管理咨詢及IT規(guī)劃項目第一期報告：管理診斷分析2003年3月9日2026/1/121良友集團管理診斷分析發(fā)展戰(zhàn)略管理模式分析職能分析財務管理營銷管理采購管理研發(fā)管理人力資源管理信息管理組織架構分析及初步建議附：組織模式參考借鑒2026/1/122良友集團戰(zhàn)略方向明確，發(fā)展思路清晰戰(zhàn)略定位：國內最大的糧商之一戰(zhàn)略目標：到2005年實現(xiàn)銷售收入80億元，年均增長率10％，經(jīng)營性利潤5000萬元戰(zhàn)略構想：四大主體業(yè)務：糧油食品加工業(yè)、連鎖便利業(yè)、物流服務業(yè)、大宗貿兩條業(yè)務主線：以連鎖便利為龍頭，糧油食品加工和物流配送相配套的業(yè)務主線；以中轉為龍頭，糧油儲存和貿務與之相結合的業(yè)務主線。四大主體業(yè)務發(fā)展思路：糧油食品加工業(yè)規(guī)?；透吒郊又祷?，做大做強做精，走出上海，面向全國連鎖便利網(wǎng)絡化，規(guī)?；Z油內外貿結合…良友集團戰(zhàn)略表述2026/1/123良友集團戰(zhàn)略層面目前的突出問題是缺少成文的，清晰、完整的戰(zhàn)略規(guī)劃良友集團發(fā)展戰(zhàn)略（內容示意）1.概要1.1遠景1.2戰(zhàn)略目標1.3戰(zhàn)略綜述1.4成功關鍵因素及核心競爭力2.環(huán)境分析3.發(fā)展戰(zhàn)略內容2.1糧油加工業(yè)務在公司戰(zhàn)略中的定位產(chǎn)品戰(zhàn)略市場營銷和品牌戰(zhàn)略渠道發(fā)展戰(zhàn)略……2.2倉儲物流業(yè)務2.3……4.戰(zhàn)略對運營機制的要求3.1對組織結構和業(yè)務流程的要求3.2對企業(yè)文化的要求3.3……5.財務發(fā)展規(guī)劃4.1預期收益4.2所需投入資金4.3資金來源和資金運作戰(zhàn)略6…….戰(zhàn)略實施計劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略發(fā)展目標2026/1/124戰(zhàn)略規(guī)劃的缺位對集團組織架構、資源配置以及績效考核等方面帶來不同程度的影響X計劃Y制度Z目標W計劃年度預算的制定與公司中長期發(fā)展規(guī)劃關聯(lián)度低，人才、資金等資源配置缺乏明確的戰(zhàn)略導向公司戰(zhàn)略對投資項目的指導性不足子公司績效指標的制定未與集團整體戰(zhàn)略目標相關聯(lián)子公司短期行為，沒有在集團戰(zhàn)略的指導下制定本業(yè)務單元的發(fā)展規(guī)劃

集團戰(zhàn)略規(guī)劃缺位帶來的影響2026/1/125良友集團需要建立上下相結合的戰(zhàn)略制定和管理流程，增強集團總部的戰(zhàn)略管理能力企業(yè)戰(zhàn)略管理流程示意公司總部決策層公司總部戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃部門戰(zhàn)略經(jīng)營單位（分、子公司）環(huán)境分析環(huán)境分析方向性指導起草戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略分配資源資源分配具體化計劃預算評價預算調整整體預算核定預算評價和控制戰(zhàn)略實施計劃預算2026/1/126良友集團管理診斷分析發(fā)展戰(zhàn)略管理模式與組織架構職能分析財務管理營銷管理采購管理研發(fā)管理人力資源管理信息管理良友集團管理模式及組織方案初步建議附：組織模式參考借鑒2026/1/127集團型企業(yè)對子公司的管理通?？煞譃槿N模式財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門投資回報通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化財務控制企業(yè)并購多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部具體業(yè)務管理部門職能較弱公司組合的協(xié)調發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關多元化或單一產(chǎn)業(yè)領域內的發(fā)展總部通過業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制戰(zhàn)略營銷/銷售技術發(fā)展新業(yè)務開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領域內的運作，但有地域局限性三種不同的管理模式對比總公司與子分公司的關系發(fā)展目標管理手段應用方式2026/1/128財務管理型控股公司管理模式的特點經(jīng)營目標管理手段以追求資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權，支配被控股公司的重大決策，以達到資本控制的目的。金融型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并且不斷捕某省市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓。應用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務管理型控股公司也沒有一個特定的核心企業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的無關多元化企業(yè)。舉例日本的三菱、三井等。2026/1/129財務管理型控股公司管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點母子公司之間的產(chǎn)權清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體。母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險。母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。缺點控制距離過長，信息反饋不順暢。母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制。子公司容事實上的人控制。母子公司的目標容致，不利于發(fā)揮集團優(yōu)勢。2026/1/1210戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點經(jīng)營目標管理手段追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關系通過戰(zhàn)略協(xié)調、控制和服務而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。應用企業(yè)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)集團。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。舉例日本的豐田、松下等。2026/1/1211戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化下屬公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉變公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能-戰(zhàn)略研究部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬公司進行戰(zhàn)略引導-財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控-此外，人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權強化戰(zhàn)略研究部和財務部的建設-戰(zhàn)略研究部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能-財務部將具備財務監(jiān)控職能人力資源和行政（IT）等部門將弱化至服務部門，主要為下屬公司提供專業(yè)服務2026/1/1212戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵。母公司與子公司的資產(chǎn)關系明晰,母公司的風險局限在對子公司的出資額內。母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮集團優(yōu)勢。缺點母公司配備人員較多，管理層次較多。信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性。戰(zhàn)略管理協(xié)調功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾。2026/1/1213操作管理型模式特點經(jīng)營目標管理手段追求主導產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本增值雙重目標，有明確的主導產(chǎn)業(yè)。核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。應用企業(yè)母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。舉例美國的AT＆T等。2026/1/1214操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征實施操作管理模式需要的轉變公司總部主要起到業(yè)務管理、控制與服務職能總部的某省市場等業(yè)務部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經(jīng)營活動將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制大幅提升總部業(yè)務管理能力-業(yè)務規(guī)劃某省市場-技術弱化分公司權限，核心職能權限上收建立總部職能部門對下屬公司對應職能部門的管理、考核關系2026/1/1215操作管理型控股公司管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點子公司業(yè)務的發(fā)展受到母公司的充分重視。由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大。子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調配各子公司的資源，協(xié)調各子公司之間的經(jīng)營活動。缺點母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導致母子公司的產(chǎn)權關系不夠明晰，母公司的風險增大。集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協(xié)調一致性。子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足。由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加。2026/1/1216良友集團目前尚處于多元化發(fā)展的初期，下屬子公司具有不同的股權構成及產(chǎn)業(yè)類型按股權結構分類全資儲運公司、海獅油脂公司、福新面粉公司、良安酒店公司等控股良友便利連鎖等參股上海淘大、東辰油脂、東利糧油公司等按產(chǎn)業(yè)類型分類核心產(chǎn)業(yè)糧油加工倉儲物流貿易連鎖便利非核心產(chǎn)業(yè)保健品期貨經(jīng)紀酒店其它注：控股公司是指良友集團內如成員企業(yè)所持股份總和相對與外來資本而言2026/1/1217良友集團目前適宜采取多種方式相結合的混合型集團模式管理方式適用類型適應對象財務管理型投資參股企業(yè)戰(zhàn)略管理型非核心全資及控股企業(yè)、委托經(jīng)營的核心產(chǎn)業(yè)公司良安酒店公司、操作管理型全資及控股的核心產(chǎn)業(yè)公司海獅油脂公司、福新面粉公司、儲運公司、紅東食品公司、貿2026/1/1218控制內容預算控制財務控制人事控制信息控制通過“資產(chǎn)經(jīng)營責任書”下達經(jīng)濟效益指標。對關鍵績效指標，銷售收入、某省市場占有率、應收帳款、預付帳款等進行跟蹤控制，并納入對經(jīng)營者的考核范圍。制定與子公司長期持續(xù)發(fā)展相關的管理指標考核（如新品開發(fā)），并納入對經(jīng)營者的考核范圍。各子某著名企業(yè)統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊。對操作管理型公司，預算控制是最主要的管理控制手段之一業(yè)務控制2026/1/1219事業(yè)部組織制定并組織實施子公司發(fā)展戰(zhàn)略事業(yè)部參與營銷政策（定價、信用政策）的制定，參與重大營銷決策對重大合同進行監(jiān)控管理。通過財務對業(yè)務過程實施監(jiān)控。對操作管理型公司，良友需要加強對購銷等關鍵經(jīng)營環(huán)節(jié)的管理與監(jiān)控控制內容預算控制財務控制人事控制信息控制業(yè)務控制2026/1/1220子公司資金使用、資產(chǎn)購買與處置、貸款擔保、對外投資、技術改造、產(chǎn)權轉讓、資產(chǎn)重組、收購兼并等重大決策均由總部審批。各子公司向任何單位出借資金。對重大財務事項實行總經(jīng)理與財務總監(jiān)聯(lián)簽制度合同管理上建立合同三級審批制度和預付貨款的審批制。信用擔保依據(jù)不同情況分別由子公司和母公司決策。不良資產(chǎn)清理/處置一定額度上必須由母公司審批。所屬各公司的審計部由總經(jīng)理與財務總監(jiān)雙重領導。良友需要進一步加強對操作管理型公司的財務管理與控制控制內容預算控制財務控制人事控制信息控制業(yè)務控制2026/1/1221總部人力資源部會同集團領導、事業(yè)部經(jīng)理對子公司主要經(jīng)營者進行任免、考核。各部門、各公司總經(jīng)理的工資、獎某著名企業(yè)核定并發(fā)放。派駐財務總監(jiān)，財務總監(jiān)一般應是子公司的董事或監(jiān)事。所屬核心控股公司的財務經(jīng)理實行集團總部委派制；一般企業(yè)的總會計師、財務經(jīng)理由總部進行資質認證，由該公司總經(jīng)理選聘。所屬公司的財務負責人的任免、考核、獎懲需事先征求財務總監(jiān)意見?？偛咳肆Y源部會同財務部對各所屬公司的財務負責人進行任免考核獎懲。對操作管理型公司，良友需要進一步加強對事業(yè)部、子公司經(jīng)營者及外派財務人員的管理控制內容預算控制財務控制人事控制信息控制業(yè)務控制2026/1/1222每月初各某著名企業(yè)財務部報送財務報表及財務狀況說明書。子公司每業(yè)部、集團總部上報銷售收入、應收帳款等關鍵業(yè)務信息。事業(yè)部每月向主管領導及相關部門上報子公司經(jīng)營活動分析。各公司每月報送工資報表清冊。財務總監(jiān)審核所屬公司的財務報告，并報送集團相關領導及部門。財務總監(jiān)定期向集團董事會、監(jiān)事會報告公司的資產(chǎn)運作和資金收支情況。對操作管理型公司，良友適宜采用如下管理控制手段控制內容預算控制財務控制人事控制信息控制業(yè)務控制2026/1/1223良友集團管理診斷分析發(fā)展戰(zhàn)略管理模式與組織架構職能分析財務管理營銷管理采購管理研發(fā)管理人力資源管理信息管理良友集團管理模式及組織方案初步建議附：組織模式參考借鑒2026/1/1224對子公司全面預算管理、對資金的有效利用子公司上報的財務數(shù)據(jù)準確性和財務報表的格式統(tǒng)一性子公司財務人員的預算制定、控制、財務分析等業(yè)務能力財務部與集團下派的財務總監(jiān)的溝通、協(xié)調與合作公司應收帳款、子公司銷售信用風險集團財務部面臨的問題一集團財務管理問題綜述：2026/1/1225應收帳款數(shù)額較大：3億多元應收帳款的帳期較長，一般要3-4個月有一定的壞帳，而且有增加的可能現(xiàn)金流量不好，空閑流動資金少，支付銀行利息數(shù)額較高對各子公司資金使用的審批權限,缺乏行業(yè)區(qū)分性對事業(yè)部的資金審批權限的相關規(guī)定不明確歷史和現(xiàn)在帳期內積累的應收帳款和壞帳太多子公司的銷售隊伍談判能力較低子公司的銷售各自為戰(zhàn),分散了與客戶就應收帳款的談判能力對管理者的考核指標沒有對帳期的要求過去財務部門沒能就不同行業(yè)進行分析，制訂出不同行業(yè)資金審批的權限提高集團的整體品牌的推廣和宣傳提高銷售隊伍的整體素質和談判能力通過談判降低應收款的帳期加強對子公司管理層對流動資金管理的考核根據(jù)不同的子公司的經(jīng)營特點和規(guī)模建立有區(qū)別的資金審批權限（一）、對資金的管理存在應收帳款較多、銷售部門對客戶的信用風險管理不夠規(guī)范，銷售人員缺某省市場的風險意識、潛在的壞帳風險較大、現(xiàn)金流不好等問題.

財務數(shù)據(jù)和報表應收帳款信用風險財務總監(jiān)定位問題原因解決辦法預算管理2026/1/1226預算制定的范圍還主要是財務預算，缺乏全面預算主要是子公司財務科在制定預算，子公司各業(yè)務部門和事業(yè)部參與較少預算制定較粗，實際執(zhí)行情況與預算差距較大，平均超過10%對預算執(zhí)行控制的及時性不夠，多是事后控制，缺少過程控制預算對管理層的考核作用不明顯，管理層對預算執(zhí)行情況不夠關心過去預算的經(jīng)驗較為薄弱，財務預算還未很好地制定非財務管理人員缺乏理財意識和財務知識業(yè)務某省市場的預測和分析、判斷能力較低，造成預算準確度不高。缺少預算執(zhí)行的過程的關鍵點控制，對管理層的考核與預算完成情況結合得不夠緊密增加對子公司的財務預算培訓事業(yè)部充分參與預算制定業(yè)務部門某省市場進行深入的分析和判斷,從而準確預測銷售額、各種費用和成本，制定合理的開支金額，分析和制定預算管理的控制流程，加強對關鍵點的管理，改事后管理為事前管理。將預算完成情況與績效考核緊密掛鉤，提高管理者管理預算的積極性和動力。（二）、預算制定、預算執(zhí)行、預算考核的管理比較粗放，執(zhí)行結果與責任人績效考核掛鉤得不夠緊密

財務數(shù)據(jù)和報表應收帳款信用風險預算管理財務總監(jiān)定位問題原因解決辦法2026/1/1227集團各職能部門對子公司的報表要求不統(tǒng)一子公司的報表的格式和內容差異性較大集團財務部手工合并報表極為耗時子公司提供的數(shù)據(jù)的準確性有偏差子公司財務分析的深度和廣度都不夠各子公司在進行信息系統(tǒng)開發(fā)時，并未系統(tǒng)考慮集團的統(tǒng)一性財務信息化程度不高子公司數(shù)據(jù)輸入過程控制不夠科學和嚴謹財務人員業(yè)務能力較差集成各公司信息系統(tǒng)，統(tǒng)一報表格式加快財務信息化進程將數(shù)據(jù)的準確性作為對子公司財務人員考核的重要依據(jù)培訓或招聘財務人員（三）、子公司上報的財務報表的數(shù)據(jù)準確性、內容和格式存在問題：不同的職能部門從子公司得到的財務數(shù)據(jù)不一致，各職能部門對子公司報表的內容和格式要求不統(tǒng)一，造成重復勞動。

財務數(shù)據(jù)和報表應收帳款信用風險預算管理財務總監(jiān)定位問題原因解決辦法2026/1/1228對財務總監(jiān)的考核指標不夠明確財務總監(jiān)的職責和權限不夠明確財務總監(jiān)的指揮關系和從屬關系不是很合理考核體系缺陷對財務總監(jiān)的定位不明確建立一套考核財務總監(jiān)的方法體系明確財務總監(jiān)的職責和權限，明確財務總監(jiān)的監(jiān)督職能和管理職能內容財務總監(jiān)的財務分析等業(yè)務可以由財務部進行管理和協(xié)調（四）、集團財務部與集團下派的財務總監(jiān)在對子公司的監(jiān)督和管理方面的相互溝通較為欠缺，未能實現(xiàn)集團內資源更有效的共享。財務數(shù)據(jù)和報表應收帳款信用風險預算管理資金管理財務總監(jiān)定位問題原因解決辦法2026/1/1229良友集團管理診斷分析發(fā)展戰(zhàn)略管理模式與組織架構職能分析財務管理營銷管理采購管理研發(fā)管理人力資源管理信息管理良友集團管理模式及組織方案初步建議附：組織模式參考借鑒2026/1/1230上海良友的營銷觀念從總體上看依然是產(chǎn)品推銷，某省市場營銷，理者已意識到這個問題主要問題營銷隊伍營銷觀念問題描述營銷觀念滯后基本以產(chǎn)品為導向，而不是以客戶為導向對客戶缺乏規(guī)范管理客戶檔案資料不全，有的甚至沒有集團內客戶資料分散在各公司，缺乏綜合管理和深度開發(fā)對潛在客戶缺乏系統(tǒng)分析解決思路品牌管理渠道管理整合客戶資源，以減少客戶成本，增加客戶價值針對集團終端客戶，可設集團客戶部/專員/職能針對零散終端客戶，可考慮專賣店等形式針對行業(yè)客戶，可考慮大客戶管理等同時建立客戶信用檔案，防范信用風險進行在大范圍的專項營銷培訓中高層管理者/營銷/生產(chǎn)/研發(fā)等人員市場擴張2026/1/1231在營銷觀念里，獲利是水到渠成的結果出發(fā)點目的中心方法推銷觀念營銷觀念賣方產(chǎn)品推銷和促銷通過銷售獲利買方顧客需要整體營銷通過顧客滿意獲利2026/1/1232上海良友營銷的關鍵是如何增大顧客讓渡價值顧客讓渡價值整體顧客價值整體顧客成本產(chǎn)品價值貨幣成本形象價值人員價值服務價值精神成本體力成本時間成本—2026/1/1233上海良友在品牌管理上亟待規(guī)范主要問題問題描述品牌管理混亂集團缺乏統(tǒng)一的品牌管理策略各子公司的品牌管理也不規(guī)范品牌定位與產(chǎn)品定位不盡一致品牌與企業(yè)整體形象的關聯(lián)度較低解決思路強化集團層面的品牌統(tǒng)一管理制定系統(tǒng)的品牌戰(zhàn)略,可考慮單一企業(yè)品牌下的多產(chǎn)品品牌策略盡快引入企業(yè)形象識別系統(tǒng)CIS，輔助品牌管理營銷隊伍營銷觀念品牌管理渠道管理市場擴張2026/1/1234持續(xù)監(jiān)控戰(zhàn)略性品牌管理是一個包括三個階段八個步驟的項目過程，上海良友在此方面還有很大提高空間制定并確定消費者的相關需求1根據(jù)消費者的需某省市場服務2從消費者角度進行品牌和知名度的調查3品牌使用者的調查(包括競爭品牌)4品牌問題分析(包括競爭品牌)5從戰(zhàn)略角度對品牌結構和價值陳述進行差異化6創(chuàng)建品牌手冊7開始分析1啟動分析2評估戰(zhàn)略定位管理IIIIII階段當新需求產(chǎn)生時品牌溝通82026/1/1235上海良友的銷售渠道急需整合，最終應建成覆蓋面廣、功能健全、渠道通暢的國內外一體化，貿易、實業(yè)、金融一體化的營銷網(wǎng)絡主要問題問題描述渠道與產(chǎn)品定位的配套上存在偏差在渠道的管理上較為松散有的單位渠道比較單一；有的單位對部分渠道議價能力較弱。集團內渠道資源共享較差解決思路集團對可銷售渠道進行綜合管理可考慮對現(xiàn)有的銷售渠道進行整合，整理分銷商檔案及信用記錄，進行分類管理拓展現(xiàn)有的渠道，如在重點地區(qū)設銷售分公司，在特殊地區(qū)設辦事處在明確產(chǎn)品定位的基礎上，重新選擇與之相符的銷售渠道，產(chǎn)品某省市場狀況、良友的自身能力等因素決定渠道的長度和寬度營銷隊伍營銷觀念品牌管理渠道管理市場擴張2026/1/1236上海良友營銷人員整體素質亟待提高主要問題問題描述解決思路銷售隊伍整體素質偏低專業(yè)知識和專業(yè)技能缺乏學歷偏低年齡偏大集團內銷售人員資源分散，各子公司都有一支自己的銷售隊伍，尤其是在產(chǎn)品比較類似的情況下，造成資源浪費引進營銷人才高級營銷人才營銷專業(yè)畢業(yè)生對現(xiàn)有銷售人員進行培訓，尤其是年紀較輕者，可強制培訓在銷售激勵上可更大膽一些通過信息化建設，從資金、物流等方面建立監(jiān)控機制可考慮在某些地區(qū)和某些產(chǎn)品上，對銷售隊伍進行整合營銷隊伍營銷觀念品牌管理渠道管理市場擴張2026/1/1237上海良友應某省市場擴整體規(guī)劃，可根據(jù)各某省市場潛力、發(fā)展速度以及上海良友的比較優(yōu)勢等因素，某省市場分為四種類型某省市場某省市場某省市場某省市場主要問題問題描述解決思路各某省市場擴不同，但總體上看，還某省市為主集團缺乏綜合調控某省市場擴于上海良友的戰(zhàn)略是低成本/差異化從降低運輸成本角度看，可考慮沿長江、沿海及上海從降低原料成本角度看，可考慮產(chǎn)地從提高產(chǎn)品附加值角度看，可考慮研發(fā)資源豐富的地區(qū)某省市場擴意識開發(fā)，做到實業(yè)貿可遵循“國內經(jīng)營→出口→設海外代理→建海外銷售子公司→建海外生產(chǎn)子公司”的穩(wěn)健模式營銷隊伍營銷觀念品牌管理渠道管理市場擴張2026/1/1238良友集團管理診斷分析發(fā)展戰(zhàn)略管理模式與組織架構職能分析財務管理營銷管理采購管理研發(fā)管理人力資源管理信息管理良友集團管理模式及組織方案初步建議附：組織模式參考借鑒2026/1/1239子公司對采購流程的審批控制缺少分析和判斷的數(shù)據(jù)資料和依據(jù),審批過程流于形式子公司對主要供應商的信息資料管理不夠規(guī)范,缺少采購戰(zhàn)略伙伴關系對大宗原料的采購方式比較分散,與大宗原料供應商的綜合談判和議價能力不夠強集團采購問題綜述：2026/1/1240各子公司各自采購,分散了與供應商的談判實力,無法得到有利的采購條件各子公司采購次數(shù)多,數(shù)量少,導致采購成本偏高缺乏對原某省市場信息的搜集采購成本和價格偏高各子公司采購價格差異較大采購的有利條件較少:預付帳款額度大,要求付款時間短對集團而言,預付帳款的總量和采購資本成本偏高,資金的利用率低集團成立一個專職部門進行統(tǒng)一采購由集團對大宗原料的供應商、現(xiàn)貨和期貨國內外現(xiàn)貨某省市場市場信息的搜集,研究和分析一、對大宗原料的采購未能發(fā)揮集團整體采購量大的優(yōu)勢，采購分散，議價能力不強，失去價格優(yōu)勢，造成采購成本上升。采購方式供應商管理采購流程問題原因解決辦法2026/1/1241部分子公司目前缺少對合格供應商的評估和定期重新評估，缺少對采購的歷史數(shù)據(jù)的準確記錄、統(tǒng)計和分析管理缺少適時的采購信息庫，在采購時不能很有效的比較和分析價格部分子公司對供應商的管理不夠重視，對采購信息的積累不夠重視采購人員缺乏采購的成本意識各子公司建立供應商管理體系，對供應商進行分類管理和定期評估，對采購數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和匯總，建立信息庫，為以后采購提供分析的依據(jù)和平臺。二、子公司對主要供應商的管理不夠規(guī)范，缺少科學的供應商管理體系。采購方式供應商管理采購流程問題原因解決辦法2026/1/1242三、部分子公司的采購管理流程和審批流程流于形式，各級人員的價格審批缺少分析和判斷依據(jù)，達不到控制采購價格的目的。采購方式供應商管理采購流程審批缺乏依據(jù)采購管理流程只是形式上的，實際控制效果并不好對供應商的管理不夠科學、合理，采購決策缺少數(shù)據(jù)和信息支持建立合理的供應商管理體系建立采購信息庫對審批者建立采購責任制明確職責問題原因解決辦法2026/1/1243采購流程方案一:采購科對大宗材料統(tǒng)一采購管理流程圖:子公司上報季度采購計劃采購信息科匯總、某省市場價格信息子公司上報月度采購計劃采購信息科某省市場信息詢價、比價、議價選擇合格供應商與供應商簽定采購合同供應商交貨、驗收結算、付款建立供貨記錄和檔案對供應商的供貨情況分析數(shù)據(jù)作為下次采購的參考2026/1/1244采購流程方案二:采購信息科集中控制子公司的大宗材料采購價格的審核流程圖:子公司上報季度采購計劃采購信息科匯總、某省市場價格信息子公司上報采購申請單采購信息科某省市場信息通過詢價對申請采購單進行審核簽定采購合同交貨、驗收結算、付款采購信息科建立供貨檔案對供貨情況分析作為下次采購的參考由各子公司選擇合適的供應商同等條件下要優(yōu)先選擇集團內供應商同意2026/1/1245良友集團管理診斷分析發(fā)展戰(zhàn)略管理模式與組織架構職能分析財務管理營銷管理采購管理研發(fā)管理人力資源管理信息管理良友集團管理模式及組織方案初步建議附：組織模式參考借鑒2026/1/1246上海良友在研發(fā)環(huán)節(jié)資源缺乏，投入不足主要問題研發(fā)資源問題描述解決思路研發(fā)戰(zhàn)略與組織科研所由于受傳統(tǒng)體制等因素所限，技術人才嚴重流失，科研實力下降（目前技術人才僅有十幾人）各子公司缺乏專門技術人才，技術力量弱集團在科研與新產(chǎn)品開發(fā)方面投入不足，缺少科研經(jīng)費專項預算子公司短期行為現(xiàn)象嚴重，不愿在新產(chǎn)品開發(fā)方面進行投入科研所與競爭對手合作，技術資源流失，扶持競爭對手（科研所大部分項目是對外的）結合公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略制定研發(fā)戰(zhàn)略集團公司在科研方面適當加大投入，制定專項預算對子公司的考核適度加大對新產(chǎn)品開發(fā)及技術創(chuàng)新方面的力度，加強與各科研院校及科研所的合作，整合外部研發(fā)資源2026/1/1247同時，缺少研發(fā)戰(zhàn)略，技術資源分散，缺乏有效的組織與管理主要問題研發(fā)資源問題描述解決思路研發(fā)戰(zhàn)略與組織缺少與公司總體發(fā)展戰(zhàn)略相結合的研發(fā)戰(zhàn)略集團未建立統(tǒng)一的研發(fā)平臺科研所與子公司，以及各子公司之間缺少交流與合作，研發(fā)資源分散，共享度低科技情報管理薄弱，信息資源不共享無基礎性研究結合公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略制定研發(fā)戰(zhàn)略在時機成熟的情況下可考慮成立研發(fā)中心，培育在糧油深加工方面的核心技術能力以科研項目為主線，加強科研所與各子公司的合作紐帶關系由專門部門（如科研所）負責科技情報收集與分析，并通過網(wǎng)絡在全集團發(fā)布，實現(xiàn)共享在資源與技術力量具備的條件下可考慮進行基礎性研究2026/1/1248良友集團管理診斷分析發(fā)展戰(zhàn)略管理模式與組織架構職能分析財務管理營銷管理采購管理研發(fā)管理人力資源管理信息管理良友集團管理模式及組織方案初步建議附：組織模式參考借鑒2026/1/1249人力資源管理與開發(fā)上海良友員工數(shù)量依然偏多，結構不合理突出主要問題薪酬激勵人員狀況問題描述員工數(shù)量仍然偏多年齡結構中層管理人員平均年齡偏高科技人員平均年齡偏高學歷結構營銷人員學歷普遍較低專業(yè)結構營銷人才缺乏計算機人才短缺解決思路員工發(fā)展人力資源機構人力資源規(guī)劃工作描述績效管理招聘/甄選繼續(xù)減員繼續(xù)采取原辦法嘗試與績效考核掛鉤，可借改制的時機，推行強制淘汰，此時阻力較小年齡、學歷和專業(yè)等結構問題，從大方面講，要通過“人力資源管理與開發(fā)”來逐步解決，詳見下文2026/1/1250人力資源管理與開發(fā)上海良友缺乏深入細致的人力資源規(guī)劃主要問題薪酬激勵人員狀況問題描述缺乏深入細致的人力資源規(guī)劃沒有明確的人力資源戰(zhàn)略缺乏動態(tài)跟蹤人力資源的技術手段缺乏常用的規(guī)劃工具缺乏系統(tǒng)性的配套制度解決思路員工發(fā)展人力資源機構人力資源規(guī)劃工作描述績效管理招聘/甄選參與制定并深入理解公司的目標和戰(zhàn)略，并明確人力資源管理的方向明確公司發(fā)展對人力資源方面的需求（包含技能轉變，各種人才的需求量等）評估現(xiàn)有人員的技能及水平確定差距和輕重緩急制定規(guī)劃和行動方案2026/1/1251人力資源管理與開發(fā)上海良友工作描述體系不健全，幾乎沒有崗位說明書主要問題薪酬激勵人員狀況問題描述缺乏崗位分析和評價基本沒有崗位說明書對每個崗位職責界定不清崗位任職資格沒有明確界定崗位能力和技能要求缺乏解決思路員工發(fā)展人力資源機構人力資源規(guī)劃工作描述績效管理招聘/甄選定崗定編對每個崗位從工作的量、重要性、難度和辛苦程度等方面進行分析和評價編寫崗位說明書，明確相應任職要求定期和不定期修訂崗位說明書內容2026/1/1252人力資源管理與開發(fā)上海良友招聘的規(guī)范化程度較低主要問題薪酬激勵人員狀況問題描述缺乏人員甄選標準以及相應的甄選手段招聘的渠道有待于進一步拓寬總部與子公司在招聘上有一定的脫節(jié)每年所招人員的數(shù)量相對較少，難以形成新的氛圍解決思路員工發(fā)展人力資源機構人力資源規(guī)劃工作描述績效管理招聘/甄選在明確崗位職責及技能要求的基礎上，引入應當?shù)恼邕x手段，如結構化面試等強化網(wǎng)上招聘，嘗試員工舉薦等招聘形式集中招聘，集團統(tǒng)一組織，各子公司參加權衡引進的人才梯次和每次引進的數(shù)量，以及如何與戰(zhàn)略發(fā)展配套。2026/1/1253人力資源管理與開發(fā)上海良友缺乏系統(tǒng)的績效考核體系主要問題薪酬激勵人員狀況問題描述考核體系不健全僅有對子公司經(jīng)營者、財務總監(jiān)、產(chǎn)權代表的考核對總部職能部門以及部門員工都沒有考核考核指標單一對子公司的現(xiàn)階段考核方法，容運作中的短期行為幾乎沒有改善員工績效的績效管理解決思路員工發(fā)展人力資源機構人力資源規(guī)劃工作描述績效管理招聘/甄選建立合理的績效管理體系，達到以下目的：有明確的、公平的考核標準；有配套的激勵與約束機制支持；考核結果及時兌現(xiàn)根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、崗位職責設定合理的考核指標與目標值完善配套的考核流程2026/1/1254大部分員工認為有必要對個人進行績效考核第21題.關于個人績效考核工作，您的態(tài)度是?2026/1/1255人力資源管理與開發(fā)上海良友沒有發(fā)揮薪酬激勵制度的激勵作用和導向作用，反而造成員工的不滿意主要問題薪酬激勵人員狀況問題描述薪酬水平同外部相比偏低差距過小薪酬結構固定成份過大薪酬與工作業(yè)績關系甚微，表面公平，而實際不公平長期激勵不足解決思路員工發(fā)展人力資源機構人力資源規(guī)劃工作描述績效管理招聘/甄選重新審視薪酬激勵機制，進行結構性調整激勵重視長短結合、大小結合,物質與精神激勵結合對公司的所有人力資源部門進行系統(tǒng)的管理制度和體系培訓對員工進行公司薪酬制度的培訓，公開應該公開的內容。2026/1/1256大部分員工認為同外部相比是其報酬是比較低的第24題.與行業(yè)其他企業(yè)相同的職位相比，您得到的報酬2026/1/1257員工認為薪酬激勵制度中最嚴重的問題是其與績效相關度低第22題.『多選題，限選2項』您認為目前公司薪酬激勵制度中最嚴重的問題是?2026/1/1258人力資源管理與開發(fā)上海良友的員工發(fā)展基本處于放任自流狀態(tài)，但已有所改善主要問題薪酬激勵人員狀況問題描述沒有員工職業(yè)生涯規(guī)劃組織扁平化后，員工晉升通道更為狹窄缺乏系統(tǒng)的,梯級式的,長期的,與公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)結的培訓規(guī)劃解決思路員工發(fā)展人力資源機構人力資源規(guī)劃工作描述績效管理招聘/甄選制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃增加新的職業(yè)發(fā)展序列在明確了崗位職責和崗位技能要求以及建立了完善的績效考核體系的前提下，制定員工培訓規(guī)劃2026/1/1259人力資源管理與開發(fā)上海良友的人力資源組織機構不健全，職責權限不盡合理主要問題薪酬激勵人員狀況問題描述總部多頭管理：人事部、黨辦、資產(chǎn)管理部等人事部定位較低，更多的是從事勞資統(tǒng)計，辦理各種手續(xù)子公司司都將人事職能放在綜合辦公室，無獨立的人力資源部門總部人事部與子公司人事部門權限劃分不十分清晰解決思路員工發(fā)展人力資源機構人力資源規(guī)劃工作描述績效管理招聘/甄選統(tǒng)一歸口由一個部門管理，一些業(yè)績指標的制定，由相關部門指出意見根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，適時提高人力資源部門的定位對于人員較少的子公司，可設人力資源專員明確總部人力資源部門在制度訂立、業(yè)務指導、人員考核、培養(yǎng)等方面對于下屬公司的權限。2026/1/1260上海良友需要建立完整的人力資源管理體系使命遠景戰(zhàn)略關鍵成功因素關鍵績效指標組織核心能力公司文化

領導力素質模型

管理

素質模型

崗位族群

素質模型

崗位分析

崗位描述

職責明確

管理職責的相互關系

崗位評估繼任計劃人力資源規(guī)劃招聘與選拔培訓與發(fā)展績效管理體系薪酬管理體系領導力發(fā)展

業(yè)務流程和組織架構2026/1/1261良友集團管理診斷分析發(fā)展戰(zhàn)略管理模式與組織架構職能分析財務管理營銷管理采購管理研發(fā)管理人力資源管理信息管理良友集團管理模式及組織方案初步建議附：組織模式參考借鑒2026/1/1262IT系統(tǒng)應用良友缺乏一個完整,明確的IT戰(zhàn)略來指導集團信息化長期,系統(tǒng)和整體的規(guī)劃主要問題生產(chǎn)IT戰(zhàn)略問題描述集團發(fā)展戰(zhàn)略中缺乏IT子戰(zhàn)略,導致現(xiàn)行信息化規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略性目的和方向良友現(xiàn)在的信息化水平將會嚴重影響集團核心競爭力的形成與發(fā)展,和集團現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施各子公司多出于自身的業(yè)務需求進行的信息化建設多屬于短期行為集團信息化項目建設相互獨立，導致各系統(tǒng)相互參考性不高，同時導致復雜的集成問題解決思路倉儲物流IT組織人力資源財務管理采購研發(fā)基于集團發(fā)展戰(zhàn)略,提出相應的IT戰(zhàn)略以有力的支持和推動集團業(yè)務戰(zhàn)略的發(fā)展。在制定的IT戰(zhàn)略必須強調對集團的長遠發(fā)展的有效支持，提出信息化在集團發(fā)展長的戰(zhàn)略機會點（為集團增值創(chuàng)收提高管理績效的切入點），制定夯實的信息化行動計劃實現(xiàn)集團健康、穩(wěn)定、有效的全面發(fā)展

營銷IT人力資源IT基礎設施2026/1/1263集團對IT職能部門的重視不夠主要問題問題描述集團缺乏統(tǒng)一獨立的信息化主管部門，無法指導協(xié)調整個集團的信息化建設信息部門定位相當部分的各級子公司沒有信息化部門和主管負責人，無法有效的推動子公司的信息化進程集團上下普遍缺乏信息管理制度.解決思路對集團上下IT組織進行重組，建立信息化主管部門實現(xiàn)集團信息系統(tǒng)的規(guī)劃、建設和維護，同時指導協(xié)調下級子公司的信息化建設推動下級子公司建立專業(yè)的信息化部門，有力的促進信息化在集團全方位的開展。.IT系統(tǒng)應用生產(chǎn)IT戰(zhàn)略倉儲物流IT組織人力資源財務管理采購研發(fā)營銷IT人力資源IT基礎設施2026/1/1264集團現(xiàn)有的IT人力資源在數(shù)量和質量上都不能滿足信息化的要求主要問題問題描述集團IT專業(yè)人員比例和素質偏低對IT專業(yè)人員的績效考核目標模糊員工普遍缺乏信息化意識和相關知識,部分中層管理人員對信息化存在誤解大部分中層管理人員計算機技能偏低;信息化培訓效果不佳解決思路加大對IT人力資源的投入進行完整的IT人力資源規(guī)劃-崗位職能,數(shù)量-招聘-培訓-績效管理-職業(yè)發(fā)展加大對全體員工信息化培訓的力度,深度和廣度IT系統(tǒng)應用生產(chǎn)IT戰(zhàn)略倉儲物流IT組織人力資源財務管理采購研發(fā)營銷IT人力資源IT基礎設施2026/1/1265IT人力資源評估–員工使用計算機的頻率相當部分高中層管理人員員工很少用計算機。2026/1/1266IT人力資源評估–員工的計算機技能水平大部分管理人員計算機技能偏低,僅會基本操作2026/1/1267IT人力資源評估–員工對企業(yè)信息化的了解程度大部分員工對企業(yè)信息化僅有一點了解2026/1/1268集團IT基礎設施整體上難以滿足信息化的要求主要問題問題描述缺乏集團整體的網(wǎng)絡規(guī)劃，無法支撐日益復雜的信息化建設對網(wǎng)絡環(huán)境的支持集團上下尚處于局域網(wǎng)建設階段,網(wǎng)絡建成率低,各局域網(wǎng)之間缺乏集成硬件配置較為落后,不足以支持大型系統(tǒng)運行各單位信息安全措施僅限于防病毒軟件,隨著應用系統(tǒng)的數(shù)量,集成度和開放度的提高,安全方面將會暴露出很多問題:黑客,系統(tǒng)災難等解決思路基于IT戰(zhàn)略,加大對IT硬件設施建設,維護,升級的投資，制定網(wǎng)絡發(fā)展規(guī)劃:-帶寬,大中小型機,PC機,服務器,路由器,交換機等加速對局域網(wǎng)和廣域網(wǎng)的建設和集成加強對服務器,網(wǎng)絡,數(shù)據(jù)庫,PC機的安全防護措施建設,增設:-防火墻,數(shù)字加密,身份識別,防入侵檢測,自動恢復系統(tǒng)加強集團人員對網(wǎng)絡安全的教育培訓IT系統(tǒng)應用生產(chǎn)IT戰(zhàn)略倉儲物流IT組織人力資源財務管理采購研發(fā)營銷IT人力資源IT基礎設施2026/1/1269集團財務信息化必須跟上業(yè)務發(fā)展的需要主要問題問題描述集團財務部門信息化程度低，只能實現(xiàn)簡單的財會電算化財務分析滯后，不能及時反映集團整體運營情況，影響集團決策者和經(jīng)營者的業(yè)務判斷和決策各子公司財務系統(tǒng)各自獨立，沒有集團財務“一盤棋”的整體結構，導致集團不能時時監(jiān)控和指導子公司的日常運營，同時也不能向集團決策者提供第一手的財務數(shù)據(jù)存在于各子公司和集團的財務系統(tǒng)缺乏規(guī)劃，為將來財務系統(tǒng)集成制造了嚴重困難解決思路對集團財務系統(tǒng)建設做出明確的規(guī)劃，統(tǒng)一財務系統(tǒng)對已建的財務系統(tǒng)進行分析，找出集成點，為以后系統(tǒng)集成統(tǒng)一數(shù)據(jù)創(chuàng)造條件對在建或未見的財務系統(tǒng)要保留與其他應用系統(tǒng)（模塊）的接口，保證將來業(yè)務運行資金流、信息流、物流的高度統(tǒng)一IT系統(tǒng)應用生產(chǎn)IT戰(zhàn)略倉儲物流IT組織人力資源財務管理采購決策支持營銷IT人力資源IT基礎設施2026/1/1270集團采購業(yè)務需要信息化來規(guī)范主要問題問題描述集團采購多存在于下級子公司，集團總部不能時時準確地了解子公司的采購操作，采購“暗箱操作”的情況集團不能及時監(jiān)控指導下級子公司的采購行為子公司的采購行為與其他業(yè)務如生產(chǎn)、銷售沒有很好的結合解決思路子公司的采購業(yè)務納入信息化范疇，充分體現(xiàn)采購過程的透明高效對采購的控制利用信息系統(tǒng)對采購權限、供應商管理、應付帳等進行有力控制利用信息系統(tǒng)保證采購系統(tǒng)（模塊）和其他應用系統(tǒng)（模塊）的集成IT系統(tǒng)應用生產(chǎn)IT戰(zhàn)略倉儲物流IT組織人力資源財務管理采購決策支持營銷IT人力資源IT基礎設施2026/1/1271集團生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要信息化來提高效率主要問題問題描述集團的生產(chǎn)過程基本缺乏信息系統(tǒng)的支撐不能高效的運作生產(chǎn)對采購、銷售的反應不及時缺乏生產(chǎn)的計劃導致生產(chǎn)成本的上升解決思路通過生產(chǎn)過程的信息化有效的支撐生產(chǎn)的高效、準時如利用信息系統(tǒng)做好生產(chǎn)的計劃和排程，從而降低生產(chǎn)成本對采購、銷售環(huán)節(jié)作出及時反映，保證供應鏈的暢通而不脫節(jié)IT系統(tǒng)應用生產(chǎn)IT戰(zhàn)略倉儲物流IT組織人力資源財務管理采購決策支持營銷IT人力資源IT基礎設施2026/1/1272集團通過高效的物流運作來降低運營成本主要問題問題描述集團倉儲物流信息化缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，各個物流公司以及各子公司獨自發(fā)展自己物流系統(tǒng)，導致集團各種物流資源未得到有力整合解決思路作為供應鏈上的一環(huán)，在生產(chǎn)成本很難下降的情況下，主要通過降低物流成本來實現(xiàn)整個供應鏈的成本。建議整合各個物流系統(tǒng)，已有的系統(tǒng)做到數(shù)據(jù)共享，在建和未建的系統(tǒng)應充分考慮各系統(tǒng)的緊密結合，做到交互式訪問已利能充分利用良友的物流資源IT系統(tǒng)應用生產(chǎn)IT戰(zhàn)略倉儲物流IT組織人力資源財務管理采購決策支持營銷IT人力資源IT基礎設施2026/1/1273集團通過實現(xiàn)銷售自動化而提高利潤主要問題問題描述集團銷售多存在于下級子公司，集團總部不能時時準確地了解子公司的銷售情況，不能做出某省市場判斷集團不能及時監(jiān)控指導下級子公司的銷售行為銷售情況不能及時的在財務狀況上得到體現(xiàn)解決思路集團和子公司的銷售基于信息系統(tǒng)上操作，保證集團能及時掌握全面的銷售信息對銷售的控制利用信息系統(tǒng)對如權限、信用管理、應收帳管理等進行有力監(jiān)控利用信息系統(tǒng)保證銷售系統(tǒng)（模塊）和其他應用系統(tǒng)（模塊）的集成IT系統(tǒng)應用生產(chǎn)IT戰(zhàn)略倉儲物流IT組織人力資源財務管理采購決策支持營銷IT人力資源IT基礎設施2026/1/1274集團通過信息化實現(xiàn)人力資源的管理和開發(fā)主要問題問題描述集團缺乏整體的人力資源系統(tǒng)集團的人力資源管理還是傳統(tǒng)的人事管理，沒有上升到人力資源開發(fā)的層面集團的人事管理由于沒有強有力的系統(tǒng)支撐導致人事管理任務繁重而沒有脫離日常的事務性操作層面解決思路建立統(tǒng)一的人力資源管理系統(tǒng)，從而提高人力資源管理的效率對集團與子公司已有的人事系統(tǒng)進行整合和數(shù)據(jù)集成，保證集團層面有全面的人力資源數(shù)據(jù)IT系統(tǒng)應用生產(chǎn)IT戰(zhàn)略倉儲物流IT組織人力資源財務管理采購決策支持營銷IT人力資源IT基礎設施2026/1/1275集團通過信息化實現(xiàn)人力資源的管理和開發(fā)主要問題問題描述集團決策者沒有一個對集團全盤經(jīng)濟運營情況時時了解得渠道，妨礙了集團決策者做出判斷的準確性、及時性、完整性、前瞻性。解決思路通過采購、生產(chǎn)、銷售、財務、人力資源等信息系統(tǒng)的建立，保證集團能全面完整的收集到各種運營信息，在此基礎上建立決策支持系統(tǒng)來對集團決策者提供充分的支持，以利于集團決策者制定準確、安全、有效的決定，為集團提升各種經(jīng)營指標創(chuàng)造條件IT系統(tǒng)應用生產(chǎn)IT戰(zhàn)略倉儲物流IT組織人力資源財務管理采購決策支持營銷IT人力資源IT基礎設施2026/1/1276良友集團管理診斷分析發(fā)展戰(zhàn)略管理模式與組織架構職能分析財務管理營銷管理采購管理研發(fā)管理人力資源管理信息管理良友集團管理模式及組織方案初步建議附：組織模式參考借鑒2026/1/1277某著名企業(yè)總經(jīng)辦人事部財務部審計部投資發(fā)展部資產(chǎn)管理部黨委辦公室市場業(yè)務部儲備業(yè)務部紀委監(jiān)察室工會、團委企業(yè)清辦委良友集團通過資產(chǎn)與企業(yè)重組，管理趨向扁平化油脂事業(yè)部面粉事業(yè)部綜合事業(yè)部海獅油脂某著名企業(yè)新世界糧油某著名企業(yè)…某著名企業(yè)某著名企業(yè)良友便利某著名企業(yè)某著名企業(yè)某著名企業(yè)上海淘大食品公司油脂倉儲公司糧食儲運公司良安酒店管理公司良友集團通過削減管理層次，將多級管理體制調整為兩級管理體制（除了儲運公司），精簡機構，提高了公司整體運作效率2026/1/1278某著名企業(yè)總經(jīng)辦人事部財務部審計部面粉事業(yè)部投資發(fā)展部資產(chǎn)管理部黨委辦公室市場業(yè)務部儲備業(yè)務部綜合事業(yè)部紀委監(jiān)察室工會、團委企業(yè)清辦委糧食儲運公司海獅油脂某著名企業(yè)新世界糧油某著名企業(yè)百家利食品公司…某著名企業(yè)某著名企業(yè)貿某省市糧科所良友便利某著名企業(yè)某著名企業(yè)金山淘大某著名企業(yè)…良安酒店管理公司東利油脂食品公司某著名企業(yè)上海淘大食品公司油脂事業(yè)部良友人力資源公司良茂期貨公司油脂倉儲公司…但是，集團目前組織架構不盡合理，急需優(yōu)化2026/1/1279面粉事業(yè)部：強化作為利潤中心的管理職能，改變僅僅作為對子公司的監(jiān)督職能

·進行對本行業(yè)的研究和行業(yè)發(fā)展規(guī)劃的建議方案?！ο聦僮庸具M行預算制定和執(zhí)行的管理?！ο聦僮庸具M行經(jīng)營計劃的制定和執(zhí)行的管理?！ο聦僮庸敬笞谠系牟少?、產(chǎn)品銷售定價等進行監(jiān)督管理?！ο聦賲⒐晒就ㄟ^產(chǎn)權代表進行參與管理，并對產(chǎn)權代表進行考核管理?！⑴c對子公司經(jīng)理班子的任命和業(yè)績考核管理。強化職能·改變僅僅對下屬子公司進行監(jiān)督的職能·改變僅僅作為集團的信息傳遞員的角色改變職能2026/1/1280油脂事業(yè)部:強化作為利潤中心的管理職能，改變僅僅作為對子公司的監(jiān)督職能

·進行對本行業(yè)的研究和行業(yè)發(fā)展規(guī)劃的建議方案?！ο聦僮庸具M行預算制定和執(zhí)行的管理?！ο聦僮庸具M行經(jīng)營計劃的制定和執(zhí)行的管理?！ο聦僮庸敬笞谠系牟少彙a(chǎn)品銷售定價等進行監(jiān)督管理?！ο聦賲⒐晒就ㄟ^產(chǎn)權代表進行參與管理，并對產(chǎn)權代表進行考核管理?！⑴c對子公司經(jīng)理班子的任命和業(yè)績考核管理。強化職能·改變僅僅對下屬子公司進行監(jiān)督的職能·改變僅僅作為集團的信息傳遞員的角色改變職能2026/1/1281綜合事業(yè)部:

定位成一個投資管理中心，對其以投資管理中心進行考核·作為投資管理中心接受集團的考核，不同于面粉事業(yè)部和油脂事業(yè)部作為利潤中心考核·通過使用股東權益為集團最大限度地爭取應得利益。集團對投資管理部的考核主要通過投資管理部對集團的股東權益的爭取和利用程度進行綜合評價?！α私獾絽⒐善髽I(yè)將要發(fā)生的重大變革要及時分析并上報集團領導，盡可能地使參股企業(yè)的變革、向有利于集團的方向發(fā)展?！ぜ訌妼ο屡傻絽⒐善髽I(yè)的產(chǎn)權代表的管理和考核。強化職能

·改變以利潤中心進行考核的定位·重點對子公司進行投資收益管理改變職能2026/1/1282資產(chǎn)管理部：加大公司改革和改制的力度，弱化對產(chǎn)權代表、子公司預算、子公司經(jīng)營管理的直接管理·配合戰(zhàn)略投資部，加大對集團現(xiàn)有公司的股權多元化改革力度·加大集團決定退出行業(yè)中的公司的股權轉讓力度

強化職能·對集團下派的產(chǎn)權代表的管理權下放給事業(yè)部直接管理·對子公司的預算管理權下放給事業(yè)部直接管理·對子公司的經(jīng)營管理和考核權下放給事業(yè)部直接管理弱化職能2026/1/1283財務部:

加強對子公司全面預算、財務分析、銷售信用風險、資金使用、財務制度規(guī)范性等方面的管理·強化作為集團領導財務分析和財務決策智囊團的核心作用·強化作為預算管理中心的職能·強化集團對下屬子公司財務制度的統(tǒng)一制訂和監(jiān)督執(zhí)行的職能?！ご罅ν苿幼庸矩攧招畔⒒c集團財務信息化的集成項目的進程?！ねㄟ^集團對子公司財務經(jīng)理的直接任命，加強子公司財務管理力度·加強與子公司財務總監(jiān)的溝通，聽取財務總監(jiān)的建議和意見，不斷改善對子公司的財務管理水平·更充分發(fā)揮事業(yè)部對子公司的預算、經(jīng)營管理的職能。強化職能·改變過去與財務總監(jiān)在財務管理和監(jiān)督等信息相互交流欠缺的狀況·改變過去較少參與對子公司財務經(jīng)理任免的狀況改變職能2026/1/1284·

集團戰(zhàn)略發(fā)展與策劃職能：·集團主導產(chǎn)業(yè)的價值鏈分析職能：·對項目的可行性分析和論證職能：·對投資項目的總體建設規(guī)劃職能：·不斷優(yōu)化集團產(chǎn)業(yè)結構的職能：

強化職能·弱化具體的事務性工作和操作性工作·弱化對投資項目的具體管理性工作

弱化職能投資發(fā)展部:要強化對集團發(fā)展戰(zhàn)略的研究、對集團主導產(chǎn)業(yè)的分析、加強對產(chǎn)業(yè)結構的調整。2026/1/1285綜合事業(yè)部:

定位成一個投資管理中心，對其以投資管理中心進行考核·作為投資管理中心接受集團的考核，不同于面粉事業(yè)部和油脂事業(yè)部作為利潤中心考核·通過使用股東權益為集團最大限度地爭取應得利益。集團對投資管理部的考核主要通過投資管理部對集團的股東權益的爭取和利用程度進行綜合評價。·對了解到參股企業(yè)將要發(fā)生的重大變革要及時分析并上報集團領導，盡可能地使參股企業(yè)的變革、向有利于集團的方向發(fā)展?！ぜ訌妼ο屡傻絽⒐善髽I(yè)的產(chǎn)權代表的管理和考核。強化職能

·改變以利潤中心進行考核的定位·重點對子公司進行投資收益管理改變職能2026/1/1286財務部:

加強對子公司全面預算、財務分析、銷售信用風險、資金使用、財務制度規(guī)范性等方面的管理·強化作為集團領導財務分析和財務決策智囊團的核心作用·強化作為預算管理中心的職能·強化集團對下屬子公司財務制度的統(tǒng)一制訂和監(jiān)督執(zhí)行的職能?！ご罅ν苿幼庸矩攧招畔⒒c集團財務信息化的集成項目的進程?！ねㄟ^集團對子公司財務經(jīng)理的直接任命，加強子公司財務管理力度·加強與子公司財務總監(jiān)的溝通，聽取財務總監(jiān)的建議和意見，不斷改善對子公司的財務管理水平·更充分發(fā)揮事業(yè)部對子公司的預算、經(jīng)營管理的職能。強化職能·改變過去與財務總監(jiān)在財務管理和監(jiān)督等信息相互交流欠缺的狀況·改變過去較少參與對子公司財務經(jīng)理任免的狀況改變職能2026/1/1287市場業(yè)務部:建議強化其統(tǒng)一管理某省市場策劃職能銷售支持:

研發(fā)支持:

公關活動品牌和企業(yè)形象設計

廣告宣傳市場調研和決策生產(chǎn)經(jīng)營干預生產(chǎn)銷售統(tǒng)計進出口貿增加職能強化職能剝離職能非核心業(yè)務可劃歸各事業(yè)部市場業(yè)務部財務部人事部投資發(fā)展部資產(chǎn)管理部綜合事業(yè)部面粉、油脂事業(yè)部現(xiàn)有關鍵部門2026/1/1288人事部:建議更名為人力資源部，強化人力資源管理職能績效考核/任用考核人才梯隊建設員工職業(yè)生涯發(fā)展人事檔案管理人力資源規(guī)劃招聘薪酬管理培訓綜合治理增加職能強化職能剝離職能建議劃歸總經(jīng)理辦公室市場業(yè)務部財務部人事部投資發(fā)展部資產(chǎn)管理部綜合事業(yè)部面粉、油脂事業(yè)部現(xiàn)有關鍵部門2026/1/1289黨委辦公室:建議弱化干部管理職能，便于統(tǒng)籌管理集團人力資源工作弱化職能干部考核黨務干部的任用、獎懲和交流后備干部人事檔案管理弱化職能保留職能剝離職能僅從政治思想、民意認可，廉潔自律等方面把關建議劃歸人力資源部2026/1/1290總經(jīng)理辦公室:建議增加綜合治理的職能，并剝離信息化的職能綜合治理信息化增加職能剝離職能劃歸信息推進部2026/1/1291審計部和監(jiān)察室:建議合并，并更名為審計監(jiān)察部審計部監(jiān)察室審計監(jiān)察部2026/1/1292強化集團信息化建設能力，成立信息化推進部，原總經(jīng)理辦公室電腦室職能劃歸信息化推進部集團整體信息系統(tǒng)的規(guī)劃集團總部信息系統(tǒng)的規(guī)劃、立項、建設和維護集團總部計算機軟、硬件的采購、維護和管理集團總部員工信息技術培訓集團子公司信息系統(tǒng)建設的指導、協(xié)調增加職能集團總部網(wǎng)絡系統(tǒng)的規(guī)劃、建設和維護集團總部辦公環(huán)境計算機的技術支持集團網(wǎng)站規(guī)劃、設計、維護和管理保留職能2026/1/1293組織結構的優(yōu)化調整需要結合企業(yè)當前的實際情況及未來戰(zhàn)略發(fā)展的需要，是一個循序漸進的過程組織結構調整以支持良友集團新的發(fā)展戰(zhàn)略、改善資源配置效率、培養(yǎng)核心競爭力為目標。組織結構調整必須考慮到現(xiàn)階段良友集團的實際情況（如對儲運公司的改制、專業(yè)人才缺乏等）逐步推進，不能急于求成。組織結構調整可以分階段有步驟的逐步推進，結合良友集團實際狀況尋找最優(yōu)化而不是最完美的方案。集團總部主要定位為投資中心、戰(zhàn)略決策中心，突出總部的戰(zhàn)略決策、管理控制與資源配置功能對不同股權構成、產(chǎn)業(yè)類型的子公司采取不同的組織管理模式（詳細建議見前管理模式分析）結合四大主業(yè)、兩條主線的戰(zhàn)略思路在組織結構上突出對核心產(chǎn)業(yè)公司的專業(yè)化管理，對事業(yè)部適當授權，清晰界定事業(yè)部與各職能部門之間的管理關系

制定近期、過渡與遠期三套組織方案供良友集團參考良友組織結構調整原則設計思路2026/1/1294某著名企業(yè)總經(jīng)辦人力資源部財務部審計監(jiān)察部面粉事業(yè)部戰(zhàn)略與投資發(fā)展部資產(chǎn)管理部政工部市場部綜合管理部企業(yè)清辦委某省市糧科所良安酒店管理公司油脂事業(yè)部良友人力資源公司房產(chǎn)公司保健品事業(yè)部倉儲物流事業(yè)部樂惠食品公司樂惠米業(yè)公司糧食倉儲公司樂惠物流公司良菱配銷公司萊什保健品公司金伴藥業(yè)公司金伴食品公司貿良友集團組織方案一（近期）信息化推進部良茂期貨經(jīng)紀公司進出口公司…2026/1/1295良友組織方案一設計要點說明面粉及油脂事業(yè)部職能定位為業(yè)務管理與協(xié)調中心，未來可逐步向真正意義的事業(yè)部過渡綜合事業(yè)部更名為綜合管理部，通過法人治理結構對下屬公司進行管理市場業(yè)務部重新定位，某省市場部，主要負責品牌某省市場活動組織與協(xié)調資產(chǎn)管理部重新定位投資發(fā)展部更名為戰(zhàn)略與投資發(fā)展部，強化戰(zhàn)略管理職能重組保健品公司，成立保健品事業(yè)部重組儲運公司與儲備業(yè)務部，成立倉儲物流事業(yè)部，負責國家倉儲糧食業(yè)務的歸口管理及原儲運公司經(jīng)營性公司業(yè)務的歸口管理期貨經(jīng)紀公司歸口貿理黨委辦、工會、團委機構合并，成立政工部審計部與紀委監(jiān)察部合并，成立審計監(jiān)察部成立信息化推進部，促進集團信息化建設2026/1/1296良友集團總部（不包括事業(yè)部）的功能定位主要是投資中心、戰(zhàn)略決策中心制定集團發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)戰(zhàn)略需要優(yōu)化資源配置投、融資的管理參與并監(jiān)督影響公司戰(zhàn)略的重大經(jīng)營活動監(jiān)控各下屬公司的績效與重要外方（如政府、重大客戶、合作伙伴與媒體等）保持良好關系公司形象與品牌管理作為人力資源中心，保證高級管理人才的供給和效用加強財務管理和審計職能，建立管理控制程序提供管理技術支持集團總部功能定位2026/1/1297對事業(yè)部的功能定位主要是業(yè)務管理與協(xié)調中心，可考慮作為利潤中心進行考核事業(yè)部功能定位組織制定業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，參與集團戰(zhàn)略制定參與并監(jiān)督影響業(yè)務戰(zhàn)略重大經(jīng)營活動（如購銷、新產(chǎn)品開發(fā)等）在集團授權范圍內進行投資、資金使用審批參與預算制定，跟蹤、控制預算執(zhí)行監(jiān)控各下屬公司的績效協(xié)調子公司之間的業(yè)務關系與重要外方（如重大客戶、合作伙伴等）保持良好關系參與對下屬公司主要經(jīng)營者的考核獎懲，提出任免建議加強經(jīng)營分析，為集團總部決策提供參考2026/1/1298集團總部、事業(yè)部、子公司某省市場營銷方面加強協(xié)作營銷活動總部、事業(yè)部與子公司協(xié)作關系要點說明營銷策略某省市場部負責集團整體營銷方案策劃事業(yè)部參與制定子公司營銷策略，保證子公司營銷策略與事業(yè)部業(yè)務戰(zhàn)略、集團發(fā)展戰(zhàn)略保持一致品牌管理某省市場部負責公司形象策劃與宣傳某省市場部負責公司品牌管理，并對子公司產(chǎn)品品牌管理提出要求，確保產(chǎn)品品牌與公司品牌保持一致子公司負責產(chǎn)品品牌策劃與推廣，同時確保產(chǎn)品品牌與公司品牌保持一致銷售信用管理集團財務部組織制定集團信用管理制度規(guī)范，事業(yè)部、子公司參與制定事業(yè)部、子公司財務部參與銷售信用政策（包括信用額度、期限等）的制定子公司銷售財務人員負責對信用政策與制度的執(zhí)行進行嚴格的監(jiān)控價格政策集團財務部組織制定價格管理制度規(guī)范，事業(yè)部、子公司參與制定事業(yè)部及子公司財務參與產(chǎn)品價格政策的制定，包括對經(jīng)銷商的折扣子公司銷售財務人員負責對銷售價格政策與制度的執(zhí)行進行監(jiān)控渠道管理（客戶關系管理）事業(yè)部參與渠道政策的制定，并與重大客戶建立良好的關系某省市場部、事業(yè)部負責各子公司營銷渠道的總體協(xié)調財務部負責建立完整的客戶檔案市場促銷與推廣某省市場某省市場活動（如展銷會）的組織與協(xié)調，各事業(yè)部、子公司相配合2026/1/1299某著名企業(yè)總經(jīng)辦人力資源部財務部審計監(jiān)察部戰(zhàn)略與投資發(fā)展部政工部貿面粉事業(yè)部投資管理部信息中心倉儲物流事業(yè)部銷售公司采購部專業(yè)廠保健品事業(yè)部研發(fā)中心/糧科所大米事業(yè)部油脂事業(yè)部企劃部組織方案二（過渡）人力資源公司酒店管理公司房產(chǎn)公司糧油加工業(yè)務群成本中心市場部2026/1/12100良友組織方案二設計要點說明大宗采購集中到集團層面進行操作目標客戶群相同，營銷渠道可共享的的糧油產(chǎn)品（如精制油、大米等）集中到集團層面成立銷售公司統(tǒng)一銷售成立研發(fā)中心，建立集團共享的研發(fā)平臺撤銷資產(chǎn)管理部，成立企劃部，資產(chǎn)管理部改革、改制職能隨著集團的改革逐步弱化，突出總部的計劃管理職能注：購銷的集中將帶來