醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究的國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)綜述1.1國(guó)內(nèi)外理論研究戰(zhàn)略在國(guó)內(nèi)外的早期時(shí)候主要是用在了軍事方面活動(dòng)的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)，后來(lái)才慢慢的被發(fā)現(xiàn)和研究用在企業(yè)管理中的效果。在歷史長(zhǎng)河中，戰(zhàn)略這一概念在不斷被更多學(xué)者、軍事家、企業(yè)家去研究和探索，也相繼出現(xiàn)了非常的理論成果，知識(shí)派系，這些理論知識(shí)也在不斷的運(yùn)用學(xué)習(xí)和用于企業(yè)實(shí)踐活動(dòng)中。在我國(guó)早期已出現(xiàn)與戰(zhàn)略有關(guān)的思想，比如春秋時(shí)期的軍事家孫武寫(xiě)的《孫子兵法》是在古代戰(zhàn)爭(zhēng)中使用到的方法和謀略，而毛澤東同志在《中國(guó)革命戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略問(wèn)題》中也提出了對(duì)戰(zhàn)略的釋義；1965年，伊戈?duì)柊菜鞣蚝涂夏崴拱驳卖斔狗謩e出版了《公司戰(zhàn)略》、《商業(yè)政策》的著作，從而標(biāo)志著國(guó)外企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論正式誕生。隨后，越來(lái)越多的學(xué)者進(jìn)入到企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究中，行成了多個(gè)學(xué)派（如圖1-1所示），雖然有很多軍事家和學(xué)術(shù)研究者在不同時(shí)期對(duì)戰(zhàn)略的理念理解不一樣，出現(xiàn)多樣性，但始終圍繞著非常都要的兩點(diǎn)，就是要對(duì)該事件進(jìn)行全局發(fā)展的提前規(guī)劃和籌備，所以戰(zhàn)略一般是指具有全局性的，能著眼于未來(lái)的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的、重大的問(wèn)題進(jìn)行管理。圖1-1戰(zhàn)略理論學(xué)派分類(lèi)安索夫在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略行為的研究中提出，戰(zhàn)略是為調(diào)整企業(yè)的內(nèi)部架構(gòu)從而能適時(shí)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化的變動(dòng)過(guò)程。結(jié)構(gòu)學(xué)派的錢(qián)德勒提出企業(yè)制定的戰(zhàn)略應(yīng)該能充分滿足外部環(huán)境的變化，而且在組織結(jié)構(gòu)方面則要圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略去規(guī)劃，能夠支持和滿足企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展需求。設(shè)計(jì)學(xué)派的安德魯斯提出，戰(zhàn)略是要通過(guò)戰(zhàn)略的制定去確定一個(gè)目標(biāo)，圍繞這個(gè)目標(biāo)再制定一系列的計(jì)劃、措施去進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施，最終是要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。從二十世紀(jì)八零年代開(kāi)始，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和企業(yè)的內(nèi)部條件成為了戰(zhàn)略管理領(lǐng)域新的重點(diǎn)研究方向，主要是企業(yè)的行業(yè)結(jié)構(gòu)、內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在這一時(shí)期中，由邁克爾.波特提出的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論被廣泛接受和認(rèn)可，其認(rèn)為要能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中一定要具有競(jìng)爭(zhēng)力，能取得優(yōu)勢(shì)才是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心；進(jìn)而提出公司所在行業(yè)的獲取利潤(rùn)的能力、在市場(chǎng)中占據(jù)的地位是影響企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的兩大重要要素，最終得出了五力模型的經(jīng)典理論。艾爾弗雷德.錢(qián)德勒在對(duì)公司戰(zhàn)略研究中指出，其實(shí)公司的戰(zhàn)略管理是把公司所在的外部宏觀環(huán)境帶來(lái)的影響，再結(jié)合企業(yè)自己的內(nèi)部條件單獨(dú)情況，讓兩者之間能互相促進(jìn)和制約而產(chǎn)生的；為保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的科學(xué)性、有效性，公司戰(zhàn)略的制定一定是要以市場(chǎng)需求為基礎(chǔ)，細(xì)致分析企業(yè)外部環(huán)境情況將會(huì)為企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的影響。斯萊沃斯基（2018）在指出企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)該重點(diǎn)思考如何才能獲利，傳統(tǒng)的思考方式是以占領(lǐng)市場(chǎng)份額的模式來(lái)獲取利潤(rùn)，但這種模式在未來(lái)會(huì)越來(lái)越難，需要企業(yè)改變思維，讓企業(yè)把客戶(hù)和利潤(rùn)作為中心；結(jié)合他們的實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)得出，以客戶(hù)為中心的思維去設(shè)計(jì)產(chǎn)品，改變價(jià)值鏈的方向，確定客戶(hù)人群，做好客戶(hù)偏好預(yù)測(cè)，真正為客戶(hù)提供增值服務(wù)；通過(guò)以客戶(hù)中心，為滿足客戶(hù)需求去設(shè)計(jì)，生產(chǎn)、銷(xiāo)售和管理，這樣才能長(zhǎng)久持續(xù)的搶占市場(chǎng)分額，挖掘利潤(rùn)。御立尚資（2008）指出企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃需要有洞察力的思維，不是值照搬理論知識(shí)做規(guī)劃，而是要結(jié)合市場(chǎng)情況去分析數(shù)據(jù)，提出方案，實(shí)地考察，在確定了產(chǎn)品、服務(wù)后，需要戰(zhàn)略制定者大膽假設(shè)，謹(jǐn)慎核實(shí)，而這些都不是通過(guò)閱讀書(shū)籍，學(xué)習(xí)理論可以獲得的能力；提出構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略的行為，本質(zhì)就是要具有洞察力，開(kāi)拓視野，用獨(dú)立的視角去發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)，要具有戰(zhàn)略性思維的習(xí)慣。受到國(guó)外戰(zhàn)略管理研究的影響，我國(guó)的管理專(zhuān)家，經(jīng)濟(jì)專(zhuān)家也陸續(xù)展開(kāi)了對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)理論、方法也進(jìn)行了較多的探索研究，特別是國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展成為了他們的研究重點(diǎn)，以探索出符合中國(guó)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略管理方法。李高東（2015）梳理了從20世紀(jì)60年代到現(xiàn)在的企業(yè)戰(zhàn)略管理的演化進(jìn)程，主要一是結(jié)合戰(zhàn)略管理的理論和環(huán)境條件，結(jié)合實(shí)際情況來(lái)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，二是以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)原則去具體實(shí)施戰(zhàn)略，三最要評(píng)估戰(zhàn)略的效果。所以，如果企業(yè)要真正做好戰(zhàn)略規(guī)劃，需要從多維度、多角度去考慮，不能單一的從理論點(diǎn)出發(fā)。因?yàn)槲覈?guó)整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境與西方不一樣，企業(yè)不能呆板的直接仿照國(guó)外企業(yè)的成功案例去實(shí)施，一定要結(jié)合國(guó)內(nèi)國(guó)情，企業(yè)實(shí)際情況去規(guī)劃，走出有特色的企業(yè)管理之路。劉冀生（2007）教授在研究我國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展管理的過(guò)程中存在著一些誤區(qū)及問(wèn)題，比如企業(yè)常常用常識(shí)經(jīng)驗(yàn)來(lái)代替戰(zhàn)略科學(xué)管理、通過(guò)喊口號(hào)代替戰(zhàn)略執(zhí)行、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏戰(zhàn)略意識(shí)、甚至有企業(yè)在缺乏實(shí)施戰(zhàn)略管理的條件而去規(guī)劃戰(zhàn)略等情況。王吉鵬（2012）在針對(duì)國(guó)內(nèi)的集團(tuán)企業(yè)發(fā)展管理的研究中指出，國(guó)內(nèi)的企業(yè)需要有中國(guó)式的管理，特別是集團(tuán)型企業(yè)；在這類(lèi)企業(yè)的管理中需要明確定位總部的職能，集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)模式，建立組織架構(gòu)，管理流程和績(jī)效流程；其中組織模式和架構(gòu)設(shè)計(jì)，權(quán)責(zé)體系和管理流程，業(yè)績(jī)管理構(gòu)成了集團(tuán)型企業(yè)的管控模式設(shè)計(jì)中心注意的核心要點(diǎn)。嚴(yán)峰（2016）指出企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中會(huì)受到多方面的外部影響，而外部影響主要包括政策法規(guī)，行業(yè)技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r、社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平、社會(huì)或地區(qū)文化環(huán)境方面，這些都會(huì)影響到企業(yè)在市場(chǎng)中獲取競(jìng)爭(zhēng)力的水平。企業(yè)的外部宏觀環(huán)境是由以上因素共同組成的，可以給企業(yè)的影響有可能是機(jī)會(huì)，也有可能是威脅。劉佳（2017）指出企業(yè)要明確戰(zhàn)略方向，就要通過(guò)觀察和發(fā)現(xiàn)行業(yè)的新動(dòng)態(tài)，新趨勢(shì)，從而來(lái)探索企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)；企業(yè)受行業(yè)影響，行業(yè)機(jī)會(huì)也有可能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的機(jī)會(huì)。但是行業(yè)提供的機(jī)會(huì)是公平、均等，行業(yè)內(nèi)及行業(yè)外的企業(yè)都有可能獲取，而且企業(yè)之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力也是有高低差別的，對(duì)于有較強(qiáng)實(shí)力的企業(yè)抓住行業(yè)機(jī)會(huì)的機(jī)率更大，所以行業(yè)分析對(duì)企業(yè)來(lái)講非常重要。而且企業(yè)通過(guò)對(duì)行業(yè)分析，也能有效的識(shí)別出在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可能會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的不利因素，從而能做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判，制定預(yù)防措施。謝松（2015）提出，企業(yè)要能生存發(fā)展的支持動(dòng)力就是要有戰(zhàn)略。在國(guó)內(nèi)外的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是非常殘酷和嚴(yán)峻的，國(guó)內(nèi)的企業(yè)必須重視戰(zhàn)略，有戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新才能長(zhǎng)久發(fā)展；但是，企業(yè)做戰(zhàn)略不能簡(jiǎn)單以理論做基礎(chǔ)，模仿其他企業(yè)的戰(zhàn)略，而是要認(rèn)真、細(xì)致的分析現(xiàn)在的外部情環(huán)境，內(nèi)部資源條件水平，對(duì)未來(lái)環(huán)境變化做預(yù)測(cè)，客觀的定位企業(yè)的市場(chǎng)方向，這樣做出來(lái)的企業(yè)的戰(zhàn)略才是最符合實(shí)際需求的。信息技術(shù)的發(fā)展，刺激著企業(yè)行業(yè)環(huán)境更加復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加激烈，企業(yè)以外部環(huán)境的發(fā)展來(lái)滿足市場(chǎng)需求的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展就要對(duì)塑造內(nèi)部條件，尋找自我突破，梳理和整合企業(yè)在市場(chǎng)的差異化能力及優(yōu)勢(shì)，所以企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力已成為當(dāng)前重點(diǎn)。由邁克爾.波特提出的五力模型理論能更好的幫助企業(yè)去做好行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析，該模型理論分別是指，同一個(gè)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)在存在的競(jìng)爭(zhēng)能力、未來(lái)潛在的有可能的競(jìng)爭(zhēng)者能力、現(xiàn)在及未來(lái)產(chǎn)品的替代品能力、企業(yè)供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品的議價(jià)能力，客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)者對(duì)產(chǎn)品的討價(jià)還價(jià)能力。不論是企業(yè)所處的行業(yè)，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品或服務(wù)是什么，都會(huì)在體現(xiàn)在這五種競(jìng)爭(zhēng)力上；因而，企業(yè)要不斷的發(fā)展和提升自身能力，獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取得一定的市場(chǎng)地位，而且還要持續(xù)的去建立豐富和提示企業(yè)動(dòng)態(tài)能力，讓企業(yè)保持長(zhǎng)久的穩(wěn)定發(fā)展。1.2國(guó)內(nèi)外行業(yè)研究目前全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀是歐美國(guó)家領(lǐng)先發(fā)展，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展最早也是最好的，研發(fā)技術(shù)水平最高和產(chǎn)業(yè)集聚度最強(qiáng)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)原始創(chuàng)新能力強(qiáng)，醫(yī)藥企業(yè)銷(xiāo)售額占全球醫(yī)藥企業(yè)銷(xiāo)售額的一半上，日本等國(guó)家雖然起步較晚，但因其體系完善，重視研發(fā)，發(fā)展速度也是非常快，具有一定規(guī)模；中國(guó)的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)早期主要以仿制藥生產(chǎn)為主，研發(fā)能力較弱，研發(fā)意識(shí)淡??；雖然發(fā)展較晚，但目前我國(guó)的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)已居于發(fā)展中國(guó)家前列，特別是在某些細(xì)分領(lǐng)域的研發(fā)實(shí)力已居于世界前列。中國(guó)的市場(chǎng)歷來(lái)都是全球企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，因?yàn)橹袊?guó)的人口數(shù)量非常多，相應(yīng)的創(chuàng)新的科研能力強(qiáng)的人也多，而且各類(lèi)物資資源都非常豐富，所以近年不斷有國(guó)外大型醫(yī)藥企業(yè)在國(guó)內(nèi)投資合作，比如國(guó)內(nèi)外醫(yī)藥行業(yè)巨頭輝瑞、阿斯利康等企業(yè)不斷通過(guò)收購(gòu)、并購(gòu)，及設(shè)立研究中心或工廠等方式來(lái)?yè)屨坚t(yī)藥市場(chǎng)；隨著國(guó)家針對(duì)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展陸續(xù)出臺(tái)各種政策，較多的省市級(jí)政府已陸續(xù)建設(shè)和規(guī)劃專(zhuān)項(xiàng)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)園區(qū)，出臺(tái)優(yōu)惠有力的政策了鼓勵(lì)、激勵(lì)企業(yè)在新藥方面開(kāi)展創(chuàng)新型的研發(fā)，把相關(guān)醫(yī)藥企業(yè)匯聚在一起形成集群，能更快的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新升級(jí)。關(guān)于醫(yī)藥企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面的研究較少，在較少的研究當(dāng)中以國(guó)外藥企研究較多。主要原因分類(lèi)三個(gè)方面：第一，國(guó)內(nèi)引進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理課程時(shí)間較晚，有相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，國(guó)內(nèi)的學(xué)者更多在做應(yīng)用研究和一些戰(zhàn)略管理的邊緣領(lǐng)域的探索。第二，因?yàn)槲覈?guó)的醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展起步較晚，且在初期都是以國(guó)外藥企的原研藥品為依托進(jìn)行生產(chǎn)為主，屬于行業(yè)最基礎(chǔ)的狀態(tài)，所以在學(xué)者將研究中心放在那一時(shí)期快速發(fā)展的房地產(chǎn)、銀行及快速消費(fèi)品行業(yè)；第三，藥品屬于特殊管制，要受到國(guó)家相關(guān)機(jī)構(gòu)的嚴(yán)格監(jiān)管，受?chē)?guó)家政策影響較大，早期的醫(yī)藥企業(yè)大多數(shù)由國(guó)企改制而成，在企業(yè)管理和產(chǎn)品銷(xiāo)售上并沒(méi)有完全市場(chǎng)化，所以研究成果受限，不具有代表性。在近年國(guó)家對(duì)醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)行改革調(diào)整，相關(guān)研究分析逐漸增多，比如，曹剛（2018年）在以某個(gè)從事放射藥品的企業(yè)為研究對(duì)象，開(kāi)展了該企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)分析研究，詳細(xì)分析了該企業(yè)的內(nèi)外部情況，提出了符合企業(yè)實(shí)際發(fā)展的戰(zhàn)略方向；戴韻之（2018年）對(duì)某醫(yī)藥制造企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行了研究；徐瑋（2019年）提出在兩票制的背景下對(duì)某醫(yī)藥商業(yè)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究，分析企業(yè)目前遇到挑戰(zhàn)和機(jī)遇，以及轉(zhuǎn)型發(fā)展的必要性，最后形成了企業(yè)的戰(zhàn)略方案。參考文獻(xiàn)[1]AndreJungmittag,GuidoReger,andThomasReiss,eds.ChangingInnovationinthePharmaceuticalIndustry:GlobalizationandNewWaysofDrugDevelopment[M].SpringerScience&BusinessMedia,2013.[2]DonaldSull.WhystrategyExecutionUnravelsandWhattoDoAboutIt[J].HarvardBusinessReview.2015(3):155-189.[3]HyunaSungPhD,JacquesFerlayMSc,ME,RebeccaL.SiegelMPH,eds.Globalcancerstatistics2020:GLOBOCANofincidenceandmortalityworldwidefor36cancersin186countries[J].ACancerJournalforClinicians,2021.[4]KrauthD,BeroL,WoodruffTJ.Instrumentsforassessingriskofbiasandothermethodologicalcriteriaofpublishedanimalstudies:Asystematicreview[J].EnvironmentalHealthPerspectives,2013,121(9):985-992.[5]KroghGV,CusumanoMA.Threestrategiesfor:Managingfastgrowth[J].MitSloanManagementReview,2001,42(2):53-61.[6]MichalD,Ryall.NewcompetitivestrategyRise[J].HarvardBusinessReview.2013(06):40-48[7]ManishMudaliar,DilipMaheswari.Acomprehensivereviewonnationalpharmaceuticalmarket[J].InventiRapidPharmaceuticalProcessDevelopment,2014.[8]MintzbergH,WatersJA.Ofstrategies,deliberateandemergent[J].StrategicManagementJournal,2010,6(3):257-272.[9]MichaelE.Porter.Whatisstrategy[J].HarvardBusinessReview,1996(6):6-12.[10]MichaelE.Porter.TheCompetitiveadvantageofNations[M].TheFreePress，1990,107-120.[11]NassirGhaemiS.Postmodernmedicine:Ananalysisofthepharmaceuticalindustryanditscritics[J].PerspectivesinBiologyandMedicine,2013,56(2):223-235.[12]PrahaladCK.TheCoreCompetenceoftheCorporation[M].StrategicLearninginaKnowledgeEconomy.SpringerBerlinHeidelberg,2006.[13]RobertSimons.TheFirststepinstrategicwinner[J].HarvardBusinessReview.2014(03):41-47.[14]WorldEconomicSituationandProspects2014[R].UnitedNations,2014.[15]YuxiangPan,YiminHuang,ErshiQi.Chinesemanufacturingindustrydevelopmentstrategyfromthefinancialperspective[J].GreySystems:TheoryandApplication,2016,6(2):203-215[16]ZhouY.,LiLJ.Newmedicalreformandthesustaina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