企業(yè)過(guò)程工作流的瓶頸管理

再工程的概念最早出現(xiàn)在計(jì)算機(jī)軟件工程中，后來(lái)人們將其引入企業(yè)

管理領(lǐng)域，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提出了一個(gè)全新的思路，影響波及全球。近年

來(lái)，隨著企業(yè)過(guò)程再工程（BPR,即人們通常所說(shuō)的企業(yè)業(yè)務(wù)重組）理論

和實(shí)踐的興起，關(guān)于工作流的問(wèn)題成為研究和實(shí)踐的熱點(diǎn)，而信息技術(shù)的

發(fā)展正成為其最主要的工具。

工作流管理的目標(biāo)就是發(fā)現(xiàn)工作流的瓶頸，解決瓶頸問(wèn)題，提高工作

質(zhì)量和效率。它不僅對(duì)軟件開(kāi)發(fā)企業(yè)有用，也適用于任何企業(yè)。本期專期

將全面介紹企業(yè)再工程、工作流的概念、工作流瓶頸的發(fā)現(xiàn)方法及解決方

案。作者是復(fù)旦大學(xué)博士后羅邦鈿和福建省委辦公廳技術(shù)中心羅邦瑩高工。

L認(rèn)識(shí)企業(yè)過(guò)程再工程

企業(yè)過(guò)程再工程是當(dāng)今西方管理理論研究的熱點(diǎn)。目前世界上一些知

名企業(yè)已經(jīng)或正在實(shí)施再工程，有的已經(jīng)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，使企業(yè)的營(yíng)運(yùn)效

率得到了大幅度提高。

2.企業(yè)過(guò)程工作流與再工程

〃工作流〃是外來(lái)詞，對(duì)應(yīng)于〃WorkflowqETWorkFlow〃c前者側(cè)重于技

術(shù)上的討論，后者側(cè)重于思想上的研究。本文首先提出了自己的工作流定

義，拓展了原有定義的內(nèi)涵；然后討論了再工程對(duì)工作流的影響。

3.分解法確定工作流的瓶頸

確定瓶頸的方法有關(guān)鍵路徑法、網(wǎng)絡(luò)評(píng)審法、負(fù)荷分析法等.本文通

過(guò)使用分解的思想，結(jié)合生產(chǎn)過(guò)程中負(fù)荷法的一些觀點(diǎn)，運(yùn)用數(shù)學(xué)中的矩

陣方法，提出一種優(yōu)化工作流的分解方法來(lái)找出工作流的瓶頸。

4.工作流瓶頸的解決方案

工作流的瓶頸確定以后，最重要的問(wèn)題是找出解決瓶頸問(wèn)題的方法。

工作流瓶頸的解決方法多種多樣，本文例舉了生產(chǎn)過(guò)程工作流瓶頸的四種

類型，分析其瓶頸的解決方案，以說(shuō)明工作流瓶頸的一般解決方法。

認(rèn)識(shí)企業(yè)過(guò)程再工程

〃再工程〃的概念最早出現(xiàn)在計(jì)算機(jī)軟件工程中。1990年，美國(guó)

MichaelHammer博士首先提出了〃企業(yè)過(guò)程再工程〃(BPR：BusinessProcess

Reengineering)的概念，并將它引入到西方企業(yè)管理領(lǐng)域。由于再工程

理論突破了傳統(tǒng)的企業(yè)分工思想，強(qiáng)調(diào)以過(guò)程為核心，改變了原有的以職

能為基礎(chǔ)的管理模式，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提出了一個(gè)全新的思路，因此在短

短的數(shù)年間，在西方企業(yè)界掀起了研究和實(shí)施再工程理論的熱潮，并被譽(yù)

為是18世紀(jì)英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家AdamSmith的專業(yè)分工理論之后具有劃時(shí)代意

義的企業(yè)管理理論。

一、企業(yè)過(guò)程再工程的本質(zhì)特征

MichaelHammer博士首先提出再工程概念，他認(rèn)為企業(yè)過(guò)程再工程是

對(duì)企業(yè)過(guò)程進(jìn)行根本反思，對(duì)其重新進(jìn)行設(shè)計(jì)，使衡量現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效的關(guān)

鍵指標(biāo)，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等得到奇跡般的改善。

Hammer博士對(duì)再工程的定義較全面地反映了再工程的本質(zhì)特征，這就

是以企業(yè)過(guò)程為核心、對(duì)企業(yè)過(guò)程進(jìn)行根本反思、徹底重新設(shè)計(jì)企業(yè)過(guò)程,

使企業(yè)發(fā)生飛躍發(fā)展。

以企業(yè)過(guò)程為核心明確了再工程考慮和改造的對(duì)象是企業(yè)過(guò)程，從根

本上打破了傳統(tǒng)職能分工理論的基礎(chǔ)，是再工程理論的精髓。所謂企業(yè)過(guò)

程是指為了完成某一目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的一系列跨越時(shí)空的邏輯相關(guān)活

動(dòng)的有序集合。通過(guò)考察企業(yè)過(guò)程的發(fā)生、發(fā)展和終結(jié)，確定、描述、分

析、分解整個(gè)企業(yè)過(guò)程，重構(gòu)與企業(yè)過(guò)程相匹配的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和組織機(jī)

構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)全過(guò)程的有效管理和控制，能夠使企業(yè)真正著眼于過(guò)程的

結(jié)果，消除傳統(tǒng)管理中只注重某一環(huán)節(jié)而無(wú)人負(fù)責(zé)全過(guò)程的弊端。

二、企業(yè)過(guò)程再工程的變革

企業(yè)過(guò)程再工程徹底地拋棄了傳統(tǒng)的職能管理模式，對(duì)員工角色、管

理觀念、組織機(jī)構(gòu)帶來(lái)巨大變革：

首先，再工程徹底改變了員工的地位，員工不再是〃應(yīng)聲蟲(chóng)〃，而是被

賦予足夠的權(quán)力，真正成為企業(yè)的〃主人翁〃。在權(quán)力范圍內(nèi)，再工程鼓勵(lì)

員工自己決策，高層管理人員只是進(jìn)行必要的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。同時(shí)，再工程

對(duì)員工的素質(zhì)要求更高了，要求員工能勝任多層次的工作。在工作開(kāi)始階

段，再工程更強(qiáng)調(diào)觀念教育而非技能培訓(xùn)。

其次，再工程完全拋棄了傳統(tǒng)管理模式觀念，充分強(qiáng)調(diào)結(jié)果的滿意度;

在衡量員工的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)上，再工程注重員工創(chuàng)造的價(jià)值，倡導(dǎo)〃創(chuàng)新〃，這

與傳統(tǒng)的〃多勞多得〃有本質(zhì)的不同：再工程徹底否定企業(yè)中大量的低效勞

動(dòng)和無(wú)效監(jiān)督控制；另外，員工的晉升是靠綜合能力而非一時(shí)的工作業(yè)績(jī)。

第三，再工程創(chuàng)建全新的組織機(jī)構(gòu)，打破以專業(yè)分工理論為基礎(chǔ)的職

能剖門管理框架，建立以過(guò)程工作小組為單元的管理模式，形成扁平式管

理機(jī)構(gòu)，大大壓縮了管理層級(jí)，不但提高了管理效率，增強(qiáng)組織柔性，而

旦節(jié)約了中間管理層所產(chǎn)生的巨額費(fèi)用。

三、企業(yè)過(guò)程再工程的作用

再工程的實(shí)施將使企業(yè)發(fā)生根本性的變革，增強(qiáng)企業(yè)的活力，給企業(yè)

帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

(1)再工程的實(shí)施使企業(yè)更貼近市場(chǎng)。企業(yè)為了提高顧客滿意度，將

主動(dòng)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求，及時(shí)掌握市場(chǎng)走向。同時(shí):管理層級(jí)

的壓縮，使高層管理人員與第一線業(yè)務(wù)人員和顧客之間縮短了距離，能夠

直接獲取一線人員的調(diào)研信息，傾聽(tīng)顧客對(duì)產(chǎn)品的反應(yīng)和新的需求，及時(shí)

調(diào)整經(jīng)營(yíng)決策。

(2)再工程使生產(chǎn)成本成倍壓縮。再工程吸收了先進(jìn)的管理理論和技

術(shù)，利用并行工程等思想，可大幅度壓縮產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期，加快產(chǎn)品的更

新?lián)Q代頻率；同時(shí)，再工程以企業(yè)過(guò)程為核心，徹底消除了傳統(tǒng)管理模式

中人為因素的影響，減少了中間環(huán)節(jié)傳遞、協(xié)調(diào)、控制而產(chǎn)生的成本；再

工程否定了傳統(tǒng)管理模式中的多余監(jiān)控，管理層級(jí)的減少使得管理成本大

大降低。

(3)再工程使產(chǎn)品質(zhì)量得到全面提升c再工程將全面質(zhì)量管理思想貫

穿于整個(gè)過(guò)程中，從市場(chǎng)調(diào)研階段開(kāi)始就把產(chǎn)品質(zhì)量作為重要指標(biāo)來(lái)監(jiān)控。

從理論上講，再工程不必設(shè)立專門質(zhì)量監(jiān)督部門就可以保證最終產(chǎn)品合格。

而且，再工程考慮了市場(chǎng)反饋信息的作用，采用柔性制造系統(tǒng)等先進(jìn)理論

開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)品，可以最大限度地保證產(chǎn)品質(zhì)量的全面提升。

(4)服務(wù)質(zhì)量更趨完美。由于再工程徹底拋棄了職能分工的思想，確

立了以過(guò)程為核心的觀念，因此，企業(yè)所有員工都把滿足顧客最大需求作

為自己工作的首要目標(biāo)。在工作方式上，員工由被動(dòng)服務(wù)變?yōu)橹鲃?dòng)服務(wù)，

傳統(tǒng)管理模式下企業(yè)管理人員的許多監(jiān)管工作已變得多余，員工工作的主

動(dòng)性和自覺(jué)性大大提高，企業(yè)的整體服務(wù)水平上升了一個(gè)層次，服務(wù)質(zhì)量

更趨完美。

由于企業(yè)過(guò)程再工程是對(duì)企業(yè)的一場(chǎng)生死攸關(guān)的〃革命〃，因此，通過(guò)

根本性的變革建立以企業(yè)過(guò)程為核心的運(yùn)營(yíng)機(jī)制和組織機(jī)構(gòu)，可能會(huì)給企

業(yè)帶來(lái)巨大的震蕩。所以，企業(yè)實(shí)施再工程有可能獲得巨大效益的同時(shí)，

也承受了較大的風(fēng)險(xiǎn)，一旦再工程失敗，那將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)崩潰的災(zāi)難。

四、我國(guó)企業(yè)實(shí)施再工程的難點(diǎn)

我國(guó)企業(yè)管理在經(jīng)歷了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的〃生產(chǎn)管理〃時(shí)代，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合時(shí)期的〃混合管理〃時(shí)代后，從90年代未進(jìn)入全面市場(chǎng)經(jīng)

濟(jì)時(shí)期的〃新管理〃時(shí)代，再工程理論就是這一時(shí)代管理理論的創(chuàng)新產(chǎn)物。

目前.，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有具備實(shí)施再工程的基礎(chǔ)條件，具體表現(xiàn)在

以下幾個(gè)方面:

(I)再工程理論十分強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工的素質(zhì)，人的高素質(zhì)支持是實(shí)施再

工程的基礎(chǔ)。目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)尤其是國(guó)營(yíng)大中型老企業(yè)，一線工人

接受教育程度低，缺乏知識(shí)技能，自身學(xué)習(xí)基礎(chǔ)薄弱，學(xué)習(xí)欲望不強(qiáng)，僅

能完成某一環(huán)節(jié)的簡(jiǎn)單勞動(dòng)，無(wú)法勝任再工程對(duì)員工智能素質(zhì)的要求。由

于長(zhǎng)期計(jì)劃管理體制的制約，因此企業(yè)員工陳腐觀念根深蒂固，主人翁意

識(shí)淡薄，缺乏進(jìn)取和創(chuàng)新精神；管理人員得過(guò)且過(guò)，注重自身地位，短期

行為嚴(yán)重；同時(shí)缺乏嚴(yán)密的監(jiān)控措施，一旦權(quán)力下放，勢(shì)必產(chǎn)生大量違規(guī)

行為，使企業(yè)資產(chǎn)大量流失而不能自控，有可能給企業(yè)帶來(lái)無(wú)法挽回的損

失。因此，目前我國(guó)企業(yè)人員素質(zhì)不能適應(yīng)再工程的要求。

(2)再工程理論是近年來(lái)在總結(jié)先進(jìn)管理理論成果的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)

的全新管理哲學(xué)。目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)還處于人工或機(jī)械化流水線生產(chǎn)

階段，信息技術(shù)應(yīng)用層次低，遵循傳統(tǒng)的工業(yè)工程原理組織生產(chǎn)，生產(chǎn)技

術(shù)、生產(chǎn)方式十分落后。企業(yè)憑經(jīng)驗(yàn)管理，現(xiàn)代企業(yè)制度遠(yuǎn)未建立，與科

學(xué)化、現(xiàn)代化的管理水平相比有較大距離。由于企業(yè)的管理模式必須適應(yīng)

企業(yè)的生產(chǎn)方式，傳統(tǒng)的科學(xué)管理思想和工業(yè)工程原理在我國(guó)企業(yè)中仍有

較強(qiáng)的生命力。因此，首先要廣泛運(yùn)用科學(xué)理論改變現(xiàn)有落后的生產(chǎn)方式,

逐步提高管理水平，才能實(shí)施再工程。

第三，再工程強(qiáng)調(diào)組織機(jī)構(gòu)重建，管理層級(jí)精簡(jiǎn)。目前我國(guó)企業(yè)大多

組織機(jī)構(gòu)臃腫、龐大，官僚主義嚴(yán)重。企業(yè)以職能劃分管理部門，權(quán)力分

割，本位主義嚴(yán)重，只顧眼前利益和局部利益，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和全局利益，

因人設(shè)事十分普遍。

五、我國(guó)實(shí)施企業(yè)過(guò)程再工程的策略

針對(duì)我國(guó)大多數(shù)企業(yè)起點(diǎn)低、基礎(chǔ)差的特點(diǎn)，黨和國(guó)家提出了建立現(xiàn)

代企業(yè)制度的重大戰(zhàn)略方針，目標(biāo)是遵循〃三改一加強(qiáng)〃的原則，利用三年

左右的時(shí)間使大多數(shù)國(guó)有大、中型企業(yè)擺脫困境。這是黨和國(guó)家的正確決

策，它和企業(yè)過(guò)程再工程的目標(biāo)可以說(shuō)是異曲同工。要徹底改變我國(guó)企業(yè)

的落后狀況，在企業(yè)中實(shí)施再工程，必須從以下幾個(gè)方面著手：

(1)認(rèn)真貫徹執(zhí)行〃三改一加強(qiáng)〃方針。做好〃再就業(yè)工程、〃〃社會(huì)保障

工程〃等配套工程，最大限度地減輕或消除由于再工程給企業(yè)和社會(huì)帶來(lái)

的震蕩，為實(shí)施再工程營(yíng)造良好的客觀環(huán)境。

(2)以過(guò)程的觀點(diǎn)重構(gòu)先進(jìn)的生產(chǎn)方式和經(jīng)營(yíng)管理模式。我國(guó)企業(yè)在

改組、改造和重組時(shí)，可以從分析、識(shí)別和改進(jìn)企業(yè)過(guò)程開(kāi)始，圍繞企業(yè)

過(guò)程重構(gòu)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，注重探索先進(jìn)理論和技術(shù)在生產(chǎn)過(guò)程和經(jīng)營(yíng)管

理中的運(yùn)用途徑，逐步讓企業(yè)懂得實(shí)施再工程的必要性和迫切性。

(3)要簡(jiǎn)化組織機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化員工責(zé)任意識(shí)。組織結(jié)構(gòu)扁平化是現(xiàn)代企

業(yè)的重要特征，再工程要求實(shí)現(xiàn)企業(yè)功能的高度集成，有效壓縮管理層級(jí),

組織內(nèi)外之間的信息交流；同時(shí)要求組織權(quán)力下放，分散決策，因此必須

強(qiáng)化員工的責(zé)任意識(shí)，培養(yǎng)自主決策能力。

同時(shí)，還要大力開(kāi)發(fā)人力資源；提倡創(chuàng)新，提高企業(yè)的應(yīng)變承受能力；

面向市場(chǎng)，以顧客為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向等。

企業(yè)過(guò)程工作流與再工程

一些國(guó)外學(xué)者認(rèn)為,許多有關(guān)工作流的概念起源于70多年前的管理理

論和實(shí)踐，包括〃時(shí)間動(dòng)作研究(Timeandmotionstudies)〃，〃全面質(zhì)

量管理(TQM：TotalQualityManagement)〃等。近年來(lái),隨著企業(yè)再工程

(BPR)理論和實(shí)踐的興起及信息技術(shù)和管理理論的發(fā)展，關(guān)于工作流的

問(wèn)題成了研究和實(shí)踐的熱點(diǎn)。正確地實(shí)施企業(yè)的工作流管理有助于BPR項(xiàng)

目在企業(yè)的貫徹，使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率大幅上升，提高企業(yè)的柔性，這已成

為一個(gè)共識(shí)。

但是，迄今對(duì)工作流的概念仍未有統(tǒng)一的和權(quán)威性的定義?！üぷ髁鳌?/p>

是外來(lái)詞，其對(duì)應(yīng)的英語(yǔ)有兩個(gè)詞：〃Workflow〃及〃WorkFlow〃。前者側(cè)

重于技術(shù)上的討論，后者側(cè)重于思想上的研究。當(dāng)前的許多討論和研究都

集中于前者，尤其是工作流軟件方面；而對(duì)于后者(即關(guān)于工作流思想方

面)，許多著作只是原則上的定性的描述，至今還沒(méi)有著作對(duì)此進(jìn)行定量

的描述。

一、工作流與工作流管理的區(qū)別

雖然近年來(lái)大家都在討論工作流和工作流管理的話題,但是至今仍未

達(dá)成一致的定義，而且二者經(jīng)?；ビ?。許多人從不同的角度提出自己的觀

點(diǎn)和理解：

第一種觀點(diǎn)：工作流(Workflow)與計(jì)算機(jī)支持協(xié)同工作(CSCW)是同

義詞。比如，有人認(rèn)為，〃CSCW有很多同義詞,如計(jì)算機(jī)支持協(xié)作(CSC)

主要側(cè)重于目的，工作組計(jì)算(Workgroupcomputing)、群件(Groupware)

和工作流(Workflow)則偏向于技術(shù)和實(shí)現(xiàn)。〃計(jì)算機(jī)支持協(xié)同工作的實(shí)質(zhì)

是利用計(jì)算機(jī)的通信能力，達(dá)到各個(gè)工作的通信、交流、協(xié)同工作，工作

流就是實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)的技術(shù)。

第二種觀點(diǎn)：工作流是一種提高生產(chǎn)率的方法。如HowardFenton在

《AWorkflowStrategyThatWorks^一文中說(shuō)〃對(duì)不同的選擇方案得出不

同的成本/效益比，通過(guò)圖形描述，量化和分析生產(chǎn)率〃。該文還認(rèn)為工作

流的管理首先要用圖形描述工作流，然后量化和分析，但是至今仍未有一

套完善的描述和量化工作流的方法，這也是通過(guò)分析工作流來(lái)提高生產(chǎn)率

未取得進(jìn)展的主要原因。

第三種觀點(diǎn)：工作流主要是加強(qiáng)工作流各個(gè)環(huán)節(jié)的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)工作流

組成部分的自動(dòng)化處理，是企業(yè)構(gòu)建過(guò)程管理的初步形式。也有人認(rèn)為工

作流是實(shí)現(xiàn)企業(yè)再工程的一種機(jī)制，甚至有人干脆把工作流等同于一種企

業(yè)過(guò)程。

還有其他的理解和定義，雖然表述各不相同，但是它們都說(shuō)明了工作

流和其他管理思想、技術(shù)一樣，是一種優(yōu)化方法，對(duì)工作進(jìn)行優(yōu)化的思想

和技術(shù)。第一種觀點(diǎn)主要偏重于工作中引入信息技術(shù)，加強(qiáng)各個(gè)工作之間

的通信和交流，形成協(xié)同，從而達(dá)到優(yōu)化；第二種觀點(diǎn)認(rèn)為優(yōu)化的目的是

為了提高生產(chǎn)率；第三種觀點(diǎn)主張通過(guò)各個(gè)工作的自動(dòng)化，加強(qiáng)各個(gè)工作

的聯(lián)系來(lái)優(yōu)化工作。

筆者認(rèn)為，工作流就是它字面的意思，即〃工作的流動(dòng)(Workflow)〃,

是工作與工作之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動(dòng)態(tài)過(guò)程。而工作流管理是對(duì)這個(gè)動(dòng)態(tài)

過(guò)程的優(yōu)化，它的具體內(nèi)容有過(guò)程的建模、T作項(xiàng)(Workitem)的跟蹤、

工作的重組、加強(qiáng)工作的聯(lián)系，提高工作流的能力等。

目前，有人把以上兩個(gè)概念與工作流軟件、工作流系統(tǒng)混為一談。如：

〃某某軟件是時(shí)下最流行的工作流〃，〃某公司擁有先進(jìn)的工作流〃等諸如此

類，不一而舉。在此，對(duì)這些概念加以區(qū)別：工作流是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，工

作流管理是對(duì)工作流優(yōu)化的思想和技術(shù)；而工作流軟件是支持工作流管理

的軟件，如LotusNotes>WorkflowManager(由SQLFinancials

InternationalInc.發(fā)行)等。它們具有管理工作流的某些功能，如

WorkflowManager的企業(yè)過(guò)程建模器(Businessprocessmodeler)用于

過(guò)程建模；工作流作用服務(wù)(Workflowenactmentservice)用于任務(wù)之間

工作的自動(dòng)化；而工作流系統(tǒng)是包括人在內(nèi)的、通過(guò)人機(jī)交互來(lái)完成任務(wù)

的系統(tǒng)。工作流系統(tǒng)的一個(gè)基本任務(wù)是通過(guò)把那些常規(guī)任務(wù)進(jìn)行自動(dòng)化來(lái)

提高企業(yè)的工作效率。但是一個(gè)好的工作流系統(tǒng)的標(biāo)志卻是它的柔性，工

作流設(shè)計(jì)和操作的柔性，這是由迅速變化的企業(yè)環(huán)境決定的。至此，不難

發(fā)現(xiàn)把工作流與工作流軟件、工作流系統(tǒng)混為一談的錯(cuò)誤「。

如果不把人的思想加入到技術(shù)里去，不用新的眼光來(lái)看待這種管理的

變化，那么創(chuàng)建的工作流系統(tǒng)是不盡人意的。這也是說(shuō)明工作流管理不僅

是一種技術(shù)，同時(shí)也是一種思想。

二、企業(yè)過(guò)程再工程對(duì)工作流的影響

過(guò)程在企業(yè)中一直存在，但是在實(shí)施企業(yè)過(guò)程再工程(BPR)之前組成

過(guò)程的活動(dòng)分散在企業(yè)的各個(gè)職能部門之中，而不相關(guān)或相關(guān)性不大的不

同過(guò)程的活動(dòng)被集中在同一部門進(jìn)行〃批處理〃，過(guò)程的活動(dòng)體現(xiàn)不出應(yīng)有

的較強(qiáng)的聯(lián)系，人們也意識(shí)不到過(guò)程的創(chuàng)造價(jià)值，更不必說(shuō)通過(guò)進(jìn)行過(guò)程

管理來(lái)增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力了。再工程打破了原有的職能部門界限，

按過(guò)程來(lái)重新組織和經(jīng)營(yíng)企業(yè)，把原來(lái)分散的活動(dòng)用過(guò)程的觀點(diǎn)優(yōu)化后組

織起來(lái)，〃創(chuàng)造〃了新的企業(yè)過(guò)程，為工作流的過(guò)程管理提供了條件。

工作的動(dòng)態(tài)流動(dòng)過(guò)程可以理解為活動(dòng)與活動(dòng)之間的相互聯(lián)系過(guò)程。在

再工程之前，企業(yè)是按職能分工來(lái)組織整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的，過(guò)程的活動(dòng)分散

在不同的職能部門意味著過(guò)程工作的動(dòng)態(tài)流動(dòng)要跨越不同職能部門，工作

流被部門強(qiáng)行割裂，這不僅影響了工作流動(dòng)態(tài)流動(dòng)的效率，而且給全局工

作流的過(guò)程描述帶來(lái)困難，從而無(wú)法從全局的范圍內(nèi)進(jìn)一步優(yōu)化工作流。

實(shí)施企業(yè)再工程也就是一個(gè)工作流管理的過(guò)程，因?yàn)樵凇▌?chuàng)造〃企業(yè)新

過(guò)程時(shí)要?jiǎng)h除、合并某些活動(dòng)，或者調(diào)整某些活動(dòng)的順序，這必然引起工

作動(dòng)態(tài)流動(dòng)方式的變化和工作順序的重組。再工程后企業(yè)表現(xiàn)出來(lái)的是一

個(gè)個(gè)過(guò)程，原來(lái)企業(yè)的工作流大多轉(zhuǎn)化為過(guò)程的工作流，企業(yè)過(guò)程的工作

流管理變成了一個(gè)重要課題。

分解法確定工作流的瓶頸

工作流瓶頸管理具有一套步驟。在一個(gè)過(guò)程中，工作由開(kāi)始輸入,經(jīng)過(guò)

一系列的中間活動(dòng)，最后輸出，形成工作流。這猶如河水經(jīng)過(guò)一個(gè)個(gè)岸口，

岸口的最小流截面將限制著整個(gè)河流的流量，這個(gè)最小流量的岸口就成為

了整個(gè)河流的瓶頸。因此，加強(qiáng)對(duì)工作流的瓶頸管理，找出工作流的瓶頸，

改善整個(gè)工作流，是提高整個(gè)過(guò)程業(yè)績(jī)的有效手段C工作流的瓶頸管理可

以分為以下四個(gè)步驟：

第一，確定工作流的瓶頸；

第二，產(chǎn)生消除工作流瓶頸的解決方案；

第三，對(duì)解決方案進(jìn)行成本/效益分析；

第四，優(yōu)化解決方案。

工作流瓶頸的管理是一個(gè)持續(xù)不斷的過(guò)程，原有工作流一個(gè)瓶頸的發(fā)

現(xiàn)和解決，使得工作流得到優(yōu)化，其過(guò)程業(yè)績(jī)上升，同時(shí)又會(huì)產(chǎn)生一個(gè)新

的瓶頸，這是對(duì)隱藏的深層次問(wèn)題的暴露。我們可以用圖1來(lái)表示這一過(guò)

程。

圖1工作流瓶頸管理步驟

〃瓶頸〃一詞較早用于生產(chǎn)設(shè)備能力的描述，是指一條流水線的最大生

產(chǎn)能力取決于該流水線眾多設(shè)備中能力最小的設(shè)備。只要擴(kuò)大能力最小的

設(shè)備的能力，就打破了原來(lái)的瓶頸，使整個(gè)流水線的生產(chǎn)能力得到提高.

后來(lái)，瓶頸這個(gè)概念的使用范圍逐步擴(kuò)大到許多行業(yè)，泛指那些限制了整

體〃最大〃能力（水平）的、少數(shù)能力（水平）〃最小〃的幾個(gè)因素。解決這

一問(wèn)題的辦法也常常是從這少數(shù)幾個(gè)因素出發(fā)，通過(guò)這幾個(gè)因素問(wèn)題的解

決而達(dá)到整體水平超越的效果。因此，本文認(rèn)為工作流的瓶頸是指那些限

制工作流整體水平（包括工作流完成時(shí)間，工作流的質(zhì)量等）的單個(gè)因素

或少數(shù)幾個(gè)因素。

確定瓶頸的方法有關(guān)鍵路徑法、網(wǎng)絡(luò)評(píng)審法、負(fù)荷分析法等。本文提

出一種優(yōu)化工作流的分解方法來(lái)找出工作流的瓶頸。分解法確定工作流的

瓶頸可以通過(guò)下列步驟進(jìn)行：

一、確定優(yōu)化工作流的目的

既然工作流的瓶頸是限制企業(yè)過(guò)程的一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)因素，那么優(yōu)化

工作流就是為了打破這些限制，提高企業(yè)過(guò)程的業(yè)績(jī)。如利用工作流軟件

使某些任務(wù)的工作流動(dòng)自動(dòng)化，可以縮短時(shí)間，提高過(guò)程輸出的效率，因

此提高過(guò)程的〃時(shí)間效率〃就可以作為這個(gè)優(yōu)化的目的。優(yōu)化的目的可以多

種多樣，如通過(guò)工作流的優(yōu)化來(lái)控制過(guò)程輸出的質(zhì)量；通過(guò)分析工作流找

出限制過(guò)程容量的瓶頸活動(dòng)，提高過(guò)程的能力等。

二、畫(huà)出工作流圖

企業(yè)經(jīng)過(guò)BPR形成了一個(gè)個(gè)過(guò)程，過(guò)程與過(guò)程之間的聯(lián)系比較小，而

過(guò)程內(nèi)部的聯(lián)系則比較大。這樣，在一個(gè)過(guò)程內(nèi)部的工作具有較大的相互

影響力和聯(lián)系性，過(guò)程之間工作的關(guān)系比較松垮。所以，為了措述整個(gè)工

作流的狀況，可以先描述出企業(yè)過(guò)程內(nèi)部的工作流，而過(guò)程與過(guò)程之間的

工作流動(dòng)可以視為過(guò)程工作流的輸入與輸出C在一個(gè)過(guò)程內(nèi)部，工作從開(kāi)

始輸入，經(jīng)過(guò)一個(gè)個(gè)活動(dòng)加工變化向下傳遞，最后輸出。在傳遞過(guò)程中，

工作是不變的，而活動(dòng)是工作處理的主耍場(chǎng)所。因此，可以用描述活動(dòng)的

辦法來(lái)近似地表示工作流,也就是說(shuō)首先畫(huà)出過(guò)程內(nèi)部的所有活動(dòng),然后

再畫(huà)出與優(yōu)化目的相關(guān)的活動(dòng)與活動(dòng)之間的聯(lián)系。

過(guò)程內(nèi)部活動(dòng)之間的關(guān)系有三種基本結(jié)構(gòu)：串行結(jié)構(gòu)、反饋結(jié)構(gòu)和并

行結(jié)構(gòu)，如圖2所示。

圖2活動(dòng)與活動(dòng)之間的關(guān)系

串行結(jié)構(gòu)表示一個(gè)活動(dòng)A的輸出作為另一個(gè)活動(dòng)B的輸入，它們?cè)跁r(shí)

間上順序執(zhí)行；反饋結(jié)構(gòu)表示第二個(gè)活動(dòng)B接受第一個(gè)活動(dòng)A的輸入，同

時(shí)它的輸出又作為第一個(gè)活動(dòng)的輸入來(lái)調(diào)整第一個(gè)活動(dòng)；并行結(jié)構(gòu)表示活

動(dòng)B和活動(dòng)C在時(shí)間上可以同時(shí)處理，結(jié)果一起輸出到活動(dòng)D中處理。

一個(gè)過(guò)程一般存在很多活動(dòng)，而活動(dòng)之間的聯(lián)系又比較復(fù)雜，如果把

所有的活動(dòng)和所有的聯(lián)系都畫(huà)出來(lái)，那將是一個(gè)很復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)圖，理解和

分析難度增大。因此在畫(huà)工作流圖時(shí)，應(yīng)當(dāng)以優(yōu)化的目的為中心，剔除那

些與優(yōu)化目的無(wú)關(guān)的活動(dòng)以及活動(dòng)之間的聯(lián)系。

三、分解輸入/輸出集

1.明確分解輸入/輸出集的目的

分解輸入是為了分析哪些輸入子集構(gòu)成了活動(dòng)的瓶頸。常常存在這種

情況，通過(guò)觀察可以定性地確定某個(gè)地方或者某個(gè)部門的工作存在瓶頸,

但是卻無(wú)法了解形成瓶頸的原因，因而不能采用適當(dāng)而有效的辦法來(lái)解決

問(wèn)題。通常，如果發(fā)現(xiàn)某個(gè)部門的工作堆積，或者該部門的工作無(wú)法滿足

其他部門的需求，那么便想當(dāng)然地增加勞動(dòng)力；反之，則考慮減少勞動(dòng)力。

但是到底應(yīng)該增加多少勞動(dòng)力呢？于是只有在實(shí)踐中不厭其煩地嘗試，增

加幾個(gè)人，再減少幾個(gè)人，反反復(fù)復(fù)，直到比較滿意為止。這是一個(gè)極費(fèi)

時(shí)間和成本的過(guò)程，同時(shí)增加勞動(dòng)力并不一定能夠消除瓶頸，因?yàn)橛袝r(shí)候

瓶頸并非是由于勞動(dòng)力不足造成的。作為一個(gè)整體往往比較難發(fā)現(xiàn)隱藏在

深史的原因，而分解則有助于尋找原因。

例1：某部門中活動(dòng)A的輸入集為I{il,i2,輸出集為

0{ol,o2,o3,...om）,

存在{i1,i2,i3,...im},使0{o1,o2,o3,...om}

{i1,i2,i3,...im};{i1,i2,ik}0{o1};{i3,i4,i5,...ij}0{o3}；（"

”表示決定）。

下面分析瓶頸形成的假設(shè)原因及解決方法：

第一，部門內(nèi)部處理能力不足，分解能夠確定增加勞動(dòng)力的類型。假

設(shè)瓶頸的原因是部門里處理。1,。3的人手不夠，那么增加勞動(dòng)力能夠解決

問(wèn)題，但是增加什么類型的勞動(dòng)力呢？只有分解后，才知道要增加能夠處

理01、o3的人,即能夠加工{il,i2,ik}{i3,i4,i5,…ij}的勞動(dòng)力，而不

是其他類型的勞動(dòng)力C同時(shí)由于所需增加勞動(dòng)力的類型已經(jīng)確定，因此也

就能夠比較精確地估算出增加勞動(dòng)力的數(shù)量。

第二，部門內(nèi)部處理能力充足，分解有助于找到瓶頸的確切原因。假

設(shè)瓶頸形成的原因不是部門內(nèi)部的處理能力不夠，那么此時(shí)增加勞動(dòng)力無(wú)

助于瓶頸問(wèn)題的解決。例如在產(chǎn)生。3時(shí)，要求i3,i4,必須同

時(shí)史理。因此必須i3,i4,全部到達(dá)后才能開(kāi)始處理，否則必須

等待?，F(xiàn)在實(shí)際情況為i4,都到達(dá)后還必須等較長(zhǎng)的時(shí)間t后，

i3才能到達(dá)，這樣等待i3的到來(lái)就延長(zhǎng)了活動(dòng)A的處理時(shí)間，活動(dòng)A的

平均處理能力就要下降。故i3可以視為活動(dòng)A的一個(gè)瓶頸。但是如果不

對(duì)輸入集進(jìn)行分解，那么只能看到活動(dòng)A效率低下的現(xiàn)象,卻無(wú)法挖掘其

中深層次的原因：瓶頸的癥結(jié)并不在該部門內(nèi)部，而是部門外部i3的姍

姍來(lái)遲造就了效率的低下。

輸出的分解同樣是為了便于瓶頸的分析。輸出集分解后得到各個(gè)子集

0{ol,o2,o3,...om}o由于工作在一個(gè)活動(dòng)完成后，傳給下一個(gè)活動(dòng)，所

以某個(gè)活動(dòng)的輸入與上一個(gè)活動(dòng)的輸出有較大的相似之處。因此上一個(gè)活

動(dòng)輸出的分解對(duì)下一個(gè)活動(dòng)輸入的分解有一定的參考價(jià)值；甚至在很多情

況下，可以把上一個(gè)活動(dòng)的輸出集本身或經(jīng)修正后的結(jié)果，作為下一個(gè)活

動(dòng)的輸入。在這種情況下有以下結(jié)論：

(a)無(wú)耽擱的信息流io=(l+i)I

(b)物流或有耽擱的信息流io+傳遞因素二(1+1)。

其中ji為第j個(gè)活動(dòng)的輸入子集，jo為第j個(gè)活動(dòng)的輸出子集。

由于信息技術(shù)的發(fā)展，尤其是Internet、Intranet、Groupwaro的發(fā)

展，使得信息的空間傳遞和交流十分便利。在圖3(a)中使用了信息技術(shù)，

可以不考慮信息的傳遞因素；物流一般有較長(zhǎng)的耽擱時(shí)間，它和那些有耽

擱的信息流用圖3(b)表示。

對(duì)輸出集分解的另外一個(gè)原因是為了建立輸入/輸出子集的映射關(guān)系。

建立輸入/輸出集的映射關(guān)系是為了以過(guò)程觀點(diǎn)來(lái)分析出現(xiàn)瓶頸的某些癥

結(jié)。如例1中，i3的遲到可能是由于在傳遞過(guò)程中被耽擱，但是如果i3

在傳遞過(guò)程中并沒(méi)有耽擱，那么就必須進(jìn)一步分析活動(dòng)A前面的一個(gè)活動(dòng)

(假設(shè)為活動(dòng)B)產(chǎn)生i3的情況，即生成。3'(。3’為活動(dòng)B的一個(gè)輸出

子集)的情況，依此類推，一直〃追溯〃到發(fā)生問(wèn)題的最終根源。在〃追溯〃

過(guò)程中，每個(gè)活動(dòng)的輸出子集向輸入子集轉(zhuǎn)換時(shí)，必須用到輸入/輸出映

射關(guān)系。這樣，如果對(duì)某項(xiàng)輸出一直〃追溯〃到最初的輸入，那么所得到的

一個(gè)分析數(shù)據(jù)鏈可以反映這個(gè)過(guò)程。這樣有助于用過(guò)程的觀點(diǎn)來(lái)分析和優(yōu)

化這個(gè)過(guò)程。

2.輸入/輸出分解的原則

如何分解活動(dòng)的輸入和輸出呢？下面先定義3個(gè)概念：

定義1：我們把每一個(gè)輸入/輸出子集稱為一個(gè)因子，其中輸入子集

il,i2,i3,???im稱為輸入因子;輸出子集ol,o2,o3,...om稱為輸出因子。

定義2：每一個(gè)輸入/輸出子集都有一些描述性能的指標(biāo)，如時(shí)間、成

本等，我們把這些指標(biāo)稱為輸入/輸出子集的性能指標(biāo)。如某活動(dòng)的輸出

子集為一條信息，那么信息的真實(shí)程度、到達(dá)時(shí)間等指標(biāo)都可以用來(lái)描述

這條信息的性能，這些指標(biāo)可以稱為這個(gè)輸出子集的性能指標(biāo)。

定義3：一個(gè)因子如果能夠比較自然地找到它的性能指標(biāo)，那么稱該

因子為完整的因子。

根據(jù)以上定義可提出輸入/輸出分解的原則。

原則L分解子集之間的獨(dú)立性應(yīng)盡量大。

輸入子集il,i2,i3,...im之間，輸出子集ol,o2,o3,...om之間的相

互獨(dú)立性應(yīng)盡量大。這個(gè)要求頗像軟件工程中的模塊劃分的原則〃塊內(nèi)聯(lián)

系盡量大，塊間聯(lián)系盡量小〃。這樣分解有助于保證每個(gè)輸入/輸出子集都

是完整的因子。

原則2：分解應(yīng)該自然。

如果分解不自然，以分解為目的而分解，那么在進(jìn)行輸入/輸出子集

映射時(shí)將很難把輸入子集和輸出子集匹配起來(lái)，也難以保證第一個(gè)原則。

〃分解自然原則〃和〃分解獨(dú)立性原則〃具有一致性，它們互相補(bǔ)充，共同提

高因子的完整性。

原則3：分解不要過(guò)細(xì)，要突出關(guān)鍵因子和差異因子。

所有分析的最終目的是為了消除瓶頸,改善活動(dòng)的性能。分解可以找

出各個(gè)因子的性能差異,從而得到限制工作流的因素。因此對(duì)于某些性能

指標(biāo)相近的并且可以合并的因子，應(yīng)當(dāng)合并為一個(gè)因子。這樣分解所得因

子的性能各不相同，形成差異因子C分解要便于分析，分析是為了改善工

作流，提高過(guò)程的業(yè)績(jī)。如果對(duì)許多性能指標(biāo)相近的因子進(jìn)行深入分解,

那么一方面使得分解所得的因子數(shù)量驟增，增加不必要的工作負(fù)擔(dān)和分析

的復(fù)雜性；另一方面又淡化了其他因素，很難確定哪些因子是能夠有效改

善工作流的關(guān)鍵因子。

原則4：分解時(shí)盡可能使輸入子集和輸出子集的映射關(guān)系簡(jiǎn)單。

輸入子集與輸出子集的映射關(guān)系有：一對(duì)一，一對(duì)多，多對(duì)一，多對(duì)

多，如圖3所示。

{i}—T{o}{i}""?{01,02,03,■,■0j}（a）一對(duì)一（b）

一對(duì)多{i1,i2,i3,…ij}-T{o}{i1,i2,i3,…ik}-T

{o1,02,03,■■■od}（c）多對(duì)一（d）多對(duì)多

圖3輸入褊出子集映射關(guān)系圖

很顯然，（a）中〃一對(duì)一〃的關(guān)系最簡(jiǎn)單，便于分析；（b）中的〃一

對(duì)多〃和（c）中的〃多對(duì)一〃較為復(fù)雜；（d）中的〃多對(duì)多〃最復(fù)雜，分析

難度最大。

3.分解輸入/輸出方法

活動(dòng)是企業(yè)過(guò)程的基本元素，可以理解為對(duì)企業(yè)的多種資源（包括物

料、資金、信息、人力等）的簡(jiǎn)單變換或操作，即受一定的控制約束，遵

循一定的機(jī)制，對(duì)一個(gè)或多個(gè)輸入處理后產(chǎn)生一個(gè)或多個(gè)輸出c如圖4所

zj\O

1--輸入集P-一變換或操作o---輸出集

C--控制M---機(jī)制

圖4企業(yè)過(guò)程的基本元素一一活動(dòng)

活動(dòng)中的輸入集和輸出集可以進(jìn)行分解，輸入集I可分解為

il,i2,i3,...im,記為{il,i2,i3,...im};輸出集0分解為ol,o2,o3,??.om,

記為0{ol,o2,o3,...om}0經(jīng)過(guò)分解獲得輸入和輸出子集的某種映射關(guān)系：

0=f(I)

或0{ol,o2,o3,...om}=f({il,i2,i3,...im})

實(shí)際上，這種映射法則f一般很難找到，但這并不影響分析，因?yàn)槲?/p>

們只要知道哪些輸入和哪些輸出存在著對(duì)應(yīng)關(guān)系，而不必了解他們的對(duì)應(yīng)

關(guān)系到底是什么。有四條原則可以幫助尋找這些對(duì)應(yīng)關(guān)系：

原則L輸入為物流，輸出也為物流。

原則2：輸入為信息流，輸出也為信息流。

原則3：輸入與輸出在量上應(yīng)該平衡。

這并不是說(shuō)有多少輸入就有多少輸出這種表面上的數(shù)量絕對(duì)相等，這

種相等顯然是不可能的。而是說(shuō)輸入經(jīng)過(guò)一定的變換、分解、重組，最后

形成輸出，它們?cè)诹可鲜瞧胶獾摹?/p>

原則4：輸入有果，輸出有因。

輸入有果指的是輸入一定要對(duì)輸出的結(jié)果有貢獻(xiàn)，否則這個(gè)輸入就是

多余的，可以取消；輸出有因指的是每個(gè)輸出可以找到相關(guān)的輸入，否則

這個(gè)輸出就是主觀創(chuàng)造的，不符合實(shí)際。這種關(guān)系可以用如下關(guān)系矩陣來(lái)

描述：

他出

關(guān)系50,??????%

輸入

L1(11??????D

1?1000

I00??????0

?…??______

1.010_1_

0表示沒(méi)有聯(lián)系1表示有聯(lián)系

上述矩陣所表示的活動(dòng)的輸入輸出中，每一行表示某個(gè)輸入子集與對(duì)

應(yīng)的輸出子集有聯(lián)系，或者說(shuō)，某個(gè)輸入子集影響著對(duì)應(yīng)的輸出子集。矩

陣的第一行表示輸入子集il與輸出子集。1,o3等有聯(lián)系；每一列表示某

個(gè)輸出子集由哪些輸入子集決定；第一列表示輸出子集。1由輸入子集

il,i2,i3等決定。

四、對(duì)分解的結(jié)果進(jìn)行量化

為了能準(zhǔn)確地確定工作流的瓶頸位置，詳細(xì)地了解該瓶頸的當(dāng)前狀態(tài),

必須有一個(gè)辦法對(duì)活動(dòng)進(jìn)行量化。

1.確定因子的性能指標(biāo)

每個(gè)因子的性能指標(biāo)可能很多，如何確定哪些性能指標(biāo)有用呢？性能

指標(biāo)主要取決于分析工作流的目的，可分析與目的選擇相關(guān)的性能指標(biāo)。

如果分析工作流的目的是為了找到影響整個(gè)過(guò)程輸出質(zhì)量的瓶頸，那么質(zhì)

量（還可以向下分解為多個(gè)指標(biāo)）就是一個(gè)重要的性能指標(biāo)；如果是為了

縮短工作流程的時(shí)間，加快過(guò)程的產(chǎn)出，那么時(shí)間將成為一個(gè)必不可少的

指標(biāo)。例2是關(guān)于如何選擇因子的性能指標(biāo)的。

例2：假設(shè)存在一個(gè)冶煉鐵的合金的過(guò)程，過(guò)程輸入為鐵和一些其他

物質(zhì)，經(jīng)過(guò)k個(gè)活動(dòng)的加工，每個(gè)活動(dòng)都有中間產(chǎn)品，最后過(guò)程輸出為鐵

的合金，如圖5所示。

圖5鐵的合金的冶煉工作過(guò)程

分析這一工作流是為了控制合金的質(zhì)量（熔點(diǎn)、硬度、純度等）。因

子可以按活動(dòng)的輸入輸出物質(zhì)的類別分解得到，如鐵是一個(gè)因子；與合金

質(zhì)量相關(guān)的指標(biāo)（如熔點(diǎn)、硬度、分量等）作為性能指標(biāo)。

在一般情況下，對(duì)工作流的改善主要包括通過(guò)工作的選徑和自動(dòng)化來(lái)

提高過(guò)程的效率，通過(guò)對(duì)每個(gè)工作的輸入輸出進(jìn)行控制來(lái)提高過(guò)程輸出的

質(zhì)量等，這樣必然伴隨著成本變化。因此，為了便于進(jìn)行成本/效益分析，

成本也經(jīng)常作為一個(gè)性能指標(biāo)。

2.給因子的性能指標(biāo)賦值

確定了因子的性能指標(biāo)，就可以對(duì)現(xiàn)存工作流進(jìn)行考察，采用量化的

方式，為性能指標(biāo)賦值。如果可以確定理想狀況下的性能指標(biāo)（如活動(dòng)中

某些設(shè)備的最大處理能力），則還應(yīng)對(duì)這種理想狀況的性能指標(biāo)加以描述，

這將有助于進(jìn)一步的分析。

如果過(guò)程的活動(dòng)比較少，分解所得的因子比較少，那么可以把所有的

因子放在一個(gè)表格來(lái)描述；如果活動(dòng)比較多，分解所得的因子比較多，那

么每個(gè)活動(dòng)可以用一個(gè)表格來(lái)描述，然后集中在一塊。

五、找出工作流的瓶頸

尋找工作流瓶頸的具體方法可以各種各樣，如定性的觀察法，通過(guò)人

的觀察而判斷瓶頸所在。尋找工作流瓶頸的一種比較量化的方法一分解法,

可以最大程度地解決以上問(wèn)題。通過(guò)確定優(yōu)化工作流的目標(biāo)，畫(huà)出工作流

圖，然后分解輸入/輸出集，就可得到量化的性能指標(biāo)。這些指標(biāo)都與工

作流優(yōu)化的目標(biāo)有很大的聯(lián)系。我們可以通過(guò)這些量化的指標(biāo)來(lái)找到工作

流的瓶頸。

首先，找出過(guò)程最終輸出的因子的性能指標(biāo)，作為尋找瓶頸的標(biāo)準(zhǔn)，

因?yàn)樵谡麄€(gè)過(guò)程中，其他地方這個(gè)性能指標(biāo)相關(guān)的值必須大于或等于這個(gè)

性能指標(biāo)的值。

其次，找出其他地方這個(gè)性能指標(biāo)相關(guān)值的最小值，它就是瓶頸C如

果性能指標(biāo)有理想值，那么當(dāng)這個(gè)理想值與現(xiàn)實(shí)值相等時(shí)，該指標(biāo)就是限

制工作流的瓶頸之一。

另外，通過(guò)分析性能指標(biāo)的值，可以找出優(yōu)化的重點(diǎn)與可優(yōu)化的潛力。

比如，我們要對(duì)某個(gè)過(guò)程的時(shí)間指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，即縮短該過(guò)程的完成時(shí)間。

可以通過(guò)與時(shí)間有關(guān)的所有值比較，占用的時(shí)間多哪一部分，有可能成為

優(yōu)化目的的突破口。

工作流瓶頸的解決方案

工作流的瓶頸確定以后，就要尋找解決瓶頸問(wèn)題的方案。傳統(tǒng)的方法

是召集有關(guān)人士(包括經(jīng)理等高層人員、相關(guān)專業(yè)人士以及有關(guān)的工作人

員)組成方案工作組，提出多種解決方案，然后舉行〃頭腦風(fēng)暴法〃專家論

證會(huì)議進(jìn)行論證，通過(guò)優(yōu)化方案尋找答案。歷史上有許多絕妙的方法就是

這樣產(chǎn)生的。工作流瓶頸的解決方案TheGraphicArtsTechnical

Fundation的高級(jí)技術(shù)顧問(wèn)HowardFenton認(rèn)為：從廣義上說(shuō)，所有的生

產(chǎn)瓶頸都不外乎以下四類：設(shè)備上的(Equipmentbased)＞工作流程上

的(Procedurebased)、人力上的(Staffingbased)和培訓(xùn)上的

(Trainingbased)?！ń忖忂€得系鈴人〃，瓶頸的解決方案相應(yīng)地也可以

歸為四類。

輸入活動(dòng)1

最終輸出(產(chǎn)品)

＞因子5

囚于6

圖1生產(chǎn)過(guò)程

設(shè)備上的瓶頸

所謂〃設(shè)備的〃瓶頸，就是指由于設(shè)備能力不足或相關(guān)設(shè)備的原因而引

起的。假設(shè)下圖是一個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，由輸入、活動(dòng)1、活動(dòng)2和最終輸出組成。

它們輸入/輸出集的分解情況如圖所示，處理1、處理2、處理3都由設(shè)備

承擔(dān)，現(xiàn)分析它們的生產(chǎn)能力。

假設(shè)存在表1：

表1過(guò)程活動(dòng)因子

性能指標(biāo)

1Hf2af3因孑，工子，

女后指標(biāo)231.$1.5

2434

由于輸出決定于輸入，所以在某一個(gè)具體過(guò)程中，輸入量確定后，輸

出量也確定，這個(gè)比例關(guān)系可以從實(shí)際指標(biāo)的數(shù)值中得到。故在理想指標(biāo)

中只給出活動(dòng)1、活動(dòng)2的輸入因子的值。

在表1中，當(dāng)因子1的實(shí)際指標(biāo)等于它的理想指標(biāo)時(shí),可以確定它為

瓶頸"瓶頸的原因可能是設(shè)備性能下降，也可能是設(shè)備產(chǎn)生故障，造成設(shè)

備整體能力下降。在本例中也就是處理1的設(shè)備能力形成了瓶頸，解決方

法可以通過(guò)維護(hù)或更新處理1的設(shè)備或增加它的能力來(lái)解決這個(gè)瓶頸。比

如更換設(shè)備后因子1的指標(biāo)為4,那么表1就可能轉(zhuǎn)化為表2,顯然,這時(shí)

的瓶頸因子變成了因子3。

此時(shí)的成本就是設(shè)備維護(hù)或更新的成本，而產(chǎn)生的效益是輸出（因子

5和因子6的組合）由1.5增加到2.2o

表2過(guò)程活動(dòng)因子

性能指標(biāo)

SfJ小af)W"

3_1.53.62.22.2

*，㈱41.55

過(guò)程活動(dòng)之間的關(guān)系存在著三種基本結(jié)構(gòu)，可對(duì)設(shè)備能力的下降情況

進(jìn)行分析：如果設(shè)備之間是串聯(lián)關(guān)系，那么各設(shè)備能力之間進(jìn)行〃邏輯與〃

后等于設(shè)備總的能力值；如果設(shè)備之間是并聯(lián)關(guān)系，那么各設(shè)備能力之間

進(jìn)行〃邏輯或〃后等于設(shè)釜總的能力值；如果設(shè)備之間是混合關(guān)系，則可類

推得到結(jié)果。另外，還可以按照表示設(shè)備工齡與可靠性關(guān)系的條件概率曲

線一〃浴盆曲線〃來(lái)分析設(shè)備能力下降的原因，獲得解決設(shè)備瓶頸的辦法。

工作流程的瓶頸

所謂工作流程的瓶頸是指由于工作的制度、程序不合理、管理機(jī)制不

適應(yīng)等原因限制了工作流。這種瓶頸的解決一般要求用過(guò)程全局的觀點(diǎn)來(lái)

分析工作流，借用BPR的先進(jìn)思想和技術(shù)來(lái)解決瓶頸。比如實(shí)施BPR后權(quán)

力下放到個(gè)人，原來(lái)過(guò)程中的許多審核、校驗(yàn)被取消，或者轉(zhuǎn)換了形式。

這里從兩個(gè)方面來(lái)解決這一問(wèn)題：一是建立全新的工作流程，對(duì)過(guò)程的每

個(gè)活動(dòng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，如增加質(zhì)量監(jiān)控部門；二是修改已有的工作流步驟,

例如改變工作流中工作的順序，重組工作活動(dòng)。

這樣原來(lái)的工作流與變化后的工