導(dǎo)下進(jìn)行踝泵運(yùn)動(dòng)，術(shù)后第3天助行器下地，將康復(fù)住院日縮短3-5天。策略二：以流程再造為抓手，打通院內(nèi)“堵點(diǎn)”與“斷點(diǎn)”3出院隨訪“閉環(huán)管理”：降低非計(jì)劃再入院率-標(biāo)準(zhǔn)化出院計(jì)劃：在患者入院即制定“出院計(jì)劃”，明確出院標(biāo)準(zhǔn)、帶藥方案、隨訪時(shí)間，并通過(guò)“出院宣教手冊(cè)”“短視頻教程”等形式向患者及家屬傳遞。例如，對(duì)慢性阻塞性肺疾?。–OPD）患者，出院前1天完成呼吸功能訓(xùn)練指導(dǎo)，出院后3天內(nèi)由社區(qū)醫(yī)師完成首次隨訪，再入院率降低18.6%。-再入院預(yù)警機(jī)制：通過(guò)大數(shù)據(jù)分析識(shí)別“再入院高風(fēng)險(xiǎn)病種”（如心力衰竭、糖尿病酮癥酸中毒），建立“7天再入院預(yù)警名單”，由專人電話隨訪，及時(shí)發(fā)現(xiàn)病情變化并干預(yù)。策略三：以數(shù)據(jù)賦能為支撐，構(gòu)建動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)與智能決策體系DIP付費(fèi)的核心是“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”，需打破信息孤島，建立覆蓋“事前-事中-事后”的周轉(zhuǎn)效率監(jiān)測(cè)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)可看、問(wèn)題可查、風(fēng)險(xiǎn)可防”。策略三：以數(shù)據(jù)賦能為支撐，構(gòu)建動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)與智能決策體系1構(gòu)建“一核心、多維度”的指標(biāo)監(jiān)測(cè)體系-核心指標(biāo)：以“平均住院日”為龍頭，設(shè)置“術(shù)前等待時(shí)間”“術(shù)后康復(fù)介入時(shí)間”“床位使用率”“藥占比”“耗占比”等20項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，形成“指標(biāo)樹(shù)”結(jié)構(gòu)。例如，對(duì)“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”病種，設(shè)定ALOS≤5天、術(shù)前等待時(shí)間≤2天的控制標(biāo)準(zhǔn)。-對(duì)標(biāo)管理：建立“院科兩級(jí)對(duì)標(biāo)”機(jī)制——醫(yī)院層面與行業(yè)標(biāo)桿（如同級(jí)醫(yī)院DIP病種周轉(zhuǎn)效率前10%）對(duì)標(biāo)，科室層面與歷史最優(yōu)值對(duì)標(biāo)，明確“追趕目標(biāo)”與“改進(jìn)路徑”。策略三：以數(shù)據(jù)賦能為支撐，構(gòu)建動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)與智能決策體系2開(kāi)發(fā)“DIP周轉(zhuǎn)效率智能監(jiān)測(cè)系統(tǒng)”-實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)抓取：打通HIS、EMR、LIS、PACS等系統(tǒng)接口，實(shí)時(shí)抓取患者診療數(shù)據(jù)，自動(dòng)計(jì)算各項(xiàng)周轉(zhuǎn)指標(biāo)，生成“科室-病種-患者”三級(jí)監(jiān)測(cè)報(bào)表。例如，系統(tǒng)可實(shí)時(shí)提示“骨科3床患者已超ALOS標(biāo)準(zhǔn)1.5天，需重點(diǎn)關(guān)注”。-智能預(yù)警與干預(yù)：設(shè)置“三級(jí)預(yù)警”機(jī)制——輕度預(yù)警（指標(biāo)偏離標(biāo)準(zhǔn)10%）、中度預(yù)警（偏離20%）、重度預(yù)警（偏離30%），系統(tǒng)自動(dòng)向科室主任、質(zhì)控醫(yī)師發(fā)送預(yù)警信息，并推送“改進(jìn)建議”（如“檢查預(yù)約延遲，建議聯(lián)系醫(yī)技科室加急”）。-模擬決策支持：通過(guò)AI算法模擬不同診療方案對(duì)周轉(zhuǎn)效率的影響，為臨床決策提供參考。例如，對(duì)“股骨頸骨折”患者，系統(tǒng)可模擬“內(nèi)固定術(shù)”與“關(guān)節(jié)置換術(shù)”兩種方案的ALOS、費(fèi)用、再入院率差異，輔助術(shù)式選擇。策略三：以數(shù)據(jù)賦能為支撐，構(gòu)建動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)與智能決策體系3建立“數(shù)據(jù)-臨床”雙向反饋機(jī)制-周報(bào)與月度分析會(huì)：每周向科室推送《DIP周轉(zhuǎn)效率周報(bào)》，每月召開(kāi)“數(shù)據(jù)分析會(huì)”，由信息科解讀指標(biāo)變化趨勢(shì)，臨床科室匯報(bào)改進(jìn)措施，形成“數(shù)據(jù)反饋-問(wèn)題整改-效果評(píng)估”的PDCA循環(huán)。-典型案例分享：定期篩選“周轉(zhuǎn)效率提升顯著”與“改進(jìn)不力”的典型案例，在全院范圍內(nèi)進(jìn)行“案例教學(xué)”，推廣成功經(jīng)驗(yàn)，剖析失敗教訓(xùn)。（四）策略四：以組織保障為基石，構(gòu)建“全員參與、權(quán)責(zé)清晰”的責(zé)任體系DIP改革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需通過(guò)“頂層設(shè)計(jì)+中層執(zhí)行+基層落實(shí)”的組織架構(gòu)，確保各項(xiàng)策略落地見(jiàn)效。策略三：以數(shù)據(jù)賦能為支撐，構(gòu)建動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)與智能決策體系1頂層設(shè)計(jì)：成立DIP管理領(lǐng)導(dǎo)小組-領(lǐng)導(dǎo)小組：由院長(zhǎng)任組長(zhǎng)，分管醫(yī)療、醫(yī)保、信息的副院長(zhǎng)任副組長(zhǎng)，成員包括醫(yī)務(wù)科、質(zhì)控科、醫(yī)?？啤⑿畔⒖?、財(cái)務(wù)科及臨床科室主任。領(lǐng)導(dǎo)小組每月召開(kāi)專題會(huì)議，審議周轉(zhuǎn)效率目標(biāo)、資源配置方案、績(jī)效考核辦法等重大事項(xiàng)。-DIP管理辦公室：設(shè)在質(zhì)控科，配備專職人員（臨床醫(yī)師、編碼師、數(shù)據(jù)分析師），負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)、問(wèn)題協(xié)調(diào)、培訓(xùn)考核等工作。例如，某醫(yī)院DIP管理辦公室通過(guò)“周調(diào)度、月通報(bào)”制度，推動(dòng)臨床科室整改落實(shí)，使全院ALOS縮短1.8天。策略三：以數(shù)據(jù)賦能為支撐，構(gòu)建動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)與智能決策體系2中層執(zhí)行：明確科室“第一責(zé)任人”-科室主任負(fù)責(zé)制：將DIP周轉(zhuǎn)效率納入科室主任年度考核，權(quán)重不低于20%。科室需制定本科室重點(diǎn)病種的周轉(zhuǎn)效率目標(biāo)，分解到每個(gè)醫(yī)療組，并與組內(nèi)績(jī)效分配掛鉤。例如，某內(nèi)科科室將“急性心肌梗死”的ALOS目標(biāo)定為7天，對(duì)達(dá)標(biāo)醫(yī)療組給予人均500元獎(jiǎng)勵(lì)，未達(dá)標(biāo)則扣減10%績(jī)效。-多學(xué)科團(tuán)隊(duì)（MDT）協(xié)作：針對(duì)復(fù)雜DIP病種（如腫瘤、多臟器功能衰竭），建立MDT常態(tài)化工作機(jī)制，由?？漆t(yī)師、康復(fù)師、營(yíng)養(yǎng)師、藥師共同制定診療方案，避免“單科決策”導(dǎo)致的流程冗余。策略三：以數(shù)據(jù)賦能為支撐，構(gòu)建動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)與智能決策體系3基層落實(shí)：強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員激勵(lì)機(jī)制-績(jī)效分配向效率傾斜：在科室績(jī)效分配中，設(shè)立“周轉(zhuǎn)效率專項(xiàng)獎(jiǎng)”，對(duì)ALOS縮短、入組準(zhǔn)確率提升、再入院率降低的醫(yī)務(wù)人員給予額外獎(jiǎng)勵(lì)。例如，某醫(yī)院規(guī)定“每縮短1天ALOS，獎(jiǎng)勵(lì)科室1000元；每提高1%入組準(zhǔn)確率，獎(jiǎng)勵(lì)500元”，充分調(diào)動(dòng)一線積極性。-人文關(guān)懷與能力提升：通過(guò)“科室晨會(huì)”“操作技能競(jìng)賽”等形式，提升醫(yī)務(wù)人員對(duì)DIP政策的理解與流程執(zhí)行能力。同時(shí)，關(guān)注醫(yī)務(wù)人員工作負(fù)荷，避免為追求效率而過(guò)度加班，保障醫(yī)療質(zhì)量與安全。04實(shí)踐效果與持續(xù)改進(jìn)方向?qū)嵺`成效：效率與質(zhì)量的雙贏在某三甲醫(yī)院的試點(diǎn)應(yīng)用中，通過(guò)上述策略實(shí)施，DIP病種周轉(zhuǎn)效率顯著提升：全院平均住院日從10.2天縮短至8.5天（下降16.7%），床位使用率從92%提升至98%，病種入組準(zhǔn)確率從81.3%提升至96.5%，醫(yī)保結(jié)余資金同比增長(zhǎng)23.8%。同時(shí)，患者滿意度從85分