管理提升與IT規(guī)劃管理咨詢項(xiàng)目建議書2003年3月5日SinotrustManagementConsultingBeijing-Shanghai-Guangzhou緊水灘水力發(fā)電廠重要說明

該項(xiàng)目建議書僅為某著名企業(yè)對緊水灘發(fā)電廠進(jìn)行初步了解后，提出的對本項(xiàng)目的基本認(rèn)識(shí)、總體思路、方法和實(shí)施步驟。最終的咨詢工作內(nèi)容、咨詢方案和結(jié)果取決于緊水灘發(fā)電廠對本項(xiàng)目的需求和我們對緊水灘發(fā)電廠更深入的了解和分析。我們善于與伙伴溝通和吸納伙伴的經(jīng)驗(yàn)，又擅長提出自己獨(dú)立、客觀和有效的管理咨詢解決方案。某著名企業(yè)項(xiàng)目聯(lián)系人：：-284；；

一、項(xiàng)目背景二、項(xiàng)目工作思路和方法三、項(xiàng)目實(shí)施步驟、內(nèi)容和成果四、項(xiàng)目時(shí)間安排和運(yùn)作方式五、項(xiàng)目管理和質(zhì)量保障六、某著名企業(yè)相關(guān)案例分析舉例七、某著名企業(yè)管理顧問公司簡介目錄多經(jīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向業(yè)務(wù)流程不規(guī)范信息化建設(shè)缺乏整體規(guī)劃成本控制問題崗位的合理設(shè)置市場導(dǎo)向績效考核體系不健全緊水灘水力發(fā)電廠主要由緊水灘電站、石塘電站和其它的多種經(jīng)營企業(yè)組成處于浙南，某省市為生產(chǎn)基地的方圓幾十公里地域，專門從事發(fā)電及相關(guān)行業(yè)的大型水利發(fā)電企業(yè)，現(xiàn)有員工約600人

目前正某省市電力公司劃歸華東電力集團(tuán)戰(zhàn)略定位：以可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略為中心，創(chuàng)建國際一流水電廠為目標(biāo)，推進(jìn)主業(yè)與多經(jīng)協(xié)調(diào)發(fā)展，創(chuàng)造企業(yè)效益最大化在前進(jìn)的道路上，緊水灘水力發(fā)電廠主正面臨題戰(zhàn)略明晰不系統(tǒng)項(xiàng)目背景目前發(fā)電廠有自己較為明確的目標(biāo)，但缺少系統(tǒng)、科學(xué)的戰(zhàn)略明晰戰(zhàn)略目標(biāo)：以可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略為中心，創(chuàng)建國際一流水電廠為目標(biāo)，推進(jìn)主業(yè)與多經(jīng)協(xié)調(diào)發(fā)展，創(chuàng)造企業(yè)效益最大化3至5年內(nèi)，抓緊對全廠主輔設(shè)備進(jìn)行更新改造，在硬件上達(dá)到國際一流水電廠要求。加快“大水電”戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)程，爭取近5年內(nèi)，承包運(yùn)行管理10座電站，控股建設(shè)或投資收購2至3座效益較好的水電站，向經(jīng)營型、控股型、規(guī)?；?、集團(tuán)化方向發(fā)展。作為發(fā)電主業(yè)的輔助，努力發(fā)展多經(jīng)企業(yè)。戰(zhàn)略方案行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)價(jià)值觀使命愿景企業(yè)未來的境界業(yè)務(wù)定義與范圍決策綱領(lǐng)具體行動(dòng)安排衡量戰(zhàn)略成果企業(yè)經(jīng)營理念目前，多經(jīng)企業(yè)對主業(yè)依賴性大，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差，急某省市場市場環(huán)境的改變外部環(huán)境狀況將要發(fā)生較大的變化，發(fā)電廠應(yīng)對宏觀政策環(huán)境、電力行業(yè)和國內(nèi)外的優(yōu)秀電力企業(yè)進(jìn)行深入的分析研究，做為采取應(yīng)對策略和制定戰(zhàn)略明晰的依據(jù)。

目前，電量銷售不存在問題，由國家計(jì)劃任務(wù)下達(dá)和統(tǒng)一調(diào)某省市場競爭的壓力未來，隨著電力系統(tǒng)“競價(jià)上網(wǎng)”改革的某省市場因素將會(huì)成為關(guān)注的重點(diǎn)，提高成本管理水平是未來競爭的有力手段。外部追求目標(biāo)：滿足未來競價(jià)上網(wǎng)的需求。追求目標(biāo)：安全生產(chǎn)、降低成本、提高管理效率。隸屬關(guān)系的改變

發(fā)電廠正某省市電力公司劃歸為華東電力集團(tuán)

正由發(fā)電計(jì)劃單位，轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營實(shí)體宏觀政策環(huán)境分析電力行業(yè)研究標(biāo)桿企業(yè)研究應(yīng)對策略戰(zhàn)略明晰初步訪談發(fā)現(xiàn)問題主要表現(xiàn)在流程及崗位設(shè)置、績效考核

體系建設(shè)和信息化建設(shè)三方個(gè)方面生產(chǎn)、管理崗位績效缺乏評價(jià)，考核與激勵(lì)機(jī)制亟待完善績效考核只落實(shí)到部門，缺乏對個(gè)人的績效考核，未能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性對部門和個(gè)人的獎(jiǎng)懲力度不夠，起不到觸動(dòng)作用

在崗位交界處和部門交接出容問題務(wù)需要規(guī)范管理運(yùn)行部人員，作為設(shè)備的使用者，參與技改項(xiàng)目太晚，使用者應(yīng)當(dāng)全程參與?！丢?jiǎng)金發(fā)放審批流程》中存在多頭審批現(xiàn)象不少管理崗位的責(zé)、權(quán)、利不太匹配績效考核體系建設(shè)問題流程及崗位設(shè)置問題信息化建設(shè)問題舊有的信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃舊有的信息系統(tǒng)共享性和集成度差，系統(tǒng)較難維護(hù)和升級缺乏應(yīng)用動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)對管理決策的支持沒有信息綜合集成的應(yīng)用基礎(chǔ)平臺(tái)制度流程信息化績效考核崗位設(shè)置規(guī)范性積極性效率狀態(tài)機(jī)制表現(xiàn)緊水灘水力發(fā)電廠優(yōu)勢劣勢/機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)分析（SWOT分析）劣勢機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)利用優(yōu)勢抓住機(jī)會(huì)規(guī)避劣勢預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)利用優(yōu)勢規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)把握機(jī)會(huì)彌補(bǔ)劣勢SWOT優(yōu)勢企業(yè)對發(fā)展方向有較明確的規(guī)劃企業(yè)資產(chǎn)設(shè)備優(yōu)良企業(yè)運(yùn)營自動(dòng)化水平較高多經(jīng)企業(yè)成為主業(yè)分流的出口人員素質(zhì)水平較高企業(yè)信息化建設(shè)工作開展充分非經(jīng)營主體，經(jīng)營受上級制約企業(yè)戰(zhàn)略缺乏系統(tǒng)和層次績效考核體系很不完善管理、經(jīng)營流程存在不暢環(huán)節(jié)舊有信息系統(tǒng)應(yīng)用效果不佳，缺乏系統(tǒng)規(guī)劃多經(jīng)企業(yè)對主業(yè)依賴性大企業(yè)成本管理較差國家電力體制改革企業(yè)隸屬關(guān)系發(fā)生變化競價(jià)上網(wǎng)的推行法人實(shí)體的具備電力行業(yè)企業(yè)信息化建設(shè)的推進(jìn)企業(yè)隸屬關(guān)系發(fā)生變化帶來的政策風(fēng)險(xiǎn)競價(jià)上網(wǎng)某省市場壓力企業(yè)信息化建設(shè)的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)法人實(shí)體經(jīng)營可能帶來的法律風(fēng)險(xiǎn)一、項(xiàng)目背景二、項(xiàng)目工作思路和方法三、項(xiàng)目實(shí)施步驟、內(nèi)容和成果四、項(xiàng)目時(shí)間安排和運(yùn)作方式五、項(xiàng)目管理和質(zhì)量保障六、某著名企業(yè)相關(guān)案例分析舉例七、某著名企業(yè)管理顧問公司簡介目錄面對問題和挑戰(zhàn)的初步解決思路戰(zhàn)略明晰業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化及IT規(guī)劃崗位優(yōu)化設(shè)置績效考核體系建設(shè)發(fā)掘自身的核心競爭力，進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略明晰設(shè)計(jì)，明確發(fā)展愿景、使命、價(jià)值觀、戰(zhàn)略方案和行動(dòng)計(jì)劃。將業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與信息化建設(shè)充分結(jié)合，提升管理效率和核心競爭力，進(jìn)行科學(xué)IT規(guī)劃為實(shí)現(xiàn)發(fā)電廠的可持續(xù)發(fā)展服務(wù)。在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上改進(jìn)崗位設(shè)置、績效考核體系和薪酬體系，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。戰(zhàn)略明晰業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化及IT規(guī)劃崗位優(yōu)化設(shè)置績效考核體系建設(shè)發(fā)掘自身的核心競爭力，進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略明晰設(shè)計(jì)，明確發(fā)展愿景、使命、價(jià)值觀、戰(zhàn)略方案和行動(dòng)計(jì)劃。將業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與信息化建設(shè)充分結(jié)合，提升管理效率和核心競爭力，進(jìn)行科學(xué)IT規(guī)劃為實(shí)現(xiàn)發(fā)電廠的可持續(xù)發(fā)展服務(wù)。在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上改進(jìn)崗位設(shè)置、績效考核體系和薪酬體系，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。戰(zhàn)略明晰業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化及IT規(guī)劃崗位優(yōu)化設(shè)置績效考核體系建設(shè)發(fā)掘自身的核心競爭力，進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略明晰設(shè)計(jì)，明確發(fā)展愿景、使命、價(jià)值觀、戰(zhàn)略方案和行動(dòng)計(jì)劃。將業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與信息化建設(shè)充分結(jié)合，提升管理效率和核心競爭力，進(jìn)行科學(xué)IT規(guī)劃為實(shí)現(xiàn)發(fā)電廠的可持續(xù)發(fā)展服務(wù)。在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上改進(jìn)崗位設(shè)置、績效考核體系和薪酬體系，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。目前發(fā)電廠缺少系統(tǒng)、科學(xué)的戰(zhàn)略明晰外部環(huán)境狀況將要發(fā)生較大的變化多經(jīng)企業(yè)對主業(yè)依賴性大，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差，急某省市場發(fā)掘自身的核心競爭力，進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略明晰設(shè)計(jì)，明確發(fā)展愿景、使命、價(jià)值觀、戰(zhàn)略方案和行動(dòng)計(jì)劃。面對問題和挑戰(zhàn)的初步解決思路戰(zhàn)略明晰業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化及IT規(guī)劃崗位優(yōu)化設(shè)置績效考核體系建設(shè)發(fā)掘自身的核心競爭力，進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略明晰設(shè)計(jì)，明確發(fā)展愿景、使命、價(jià)值觀、戰(zhàn)略方案和行動(dòng)計(jì)劃。將業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與信息化建設(shè)充分結(jié)合，提升管理效率和核心競爭力，進(jìn)行科學(xué)IT規(guī)劃為實(shí)現(xiàn)發(fā)電廠的可持續(xù)發(fā)展服務(wù)。在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上改進(jìn)崗位設(shè)置、績效考核體系和薪酬體系，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。股份公司業(yè)務(wù)流程重組某著名企業(yè)IT規(guī)劃IT規(guī)劃進(jìn)行宏觀政策、行業(yè)和標(biāo)桿企業(yè)研究（外部環(huán)境分析）對發(fā)電廠的優(yōu)勢、劣勢及問題進(jìn)行診斷分析（環(huán)境分析）進(jìn)行優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)分析（SWOT）進(jìn)行戰(zhàn)略發(fā)展步驟設(shè)計(jì)發(fā)掘發(fā)電廠的核心競爭力設(shè)計(jì)發(fā)電廠的轉(zhuǎn)型方案戰(zhàn)略明晰股份公司業(yè)務(wù)流程重組核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化績效考核體系建設(shè)緊水灘電廠戰(zhàn)略明晰設(shè)計(jì)某著名企業(yè)國家電力公司目前電力行業(yè)改革狀況廠網(wǎng)分開競價(jià)上網(wǎng)某著名企業(yè)5個(gè)網(wǎng)局：東北、華北、華中、華東、西北華某省市局（廣東、海南等）電廠的50％省電力公司華能電廠省電力公司省電力公司省電力公司。。。。。。某著名企業(yè)公司某著名企業(yè)還需保留20％～25%水電、調(diào)峰和大型骨干機(jī)組作為調(diào)配資源某著名企業(yè)某著名企業(yè)某著名企業(yè)某著名企業(yè)某著名企業(yè)電力公司具有獨(dú)立法人，其下屬單位無獨(dú)立法人資格改革兩大措施：競價(jià)上網(wǎng)廠網(wǎng)分開下設(shè)華北、東北、華東、華中和西北５個(gè)區(qū)域某著名企業(yè)公司輔助某著名企業(yè)、某著名企業(yè)、某著名企業(yè)緊水灘電廠當(dāng)前業(yè)務(wù)劃分水電站B水電站A核心業(yè)務(wù)多經(jīng)企業(yè)一般性參股業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析資產(chǎn)評價(jià)業(yè)務(wù)梳理根據(jù)緊水灘發(fā)電廠的特點(diǎn)，所采取的發(fā)展戰(zhàn)略的初步設(shè)想有限公司集體企業(yè)控股企業(yè)絕對控股業(yè)務(wù)緊水灘石塘承包運(yùn)行電站發(fā)電運(yùn)行主業(yè)緊水灘電廠未來業(yè)務(wù)劃分緊水灘石塘承包運(yùn)行電站房地產(chǎn)服務(wù)商貿(mào)戰(zhàn)略發(fā)展示意強(qiáng)勁的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略大都有近期和長期的規(guī)劃，緊水灘發(fā)電廠目前的業(yè)務(wù)缺乏層次性，必須考慮對三個(gè)發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理，保證企業(yè)長期穩(wěn)定增長價(jià)值第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)時(shí)間安排利潤投資回報(bào)銷售收入選擇方案價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)以財(cái)務(wù)為主以里程碑為主以具體工作為主激勵(lì)完整的能力基礎(chǔ)通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力三年五年五至十年三層面示意我們將根據(jù)發(fā)電廠的總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定現(xiàn)有業(yè)務(wù)哪些保留、哪些大力發(fā)展，擬定發(fā)電廠的業(yè)務(wù)組合策略示意發(fā)展或穩(wěn)固成功緊水灘水力發(fā)電廠的業(yè)務(wù)組合策略業(yè)務(wù)的競爭力改進(jìn)業(yè)務(wù)的前景撤資/清理建立能力或撤資市場吸引力高低低A市場份額產(chǎn)品范圍相對成本地位市場規(guī)模利潤水平競爭程度行業(yè)增長和成熟度投資要求行業(yè)進(jìn)入壁壘商業(yè)房地產(chǎn)？C服務(wù)業(yè)？D與競爭對手的差異化程度相關(guān)資源和技能管理能力ABCDB高工業(yè)？商貿(mào)？注：相關(guān)考慮的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)只是初步分析，不代表最終結(jié)論。發(fā)電廠運(yùn)行管理建安？緊水灘發(fā)電廠為了實(shí)現(xiàn)國際一流發(fā)電廠的目標(biāo)，需要從“三個(gè)層面”創(chuàng)新入手，系統(tǒng)培養(yǎng)自己的核心競爭力制度創(chuàng)新管理創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新某著名企業(yè)創(chuàng)新模型技術(shù)創(chuàng)新是結(jié)果客戶細(xì)某省市場細(xì)分——技術(shù)研發(fā)——營銷策劃技術(shù)創(chuàng)新形成的競爭力管1年管理創(chuàng)新是關(guān)鍵員工——戰(zhàn)略——組織——流程——規(guī)章制度管理創(chuàng)新形成的競爭力管3年制度創(chuàng)新是基礎(chǔ)股東會(huì)——董事會(huì)——高管層考核激勵(lì)約束制度創(chuàng)新形成的競爭力管5年具體而言，根據(jù)“某著名企業(yè)競爭力模型”，緊水灘電廠應(yīng)從三個(gè)方面同時(shí)入手，培養(yǎng)自己的核心競爭力核心競爭力管理競爭力：到外部員工—中層管理人員—高管市場競爭力：外部到客戶—經(jīng)銷商—供應(yīng)商—合作伙伴治理結(jié)構(gòu)競爭力：由上到下廠長—高管某著名企業(yè)競爭力模型以核心競爭力為資本，緊水灘電廠要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變，即：從“計(jì)劃任務(wù)型某省市場導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變市場競爭力管理競爭力治理結(jié)構(gòu)競爭力計(jì)劃任務(wù)型市場導(dǎo)向型廠長責(zé)任制費(fèi)用計(jì)劃下?lián)埽蝿?wù)統(tǒng)一調(diào)配計(jì)劃體制下的國營管理模式總經(jīng)理負(fù)責(zé)制競價(jià)上網(wǎng)適當(dāng)集權(quán)和分權(quán)、整合資源、優(yōu)化流程的扁平式管理股份公司業(yè)務(wù)流程重組某著名企業(yè)IT規(guī)劃IT規(guī)劃戰(zhàn)略明晰股份公司業(yè)務(wù)流程重組核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化績效考核體系建設(shè)緊水灘電廠業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理流程現(xiàn)狀及問題診斷分析評估流程改進(jìn)機(jī)會(huì)優(yōu)化、整合設(shè)備資產(chǎn)管理、運(yùn)行管理、維修管理、缺陷管理、財(cái)務(wù)、人力資源、計(jì)劃等管理流程建立適應(yīng)新流程要求的崗位體系明確業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與信息化建設(shè)的緊密關(guān)系在發(fā)電廠范圍內(nèi)，全面實(shí)施業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，輔助發(fā)電廠從“職能管理”過渡到“流程管理”圖示運(yùn)營機(jī)制員工要求溝通方式績效衡量傳統(tǒng)的部門管理模式注重層級結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化則強(qiáng)調(diào)流程導(dǎo)向職能部門CEO顧客顧客研發(fā)某省市場銷售…顧客研發(fā)某省市場銷售…職能導(dǎo)向，流程分割于不同職能部門追求局部優(yōu)化按職能進(jìn)行專業(yè)分工各司其職垂直溝通以各自職能履行程度來衡量面向伙伴的流程導(dǎo)向追求全局優(yōu)化按流程進(jìn)行分工，多面手跨職能的團(tuán)隊(duì)合作水平溝通以最終績效進(jìn)行衡量部門間合作上的效率損失，缺乏全面的顧客服務(wù)團(tuán)隊(duì)形式提供伙伴服務(wù)，將公司內(nèi)非增值活動(dòng)壓縮到最小消除非增值活動(dòng)任務(wù)整合簡化活動(dòng)重排環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié)流程任務(wù)自動(dòng)化活動(dòng)間等待重復(fù)的活動(dòng)跨部門協(xié)調(diào)反復(fù)的審批…………同一崗位承擔(dān)多項(xiàng)工作與伙伴進(jìn)行整合公司用以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)公司用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點(diǎn)有利于提升伙伴滿意度的流程環(huán)節(jié)過于復(fù)雜的表格過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)過于專業(yè)分工的程序復(fù)雜的溝通形式業(yè)務(wù)流程優(yōu)化將依照以下方法和原則進(jìn)行流程的優(yōu)化和重新設(shè)計(jì)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時(shí)間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析數(shù)據(jù)的應(yīng)用和反饋流程現(xiàn)狀調(diào)研訪談劃分管理/業(yè)務(wù)流程，確定管理/業(yè)務(wù)流程清單對流程重要性進(jìn)行排序，確定核心業(yè)務(wù)/管理流程對管理/業(yè)務(wù)流程進(jìn)行現(xiàn)狀描述并量化現(xiàn)有流程核心管理/業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動(dòng)的工作時(shí)間核心管理/業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動(dòng)間的通過時(shí)間核心管理/業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)核心管理/業(yè)務(wù)流程問題分析優(yōu)化、整合核心業(yè)務(wù)/管理流程清除無效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動(dòng)簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程，提高流程運(yùn)行質(zhì)量建立適應(yīng)新流程要求的崗位體系業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的方法物料需求計(jì)劃銷售計(jì)劃正常生產(chǎn)計(jì)劃采購計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃采購管理總庫庫房管理配套件庫原材料庫設(shè)備工具庫配件庫車架車間沖壓車間機(jī)加工車間備料車間總裝車間車廂車間車架涂裝車間運(yùn)輸成品庫銷售預(yù)測車間作業(yè)采購平衡資金平衡生產(chǎn)能力平衡生產(chǎn)能力規(guī)劃主生產(chǎn)計(jì)劃外協(xié)件庫中試車間車身廠車身沖壓車身焊裝內(nèi)飾車間協(xié)作廠運(yùn)輸運(yùn)輸運(yùn)輸運(yùn)輸財(cái)務(wù)預(yù)算銷售平衡銷售管理中間庫臨時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃技術(shù)能力規(guī)劃技術(shù)能力平衡車身涂裝機(jī)修車間部件廠綜合車間齒輪車間生產(chǎn)相關(guān)流程（企業(yè)級）流程示例車輛銷售業(yè)務(wù)流程（業(yè)務(wù)級）預(yù)付定金與定單提交流程銷售合同評審簽定流程余款支付全款與銷售合同財(cái)務(wù)審核流程用戶接待及提車手續(xù)辦理流程通知用戶付款提車及車輛入出庫流程銷售合同變更處理流程流程示例采購流程（部門級）原材料部、配套部、總庫供應(yīng)商財(cái)務(wù)總監(jiān)審批核銷財(cái)務(wù)部生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃臨時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃填寫采購申請單生成采購訂單采購申請單采購訂單收料通知單執(zhí)行采購收料核對收料檢驗(yàn)檢驗(yàn)是否通過否是是否通過否是重新發(fā)貨合同價(jià)格查詢物料查詢采購總監(jiān)審批審批是否通過否是付款單物料需求計(jì)劃總庫補(bǔ)充計(jì)劃采購訂單（審批）退（錯(cuò)）貨通知單外購入庫單根據(jù)收貨情況生成收料通知單物料入庫核算流程鉤稽根據(jù)實(shí)際情況生成付款單部長審核審核是否通過否是在允范圍內(nèi)否是找到差異原因小筆金額大筆金額財(cái)務(wù)部長審批財(cái)務(wù)部長審核發(fā)貨錄入采購發(fā)票采購發(fā)票采購發(fā)票外購入庫單審核外購入庫單（審核）采購申請單（審核）檢驗(yàn)部付款單（審批）付款生成收料檢驗(yàn)單收料檢驗(yàn)單部長審核審核是否通過否是收料檢驗(yàn)單（審核）審核是否通過否是審批是否通過否是供應(yīng)商其他與供應(yīng)商協(xié)商解決是否免檢否是審核采購發(fā)票審核是否通過否是與供應(yīng)商協(xié)商解決流程示例物料出入庫管理流程（部門級）原材料部|配套部生產(chǎn)系統(tǒng)銷售管理部外購入庫單（審核）審核外購入庫單總庫（原材料|配套|外協(xié)）成品庫外購入庫單生產(chǎn)領(lǐng)料單填寫生產(chǎn)領(lǐng)料單生產(chǎn)領(lǐng)料單領(lǐng)料審核領(lǐng)料是否通過否是生產(chǎn)領(lǐng)料單（領(lǐng)料審核）錄入領(lǐng)料審核后的生產(chǎn)領(lǐng)料單簽字領(lǐng)料產(chǎn)成品組織生產(chǎn)返工或返修生成產(chǎn)成品入庫單產(chǎn)成品入庫單審核發(fā)貨通知單錄入銷售出庫單銷售出庫單審核銷售出庫單簽字提車生產(chǎn)領(lǐng)料單（出庫審核）生產(chǎn)領(lǐng)料單出庫審核產(chǎn)成品入庫單產(chǎn)成品入庫單（入庫審核）審核是否通過否是出庫是否通過否是檢驗(yàn)部產(chǎn)成品檢驗(yàn)檢驗(yàn)是否通過否是錄入產(chǎn)成品檢驗(yàn)單產(chǎn)成品檢驗(yàn)單部長審核審核是否通過否是產(chǎn)成品檢驗(yàn)單（審核）產(chǎn)成品查詢生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃臨時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃銷售出庫單（審核）出庫單與發(fā)票核對是否通過否是財(cái)務(wù)開發(fā)票財(cái)務(wù)部流程示例銷售公司【總經(jīng)理/總監(jiān)】崗位信息處理圖（崗位級）銷售公司【總經(jīng)理/總監(jiān)】部門/崗位部門/崗位流入信息流出信息業(yè)務(wù)員差旅費(fèi)報(bào)銷異常報(bào)告YW銷售回款異常報(bào)告YW業(yè)務(wù)員借款異常報(bào)告YW銷售回款狀態(tài)表（財(cái)務(wù)經(jīng)理審核）CW銷售回款月報(bào)（財(cái)務(wù)經(jīng)理審核）CW財(cái)務(wù)部【經(jīng)理】退單分析及對策建議YW減小定單改動(dòng)率的實(shí)施方案YW虛擬庫存分析及改進(jìn)方案YW提高交貨及時(shí)率的方案YW銷售計(jì)劃部【經(jīng)理】銷售公司相關(guān)部門【經(jīng)理】審批或建議銷售公司總經(jīng)理/總監(jiān)批示YW總公司相關(guān)部門【總經(jīng)理/總監(jiān)/總經(jīng)理助理/部門經(jīng)理】銷售公司總經(jīng)理/總監(jiān)建議YW內(nèi)務(wù)部【經(jīng)理】產(chǎn)品出入庫問題分析及建議YW客戶投訴或建議處理方案YW流程示例系統(tǒng)

實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化系統(tǒng)實(shí)施IT系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)施步驟基于IT的未來流程流程現(xiàn)狀電廠現(xiàn)在的崗位設(shè)置與流程運(yùn)作模式業(yè)界的最佳實(shí)踐業(yè)界模型IT系統(tǒng)藍(lán)圖IT戰(zhàn)略某著名企業(yè)IT規(guī)劃與行業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)遠(yuǎn)景與需求戰(zhàn)略遠(yuǎn)景與需求電廠發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與管理機(jī)制調(diào)整的需要借助信息化手段和流程優(yōu)化整合集團(tuán)內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)管理機(jī)制的改變與運(yùn)營效率的根本性提高某著名企業(yè)系統(tǒng)監(jiān)理與流程重組經(jīng)驗(yàn)IT現(xiàn)狀與約束條件電廠未來的崗位設(shè)置與流程運(yùn)作模式流程優(yōu)化與IT規(guī)劃階段實(shí)施階段信息化與流程優(yōu)化相結(jié)合是實(shí)現(xiàn)發(fā)電廠管理水平提高的必需手段

信息技術(shù)投資的黑洞業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的實(shí)例揭示信息技術(shù)投資黑洞的秘密信息化建設(shè)必須與流程優(yōu)化（BPI）結(jié)合的原因信息技術(shù)投資的黑洞（IT）投資規(guī)模：

整個(gè)80年代，美某著名企業(yè)業(yè)在信息技術(shù)應(yīng)用上投資了1萬億美元

效果統(tǒng)計(jì)：

投資效果圖

得出結(jié)論：

盡管投資巨大，但使用信息技術(shù)較多的白領(lǐng)人員的生產(chǎn)率在整個(gè)80年代實(shí)質(zhì)上并沒有發(fā)生變化。

國內(nèi)狀況：

80年代，國內(nèi)企業(yè)在應(yīng)用制造資源計(jì)劃（MRPⅡ）系統(tǒng)方面已投資過80億元人民幣，但是應(yīng)用成功率不到10%，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的更是寥寥無幾。目前實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）的實(shí)施成功率大約為30%，系統(tǒng)能夠整體應(yīng)用半年以上的更少。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)及再造的實(shí)例（BPI&BPR）例一：

美國電報(bào)電話公司的全球商務(wù)通訊服務(wù)系統(tǒng)（AT&TGlobalBusinessmunication）用全新設(shè)計(jì)方法重新設(shè)計(jì)顧客定單處理流程的效果。得出結(jié)論：

例二：

康柏計(jì)算機(jī)公司pagputer）通過對業(yè)務(wù)經(jīng)營流程的徹底改造，將成本縮減了30%以上。例三：

英國一家醫(yī)院，通過業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，將神經(jīng)科門診病人的會(huì)診、診斷時(shí)間過去的12到1天。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)和再造能夠大大提高工作效率和降低成本揭示信息技術(shù)黑洞的秘密世界著名研究機(jī)構(gòu)MIT自1984年開始，直至1991終告結(jié)束的一項(xiàng)稱之為“90年代的管理”的研究報(bào)告，調(diào)查了IT應(yīng)用對各類機(jī)構(gòu)的影響，最終揭示了信息技術(shù)投資黑洞的原因：得到的啟示：

信息技術(shù)應(yīng)用沒有成效的企業(yè)大多是用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)模擬手工業(yè)務(wù)處理流程，而成功的企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)的方式上則考慮到計(jì)算機(jī)化管理的特點(diǎn)，并對手工業(yè)務(wù)處理流程做了很多改變。信息技術(shù)的應(yīng)用必須與業(yè)務(wù)流程改進(jìn)及管理提升緊密結(jié)合起來才能真正的提高工作效率。股份公司業(yè)務(wù)流程重組某著名企業(yè)IT規(guī)劃IT規(guī)劃戰(zhàn)略明晰股份公司業(yè)務(wù)流程重組核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化績效考核體系建設(shè)緊水灘電廠IT規(guī)劃從整體戰(zhàn)略出發(fā)對發(fā)電廠的信息化建設(shè)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，明確IT投資方向與目標(biāo)，勾畫發(fā)電廠IT藍(lán)圖，制定實(shí)施計(jì)劃，規(guī)避各類風(fēng)險(xiǎn)，確保IT投資回報(bào)結(jié)合流程優(yōu)化的結(jié)果，提出發(fā)電廠對各類軟件系統(tǒng)的需求優(yōu)先順序和難根據(jù)發(fā)電廠的需求程度和軟件構(gòu)建難，設(shè)計(jì)可行的IT行動(dòng)計(jì)劃。信息化建設(shè)必須進(jìn)行IT規(guī)劃的原因從總體上來講，發(fā)達(dá)國家企業(yè)的信息化效果要好于國內(nèi)企業(yè)，一個(gè)重要原因就是國外企業(yè)在信息化建設(shè)之初，就做了詳細(xì)的IT規(guī)劃，避免了“腳踩西瓜皮，溜到哪兒算哪”的狀況。——英國經(jīng)濟(jì)情報(bào)社、IBM咨詢和埃森哲咨詢發(fā)達(dá)國家年收入在10億美元以上的大公司發(fā)達(dá)國家年收入在1～1.99億美元的中型公司95%91.3%發(fā)達(dá)國家年收入小于1億美元的小公司76.1%國內(nèi)企業(yè)不到10%公司規(guī)模進(jìn)行IT規(guī)劃的比例信息化規(guī)劃將為企業(yè)的信息化建設(shè)解決兩個(gè)問題：一個(gè)是客觀問題，一個(gè)是主觀問題?？陀^問題主觀問題由于缺乏IT規(guī)劃，很容系統(tǒng)繁多、信息孤島、維護(hù)費(fèi)用高、收益低、風(fēng)險(xiǎn)高等等。通過IT規(guī)劃，來推動(dòng)達(dá)成進(jìn)行信息化建設(shè)的共識(shí)。某著名企業(yè)對IT規(guī)劃的理解從三個(gè)層面上體現(xiàn)，戰(zhàn)略明晰層面（InformationStrategicPlanning，簡稱ISP）、技術(shù)規(guī)劃層面（InformationTechnologyPlanning，簡稱ITP）、技術(shù)實(shí)施層面（InformationResourcePlanning，簡稱IRP）。ISP：在理解企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景、業(yè)務(wù)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，形成信息系統(tǒng)的遠(yuǎn)景、信息系統(tǒng)的組成架構(gòu)、信息系統(tǒng)各部分的邏輯關(guān)系，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。簡而言之，是圍繞“S”來展開。ITP：承接ISP之后，對信息系統(tǒng)各部分的支撐硬件、支撐軟件、支撐技術(shù)、實(shí)施環(huán)境等進(jìn)行充分的分析，并結(jié)合業(yè)界最新與實(shí)際的技術(shù)水平，提出切實(shí)可行的實(shí)施步驟。簡而言之，是圍繞“T”來展開。IRP：承接ISP、ITP之后，圍繞企業(yè)信息資源，梳理業(yè)務(wù)流程，搞清信息需求，建立企業(yè)信息標(biāo)準(zhǔn)和信息系統(tǒng)模型，從而為推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)做好充分準(zhǔn)備。IRP在IT方案與IT實(shí)施之間起到承上啟下的作用。某著名企業(yè)對IT規(guī)劃的理解信息化是為電廠的高效管理而服務(wù)的。的信息化建設(shè)工作必須與電廠發(fā)展戰(zhàn)略保持高度一致，確保信息技術(shù)對戰(zhàn)略實(shí)施的支持電廠在制訂信息化策略及計(jì)劃時(shí)，必須思考：信息化根本目的與方向是什么？在實(shí)施信息化之前應(yīng)該對管理的哪些方面進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整？哪些信息技術(shù)的運(yùn)用能有效支持電廠的戰(zhàn)略目標(biāo)？電廠信息化的難點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)在哪里？哪些信息技術(shù)的運(yùn)用帶來最多的效率？應(yīng)該在哪個(gè)方向上投資？要達(dá)到什么目標(biāo)？新的信息技術(shù)應(yīng)用將為電廠的經(jīng)營活動(dòng)帶來什么機(jī)遇？……通過IT規(guī)劃，確保信息化建設(shè)充分支持發(fā)電廠的整體發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務(wù)需求分析IT戰(zhàn)略信息系統(tǒng)架構(gòu)企業(yè)應(yīng)用架構(gòu)企業(yè)應(yīng)用集成基礎(chǔ)軟件架構(gòu)應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)安全管理整體實(shí)施計(jì)劃信息技術(shù)管理明晰的IT戰(zhàn)略信息化藍(lán)圖實(shí)施規(guī)劃IT管理規(guī)范IT現(xiàn)狀分析IT規(guī)劃行動(dòng)路線發(fā)電廠的IT規(guī)劃需要統(tǒng)籌考慮，分布實(shí)施IT規(guī)劃是一個(gè)針對關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求不斷重復(fù)的過程執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃定義未來的體系結(jié)構(gòu)開發(fā)IT策略IT現(xiàn)況評估開發(fā)企業(yè)IT原則評估現(xiàn)有IT策略和計(jì)劃確定業(yè)務(wù)優(yōu)先項(xiàng)及相應(yīng)IT含義行動(dòng)計(jì)劃及優(yōu)先次序應(yīng)用信息技術(shù)IT流程IT組織需求迫切程度

構(gòu)建復(fù)雜程度

低低高高企業(yè)資源計(jì)劃ERP企業(yè)資產(chǎn)管理EAM企業(yè)信息門戶EIP辦公自動(dòng)化系統(tǒng)OA發(fā)電廠信息化的高層次應(yīng)用發(fā)電廠信息化重點(diǎn)及難點(diǎn)發(fā)電廠信息化的突破口財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)FMIS某著名企業(yè)初步確定的發(fā)電廠軟件系統(tǒng)需求優(yōu)先級狀態(tài)決策支持系統(tǒng)隨著隸屬關(guān)系的變化，可能會(huì)重新實(shí)施新的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)HR已有系統(tǒng) 根據(jù)發(fā)電廠的IT應(yīng)用目標(biāo)與需求，結(jié)合當(dāng)前信息技術(shù)發(fā)展趨勢，我們對發(fā)電廠的信息系統(tǒng)應(yīng)用架構(gòu)初步設(shè)計(jì)如下：企業(yè)應(yīng)用集成知識(shí)管理系統(tǒng)統(tǒng)一的Web界面的企業(yè)信息門戶（+外部）辦公自動(dòng)化管理系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)/數(shù)據(jù)倉庫庫存事務(wù)處理生產(chǎn)計(jì)劃與控制生產(chǎn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理質(zhì)量管理設(shè)備管理物流管理企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)采購管理固定資產(chǎn)管理生產(chǎn)成本管理財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)人事檔案管理人力資源管理人力資源管理系統(tǒng)服務(wù)技改設(shè)備維護(hù)運(yùn)行管理發(fā)展規(guī)劃行業(yè)研究某著名企業(yè)對發(fā)電廠未來信息系統(tǒng)應(yīng)用構(gòu)架的初步設(shè)想機(jī)組監(jiān)控系統(tǒng)工業(yè)電視監(jiān)控系統(tǒng)廠站自動(dòng)化系統(tǒng)水情自動(dòng)測報(bào)系統(tǒng)設(shè)備及維修管理預(yù)算/計(jì)劃/采購管理企業(yè)資產(chǎn)管理系統(tǒng)華東集團(tuán)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)IT基礎(chǔ)設(shè)施辦公自動(dòng)化管理OA廠站實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)系統(tǒng)企業(yè)資源管理ERP企業(yè)門戶數(shù)據(jù)共享人力資源管理HR信息交互信息交互某著名企業(yè)對發(fā)電廠信息系統(tǒng)架構(gòu)的初步設(shè)想某省市場電子商務(wù)國家監(jiān)測網(wǎng)設(shè)備提供商企業(yè)資產(chǎn)管理EAM市場數(shù)據(jù)共享人力資源管理HR企業(yè)資源計(jì)劃ERP廠站實(shí)時(shí)監(jiān)測系統(tǒng)（SIS）辦公自動(dòng)化系統(tǒng)OA個(gè)性化門戶知識(shí)積累信息安全存取協(xié)同外部溝通企業(yè)應(yīng)用集成企業(yè)信息門戶上級主管部門未來客戶供應(yīng)商高層管理者某著名企業(yè)關(guān)于發(fā)電廠信息化全景圖的初步設(shè)想企業(yè)資產(chǎn)管理EAM2006年行動(dòng)和措施EAMHRERP-FM實(shí)施應(yīng)用ERP全面集成應(yīng)用構(gòu)建企業(yè)門戶網(wǎng)站目標(biāo)階段進(jìn)行全面的業(yè)務(wù)流程重組全面實(shí)施ERPERP項(xiàng)目監(jiān)理無縫集成ERP與EAM系統(tǒng)完善ERP與廠站實(shí)時(shí)監(jiān)測系統(tǒng)的數(shù)據(jù)采集與交互。完善IT部門的功能建立成熟的信息化建設(shè)隊(duì)伍建立門戶網(wǎng)站EIP，實(shí)現(xiàn)所有應(yīng)用系統(tǒng)的集成應(yīng)用

建立企業(yè)門戶，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一訪問界面，實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理和決策支持功能，實(shí)現(xiàn)ERP\EAM\OA\廠站實(shí)時(shí)監(jiān)測系統(tǒng)等系統(tǒng)的集成應(yīng)用建立系統(tǒng)二次開發(fā)隊(duì)伍第一期第二期第三期2004年2005年現(xiàn)在運(yùn)行及設(shè)備管理/財(cái)務(wù)/人力資源業(yè)務(wù)流程優(yōu)化EAM/ERP系統(tǒng)選型、實(shí)施EAM/HR/ERP-FM建立完備IT組織的功能初步積累經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)IT人才某著名企業(yè)針對發(fā)電廠初步制定的IT行動(dòng)計(jì)劃股份公司業(yè)務(wù)流程重組某著名企業(yè)IT規(guī)劃IT規(guī)劃戰(zhàn)略明晰股份公司業(yè)務(wù)流程重組核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化績效考核體系建設(shè)緊水灘電廠績效考核體系建設(shè)績效考核現(xiàn)狀及問題診斷分析評估績效體系改進(jìn)機(jī)會(huì)在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，明確部門職責(zé)和崗位職責(zé)，并建立適應(yīng)新流程要求的崗位體系依據(jù)某著名企業(yè)的績效考評體系，并結(jié)合發(fā)電廠的實(shí)際情況進(jìn)行績效考評體系建設(shè)。在考評體系的基礎(chǔ)上進(jìn)行薪酬體系的調(diào)整和完善。通過分解公司戰(zhàn)略、細(xì)分部門職責(zé)，最終實(shí)現(xiàn)定崗、定編員工項(xiàng)目組部門公司在公司戰(zhàn)略自上向下傳遞過程中,工作職責(zé)越來越細(xì)化,公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)被層層分解工作描述體系通過綜合考慮二方面獲得公司定崗數(shù)通過綜合考慮二方面獲得崗位定編數(shù)具體的部門內(nèi)崗位描述將包含職責(zé)、崗位、編制、權(quán)限、能力要求和核心考核指標(biāo)六個(gè)要素崗位有一名員工承擔(dān)完成若干項(xiàng)工作，并具有相應(yīng)的責(zé)任，權(quán)限，就構(gòu)成一個(gè)崗位職責(zé)工作內(nèi)容職責(zé)是工作內(nèi)容與責(zé)任的統(tǒng)一，通過對工作呢容的詳細(xì)描述來對某一崗位工作范圍內(nèi)的責(zé)任進(jìn)行界定編制權(quán)限能力要求關(guān)鍵考核指標(biāo)（指標(biāo)）對應(yīng)于特定工作內(nèi)容所需人員的數(shù)量和職務(wù)稱為編制為了完成特定崗位的工作所需的權(quán)利范圍稱為權(quán)限，權(quán)限與崗位的職責(zé)相對稱對應(yīng)于特定工作崗位的人員知識(shí)、技術(shù)、學(xué)歷，經(jīng)驗(yàn)等方面的要求考核特定工作崗位的工作完成質(zhì)量的主要內(nèi)容及相關(guān)量化指標(biāo)以發(fā)電廠的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向是在流程優(yōu)化后調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和進(jìn)行崗位設(shè)置的基本原則精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織、崗位設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和崗位功能的設(shè)置，而組織和崗位的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施職務(wù)說明書是管理內(nèi)容的具體表現(xiàn)崗位職責(zé)是該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容權(quán)限和責(zé)任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解與上中下級溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置關(guān)鍵考核指標(biāo)表明公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項(xiàng)工作的最低要求職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例說明某著名企業(yè)績效管理體系包括對態(tài)度、能力、業(yè)績指標(biāo)的考評，績效考評貫穿整個(gè)企業(yè)管理過程中，業(yè)績考核是其中的重要組成部分培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績效評估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(產(chǎn)出指標(biāo))態(tài)度(投入指標(biāo))投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程態(tài)度業(yè)績指標(biāo)能力全程績效管理公司發(fā)展戰(zhàn)略運(yùn)行維修服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程克服績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程評估與監(jiān)控平衡記分卡意外報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃指導(dǎo)與激勵(lì)員工評估激勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向某著名企業(yè)通過分解發(fā)電廠戰(zhàn)略綜合考慮來設(shè)計(jì)績效考核體系二一部門一部門二部門三流程組織的績效指標(biāo)計(jì)劃指標(biāo)運(yùn)行管理設(shè)備維護(hù)部門績效評估流程績效評估個(gè)人績效評估發(fā)電廠戰(zhàn)略目標(biāo)某著名企業(yè)績效考核體系要求將企業(yè)目標(biāo)分拆到部門、流程和個(gè)人的績效中內(nèi)容首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，既要確實(shí)掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。通過與該職務(wù)的直接上級、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績效評估是需要重點(diǎn)評估的內(nèi)容找到關(guān)鍵點(diǎn)之后，將各關(guān)鍵點(diǎn)所占的比例明確下來對于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計(jì)算公式，以便于評分人操作對于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等將確定的KPI目標(biāo)每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定獲得每項(xiàng)獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果，評估標(biāo)準(zhǔn)是KPI各項(xiàng)指標(biāo)的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一確定KPI指標(biāo)步驟二：軟硬指標(biāo)評估步驟三：建立評估標(biāo)準(zhǔn)步驟四：明確評估流程每項(xiàng)指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過程明確KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人KPI評估流程設(shè)計(jì)的可操作性，以便于評估人順利完成評估工作KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作結(jié)果通過合理設(shè)計(jì)的表格反映出軟指標(biāo)評估的內(nèi)容某著名企業(yè)績效考核體系建立包含有四個(gè)步驟，即確定KPI指標(biāo)、設(shè)計(jì)軟硬指標(biāo)評估辦法、建立評估打分標(biāo)準(zhǔn)、明確評估流程關(guān)鍵建立KPI評估打分標(biāo)準(zhǔn)是績效考核體系具備可操作性的保證生產(chǎn)計(jì)劃的定義如何界定生產(chǎn)計(jì)劃已完成如何保證數(shù)據(jù)由生產(chǎn)部門到評估部門不發(fā)生丟失生產(chǎn)計(jì)劃完成率作業(yè)計(jì)劃準(zhǔn)確率工作失誤投訴次數(shù)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的定義計(jì)劃的準(zhǔn)確性如何定義如何界定計(jì)劃的不準(zhǔn)確是由該崗位造成的工作失誤具體包括的內(nèi)容影響生產(chǎn)的具體內(nèi)容是什么如何確定影響生產(chǎn)是由該崗位的工作失誤造成的如何界定投訴的大小與范圍什么人對該崗位的投訴屬于此范圍內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例說明整個(gè)績效考核流程要做到統(tǒng)一和控制相結(jié)合統(tǒng)一首先要做到評估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，同時(shí)考慮部門及崗位的工作特殊性輔以一定浮動(dòng)系數(shù)，以求客觀反映明確評估工作的核心部門，即評估操作統(tǒng)一，各部門初步評估結(jié)果由人力資源部進(jìn)行匯總并視實(shí)際情況作必要調(diào)整要做到對評估目的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一，通常的目的是促使部門和員工提高工作效率和工作質(zhì)量、增強(qiáng)責(zé)任心和加強(qiáng)部門間協(xié)作、促進(jìn)員工職業(yè)規(guī)劃控制通過綜合部門對整體評估結(jié)果進(jìn)行控制，避免太大偏頗指定另一個(gè)部門匯總其他部門對負(fù)責(zé)評估綜合部門的評估結(jié)果，作必要牽制在評估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)包括上級對下級、部門對部門、主要工作流程相關(guān)部門和崗位的評估指標(biāo)最終決策人對評估結(jié)果在經(jīng)營管理工作中應(yīng)用效果的控制?？冃Э己伺e例C銷售人員的能力A銷售人員的業(yè)績?nèi)穗H交往能力影響力員工發(fā)展*溝通判斷和決策計(jì)劃和執(zhí)行工作態(tài)度客戶服務(wù)銷售量回款銷售單價(jià)銷售費(fèi)用＋B主要工作職責(zé)履行情況安全質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)*績效管理*財(cái)務(wù)管理和盈利性團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)和發(fā)展*實(shí)施業(yè)務(wù)開拓發(fā)現(xiàn)并滿足客戶需求項(xiàng)目過程管理技術(shù)實(shí)施能力＋*:僅對銷售經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例說明制定績效管理手冊，以此指導(dǎo)發(fā)電廠人力資源部開展工作第一章總論1．1績效考評意義 1．2績效考評原則 1．3績效考評 1．4績效考評者 1．5被考評者 第二章績效考評內(nèi)容

2．1績效考評體系 2．2績效考評標(biāo)準(zhǔn) 2．3業(yè)績考評 2．4能力考評 2．5態(tài)度考評2．6工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配 第三章績效考評實(shí)施 3．1績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組 3．2績效考評者訓(xùn)練 3．4績效考評實(shí)施過程 第四章績效考評結(jié)果運(yùn)用

4．1員工薪酬調(diào)整 4．2員工晉升 4．3員工培訓(xùn) 4．4特殊情況處理 第五章績效考評制度修訂

5．1績效考評制度修訂委員會(huì) 5．2績效考評內(nèi)容修訂 第六章績效考評文件使用與保存

6．1績效考評文件保存格式 6．2績效考評文件分類編號 6．3績效考評文件保存方法 6．4績效考評文件查閱權(quán)限 第七章績效考評申訴

7．1申訴條件 7．2申訴形式 7．3申訴處理 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例說明某著名企業(yè)薪酬體系包括薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬級別二個(gè)維度薪酬結(jié)構(gòu)薪酬級別員工層部門經(jīng)理層高管層固定工資業(yè)績工資年終獎(jiǎng)金其它過程一同行業(yè)薪酬水平調(diào)查保證外部公平通過積點(diǎn)職務(wù)分析法確保崗位公司過程二通過合理分配薪酬結(jié)構(gòu)保證激勵(lì)有效性通過確定業(yè)績工資與考評成績比例關(guān)系、年終獎(jiǎng)金與年底效益比例關(guān)系確保獎(jiǎng)金合理性薪酬體系一覽圖積點(diǎn)職務(wù)分析法薪酬水平調(diào)查項(xiàng)目運(yùn)作整體過程薪酬結(jié)構(gòu)細(xì)化完善薪酬體系使用積點(diǎn)職務(wù)分析法對發(fā)電廠的薪酬進(jìn)行分析積點(diǎn)職務(wù)分析法評分過程確定崗位編寫職務(wù)說明書雙方對崗位進(jìn)行評分統(tǒng)計(jì)與計(jì)算分析結(jié)果職務(wù)訪談管理技巧溝通交往能力專業(yè)知識(shí)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際方法思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對擔(dān)任職務(wù)人員的思維設(shè)置的限制思維難度：職務(wù)需要擔(dān)任者進(jìn)行創(chuàng)造思維的程度大小職務(wù)責(zé)任：可能造成的經(jīng)濟(jì)后果職務(wù)對結(jié)果的作用行動(dòng)的自由度職級劃分項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例說明發(fā)電廠的薪酬體系可以根據(jù)積點(diǎn)評分結(jié)果進(jìn)行改進(jìn)高層管理人員中層管理人員獎(jiǎng)金/工資調(diào)查統(tǒng)計(jì)比例建議采用比例目前的比例項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例說明計(jì)點(diǎn)評分結(jié)果與現(xiàn)狀對比示意圖使用工資水平分析法分析設(shè)計(jì)發(fā)電廠的薪酬體系工資曲線、等級散點(diǎn)分析法工資等級平均工資（元）工資曲線12345工資等級的工資幅度500700900110013001500170012345項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例說明對發(fā)電廠現(xiàn)存的薪酬構(gòu)成進(jìn)行調(diào)整以確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)績效考核體系副總經(jīng)理級別基本工資部門經(jīng)理員工3級4級15級+季度業(yè)績獎(jiǎng)金+年終效益獎(jiǎng)金+特殊獎(jiǎng)勵(lì)+補(bǔ)貼+公司福利+特殊津貼由工資級別和季度業(yè)績考評成績決定由工資級別和公司本年?duì)I業(yè)收入決定總經(jīng)理對本年度工作業(yè)績優(yōu)異的員工的獎(jiǎng)勵(lì)工齡貼醫(yī)療貼電話貼職稱貼交通貼按國家相關(guān)福利制度執(zhí)行公司引進(jìn)高級管理人才所提供的津貼項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例說明一、項(xiàng)目背景二、項(xiàng)目工作思路和方法三、項(xiàng)目實(shí)施步驟、內(nèi)容和成果四、項(xiàng)目時(shí)間安排和運(yùn)作方式五、項(xiàng)目管理和質(zhì)量保障六、某著名企業(yè)相關(guān)案例分析舉例七、某著名企業(yè)管理顧問公司簡介目錄基于對項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)，我們建議咨詢項(xiàng)目按照以下五個(gè)階段分步進(jìn)行調(diào)研診斷階段一戰(zhàn)略明晰階段二業(yè)務(wù)流程優(yōu)化階段三IT規(guī)劃階段四績效考核體系階段五資料收集/訪談?wù){(diào)研總結(jié)項(xiàng)目啟動(dòng)組合業(yè)務(wù)研究調(diào)研總結(jié)內(nèi)外部環(huán)境分析業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)流程規(guī)范業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述IT機(jī)會(huì)識(shí)別IT實(shí)施規(guī)劃IT現(xiàn)狀及問題識(shí)別完善績效考核體系薪酬體系優(yōu)化崗位描述和設(shè)置階段工作內(nèi)容及成果（階段一）召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)完成項(xiàng)目準(zhǔn)備工作項(xiàng)目組織的確立項(xiàng)目工作環(huán)境準(zhǔn)備項(xiàng)目培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施方法培訓(xùn)理念培訓(xùn)制定項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目總體工作計(jì)劃培訓(xùn)滾動(dòng)工作計(jì)劃資料收集信息化建設(shè)資料、管理制度、財(cái)務(wù)資料、行業(yè)資料和各類報(bào)告等項(xiàng)目訪談，包括集中訪談、深度訪談、高層訪談明確：公司戰(zhàn)略定位組織架構(gòu)和崗位設(shè)置信息化建設(shè)需求現(xiàn)存問題的管理診斷對公司現(xiàn)有資源的重新定位價(jià)值鏈及核心競爭優(yōu)勢分析比較研究：縱向和橫向業(yè)務(wù)整合、資源優(yōu)化公司管理中存在的問題及解決方案做出公司調(diào)研總結(jié)方案某省市場導(dǎo)向因素和業(yè)務(wù)部門定位現(xiàn)行管理模式存在問題現(xiàn)有流程中存在的問題分析信息系統(tǒng)現(xiàn)狀及信息系統(tǒng)需求狀況《緊水灘水力發(fā)電廠現(xiàn)狀分析及診斷報(bào)告》工作內(nèi)容成果戰(zhàn)略明晰業(yè)務(wù)流程優(yōu)化IT規(guī)劃績效考核體系調(diào)研診斷資料收集/訪談?wù){(diào)研總結(jié)項(xiàng)目啟動(dòng)階段工作內(nèi)容及成果（階段二）研究目前發(fā)電廠核心業(yè)務(wù)的競爭力和發(fā)展前景研究多經(jīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展機(jī)會(huì)除核心業(yè)務(wù)外應(yīng)該建立什么樣的擴(kuò)展業(yè)務(wù)，形成幾個(gè)層面的業(yè)務(wù)組合根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定現(xiàn)有多經(jīng)業(yè)務(wù)哪些保留、哪些大力發(fā)展，擬定發(fā)電廠的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略。明晰企業(yè)的戰(zhàn)略定位和核心競爭力描繪企業(yè)未來的境界確定業(yè)務(wù)定義與范圍明確企業(yè)經(jīng)營理念和決策綱領(lǐng)確定戰(zhàn)略成果衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)具體的行動(dòng)安排制定短期、中期、長期的發(fā)展目標(biāo)《緊水灘水力發(fā)電廠戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃》工作內(nèi)容成果組合業(yè)務(wù)研究戰(zhàn)略行動(dòng)方案設(shè)計(jì)分析和了解的發(fā)電廠經(jīng)營狀況和資源的優(yōu)劣勢對與外部環(huán)境和現(xiàn)有行業(yè)和產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析研究對國內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行研究明確自己在行業(yè)中的位置戰(zhàn)略明晰業(yè)務(wù)流程優(yōu)化IT規(guī)劃績效考核體系調(diào)研診斷內(nèi)外部環(huán)境分析階段工作內(nèi)容及成果（階段三）業(yè)務(wù)流程管理理念培訓(xùn)流程現(xiàn)狀深度訪談業(yè)務(wù)流程描述方法培訓(xùn)劃分業(yè)務(wù)流程，確定業(yè)務(wù)流程清單對流程重要性進(jìn)行排序，確定核心業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程綜合描述分析核心業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動(dòng)的工作時(shí)間、通過時(shí)間、各項(xiàng)任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)、核心業(yè)務(wù)流程問題分析清除無效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動(dòng)簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)明晰流程中模糊的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)加速流程運(yùn)轉(zhuǎn)，提高流程運(yùn)行質(zhì)量企業(yè)聯(lián)合BPI項(xiàng)目組針對組織結(jié)構(gòu)、部門/崗位設(shè)置從流程角度進(jìn)行考慮和討論確定與流程相關(guān)的部門及崗位設(shè)置確定流程各環(huán)節(jié)上下游關(guān)系，明確各環(huán)節(jié)功能、環(huán)節(jié)所需人員編制編撰流程操作說明書環(huán)節(jié)名稱，上下游環(huán)節(jié)，主要功能，流程重要性，流程主要過程描述，相關(guān)處理表格確定流程各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵考察指標(biāo)提出各流程的考察指標(biāo)清單，檢測考察指標(biāo)的有效性、與流程總目標(biāo)一致性，確定考察指標(biāo)的計(jì)算方法，根據(jù)考察指標(biāo)的優(yōu)先順序確定權(quán)重，確定考察指標(biāo)的目標(biāo)值《緊水灘水力發(fā)電廠業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案》工作內(nèi)容成果戰(zhàn)略明晰業(yè)務(wù)流程優(yōu)化IT規(guī)劃績效考核體系調(diào)研診斷調(diào)研總結(jié)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)流程規(guī)范業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述階段工作內(nèi)容及成果（階段四）技術(shù)發(fā)展趨勢分析研究識(shí)別IT方面的機(jī)會(huì)IT應(yīng)用機(jī)會(huì)IT技術(shù)機(jī)會(huì)形成IT藍(lán)圖信息系統(tǒng)架構(gòu)IT應(yīng)用、技術(shù)架構(gòu)IT管理建議機(jī)會(huì)識(shí)別IT戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，應(yīng)用機(jī)會(huì)，技術(shù)機(jī)會(huì)，管理機(jī)會(huì)整理IT藍(lán)圖報(bào)告現(xiàn)狀描述差距分析IT遠(yuǎn)景建議IT應(yīng)用架構(gòu)建議IT技術(shù)架構(gòu)建議IT管理模型機(jī)會(huì)排序?qū)T應(yīng)用機(jī)會(huì)排序形成3～5年整體實(shí)施規(guī)劃核心需求調(diào)研核心需求管理需求技術(shù)要求實(shí)施計(jì)劃實(shí)施規(guī)劃成稿撰寫IT實(shí)施整體規(guī)劃報(bào)告撰寫第一階段實(shí)施規(guī)劃報(bào)告《緊水灘水力發(fā)電廠IT規(guī)劃報(bào)告》工作內(nèi)容成果IT現(xiàn)狀分析應(yīng)用架構(gòu)現(xiàn)狀I(lǐng)T管理現(xiàn)狀技術(shù)架構(gòu)現(xiàn)狀識(shí)別IT現(xiàn)狀存在的問題IT應(yīng)用和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略差距分析，IT技術(shù)架構(gòu)和IT管理問題分析最佳實(shí)踐國內(nèi)標(biāo)桿，國外標(biāo)桿，各種信息技術(shù)，套裝軟件概述問題識(shí)別IT戰(zhàn)略方面的問題IT應(yīng)用方面的問題IT技術(shù)架構(gòu)方面的問題IT管理方面的問題戰(zhàn)略明晰業(yè)務(wù)流程優(yōu)化IT規(guī)劃績效考核體系調(diào)研診斷IT機(jī)會(huì)識(shí)別IT實(shí)施規(guī)劃IT現(xiàn)狀及問題識(shí)別階段工作內(nèi)容及成果（階段五）分析目前發(fā)電廠績效考評方式的優(yōu)缺點(diǎn)。明確發(fā)電廠績效考核體系改革的約束條件。通過分解發(fā)電廠整體目標(biāo)，明當(dāng)前績效考評的重點(diǎn)及適當(dāng)方式。制定崗位業(yè)績考評指標(biāo)、能力考評指標(biāo)及態(tài)度考評指標(biāo)編寫績效管理手冊通過積點(diǎn)職務(wù)分析法確定各崗位相對價(jià)值貢獻(xiàn)。通過外部薪酬調(diào)查最終確定高中層薪酬水平根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展要求設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)及發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)以上方案，結(jié)合發(fā)電廠的實(shí)際情況進(jìn)行薪酬體系的優(yōu)化?！毒o水灘水力發(fā)電廠崗位說明書》《緊水灘水力發(fā)電廠績效管理手冊》《緊水灘水力發(fā)電廠薪酬體系方案》工作內(nèi)容成果明確發(fā)電廠組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行微調(diào)。通過對部門職責(zé)進(jìn)一步分解確定崗位名稱及崗位職責(zé)，依據(jù)優(yōu)化后的流程，進(jìn)行崗位的重新定位。通過職務(wù)說明書的編寫和崗位信息處理圖的繪制將崗位職責(zé)固化。戰(zhàn)略明晰業(yè)務(wù)流程優(yōu)化IT規(guī)劃績效考核體系調(diào)研診斷完善績效考核體系薪酬體系優(yōu)化崗位描述和設(shè)置一、項(xiàng)目背景二、項(xiàng)目工作思路和方法三、項(xiàng)目實(shí)施步驟、內(nèi)容和成果四、項(xiàng)目時(shí)間安排和運(yùn)作方式五、項(xiàng)目管理和質(zhì)量保障六、某著名企業(yè)相關(guān)案例分析舉例七、某著名企業(yè)管理顧問公司簡介目錄項(xiàng)目時(shí)間安排（共需10周）終期匯報(bào)驗(yàn)收項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)中期匯報(bào)第二階段2周第五階段2周調(diào)研診斷第三階段2周第一階段2周戰(zhàn)略明晰第四階段2周業(yè)務(wù)流程優(yōu)化IT規(guī)劃績效考核體系中期匯報(bào)管理咨詢項(xiàng)目運(yùn)作方式項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)某著名企業(yè)項(xiàng)目總監(jiān)發(fā)電廠管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理某著名企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)電廠項(xiàng)目組成員（2－5人）某著名企業(yè)管理顧問（3人）項(xiàng)目方向把握項(xiàng)目高層協(xié)調(diào)項(xiàng)目質(zhì)量控制資源協(xié)調(diào)接受訪談參與各階段研討會(huì)及專題研討會(huì)審閱項(xiàng)目方案及報(bào)告項(xiàng)目組織/進(jìn)度控制項(xiàng)目質(zhì)量控制項(xiàng)目溝通項(xiàng)目會(huì)議的組織職責(zé)項(xiàng)目組織一、項(xiàng)目背景二、項(xiàng)目工作思路和方法三、項(xiàng)目實(shí)施步驟、內(nèi)容和成果四、項(xiàng)目時(shí)間安排和運(yùn)作方式五、項(xiàng)目管理和質(zhì)量保障六、某著名企業(yè)相關(guān)案例分析舉例七、某著名企業(yè)管理顧問公司簡介目錄在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用專門的知識(shí)、技能、工具和方法，使項(xiàng)目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項(xiàng)目關(guān)系人的需要和期望。九大知識(shí)領(lǐng)域

四大核心功能工具和技術(shù)項(xiàng)目關(guān)系人的需求和期望項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目成功人力資源管理溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理采購管理范圍管理時(shí)間管理成本管理質(zhì)量管理四大輔助功能項(xiàng)目方法論項(xiàng)目方法論開始計(jì)劃執(zhí)行控制結(jié)束核心輔助RiskResponseControl開始計(jì)劃執(zhí)行控制結(jié)束范圍確認(rèn)范圍定義范圍計(jì)劃范圍變更

控制采購計(jì)劃見險(xiǎn)識(shí)別溝通計(jì)劃組織計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃活動(dòng)定義進(jìn)度控制進(jìn)度安排工期估計(jì)活動(dòng)次序資源計(jì)劃成本控制成本估計(jì)成本預(yù)算質(zhì)量確認(rèn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)人員配置實(shí)施報(bào)告信息傳輸見險(xiǎn)估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)對策風(fēng)險(xiǎn)控制招標(biāo)計(jì)劃招標(biāo)實(shí)施投標(biāo)選擇合同管理開始項(xiàng)目計(jì)劃

建立全面變更

控制項(xiàng)目計(jì)劃

執(zhí)行合同終結(jié)質(zhì)量控制管理終結(jié)咨詢利用PDCA模型對各類項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量管理和監(jiān)督，確定客戶的期望，并計(jì)劃使之不斷完善，確保項(xiàng)目的質(zhì)量、價(jià)值及成功。期望值計(jì)劃執(zhí)行修改檢查流程 描述

期望值管理 明確及量化客戶的期望值，并持續(xù)的檢查和修改 風(fēng)險(xiǎn)及問題管理 確保風(fēng)險(xiǎn)和問題不影響項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、預(yù)算及整體質(zhì)量 項(xiàng)目成果管理 有效管理項(xiàng)目關(guān)鍵成果，對項(xiàng)目設(shè)計(jì)、成果進(jìn)行審核及并獲得管理層批準(zhǔn)績效指標(biāo)管理 評估實(shí)際表現(xiàn)與量化期望值的差距質(zhì)量交流計(jì)劃 樹立對質(zhì)量的重視的觀念，把質(zhì)量建立在每一步工作過程中 質(zhì)量審核程序 定期對項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量審核 持續(xù)提高 制定改進(jìn)、不斷提高質(zhì)量的方法及過程項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目組織及質(zhì)量保證項(xiàng)目質(zhì)量保證體系之一即組織結(jié)構(gòu)OBS與工作分解結(jié)構(gòu)WBS對應(yīng)。責(zé)任矩陣。項(xiàng)目組織及質(zhì)量保證工作說明進(jìn)度表資金預(yù)算成本帳目供應(yīng)商選擇招投標(biāo)準(zhǔn)備確定功能需求供應(yīng)商選擇需求分析現(xiàn)狀分析最佳實(shí)踐需求確認(rèn)系統(tǒng)開發(fā)軟件架構(gòu)分析原型測試試點(diǎn)上線推廣應(yīng)用推廣計(jì)劃數(shù)據(jù)準(zhǔn)備系統(tǒng)上線持續(xù)改進(jìn)改進(jìn)機(jī)制改進(jìn)方法改進(jìn)活動(dòng)啟

動(dòng)結(jié)

束項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)質(zhì)量管理項(xiàng)目經(jīng)理某著名企業(yè)顧問業(yè)務(wù)人員信息人員某著名企業(yè)顧問專家組項(xiàng)目質(zhì)量保證障措施及審查內(nèi)容項(xiàng)目組織及質(zhì)量保證保障措施為了保證項(xiàng)目按期按質(zhì)完成，某著名企業(yè)將設(shè)立專門的質(zhì)量顧問對項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量進(jìn)行控制。包括：-工作質(zhì)量的審查與評定-工作質(zhì)量的測試-工作過程的控制和保證資料的完整性-歸集客戶簽署的階段成果確認(rèn)書質(zhì)量審查審查是以計(jì)劃的內(nèi)容為基礎(chǔ)，以目標(biāo)和方法為依據(jù)，對所做的各種技術(shù)工作進(jìn)行描述，同時(shí)提交執(zhí)行文檔和軟件，所有提交審查的記錄都將保存作為審計(jì)線索。一般應(yīng)包括：-會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理等方面的功能檢查。-整個(gè)項(xiàng)目中要用到和已用到的操作系統(tǒng)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫及其工具技術(shù)、客戶化相關(guān)技術(shù)等方面的審計(jì)。-整個(gè)項(xiàng)目中各功能模塊內(nèi)外數(shù)據(jù)流向和業(yè)務(wù)流程，檢查整個(gè)業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)流程是否實(shí)現(xiàn)了閉環(huán)作業(yè)。工具模板集工具集_模板化管理應(yīng)用系統(tǒng)模板-流程重組-需求報(bào)告-解決方案-系統(tǒng)設(shè)置-數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換-系統(tǒng)測試-用戶培訓(xùn)-上線運(yùn)行及維護(hù)-其他技術(shù)文件模板-系統(tǒng)安裝及維護(hù)-需求報(bào)告-數(shù)據(jù)接口解決方案-客戶化開發(fā)方案-開發(fā)程序文件-系統(tǒng)測試-用戶培訓(xùn)-集成切換及后期維護(hù)-其他技術(shù)文件模板-總體實(shí)施計(jì)劃及管理標(biāo)準(zhǔn)-每計(jì)劃-每進(jìn)度報(bào)告-變更報(bào)告-問題報(bào)告-風(fēng)險(xiǎn)和爭議報(bào)告-階段確認(rèn)報(bào)告-備忘錄及會(huì)議紀(jì)要-質(zhì)量檢查和審計(jì)報(bào)告-文檔發(fā)布通知-其他文檔及參考資料項(xiàng)目結(jié)束后的服務(wù)支持重視項(xiàng)目實(shí)施后的可操作性，提供持續(xù)的服務(wù)支持：提供交互式的電話，郵件或傳真咨詢，解答集團(tuán)信息化建設(shè)中遇到的具體問題提供顧問實(shí)地的專業(yè)服務(wù)，包括問題診斷和系列培訓(xùn)某著名企業(yè)客戶關(guān)懷工程項(xiàng)目組織及質(zhì)量保證一、項(xiàng)目背景二、項(xiàng)目工作思路和方法三、項(xiàng)目實(shí)施步驟、內(nèi)容和成果四、項(xiàng)目時(shí)間安排和運(yùn)作方式五、項(xiàng)目管理和質(zhì)量保障六、某著名企業(yè)相關(guān)案例分析舉例七、某著名企業(yè)管理顧問公司簡介目錄某著名企業(yè)向某某著名企業(yè)通信集團(tuán)提供了發(fā)展戰(zhàn)略咨詢服務(wù)--該集團(tuán)為世界《幸?！冯s志500強(qiáng)排名第336名、世界行業(yè)排名第18名、中國銷售收入第4名、利潤第2名，某省市公司。--我們的客戶處于朝陽產(chǎn)業(yè)——通信行業(yè)中，盈利能力和發(fā)展前景都非常好。但在發(fā)展過程中同樣也遇到來自管理上的諸多問題：在公司整體戰(zhàn)略上，缺乏明確的戰(zhàn)略定位。隨著國內(nèi)通信行業(yè)壟斷格局的打破，以及中國2001年加入世貿(mào)組織（WTO），我某省市場的競爭格局將發(fā)生重大變化。在這種情況下，戰(zhàn)略不清，企業(yè)在競爭中將面臨被動(dòng)的地位；戰(zhàn)略錯(cuò)誤，企業(yè)將面臨滅頂之災(zāi)。--公司從傳統(tǒng)的超大型國有企業(yè)走出來，面對競爭經(jīng)驗(yàn)豐富、管理先進(jìn)的國外運(yùn)營商，公司如何衡量自身的差距，如何與它們進(jìn)行競爭，如何提高核心競爭力。--公司需要哪些資源對戰(zhàn)略進(jìn)行支持，才能達(dá)到戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目的。某著名企業(yè)在第一階段所做的戰(zhàn)略目標(biāo)體系的工作--某著名企業(yè)為客戶制定了“爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略--業(yè)務(wù)與服務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略”。--項(xiàng)目組通過對國外多家某著名企業(yè)運(yùn)營商進(jìn)行全面分析，研究這些企業(yè)的戰(zhàn)略、管理和技術(shù)等環(huán)節(jié)，找出它們成功的發(fā)展模式和管理模式，進(jìn)一步提煉出對這些企業(yè)進(jìn)行綜合比較的體系設(shè)立了世界一流通信企業(yè)標(biāo)桿體系。項(xiàng)目組對客戶公司從總部到基層進(jìn)行全面調(diào)查、了解和診斷，分析客戶目前的競爭優(yōu)劣勢，并將客戶與國外企業(yè)進(jìn)行對比，明晰了客戶公司存在的薄弱環(huán)節(jié)。--通過與相關(guān)部門密切合作，項(xiàng)目組幫助客戶制定了中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并且圍繞發(fā)展戰(zhàn)略提出了完善的目標(biāo)體系。某著名企業(yè)在第二階段進(jìn)行了戰(zhàn)略明晰和細(xì)分的工作某著名企業(yè)在第一階段的項(xiàng)目中提出了建設(shè)世界一流企業(yè)的12項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，集團(tuán)據(jù)此提出了16項(xiàng)實(shí)施措施。某著名企業(yè)的咨詢顧問深入分析了這些措施，制定出了3年的該通信集團(tuán)的規(guī)劃細(xì)則

基于戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)體系的各項(xiàng)措施，某著名企業(yè)咨詢顧問把工作進(jìn)行細(xì)化和分解，并且確定每項(xiàng)關(guān)鍵工作和措施的牽頭部門、負(fù)責(zé)部門、支持部門和配合部門等，并涉及到了關(guān)鍵的一些崗位，然后確定每個(gè)部門和崗位的關(guān)鍵職責(zé)、責(zé)任比例和權(quán)重、階段評估方式、關(guān)鍵考核指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)措施，達(dá)到有效和高效的運(yùn)作

同時(shí)，在戰(zhàn)略目標(biāo)體系細(xì)化和分解的過程中，某著名企業(yè)對于戰(zhàn)略目標(biāo)體系進(jìn)行了不同的分類，明確輕重緩急，了解目前現(xiàn)狀和資源配置。并且很好的進(jìn)行了目標(biāo)體系的總體規(guī)劃和集團(tuán)目前資源的有效整合客戶對于某著名企業(yè)本次管理咨詢項(xiàng)目的評價(jià)--某著名企業(yè)提出的戰(zhàn)略方案已被上報(bào)某著名企業(yè)總經(jīng)理的2002年初的工作報(bào)告中，為集團(tuán)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)起到了巨大的推動(dòng)作用，海內(nèi)外媒體進(jìn)行了廣泛報(bào)道。--客戶第一次聘請中國本土管理咨詢公司作大型管理咨詢項(xiàng)目，客戶對某著名企業(yè)的評價(jià)為：由于某著名企業(yè)某省市場/政策環(huán)境和中國大型國有企業(yè)的深入了解，以及同國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的充分和流暢的交流能力，使得最終結(jié)果超過了預(yù)期目標(biāo)。某著名企業(yè)的咨詢師專業(yè)水平高，工作敬業(yè)，對中某著名企業(yè)業(yè)的實(shí)際情況熟悉，能夠把理論知識(shí)和企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合，充分發(fā)揮主動(dòng)創(chuàng)新的精神，為企業(yè)制定了具有可操作性的戰(zhàn)略方案。某著名企業(yè)曾為一家國內(nèi)著名的綜合投資公司提供發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施方案咨詢--客戶是北京著名的國有大型房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)，集團(tuán)下有著名的房某省市企業(yè)，負(fù)責(zé)開發(fā)北京重點(diǎn)工程項(xiàng)目，資金實(shí)力雄厚，人員專業(yè)素質(zhì)較高，企業(yè)發(fā)展前景良好。--在發(fā)展的過程中，客戶遇到了多元化投資進(jìn)展不明的問題。同時(shí)，由于土地資源優(yōu)勢的削弱和國家新產(chǎn)業(yè)政策的推出，客戶需要明確自身的發(fā)展戰(zhàn)略，判明未來的發(fā)展方向，迎接新的挑戰(zhàn)，抓住新的機(jī)會(huì)，從而進(jìn)一步明確對自身的定位，完成公司的發(fā)展道路設(shè)計(jì)--發(fā)展戰(zhàn)略明確后，客戶需要考慮如何通過制定實(shí)施方案和行動(dòng)計(jì)劃，提升的管理水平，培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，完成從資源優(yōu)勢型企業(yè)向能力優(yōu)勢型企業(yè)的轉(zhuǎn)型某著名企業(yè)項(xiàng)目組所做的工作--根據(jù)某著名企業(yè)的多年經(jīng)驗(yàn)，針對客戶所處的行業(yè)和內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行了深入的分析，提出了公司的發(fā)展戰(zhàn)略方案，明確了公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，制定了公司中、長期戰(zhàn)略明晰，同時(shí)，還制定了3年的戰(zhàn)略實(shí)施方案和行動(dòng)計(jì)劃--公司發(fā)展戰(zhàn)略確定后，制定了相應(yīng)的職能戰(zhàn)略：包括品牌戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略；從戰(zhàn)略實(shí)施的角度完成了公司的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整；并為客戶重新制訂了調(diào)整后的部門職責(zé)，關(guān)鍵管理制度和流程，以及激勵(lì)和考核制度，確保戰(zhàn)略的順利實(shí)施--同時(shí)，通過階段性的項(xiàng)目報(bào)告會(huì)、研討會(huì)、培訓(xùn)等方式統(tǒng)一公司全體高層和員工對公司戰(zhàn)略的認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)各部門和各級人員的戰(zhàn)略協(xié)同客戶對于某著名企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目的評價(jià)--客戶的評價(jià)：某著名企業(yè)咨詢小組本著認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，從我們的實(shí)際情況出發(fā)，制定了適合我們的發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略的實(shí)施細(xì)則，從而從戰(zhàn)略的高度解決了公司發(fā)展的根本問題，并且在發(fā)展目標(biāo)的大框架下，擬定了切實(shí)可行的戰(zhàn)略細(xì)分的實(shí)施方案，制定了詳細(xì)的滾動(dòng)實(shí)施計(jì)劃

--項(xiàng)目組進(jìn)行了多次有針對性的培訓(xùn)和高層之間的溝通，同時(shí)也進(jìn)行了基于戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，提升了管理的水平，優(yōu)化了管理的機(jī)制，加強(qiáng)了制度建設(shè)和規(guī)范化的運(yùn)作，我們感覺公司的整體治理結(jié)構(gòu)邁上了一個(gè)新的臺(tái)階，非常感謝某著名企業(yè)咨詢顧問的辛勤勞動(dòng)客戶是韓國著名通訊設(shè)備和器件制造商和國內(nèi)企業(yè)組建的合資公司，擁有世界上最先進(jìn)的設(shè)備,現(xiàn)有員工300多人。客戶主要從事制造和分銷；初期為OEM方式生產(chǎn)，公司已經(jīng)完成項(xiàng)目建設(shè)階段，開始進(jìn)入營運(yùn)階段?？蛻衄F(xiàn)存的主要問題：在公司戰(zhàn)略基本明晰的情況下，公司沒有建立基本的管理體系，沿用項(xiàng)目階段的管理制度；公司的組織結(jié)構(gòu)層級關(guān)系混亂；公司的個(gè)人之間存在嚴(yán)重的工作溝通障礙；公司的技術(shù)、管理人才嚴(yán)重不足，包括中國和韓國雙方的人才都不完全符合公司需要；公司里中國、韓國的管理和技術(shù)雇員溝通問題嚴(yán)重，不能認(rèn)可公司同一的營運(yùn)目標(biāo)；公司沒有對人才的激勵(lì)政策，沒有評價(jià)制度和晉級制度。某著名企業(yè)為某合資通訊器件制造商提供業(yè)務(wù)流程再造和人力資源管理咨詢某著名企業(yè)管理咨詢公司提供了BPR和人力資源管理解決方案，獲得了客戶高度評價(jià)根據(jù)客戶所在的行業(yè)營運(yùn)特點(diǎn)及公司業(yè)務(wù)要求，項(xiàng)目組重新設(shè)計(jì)了核心業(yè)務(wù)流程?；谛碌慕M織結(jié)構(gòu)，建立了考核及薪酬體系。通過對公司外部環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略的分析，項(xiàng)目組明確了該行業(yè)成功的關(guān)鍵要素，同時(shí)，通過深入的訪談、調(diào)研，項(xiàng)目組對聯(lián)信公司管理作出了全面的分析和診斷；基于公司的管理需求，重組了核心業(yè)務(wù)流程，并對組織架構(gòu)和組織職能作了相應(yīng)的調(diào)整，確定了崗位及其職責(zé)，優(yōu)化設(shè)計(jì)了管理支持體系；培訓(xùn)是業(yè)務(wù)流程重組和規(guī)范管理體系的關(guān)鍵部份，在項(xiàng)目的過程中項(xiàng)目組開展了有針對性的培訓(xùn)工作，包括理念培訓(xùn)（業(yè)務(wù)流程重組理念、方法培訓(xùn)；人力資源管理培訓(xùn)）和實(shí)施培訓(xùn)（核心業(yè)務(wù)流程實(shí)施培訓(xùn)）；在項(xiàng)目實(shí)施階段，某著名企業(yè)管理顧問重在解決問題，特別是該公司即時(shí)發(fā)生的問題?？蛻粼u價(jià)：在這次咨詢項(xiàng)目中，某著名企業(yè)和我們雙方通力合作愉快并富有成果。某著名企業(yè)幫助我們建立了符合公司發(fā)展和業(yè)務(wù)要求的業(yè)務(wù)流程、人力資源管理體系和管理制度。同時(shí)，貫穿項(xiàng)目始終的培訓(xùn)也為我們培養(yǎng)了管理人才。我們希望在以后的工作中繼續(xù)與新信管理咨詢公司合作?？蛻艋揪硾r：客戶隸屬于國家航天科工集團(tuán)，研制生產(chǎn)總裝了十幾個(gè)型號的運(yùn)載火箭，先后將國內(nèi)外50余顆各類衛(wèi)星和我國第一艘試驗(yàn)飛船成功地送入太空，是中國最大的運(yùn)載火箭試制總裝廠，是航天機(jī)械制造行業(yè)的排頭兵，也是國務(wù)院重點(diǎn)聯(lián)系的512家大型國有企業(yè)和全國100家最大的機(jī)械工業(yè)企業(yè)之。同時(shí)，公司依托航天高科技，開發(fā)并形成了系列民用產(chǎn)品。公司以生產(chǎn)制造為主，沒有結(jié)構(gòu)與功能研發(fā)，只存在工藝設(shè)計(jì)與工裝方面的研發(fā)，單件、定制、工藝復(fù)雜、質(zhì)量控制極其嚴(yán)格為其主要生產(chǎn)特點(diǎn)?？蛻粲龅降闹饕魬?zhàn)與問題：客戶遇到的挑戰(zhàn)主要來自于以下四個(gè)方面，首先是國家對新型號的技戰(zhàn)術(shù)要求不斷提高，其次是軍方對交貨期以及成本的要求越來越高，最后還有來自于其他專業(yè)廠以及國外的競爭壓力。同時(shí)客戶也面臨生產(chǎn)運(yùn)作與管理方面的諸多問題，外部技術(shù)輸入變更頻繁，工藝狀態(tài)不穩(wěn)定；單件、小批以及中批混合式生產(chǎn)，給生產(chǎn)組織帶來很大困難；極其嚴(yán)格的軍品要求，制約了采購、供應(yīng)以及生產(chǎn)的靈活性；大而全的制造模式，核心能力不突出；管理機(jī)制落后，管理創(chuàng)新不足；計(jì)劃觀念嚴(yán)重，客戶導(dǎo)向差。某著名企業(yè)為某大型軍工企業(yè)提供的IT規(guī)劃方案某著名企業(yè)的解決方案：根據(jù)客戶的戰(zhàn)略要求、行業(yè)特點(diǎn)與業(yè)務(wù)特點(diǎn)，為客戶制定了相應(yīng)的IT戰(zhàn)略與IT的系統(tǒng)藍(lán)圖，在對現(xiàn)狀評估的基礎(chǔ)之上，結(jié)合行業(yè)的技術(shù)水平分析，設(shè)計(jì)了系統(tǒng)的技術(shù)構(gòu)架與功能模塊，進(jìn)一步進(jìn)行系統(tǒng)選型與投資收益分析，并從應(yīng)用架構(gòu)、基礎(chǔ)架構(gòu)、人員、組織幾個(gè)層面制定了詳細(xì)的實(shí)施步驟。主要達(dá)成了以下幾方面的成果：1、從戰(zhàn)略層面實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)與IT目標(biāo)的密切統(tǒng)一；2、通過PDM系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，為客戶的工藝部門、生產(chǎn)部門、研發(fā)部門提供了協(xié)同工作環(huán)境，實(shí)現(xiàn)資源共享，對核心流程縱向壓縮與橫向集成，將大大提高客戶的工藝管理水平、有效降低設(shè)計(jì)時(shí)間、提高產(chǎn)品質(zhì)量；3、通過PDM與ERP系統(tǒng)的集成應(yīng)用設(shè)計(jì)，按照產(chǎn)品全生命理的要求，將客戶產(chǎn)品整個(gè)生命的數(shù)據(jù)資源統(tǒng)一整合管理、對相應(yīng)流程進(jìn)行規(guī)范，從而將大大提高對用戶的反應(yīng)速度，提高生產(chǎn)柔性，降低制造成本，縮短產(chǎn)某省市時(shí)間；4、通過企業(yè)知識(shí)管理系統(tǒng)與EIP的設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)對客戶系統(tǒng)資源的整合，為客戶提高、加速技術(shù)與管理創(chuàng)新奠定了良好的基礎(chǔ)。某著名企業(yè)為某大型軍工企業(yè)提供的IT規(guī)劃方案存在問題串串行模式信信息孤島解決方向?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)和設(shè)計(jì)部門的并行作業(yè)實(shí)現(xiàn)從設(shè)計(jì)到工藝、生產(chǎn)準(zhǔn)備、生產(chǎn)管各環(huán)節(jié)統(tǒng)一的產(chǎn)品數(shù)據(jù)錄入和共享

1年2年3年4年5年6年…總體方案論證結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計(jì)工藝方案設(shè)計(jì)工裝設(shè)計(jì)、制造生產(chǎn)制造定型,批產(chǎn)

1年2年3年4年5年6年…總體方案論證結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計(jì)工藝方案設(shè)計(jì)工裝設(shè)計(jì)、制造生產(chǎn)制造定型,批產(chǎn)保障、支持、更新、改型并行工程任務(wù)協(xié)同全壽命服務(wù)資源的組織與共享設(shè)計(jì)與生產(chǎn)一體化需求技術(shù)狀態(tài)管理構(gòu)型管理案例演示：PDM與ERP系統(tǒng)集成設(shè)計(jì)某著名企業(yè)為某大型軍工企業(yè)提供的IT規(guī)劃方案客戶評價(jià)：在本次IT規(guī)劃咨詢項(xiàng)目中，某著名企業(yè)咨詢師認(rèn)真負(fù)責(zé)的精神、務(wù)實(shí)的工作態(tài)度給我們留下了深刻的印象，并且通過雙方愉快的合作，產(chǎn)生了優(yōu)異成果：方案既有前瞻性又有很強(qiáng)的可操作性。某著名企業(yè)幫助我們建立了符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)要求的系統(tǒng)方案和實(shí)施步驟，提高了企業(yè)對信息化的認(rèn)知水平，推動(dòng)了企業(yè)對信息化建設(shè)共識(shí)的達(dá)成。同時(shí)，貫穿項(xiàng)目始終的培訓(xùn)也為我們培養(yǎng)了管理人才。雖然IT規(guī)劃項(xiàng)目結(jié)束了，但我們認(rèn)為這僅僅是與某著名企業(yè)合作的開始，期待著與某著名企業(yè)公司在后續(xù)階段的更進(jìn)一步的合作。某著名企業(yè)為某大型軍工企業(yè)提供的IT規(guī)劃方案一、項(xiàng)目背景二、項(xiàng)目工作思路和方法三、項(xiàng)目實(shí)施步驟、內(nèi)容和成果四、項(xiàng)目時(shí)間安排和運(yùn)作方式五、項(xiàng)目管理和質(zhì)量保障六、某著名企業(yè)相關(guān)案例分析舉例七、某著名企業(yè)管理顧問公司簡介目錄某著名企業(yè)管理顧問公司簡介某著名企業(yè)成立于1992年，是中國本土最大和最早的管理咨詢公司之一，總部位于北京，在上海和廣州設(shè)有分公司。截至目前，某著名企業(yè)擁有350名全職專業(yè)咨詢顧問和研究人員。某著名企業(yè)管理顧問公司的特色表現(xiàn)在西方管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)與中國豐富實(shí)踐的珠聯(lián)璧合。某著名企業(yè)管理顧問公司擁有一支畢業(yè)于國際國內(nèi)一流商學(xué)院的強(qiáng)大專業(yè)咨詢師隊(duì)伍。咨詢師們除了擁有良好的教育背景以外，均具備多年國內(nèi)或國際一流企業(yè)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。4名合伙人擁有證監(jiān)會(huì)認(rèn)某省市公司獨(dú)立董事資格。獲得亞洲開發(fā)銀行（AsianDevelopmentBank）正式咨詢資格某著名企業(yè)在中國管理咨詢業(yè)界創(chuàng)造的“第一”中國第一家本土專業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢公司中國第一家在香港開設(shè)子公司的本土專業(yè)咨詢公司中國第一家向大學(xué)商學(xué)院捐款的本土管理咨詢公司中國咨詢業(yè)第一起企業(yè)兼并案2001、2002年，作為國內(nèi)管理咨詢業(yè)的唯一代表應(yīng)邀在黑龍江亞布力舉行“中某著名企業(yè)業(yè)家論壇”年會(huì)上發(fā)言作為國內(nèi)第一家也是目前唯一管理咨詢公司獲邀世界著名的瑞士達(dá)沃斯（Davos）的“世界經(jīng)濟(jì)論壇”(WorldEconomicForum)，創(chuàng)始人為“2001年100名全球未來先導(dǎo)”（GlobalLeadersforTomorrow）之一成立了中國第一家有限合伙制風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)--北京天綠創(chuàng)業(yè)投資中心第一家向可可西里藏羚羊國家級自然保護(hù)區(qū)捐款的管理咨詢公司現(xiàn)代管理理論的傳播者東方管理方法的創(chuàng)造者復(fù)雜管理問題的解決者成功管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)者時(shí)代管理創(chuàng)新的推動(dòng)者優(yōu)秀管理人才的培育者某著名企業(yè)管理顧問公司的使命和宗旨幫助中某著名企業(yè)業(yè)爭創(chuàng)一流，建立持續(xù)發(fā)展核心優(yōu)勢某著名企業(yè)管理顧問公司的優(yōu)勢某著名企業(yè)管理顧問公司的優(yōu)勢在于其強(qiáng)大的國際和國內(nèi)背景，以及將西方現(xiàn)代管理理論和經(jīng)驗(yàn)?zāi)呈∈袌雠c環(huán)境相結(jié)合的核心能力。同國際知名管理咨詢企業(yè)相比，某著名企業(yè)對中某著名企業(yè)業(yè)的理解更深入、更全面，擁有更豐富的本土企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因而能提供更實(shí)用的和更有效的專業(yè)咨詢服務(wù)；與本土管理咨詢企業(yè)相比，某著名企業(yè)站在更高的國際角度，具有豐富的國際管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和更系統(tǒng)的西方管理理論訓(xùn)練。某著名企業(yè)管理顧問公司的五大優(yōu)勢是：1、對西方現(xiàn)代管理的精深理解和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)?zāi)呈∈袌龅呢S富管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)2、畢業(yè)于國內(nèi)外一流商學(xué)院的高素質(zhì)專業(yè)咨詢師3、某省市場各行各業(yè)的近百個(gè)管理咨詢成功案例4、在管理咨詢行業(yè)的專業(yè)信譽(yù)和品牌5、以實(shí)施性和客戶最終價(jià)值最大化為目標(biāo)的過程咨詢這些優(yōu)勢使得我們能為企業(yè)提供帶來明顯實(shí)際效果又適合企業(yè)特色的高質(zhì)量管理解決方案某著名企業(yè)管理顧問公司的團(tuán)隊(duì)

某著名企業(yè)管理顧問公司擁有一支畢業(yè)于國際國內(nèi)一流商學(xué)院的強(qiáng)大專業(yè)咨詢師隊(duì)伍。咨詢師們除了擁有良好的的管理和商業(yè)教育背景外，均擁有數(shù)年的戰(zhàn)略、營銷、人力資源、管理、投資或工程技術(shù)等方面的一線國內(nèi)或國際一流企業(yè)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。海外商學(xué)院34%某著名企業(yè)22%某著名企業(yè)4%其他15%某著名企業(yè)11%某著名企業(yè)7%對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)7%某著名企業(yè)管理顧問公司的領(lǐng)域包括公司戰(zhàn)略、組織和人力資源、營銷、企業(yè)信息化和業(yè)務(wù)流程等多個(gè)方面某著名企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)分布于各行各業(yè)某著名企業(yè)管理咨詢的部分客戶清單－北京房某省市公司－中國最大電力開發(fā)公司－中國建筑機(jī)械集團(tuán)－北京國家級開發(fā)區(qū)－福建房某省市公司－中國西部公路某省市公司某省市級電力施工公司－中國生物某省市公司－中國包裝某省市公司－中國某省市公司－中國摩某省市公司－中國電某省市公司－中國農(nóng)業(yè)技術(shù)公司－中國洗衣機(jī)生產(chǎn)商－中國冰箱生產(chǎn)商－中國小家電生產(chǎn)商－中國服裝生產(chǎn)公司－中國綜合性進(jìn)出口公司－中國某省市公司－中國葡某省市公司－中國某省市公司－中國最大某著名企業(yè)通信集團(tuán)－中國最大運(yùn)動(dòng)用品生產(chǎn)商－海洋石油某省市公司某著名企業(yè)－中國某省市公司－某省市公司中國地產(chǎn)子公司－中國通信設(shè)備公司－中國乳業(yè)集團(tuán)－中國化肥生產(chǎn)商－中國某省市公司－中國通信某省市公司－中國通信運(yùn)營公司－中國國家級開發(fā)區(qū)－中國某省市公司－中國洗滌用品公司－中國中央空調(diào)生產(chǎn)商－中國汽車配件公司－中國生物制品公司－中國醫(yī)藥公司－中國光學(xué)技術(shù)開發(fā)公司－中國某省市公司－中國建筑某省市公司－中國最大的期貨公司－中國重型汽車公司－中國最大客車公司－中國汽車營銷和某省市公司－中國某省市公司－美國主要的