公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展成本支撐體系演講人CONTENTS公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展成本支撐體系構(gòu)建公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展成本支撐體系的必要性公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展成本支撐體系的核心構(gòu)成要素公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展成本支撐體系的構(gòu)建路徑與實(shí)施策略公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展成本支撐體系實(shí)施的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)結(jié)論：公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展成本支撐體系的價(jià)值重構(gòu)目錄01公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展成本支撐體系公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展成本支撐體系作為公立醫(yī)院的管理者與從業(yè)者，我親歷了我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)從“規(guī)模擴(kuò)張”向“質(zhì)量效益”轉(zhuǎn)型的深刻變革。近年來(lái)，國(guó)家密集出臺(tái)《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》《公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展促進(jìn)行動(dòng)（2021-2025年）》等政策文件，明確要求公立醫(yī)院“強(qiáng)化成本管控，提升運(yùn)營(yíng)效率”。然而，在實(shí)踐中，不少醫(yī)院仍面臨“成本壓力持續(xù)攀升與高質(zhì)量發(fā)展需求不匹配”“成本管控手段粗放與精細(xì)化管理要求脫節(jié)”“成本投入方向模糊與公益屬性定位沖突”等現(xiàn)實(shí)困境。如何構(gòu)建一套科學(xué)、系統(tǒng)、可持續(xù)的成本支撐體系，成為公立醫(yī)院實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵命題。本文結(jié)合行業(yè)實(shí)踐與政策要求，從必要性、構(gòu)成要素、構(gòu)建路徑及保障措施四個(gè)維度，對(duì)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展成本支撐體系展開(kāi)系統(tǒng)闡述。02構(gòu)建公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展成本支撐體系的必要性構(gòu)建公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展成本支撐體系的必要性公立醫(yī)院作為醫(yī)療服務(wù)體系的主體，其高質(zhì)量發(fā)展不僅關(guān)系到人民群眾的健康福祉，更直接影響醫(yī)改整體成效。在當(dāng)前醫(yī)療資源總量不足、結(jié)構(gòu)失衡與人民群眾多樣化健康需求并存的背景下，構(gòu)建成本支撐體系絕非“成本壓縮”的權(quán)宜之計(jì)，而是實(shí)現(xiàn)“提質(zhì)增效、公益優(yōu)先”的必然選擇。（一）政策導(dǎo)向的剛性要求：從“粗放發(fā)展”到“精細(xì)運(yùn)營(yíng)”的轉(zhuǎn)型壓力國(guó)家醫(yī)改政策明確提出，公立醫(yī)院需“轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，從規(guī)模擴(kuò)張型轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型”。這一轉(zhuǎn)變要求醫(yī)院將成本管控融入運(yùn)營(yíng)全流程，避免“重收入、輕成本”“重投入、輕管理”的粗放模式。例如，《公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效考核指標(biāo)體系》將“百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料費(fèi)用”“管理費(fèi)用率”“次均費(fèi)用增幅”等成本指標(biāo)納入考核，倒逼醫(yī)院通過(guò)成本優(yōu)化提升運(yùn)營(yíng)效率。若缺乏系統(tǒng)性的成本支撐體系，醫(yī)院難以滿足政策考核要求，更可能在醫(yī)改進(jìn)程中失去主動(dòng)權(quán)。構(gòu)建公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展成本支撐體系的必要性（二）運(yùn)營(yíng)現(xiàn)實(shí)的迫切需求：成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資源高效配置的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)近年來(lái)，公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本呈持續(xù)上升趨勢(shì)：人力成本占醫(yī)療收入比重已從2015年的30%左右升至2023年的40%以上，部分三甲醫(yī)院甚至超過(guò)50%；藥品耗材加成取消后，醫(yī)療服務(wù)價(jià)格調(diào)整尚未完全到位，醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)面臨重構(gòu)；同時(shí)，患者對(duì)醫(yī)療質(zhì)量、就醫(yī)體驗(yàn)的要求不斷提升，高精尖設(shè)備引進(jìn)、學(xué)科建設(shè)、信息化升級(jí)等投入需求激增。在此背景下，若不通過(guò)科學(xué)成本支撐體系優(yōu)化資源配置，醫(yī)院將陷入“成本上漲—收入承壓—服務(wù)縮水”的惡性循環(huán)。以某省級(jí)三甲醫(yī)院為例，2022年通過(guò)DRG/DIP成本核算發(fā)現(xiàn)，部分病種存在“高耗材、低效率”問(wèn)題，通過(guò)優(yōu)化臨床路徑和采購(gòu)流程，單病種次均耗材成本下降12%，既減輕了患者負(fù)擔(dān)，又提升了醫(yī)院收益空間。構(gòu)建公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展成本支撐體系的必要性（三）公益屬性的保障基石：平衡“質(zhì)量提升”與“費(fèi)用控制”的核心機(jī)制公立醫(yī)院的公益性要求其以“合理成本”提供“優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)”，而非通過(guò)降低質(zhì)量或推高費(fèi)用來(lái)維持運(yùn)營(yíng)。成本支撐體系的核心在于“精準(zhǔn)核算成本—科學(xué)分析動(dòng)因—優(yōu)化投入方向”，確保有限資源向醫(yī)療質(zhì)量安全、重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)等關(guān)鍵領(lǐng)域傾斜。例如，在疫情防控中，公立醫(yī)院承擔(dān)了大量公共衛(wèi)生職能，部分醫(yī)院通過(guò)成本支撐體系動(dòng)態(tài)測(cè)算防控成本，既保障了防控物資供應(yīng)，又避免了過(guò)度醫(yī)療導(dǎo)致的資源浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了公益性與可持續(xù)性的統(tǒng)一。03公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展成本支撐體系的核心構(gòu)成要素公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展成本支撐體系的核心構(gòu)成要素一套完整的成本支撐體系應(yīng)涵蓋“戰(zhàn)略層、管理層、執(zhí)行層、保障層”四大維度，形成“戰(zhàn)略引領(lǐng)—流程管控—數(shù)據(jù)支撐—文化保障”的閉環(huán)管理機(jī)制。各要素相互協(xié)同、缺一不可，共同構(gòu)成支撐高質(zhì)量發(fā)展的成本管理“四梁八柱”。戰(zhàn)略層：以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的成本規(guī)劃體系成本支撐體系的構(gòu)建需與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略深度融合，避免“為控成本而控成本”的誤區(qū)。具體而言，需從三個(gè)層面展開(kāi)：1.成本戰(zhàn)略定位：結(jié)合醫(yī)院功能定位（如區(qū)域醫(yī)療中心、專科醫(yī)院、基層醫(yī)院），明確成本管控的重點(diǎn)方向。例如，區(qū)域醫(yī)療中心需在“疑難重癥診療能力”上加大投入，通過(guò)學(xué)科建設(shè)提升服務(wù)效率，而非單純壓縮成本；基層醫(yī)院則應(yīng)聚焦“常見(jiàn)病、慢性病管理”，通過(guò)成本優(yōu)化降低服務(wù)價(jià)格，提高可及性。2.中長(zhǎng)期成本規(guī)劃：基于醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，制定3-5年成本規(guī)劃，明確成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)（如降低藥品耗材占比、提升醫(yī)療服務(wù)收入占比）、成本效益指標(biāo)（如每床日均成本、出院患者次均費(fèi)用增長(zhǎng)率）及資源投入優(yōu)先級(jí)（如重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)投入占比、科研經(jīng)費(fèi)占比）。戰(zhàn)略層：以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的成本規(guī)劃體系3.動(dòng)態(tài)成本調(diào)整機(jī)制：根據(jù)政策變化（如DRG/DIP支付方式改革）、市場(chǎng)環(huán)境（如人力成本波動(dòng)）及技術(shù)進(jìn)步（如AI輔助診斷應(yīng)用），定期對(duì)成本規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估與調(diào)整，確保戰(zhàn)略與執(zhí)行的一致性。管理層：以全面預(yù)算為核心的流程管控體系全面預(yù)算是成本管控的“總開(kāi)關(guān)”，需覆蓋“預(yù)算編制—執(zhí)行監(jiān)控—分析評(píng)價(jià)—考核激勵(lì)”全流程，實(shí)現(xiàn)“事前有預(yù)測(cè)、事中有控制、事后有考核”。管理層：以全面預(yù)算為核心的流程管控體系預(yù)算編制：從“經(jīng)驗(yàn)估算”到“零基預(yù)算+項(xiàng)目庫(kù)管理”改變“基數(shù)+增長(zhǎng)”的傳統(tǒng)編制方法，對(duì)人員經(jīng)費(fèi)、公用經(jīng)費(fèi)、專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)等實(shí)行零基預(yù)算；建立重大項(xiàng)目庫(kù)（如設(shè)備購(gòu)置、學(xué)科建設(shè)、信息化改造），通過(guò)成本效益分析（CEA）和衛(wèi)生技術(shù)評(píng)估（HTA）篩選最優(yōu)項(xiàng)目，確保預(yù)算投入“精準(zhǔn)、必要、高效”。例如，某醫(yī)院在引進(jìn)高端CT設(shè)備前，通過(guò)項(xiàng)目庫(kù)管理測(cè)算設(shè)備投入成本、預(yù)期檢查量、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及投資回收期，最終決定“融資租賃+按績(jī)效付費(fèi)”模式，既緩解了當(dāng)期資金壓力，又提高了設(shè)備使用效率。管理層：以全面預(yù)算為核心的流程管控體系執(zhí)行監(jiān)控：從“事后統(tǒng)計(jì)”到“實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)預(yù)警”依托信息化系統(tǒng)，建立“預(yù)算—核算—決算”聯(lián)動(dòng)機(jī)制，對(duì)科室成本、項(xiàng)目成本、病種成本進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。設(shè)定成本預(yù)警閾值（如科室可控成本超預(yù)算10%自動(dòng)預(yù)警），通過(guò)數(shù)據(jù)可視化大屏展示成本執(zhí)行進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正偏差。例如，針對(duì)藥品耗材成本異常波動(dòng)，系統(tǒng)可自動(dòng)追溯至具體科室、醫(yī)生甚至單張?zhí)幏?，為管理決策提供精準(zhǔn)依據(jù)。管理層：以全面預(yù)算為核心的流程管控體系分析評(píng)價(jià)：從“單一指標(biāo)”到“多維綜合評(píng)價(jià)”建立包含“財(cái)務(wù)指標(biāo)（如成本費(fèi)用率、百元收入衛(wèi)生材料消耗）”“非財(cái)務(wù)指標(biāo)（如患者滿意度、床位周轉(zhuǎn)率）”“戰(zhàn)略指標(biāo)（如重點(diǎn)學(xué)科CMI值、科研產(chǎn)出）”的綜合評(píng)價(jià)體系，通過(guò)平衡計(jì)分卡（BSC）等工具分析成本投入與效益產(chǎn)出的匹配度，為預(yù)算調(diào)整和績(jī)效考核提供支撐。執(zhí)行層：以精細(xì)核算為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)支撐體系精細(xì)化的成本核算是支撐體系的基礎(chǔ)，需實(shí)現(xiàn)“全成本覆蓋、全流程追溯、全維度分析”。執(zhí)行層：以精細(xì)核算為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)支撐體系成本核算范圍：從“醫(yī)療成本”到“全成本核算”不僅要核算直接成本（如人力、耗材、設(shè)備），還要分?jǐn)傞g接成本（如管理費(fèi)用、公共水電費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊），并納入機(jī)會(huì)成本（如房屋設(shè)備閑置成本）、環(huán)境成本（如醫(yī)療廢物處理成本）等隱性成本，形成“全成本”視圖。例如，某醫(yī)院通過(guò)將行政后勤成本按“工作量占比”分?jǐn)傊僚R床科室，使科室真實(shí)反映運(yùn)營(yíng)狀況，避免了“重醫(yī)療輕管理”的傾向。執(zhí)行層：以精細(xì)核算為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)支撐體系成本核算對(duì)象：從“科室成本”到“病種/項(xiàng)目成本”在科室成本核算基礎(chǔ)上，深化病種成本、項(xiàng)目成本核算。借助DRG/DIP支付方式改革契機(jī)，通過(guò)“臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化+成本數(shù)據(jù)歸集”，核算每個(gè)病種、每項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)的真實(shí)成本，為醫(yī)療服務(wù)價(jià)格調(diào)整、醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)制定提供依據(jù)。例如，某醫(yī)院通過(guò)核算發(fā)現(xiàn)“闌尾炎手術(shù)”病種成本為5000元，而現(xiàn)行收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)為4500元，通過(guò)優(yōu)化臨床路徑減少術(shù)后抗生素使用，將成本降至4200元，實(shí)現(xiàn)了“結(jié)余留用”的激勵(lì)目標(biāo)。執(zhí)行層：以精細(xì)核算為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)支撐體系成本核算方法：從“手工統(tǒng)計(jì)”到“智能化核算”運(yùn)用HRP（醫(yī)院資源規(guī)劃）、BI（商業(yè)智能）等信息化工具，打通HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（實(shí)驗(yàn)室信息系統(tǒng)）、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）數(shù)據(jù)壁壘，實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的自動(dòng)采集、歸集與分?jǐn)?。例如，通過(guò)RFID技術(shù)追蹤高值耗材從入庫(kù)到使用的全流程，實(shí)現(xiàn)“一物一碼”精準(zhǔn)核算，將耗材盤點(diǎn)效率提升80%，差錯(cuò)率降至0.1%以下。保障層：以協(xié)同高效為目標(biāo)的機(jī)制保障體系成本支撐體系的落地需依賴組織、人才、文化的協(xié)同保障，形成“全員參與、全程管控”的成本管理氛圍。保障層：以協(xié)同高效為目標(biāo)的機(jī)制保障體系組織保障：建立“決策—管理—執(zhí)行”三級(jí)責(zé)任體系-決策層：成立由院長(zhǎng)任組長(zhǎng)的成本管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)審定成本戰(zhàn)略、審批重大成本投入方案；01-管理層：設(shè)立運(yùn)營(yíng)管理部或成本核算科，牽頭成本核算、預(yù)算編制、分析評(píng)價(jià)等日常工作；02-執(zhí)行層：各科室設(shè)立成本核算員，負(fù)責(zé)本科室成本數(shù)據(jù)收集、執(zhí)行反饋及改進(jìn)建議提出。通過(guò)三級(jí)責(zé)任體系，確保成本管理“橫向到邊、縱向到底”。03保障層：以協(xié)同高效為目標(biāo)的機(jī)制保障體系人才保障：培養(yǎng)“懂財(cái)務(wù)、懂臨床、懂管理”的復(fù)合型人才一方面，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的臨床知識(shí)培訓(xùn)，使其理解醫(yī)療業(yè)務(wù)邏輯；另一方面，對(duì)臨床科室負(fù)責(zé)人開(kāi)展成本管理專題培訓(xùn)，提升其“成本意識(shí)”和“控費(fèi)能力”。例如，某醫(yī)院與高校合作開(kāi)設(shè)“醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理”碩士方向，定向培養(yǎng)既懂醫(yī)療又懂管理的復(fù)合型人才，為成本支撐體系提供智力支撐。保障層：以協(xié)同高效為目標(biāo)的機(jī)制保障體系文化保障：構(gòu)建“人人參與、節(jié)約增效”的成本文化通過(guò)宣傳教育、績(jī)效引導(dǎo)等方式，將成本理念融入員工日常工作。例如，開(kāi)展“科室成本管理之星”評(píng)選，對(duì)提出合理化建議并產(chǎn)生顯著效益的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)；在科室績(jī)效考核中設(shè)置“成本控制指標(biāo)”，與績(jī)效工資直接掛鉤，形成“節(jié)約光榮、浪費(fèi)可恥”的文化氛圍。04公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展成本支撐體系的構(gòu)建路徑與實(shí)施策略公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展成本支撐體系的構(gòu)建路徑與實(shí)施策略構(gòu)建成本支撐體系是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，分階段、分步驟推進(jìn)。結(jié)合行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，建議遵循“頂層設(shè)計(jì)—試點(diǎn)突破—全面推廣—持續(xù)優(yōu)化”的實(shí)施路徑，確保體系落地見(jiàn)效。第一階段：頂層設(shè)計(jì)（3-6個(gè)月）現(xiàn)狀診斷與差距分析通過(guò)文獻(xiàn)研究、政策解讀、標(biāo)桿醫(yī)院對(duì)標(biāo)，梳理醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀，識(shí)別存在的突出問(wèn)題（如數(shù)據(jù)孤島、核算粗放、意識(shí)薄弱等），形成《成本管理現(xiàn)狀評(píng)估報(bào)告》，明確改進(jìn)方向。第一階段：頂層設(shè)計(jì)（3-6個(gè)月）制定實(shí)施方案與制度框架基于現(xiàn)狀診斷，制定《成本支撐體系建設(shè)實(shí)施方案》，明確建設(shè)目標(biāo)、時(shí)間表、責(zé)任人及保障措施；修訂《成本核算管理辦法》《全面預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則》等制度，構(gòu)建“1+N”制度體系（1個(gè)總體方案+N個(gè)專項(xiàng)制度）。第二階段：試點(diǎn)突破（6-12個(gè)月）選擇試點(diǎn)科室與項(xiàng)目選取管理基礎(chǔ)較好、代表性強(qiáng)的科室（如心內(nèi)科、骨科）或項(xiàng)目（如DRG病種管理、高值耗材SPD供應(yīng)）作為試點(diǎn)，探索成本管控的最佳實(shí)踐。第二階段：試點(diǎn)突破（6-12個(gè)月）信息化系統(tǒng)建設(shè)與數(shù)據(jù)整合完成HRP系統(tǒng)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對(duì)接，實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的自動(dòng)采集與歸集；搭建成本管理數(shù)據(jù)平臺(tái)，開(kāi)發(fā)成本核算、預(yù)算監(jiān)控、分析評(píng)價(jià)等功能模塊，為試點(diǎn)工作提供技術(shù)支撐。第二階段：試點(diǎn)突破（6-12個(gè)月）總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)并優(yōu)化方案定期召開(kāi)試點(diǎn)工作推進(jìn)會(huì)，分析試點(diǎn)過(guò)程中的問(wèn)題（如臨床科室配合度不高、數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一等），總結(jié)可復(fù)制、可推廣的經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化成本支撐體系方案。第三階段：全面推廣（12-24個(gè)月）全院推廣與培訓(xùn)賦能在試點(diǎn)基礎(chǔ)上，將成本支撐體系覆蓋全院所有科室和業(yè)務(wù)流程；開(kāi)展分層分類培訓(xùn)（如管理層戰(zhàn)略培訓(xùn)、執(zhí)行層操作培訓(xùn)），確保全員掌握成本管理工具和方法。第三階段：全面推廣（12-24個(gè)月）完善績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制將成本指標(biāo)納入科室績(jī)效考核體系，設(shè)置“過(guò)程指標(biāo)”（如預(yù)算執(zhí)行率、成本節(jié)約額）和“結(jié)果指標(biāo)”（如成本費(fèi)用率、病種成本控制率），實(shí)現(xiàn)“成本管控與績(jī)效激勵(lì)”的良性互動(dòng)。第三階段：全面推廣（12-24個(gè)月）強(qiáng)化動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)與持續(xù)改進(jìn)建立成本支撐體系運(yùn)行監(jiān)測(cè)機(jī)制，通過(guò)月度分析、季度評(píng)估、年度考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)體系運(yùn)行中的偏差，持續(xù)優(yōu)化流程、完善制度、升級(jí)系統(tǒng)。第四階段：持續(xù)優(yōu)化（長(zhǎng)期）適應(yīng)政策與市場(chǎng)變化密切關(guān)注醫(yī)改政策調(diào)整（如醫(yī)保支付方式改革、醫(yī)療服務(wù)價(jià)格動(dòng)態(tài)調(diào)整）和市場(chǎng)環(huán)境變化（如人力成本上漲、技術(shù)革新），定期評(píng)估成本支撐體系的適應(yīng)性，及時(shí)調(diào)整成本管控策略。第四階段：持續(xù)優(yōu)化（長(zhǎng)期）引入先進(jìn)管理工具與方法積極引入精益管理、作業(yè)成本法（ABC）、價(jià)值鏈分析等先進(jìn)管理工具，深化成本管控的精細(xì)化程度；探索大數(shù)據(jù)、人工智能在成本預(yù)測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警中的應(yīng)用，提升成本管理的智能化水平。第四階段：持續(xù)優(yōu)化（長(zhǎng)期）構(gòu)建長(zhǎng)效機(jī)制將成本支撐體系與醫(yī)院戰(zhàn)略、文化建設(shè)深度融合，形成“戰(zhàn)略引導(dǎo)—成本管控—效益提升—戰(zhàn)略再優(yōu)化”的良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)成本支撐體系的可持續(xù)發(fā)展。05公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展成本支撐體系實(shí)施的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展成本支撐體系實(shí)施的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)盡管成本支撐體系對(duì)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展至關(guān)重要，但在實(shí)施過(guò)程中仍面臨諸多挑戰(zhàn)，需通過(guò)針對(duì)性措施加以破解。（一）挑戰(zhàn)一：觀念轉(zhuǎn)變難——從“重收入”到“重成本”的思維定式表現(xiàn)：部分管理者認(rèn)為“醫(yī)院發(fā)展靠收入，成本管控是財(cái)務(wù)部門的事”，臨床科室對(duì)成本管理缺乏積極性，甚至存在“抵觸情緒”。應(yīng)對(duì)：-強(qiáng)化戰(zhàn)略宣貫，通過(guò)專題會(huì)議、案例分享等方式，讓全員理解“成本管控不是‘省錢’，而是‘把錢花在刀刃上’”；-發(fā)揮臨床科室主任的“關(guān)鍵少數(shù)”作用，將其培養(yǎng)為成本管理的“倡導(dǎo)者”和“實(shí)踐者”；-將成本管理成效與科室評(píng)優(yōu)評(píng)先、個(gè)人晉升掛鉤，倒逼觀念轉(zhuǎn)變。公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展成本支撐體系實(shí)施的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)（二）挑戰(zhàn)二：數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱——從“信息孤島”到“數(shù)據(jù)互通”的整合難題表現(xiàn)：醫(yī)院信息系統(tǒng)繁多（HIS、LIS、PACS、HRP等），數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，存在“信息孤島”，難以支撐精細(xì)化成本核算。應(yīng)對(duì)：-成立信息化建設(shè)專項(xiàng)小組，統(tǒng)籌推進(jìn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)制定和系統(tǒng)對(duì)接；-依托醫(yī)院信息平臺(tái)，建立“主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)”，實(shí)現(xiàn)患者、藥品、耗材等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理；-分步推進(jìn)數(shù)據(jù)整合，優(yōu)先打通與成本核算相關(guān)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)（如采購(gòu)、庫(kù)存、收費(fèi)系統(tǒng)）。公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展成本支撐體系實(shí)施的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)（三）挑戰(zhàn)三：專業(yè)人才缺乏——從“單一財(cái)務(wù)”到“復(fù)合運(yùn)營(yíng)”的能力瓶頸表現(xiàn)：現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員多擅長(zhǎng)傳統(tǒng)核算，缺乏臨床知識(shí)、管理工具應(yīng)用能力；懂醫(yī)療、懂管理的復(fù)合型人才稀缺。應(yīng)對(duì)：-加強(qiáng)內(nèi)部培養(yǎng)，通過(guò)輪崗交流、專項(xiàng)培訓(xùn)提升財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力；-引進(jìn)