建筑設(shè)計項目進度控制計劃書一、項目概況本建筑設(shè)計項目為[項目名稱]，位于[項目地點]，總建筑面積約[X千平方米]，涵蓋[功能業(yè)態(tài)，如商業(yè)、住宅、辦公]等復合功能。項目設(shè)計周期自[開始時間]至[交付時間]，分為方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計三個核心階段，需依次完成方案評審、規(guī)劃報建、施工圖審查等關(guān)鍵節(jié)點，最終向建設(shè)單位交付符合規(guī)范及使用需求的設(shè)計成果。二、進度控制目標結(jié)合項目合同要求與設(shè)計復雜度，分階段設(shè)定進度目標（以日歷天為單位，關(guān)鍵節(jié)點需同步滿足質(zhì)量及審批要求）：階段時間范圍核心任務與里程碑節(jié)點---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------方案設(shè)計階段第1-30天完成場地調(diào)研、概念方案設(shè)計，15日內(nèi)根據(jù)甲方反饋深化方案，**第30天前通過方案評審**。初步設(shè)計階段第31-60天整合建筑、結(jié)構(gòu)、機電等專業(yè)初步設(shè)計成果，完成節(jié)能、消防專項設(shè)計，**第60天前通過技術(shù)性審查**。施工圖設(shè)計階段第61-120天完成各專業(yè)施工圖深化，解決技術(shù)碰撞問題，**第120天前通過規(guī)劃、消防等行政審批**，交付施工藍圖。三、進度控制組織架構(gòu)成立項目進度控制小組，明確各角色職責，確保進度管理責任到人：組長（項目經(jīng)理）：統(tǒng)籌進度計劃編制、資源調(diào)配及外部協(xié)調(diào)，每周召開進度例會，監(jiān)督計劃執(zhí)行。設(shè)計總負責人：牽頭專業(yè)間技術(shù)協(xié)調(diào)，審核設(shè)計成果質(zhì)量，解決進度滯后的技術(shù)瓶頸。專業(yè)設(shè)計師：按計劃完成本專業(yè)設(shè)計任務，每日更新進度，主動反饋問題（如碰撞沖突、資料缺失）。建設(shè)單位代表：負責需求溝通、外部審批協(xié)調(diào)，對設(shè)計變更進行決策。監(jiān)理工程師（若有）：監(jiān)督進度與質(zhì)量，參與計劃評審及偏差分析。四、進度計劃編制（一）編制依據(jù)項目設(shè)計合同工期要求、《建筑工程設(shè)計文件編制深度規(guī)定》；建設(shè)單位功能需求書、場地地質(zhì)勘察報告（若有）；類似項目設(shè)計周期經(jīng)驗（如大跨度建筑、復雜業(yè)態(tài)項目的歷史工期數(shù)據(jù)）。（二）編制方法采用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）將設(shè)計任務拆解為“前期調(diào)研→概念設(shè)計→方案深化→初步設(shè)計→施工圖設(shè)計”等一級節(jié)點，再細分至“建筑平面優(yōu)化”“結(jié)構(gòu)選型計算”等二級任務，明確各任務的前置條件、責任人、持續(xù)時間。使用MicrosoftProject繪制甘特圖，標注里程碑節(jié)點（方案評審、初步設(shè)計提交、施工圖交付），并導出為項目進度看板（張貼于辦公區(qū)），直觀展示任務進度。五、進度控制措施（一）事前控制：防患于未然1.計劃審核：進度計劃編制完成后，組織設(shè)計團隊、建設(shè)單位、監(jiān)理召開評審會，重點核查專業(yè)間交叉作業(yè)的時間銜接（如建筑方案確定后，結(jié)構(gòu)專業(yè)需同步開展荷載分析），確保計劃可行性。2.資源準備：提前配置設(shè)計軟件（AutoCAD、Revit、PKPM等），優(yōu)化設(shè)備性能以滿足大模型渲染、結(jié)構(gòu)計算需求；根據(jù)任務量增配專業(yè)設(shè)計師（如施工圖階段增加給排水、電氣繪圖員），明確人員到崗時間。（二）事中控制：動態(tài)跟蹤與協(xié)調(diào)1.進度跟蹤：實行“每日自查+每周例會+每月復盤”機制：設(shè)計師每日下班前更新任務進度（完成百分比、剩余工作量），項目經(jīng)理通過Teambition等工具匯總數(shù)據(jù)，生成進度曲線；每周例會采用“紅黃綠”三色預警：綠色（進度超前/符合計劃）、黃色（滯后≤3天）、紅色（滯后＞3天），紅色任務責任人需24小時內(nèi)提交整改方案。2.協(xié)調(diào)優(yōu)化：針對專業(yè)間碰撞問題（如建筑管線與結(jié)構(gòu)梁沖突），組織專題協(xié)調(diào)會（設(shè)計總負責人牽頭，各專業(yè)現(xiàn)場核對BIM模型），24小時內(nèi)確定優(yōu)化方案；若建設(shè)單位提出需求變更，啟動變更評審流程，評估工期影響，經(jīng)甲方確認后調(diào)整進度計劃。（三）事后控制：偏差分析與調(diào)整1.偏差分析：若進度滯后，從“人、機、料、法、環(huán)”五方面溯源：人員：核心設(shè)計師離職、繪圖員不足；機：軟件卡頓（如Revit模型過大）、硬件性能不足；料：地質(zhì)報告、甲方需求文件延遲提供；法：設(shè)計方法低效（如二維繪圖導致碰撞問題頻發(fā)）；環(huán)：審批政策調(diào)整、外部協(xié)作單位延誤。2.計劃調(diào)整：根據(jù)偏差原因制定對策（如人員不足則緊急招聘，軟件問題則升級硬件）；若工期影響較大，通過“趕工（增加工作時長、并行作業(yè)）”或“調(diào)整范圍（簡化非關(guān)鍵設(shè)計內(nèi)容）”優(yōu)化計劃，報監(jiān)理及甲方審批后執(zhí)行。六、風險應對策略針對建筑設(shè)計項目常見風險，制定針對性應對措施：風險類型潛在影響應對措施------------------------------------------------------------------------------------------------------------------設(shè)計變更工期延誤、成本增加簽訂合同時明確變更范圍，項目啟動前組織需求評審會；變更時評估工期影響，超10%需簽補充協(xié)議。人員流失技術(shù)斷檔、進度停滯建立“師徒制”，關(guān)鍵任務安排兩名設(shè)計師同步參與；與獵頭合作，儲備同專業(yè)備用人員。審批延遲后續(xù)工作無法推進提前研究審批政策，完善設(shè)計文件；安排專人跟蹤進度，每周與審批部門溝通，必要時邀請專家預審。技術(shù)難題設(shè)計停滯、方案推翻設(shè)計前組織專家論證會；與科研機構(gòu)合作，提前開展技術(shù)攻關(guān)，預留10天技術(shù)緩沖期。七、溝通協(xié)調(diào)機制（一）內(nèi)部溝通設(shè)計團隊每日微信群匯報進展及問題，每周一上午召開進度例會（時長≤1小時），匯報“上周完成、本周計劃、風險問題”；設(shè)計總負責人每兩周組織專業(yè)協(xié)調(diào)會，解決BIM模型碰撞、設(shè)計參數(shù)沖突等問題。（二）外部溝通建設(shè)單位每周五接收《進度周報》（含成果文件、問題及解決方案），每月末召開項目推進會；與審批部門建立“一對一”溝通渠道，提前提交預審資料，確保審批意見24小時內(nèi)反饋。（三）信息管理所有設(shè)計文件、會議紀要、變更通知通過項目云盤（如百度網(wǎng)盤企業(yè)版）分類存儲，設(shè)置權(quán)限管理；進度數(shù)據(jù)實時同步至項目管理軟件，供各方在線查看。八、階段驗收與總結(jié)（一）階段驗收方案設(shè)計完成后，由建設(shè)單位組織專家評審，對照《方案設(shè)計任務書》檢查功能布局、造型效果等；初步設(shè)計、施工圖設(shè)計分別由施工圖審查機構(gòu)、建設(shè)單位驗收，重點核查設(shè)計深度、規(guī)范符合性。驗收不通過時，設(shè)計團隊需5日內(nèi)提交整改方案，重新驗收。（二）總結(jié)改進每個階段完成后，召開復盤會，分析進度偏差原因、優(yōu)秀實踐（如某專業(yè)采用參數(shù)化設(shè)計縮短建模時間），形成《進度控制總結(jié)報告》，應用于后續(xù)階段