隆鑫控股

企業(yè)文化調(diào)研診斷報告正邦品牌識別整合顧問2011年6月11日目錄第一部分調(diào)研診斷總體概述第二部分隆鑫控股企業(yè)文化現(xiàn)狀分析第三部分隆鑫控股的組織現(xiàn)狀分析第四部分隆鑫控股的文化要素分析第五部分隆鑫控股母子文化管控第六部分隆鑫控股企業(yè)文化綜述第七部分企業(yè)文化建設(shè)的思路與建議調(diào)研、訪談原則、思路、內(nèi)容、框架、方法第一部分調(diào)研診斷總體概述本次調(diào)研主要內(nèi)容涵蓋企業(yè)管理、文化要素、品牌管理等方面，具體如下：訪談?wù){(diào)研：總公司發(fā)展歷程總公司戰(zhàn)略總公司管理制度總公司文化理念現(xiàn)狀品牌現(xiàn)狀LOGO現(xiàn)狀及認知員工關(guān)系……資料調(diào)研：近3年工作總結(jié)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言經(jīng)營管理工作營銷宣傳制度建設(shè)品牌建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)社會活動……問卷調(diào)研：企業(yè)文化的地位與作用企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)制度文化企業(yè)行為文化企業(yè)理念文化企業(yè)品牌文化員工滿意度……資料研讀、設(shè)計訪談提綱問卷設(shè)計調(diào)研診斷內(nèi)容和方式訪談?wù){(diào)研情況說明調(diào)研時間（共8天）：

第一次調(diào)研：2011年4月15日-4月20日

第二次調(diào)研：2011年4月28日-4月29日

調(diào)研單位及人數(shù)：訪談座談問卷回收問卷發(fā)放隆鑫控股80915通用動力17108282隆鑫地產(chǎn)1662870瀚華擔保34510寶匯鋼構(gòu)10510總計4520129187問卷整體情況說明（一）問卷整體情況說明（二）問卷整體情況說明（三）運營管理體系保障貫徹企業(yè)文化引導(dǎo)規(guī)范與約束企業(yè)行為與員工行為企業(yè)整體實力診斷評估重點使命、愿景價值觀運營理念管理制度與機制企業(yè)戰(zhàn)略促進改善隆鑫控股文化診斷理論框架

隆鑫控股文化現(xiàn)狀分析集權(quán)與分權(quán)隆鑫控股企業(yè)文化綜述與文化相關(guān)的重要維度分析戰(zhàn)略目標人力資源管理機制理念文化行為文化制度文化母子文化管控1.組織現(xiàn)狀2.戰(zhàn)略運營3.文化體系4.文化管控企業(yè)文化層面運營管理層面企業(yè)文化建設(shè)提升建議診斷報告思路說明一、企業(yè)文化優(yōu)勢分析二、企業(yè)文化劣勢分析第二部分

隆鑫控股現(xiàn)狀分析

豐富的文化積淀和歷史傳承：員工對“以人為本”的高度認同；他們身上表現(xiàn)出來的對事業(yè)執(zhí)著的精神

良好的事業(yè)平臺：因獨具投資眼光，隆鑫控股投資的幾大板塊如通用動力、隆鑫地產(chǎn)、瀚華擔保都已成為業(yè)界領(lǐng)先的企業(yè)。各級員工都十分看好隆鑫的發(fā)展前景。

對企業(yè)文化建設(shè)重要性達成一致一、隆鑫控股企業(yè)文化優(yōu)勢分析

對企業(yè)愿景沒有形成一致認識：企業(yè)愿景是企業(yè)對未來發(fā)展的構(gòu)想、憧憬和展望，能夠指引企業(yè)前進的方向，是能夠真正凝聚人心的重要內(nèi)容，然而調(diào)研表明，隆鑫人對企業(yè)愿景的認識大多局限在各板塊領(lǐng)域，對控股公司要走向哪里，都不太明晰。企業(yè)文化已形成初步體系但不完善：從集團企業(yè)文化的角度審視，隆鑫控股的企業(yè)文化已形成一定體系，內(nèi)容包括企業(yè)目標、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)理念。體系中沒有包含企業(yè)使命這一重要內(nèi)容，在企業(yè)理念方面，對具體的內(nèi)容如經(jīng)營、管理等理念的描述不夠清晰。

母子文化發(fā)展不均衡：調(diào)研的結(jié)果表明隆鑫控股的母文化處于明顯弱勢地位，沒有真正發(fā)揮出統(tǒng)領(lǐng)各下屬的各產(chǎn)業(yè)板塊的子企業(yè)文化的作用。而各產(chǎn)業(yè)板塊由于成立時間先后不同，所表現(xiàn)出來的子文化的也極不平衡。二、隆鑫控股企業(yè)文化劣勢分析第三部分

隆鑫控股組織現(xiàn)狀分析一、組織定位分析二、組織結(jié)構(gòu)分析三、組織中權(quán)力關(guān)系企業(yè)文化有效地運營高效的組織成功的戰(zhàn)略組織之所以重要是因為任何成功的戰(zhàn)略、有效地營運都必須依靠高效的組織得以實現(xiàn)。同時，企業(yè)文化只有依托高效的組織才能支持運營、達成戰(zhàn)略，真正發(fā)揮出軟實力的作用。根據(jù)麥肯錫公司的統(tǒng)計資料：3/4的戰(zhàn)略失敗是組織沒有能力實施。隆鑫控股的診斷為什么從組織切入訪談?wù)骸翱毓晒镜默F(xiàn)狀是沒什么定位。本來應(yīng)該發(fā)揮對各板塊的定位、戰(zhàn)略引導(dǎo)和審計監(jiān)察的職能，現(xiàn)在這部分工作幾乎沒有?！薄拔覀兊母靼鍓K很痛苦，控股現(xiàn)在對下面的各板塊既不指導(dǎo)，也不考核；既不評價，也不監(jiān)督?，F(xiàn)在每個板塊都是各搞各的，沒有進行整合，對大隆鑫的資源沒有充分利用起來。”

“控股公司最慘的時候只有11個人，主要就是迎來送往、處理雜事。”一、組織定位分析隆鑫控股目前的地位在調(diào)研中，項目組發(fā)現(xiàn)關(guān)于隆鑫控股公司的企業(yè)文化現(xiàn)狀及未來企業(yè)文化發(fā)展的方向的矛盾首先聚焦在隆鑫控股公司如何確定自身的定位。從目前的組織現(xiàn)狀來看，隆鑫控股公司突出問題表現(xiàn)在：定位模糊，職能不清，不能對下屬各板塊形成方向明確的監(jiān)管。結(jié)論：了解隆鑫的發(fā)展歷史，可以看到，隆鑫控股之所以成為今天有控股之名無監(jiān)控之實的狀態(tài)，與投資人及經(jīng)營者之間關(guān)于是否就進行一級控股管理的博弈密不可分，也與隆鑫之前進行的法人治理結(jié)構(gòu)改革密不可分。一、組織定位分析對隆鑫控股定位的建議（1）以《公司法》為基礎(chǔ)，建立戰(zhàn)略投資控股公司的法律控制機制。（2）以控股為基礎(chǔ)，建立戰(zhàn)略投資控股公司的管理控制機制。（3）以人某省市場為基礎(chǔ)，建立對經(jīng)營者的激勵約束機制。二、組織結(jié)構(gòu)分析隆鑫控股的組織結(jié)構(gòu)存在的問題：1、控股公司形同虛設(shè)?？毓晒九c下屬板塊之間基本不涉及業(yè)務(wù)聯(lián)系與監(jiān)控管理。2、部門設(shè)置不合理。現(xiàn)有部門設(shè)置與控股公司應(yīng)有的職能完全不匹配。3、越權(quán)現(xiàn)象。各板塊的工作越過控股公司直接匯報給董事會主席。通過訪談了解，各板塊法人與董事會主席僅在確立各板塊的發(fā)展目標時，進行單線溝通。股東會董事會董事會主席涂建華董事長涂明海副總裁副總裁總裁助理（企管）總裁助理（金融）財務(wù)部辦公室通用動力隆鑫地產(chǎn)瀚華擔保寶匯鋼構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)分析絕大部分員工（79.3%）認為隆鑫控股現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)不合理要使組織產(chǎn)生績效，則必須思考以下問題：1、每位員工是否清楚他在做什么？何以對組織的績效會有貢獻？2、是否確定每個員工都有一個報告的對象？3、是否能有效解決橫向協(xié)調(diào)配合的問題？4、組織是否是在控制中運作？5、集權(quán)、分權(quán)是否適度？6、信息和職權(quán)是否合而為一？7、組織結(jié)構(gòu)是否配合戰(zhàn)略？8、組織中是否存在嚴重的官僚習氣？二、組織結(jié)構(gòu)分析按照控股公司應(yīng)有的地位及應(yīng)該發(fā)揮的作用分析，相對合理的組織結(jié)構(gòu)如下股東會董事會董事會主席涂建華董事長涂明海戰(zhàn)略投資部文化品牌部財務(wù)審計部人力資源部通用動力隆鑫地產(chǎn)瀚華擔保寶匯鋼構(gòu)行政黨務(wù)部新增板塊三、組織中權(quán)力關(guān)系分析隆鑫權(quán)力關(guān)系透視調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當前隆鑫權(quán)力關(guān)系的特殊性在于：由于創(chuàng)始人對各事業(yè)板塊的充分授權(quán)，導(dǎo)致了控股公司沒有實權(quán)。隆鑫創(chuàng)始人在1999年開始的法人結(jié)構(gòu)治理同時即開始了逐步放權(quán)的動作。這一舉動發(fā)展到今天至少產(chǎn)生了兩個結(jié)果：一，使職業(yè)經(jīng)理人階層在隆鑫擁有更多話語權(quán)、更加寬松的發(fā)展環(huán)境，能夠成功引領(lǐng)各板塊在各行業(yè)中快速發(fā)展；二，把創(chuàng)始人對各板塊的放權(quán)等同為控股公司對各板塊的“棄”權(quán)?？毓晒具B必要的集權(quán)都沒有做到，對各板塊處于“失控”狀態(tài)。三、組織中權(quán)力關(guān)系分析正確處理集權(quán)與分權(quán)當企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定階段，規(guī)模與效率的沖突就變得日益明顯。這時，集權(quán)還是分權(quán)就成了企業(yè)管理中一個復(fù)雜而艱難的問題。處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，既要防止“失控”，又不能“統(tǒng)死”。怎樣才能使之發(fā)揮最大的整體協(xié)調(diào)效應(yīng)呢？可遵循以下兩條原則：第一，戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)。第二，因勢而變的彈性交錯。結(jié)論：對組織中權(quán)力關(guān)系的認知是比較敏感的問題。隆鑫控股無論創(chuàng)始人還是管理者對于如何用好手中權(quán)力、如何分配手中權(quán)力都在探索實踐中。無論集權(quán)還是分權(quán)，對隆鑫控股來說必須使權(quán)力的運用和分配更加符合控股公司的管理需要，為未來隆鑫控股能夠成功投資新領(lǐng)域、參與新領(lǐng)域的管理作有益的嘗試。第四部分

隆鑫控股文化要素分析一、企業(yè)戰(zhàn)略二、制度文化三、理念文化四、行為文化五、文化傳播六、文化氛圍七、員工滿意度八、人力資源九、心理契約一、企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略是關(guān)系隆鑫控股發(fā)展長遠的、全局性的、根本性的重大問題。訪談中員工普遍認認同隆鑫控股“創(chuàng)世界品牌，立百年企業(yè)”的目標，但對具體的戰(zhàn)略目標，只有不到半數(shù)的（44.8%）的員工表示了解企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，其余員工不了解（47.2%）或不知道（8%）企業(yè)的戰(zhàn)略目標。結(jié)論：盡管各板塊的戰(zhàn)略目標比較清晰，但隆鑫控股的戰(zhàn)略目標則沒有很好的被傳遞。這不利于隆鑫控股統(tǒng)一全員思想。訪談?wù)骸埃ㄔ妇埃┚褪且ò倌昶髽I(yè)，創(chuàng)世界品牌，不過這個好像很空洞。”“我只了解我們公司的戰(zhàn)略目標，不知道控股公司又怎樣的戰(zhàn)略目標。”“我們各板塊的戰(zhàn)略目標都是主要領(lǐng)導(dǎo)人跟老板定的，老板覺得差不多了，我們就去執(zhí)行，沒有什么決策議程。”

二、制度文化目前隆鑫控股的制度建設(shè)不盡如人意，通過問卷調(diào)查可以看到（下圖），只有極少數(shù)的員工（22.2%）認為控股公司層面的規(guī)章制度執(zhí)行情況很好。與某些組織結(jié)構(gòu)的缺失相對應(yīng)，隆鑫控股也缺失一些重要的管理制度。結(jié)論：制度是保證權(quán)力掌控的關(guān)鍵，不管集權(quán)與分權(quán)，都要建立規(guī)范化的制度，形成好的機制。要建立公司規(guī)范的運作體系，通過有效的控制系統(tǒng)來保障權(quán)力行使的有效性。集權(quán)要有好的治理制度，分權(quán)要有好的運行制度，某省市場的決策，要由基層靈活處理。訪談?wù)骸翱毓晒镜闹贫榷际欠旁谀抢?，反正我們也管得少，主要就是處理雜事?！比?、理念文化愿景分析：訪談中員工普遍認認同隆鑫控股“創(chuàng)世界品牌，立百年企業(yè)”的目標，但對如何創(chuàng)品牌建百年企業(yè)則心存疑慮。三、理念文化核心價值觀：隆鑫在近二十年的發(fā)展過程中形成了“以人為本”的主流價值觀內(nèi)容，但是圍繞這一價值觀的相關(guān)內(nèi)容沒有明確的提煉和總結(jié)出來，在這次的調(diào)研過程中，我們從隆鑫的優(yōu)良文化傳統(tǒng)和目前的實際情況中總結(jié)了一些反映隆鑫主流價值觀的詞條，在對這些詞條的問卷調(diào)查中，我們了解到，“尊重人、務(wù)實、和諧、創(chuàng)新”的認同度比較高訪談?wù)骸拔艺J為隆鑫文化最大的特點就是尊重人?！薄跋窆I(yè)那邊很務(wù)實的工作態(tài)度也對我們的文化有比較好的影響作用。”“隆鑫控股應(yīng)該就是做好投資人的角色吧，具體它在干什么我也不清楚?！苯Y(jié)論：隆鑫經(jīng)過多年的積淀已經(jīng)形成了獨具特色的文化內(nèi)核，但對一些關(guān)鍵的理念沒有明確的定義，如隆鑫現(xiàn)有的文化體系中缺失企業(yè)使命的內(nèi)容。另外控股公司文化的宣貫還沒有形成一定的方法。四、行為文化隆鑫工作作風：如果工作繁忙，需要加班，大家都會主動留下，節(jié)假日也不例外，從領(lǐng)導(dǎo)到員工對工作都有著很強的責任感。由此可以看出，隆鑫員工對工作積極主動，有很強的責任心和敬業(yè)、奉獻精神；有嚴謹規(guī)范的工作作風和良好的執(zhí)行力。隆鑫人際關(guān)系：從下圖可以看出，隆鑫控股員工與上級的關(guān)系比較平淡。上下級之間、平級人員之間的關(guān)系多為工作交往。四、行為文化隆鑫員工道德品質(zhì)和行為規(guī)范：在隆鑫，人才選拔和任用時，重視業(yè)務(wù)能力（如下左圖所示），隆鑫控股大部分員工都是本科以上的學(xué)歷，在工作中大家更重視能力的發(fā)揮。其次受到隆鑫創(chuàng)始人為人低調(diào)的影響，隆鑫控股的員工對道德品質(zhì)也表現(xiàn)出較高的認同。訪談?wù)骸拔覀兊膯T工都很有奉獻精神，任勞任怨。工作中大家配合地不錯，應(yīng)該說是有默契吧。”結(jié)論：企業(yè)倡導(dǎo)的理念是否體現(xiàn)到員工的行為中，是企業(yè)文化是否落地的重要標志。隆鑫倡導(dǎo)的理念已部分地體現(xiàn)在員工的行為中，但在員工行為規(guī)范方面還沒有一致標準。這也將成為隆鑫企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容之一。四、行為文化通過問卷調(diào)研，可以看到隆鑫控股及下屬的各板塊對統(tǒng)一行為文化認同度較高，如下圖。這對增強員工的凝聚力及歸屬感有重要作用。訪談?wù)骸拔艺J為公司的行為文化做得不好。要說大家的工作都不錯，薪水也不低，怎么員工一走出去就不是那么回事。有一次我看到一個員工西裝革履的，結(jié)果褲腰處還掛著一串鑰匙，一走還叮當響…”五、文化傳播企業(yè)文化對內(nèi)傳播：隆鑫控股還是比較重視文化的宣傳工作，設(shè)立了很多宣傳載體。在統(tǒng)一員工思想方面，以企業(yè)內(nèi)刊和辦公網(wǎng)為主要渠道進行宣導(dǎo)（如右圖所示）訪談?wù)骸拔覀冎饕ㄟ^內(nèi)刊了解其他板塊的情況，與其他板塊的具體交流比較少?！薄皬膮^(qū)域來講‘隆鑫’這兩個字是很值，但是我們沒有利用好這個‘隆鑫’資源?！蔽?、文化傳播企業(yè)文化對播：從控股公司的層面來看，隆鑫控股的宣傳還僅僅限于宣傳，對外宣傳比較少，尤其是對隆鑫成員企業(yè)很少作整體宣傳，沒有對外形成隆鑫控股的品牌資源。訪談?wù)骸耙郧拔覀冇袀€隆鑫球隊，很有名，好多人都知道，他們可能不知道隆鑫企業(yè)，但對球隊都很熟悉。”“隆鑫完全可以作為整體對外宣傳。像瀚華擔保在業(yè)界做得非常好，很多人都不知道是隆鑫投資的。”結(jié)論：企業(yè)形象及企業(yè)的美譽度需要通過文化傳播的手段來實現(xiàn)，不僅對內(nèi)可以增強員工的自豪感、歸屬感，對外也可以擴大社會對企業(yè)的認知，增加對企業(yè)的信任感。隆鑫控股的文化傳播工作目前多局限在企業(yè)，下屬板塊的對外宣傳也多集中在為具體產(chǎn)品的宣傳?？毓晒究梢越Y(jié)合多樣的宣傳渠道，將隆鑫資源作整體宣傳。六、文化氛圍因所在板塊不同、行業(yè)屬性不同，員工文化氛圍的認知各有不同。從左圖可以看出，總體而言，有超過1/3的員工（39.1%）認為公司應(yīng)該進一步提高對員工的關(guān)懷。與企業(yè)文化相關(guān)的各種活動是營造文化氛圍的重要內(nèi)容。調(diào)研結(jié)果（右圖）顯示，絕大多數(shù)員工參加公司組織最多的活動為培訓(xùn)（80%）。在活動的形式和內(nèi)容方面，作為母公司隆鑫控股無需過多干預(yù)子公司。但在文化活動的儀式方面可以指導(dǎo)子公司貫穿母公司核心文化的內(nèi)容。七、員工滿意度進行員工滿意度調(diào)查可以對隆鑫控股的管理進行全面審核，保證工作效率和最佳經(jīng)濟效益。問卷調(diào)查對隆鑫員工滿意度分別從工作本身、工作回報、工作環(huán)境、工作群體及對隆鑫控股的滿意度等維度進行評估（如下左圖）薪酬：薪酬是決定員工工作滿意的重要因素，它不僅能滿足員工生活和工作的基本需求，而且還是對員工所做貢獻的尊重和體現(xiàn)。在隆鑫主要體現(xiàn)在工作回報上，工作回報的分值在四個維度里是最高的（右圖），說明隆鑫的收入水平是比較令人滿意的。結(jié)論：員工滿意度是員工能否跟企業(yè)共同成長的重要決定因素。從實地調(diào)研的結(jié)果看，隆鑫員工的穩(wěn)定性較好，在企業(yè)能夠感受到成長機會，說明員工對企業(yè)是比較滿意的。七、員工滿意度工作：工作本身的內(nèi)容在決定員工的工作滿意度中也起著很重要的作用，其中影響滿意度的兩個最重要的方面是工作本身和職業(yè)培訓(xùn)。隆鑫控股的培訓(xùn)管理能力有待加強，績效管理能力較弱，考核的目標、過程、結(jié)果運用等方面均需重新構(gòu)建。晉升：工作中的晉升機會對工作滿意度有一定程度的影響，它會帶來管理權(quán)利、工作內(nèi)容或工作環(huán)境和薪酬福利等方面的一系列變化。從右圖中，“我清楚我在隆鑫控股能夠獲得的職業(yè)發(fā)展機會和方向”總體得分超過平均分為2.74，說明員工比較清楚在企業(yè)的職業(yè)的發(fā)展機會和方向。七、員工滿意度管理：員工滿意度調(diào)查在企業(yè)管理方面有兩點：一是考察隆鑫控股是否做到了以員工為中心，管理者與員工的關(guān)系是否和諧；二是考察隆鑫控股的民主管理機制，也就是說員工參與和影響決策的程度如何。從統(tǒng)計結(jié)果中（左圖），看出隆鑫控股的高層與員工之間的關(guān)系比較和諧，重視員工的建議和意見。環(huán)境：好的工作條件和工作環(huán)境、清潔狀況、勞動保護、休息就餐以及員工使用的工具和設(shè)施等都將極大地影響著員工滿意度。由于控股公司與下屬板塊之間的辦公地點分散不同地方，對整體的辦公環(huán)境的評價因地點不同，因人而異?？傮w而言，控股公司與下屬板塊都有比較適宜的辦公環(huán)境。七、員工滿意度下圖分別反映了不同板塊員工的總體滿意度。八、人力資源隆鑫的發(fā)展需要靠人才，但目前隆鑫控股無論從崗位設(shè)置還是人員某著名企業(yè)的發(fā)展需要。隆鑫控股還未建立現(xiàn)代人力資源管理體系，而是踏步在傳統(tǒng)人事管理階段，人才面臨較大缺口，能上不能下的現(xiàn)象還存在一些。隆鑫控股人力資源管理要素分析框架：從人力資源規(guī)劃、選人、用人、育人、留人五個方面進行分析，如下圖所示。幾個環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)，一個環(huán)節(jié)的不足或缺失一定會帶來其他環(huán)節(jié)功能的弱化，造成整個人力資源管理實施效果并不理想，并直接影響戰(zhàn)略實現(xiàn)，所以稱為戰(zhàn)略性人力資源體系。結(jié)論：目前大家對隆鑫控股的整體工作環(huán)境比較滿意，但是在分配機制、公平的評價體系、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、工作多樣性和對員工的關(guān)心程度方面存在不同程度的不足；隆鑫控股的人力資源管理功能缺失較大；人力資源管理的問題嚴重影響了人員的心態(tài)，造成員工主動性不強，缺乏責任心與進取心。八、人力資源調(diào)查中了解到：隆鑫控股公司因缺失人力資源部，對人力資源的規(guī)劃總體是缺失的。尤其對高級人才的選、用、育、留沒有明晰的標準。各板塊對人力資源的規(guī)劃也因所在行業(yè)不同而各不相同。在人才的使用方面，隆鑫控股力圖做到人盡其才，但由于各項機制不匹配，控股公司目前反而成為用人荒地。在留人方面，隆鑫控股沒有明確的激勵機制，激勵效果不明顯，員工也表現(xiàn)出一定的職業(yè)倦怠，甚至有少部分員工對自我價值的肯定也大打折扣。

人力資源規(guī)劃

用人

留人從調(diào)研現(xiàn)狀來看，隆鑫控股某著名企業(yè)的中高級管理人才，也缺乏對下屬板塊業(yè)務(wù)了解熟悉的研究人員。

選人由于沒有完善的人才規(guī)劃，在育人方面，隆鑫控股沒有產(chǎn)生能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)多元化集團管理的力量。

育人九、心理契約隆鑫控股文化最為人津津樂道的特點之一是——職業(yè)經(jīng)理人文化。因前文所述數(shù)據(jù)多來自隆鑫控股及各板塊不同層級的問卷統(tǒng)計結(jié)果。本報告在此以心理契約的維度對隆鑫文化中的高級職業(yè)經(jīng)理人文化進行補充說明。一般而言，心理契約包含以下七個方面的期望：良好的工作環(huán)境，任務(wù)與職業(yè)取向的吻合，安全與歸屬感，報酬，價值認同，培訓(xùn)與發(fā)展的機會，晉升等內(nèi)容。與員工滿意度的分析維度基本一致。全員產(chǎn)生良好的心理契約是比較理想的企業(yè)管理狀態(tài)，但從調(diào)研及統(tǒng)計結(jié)果來看，這種心理契約在隆鑫更多的在高層管理者之間產(chǎn)生。結(jié)論：心理契約是隆鑫創(chuàng)始人與高層管理者之間達成的一種默契，它具有獨特隆鑫文化特質(zhì)。心理契約若能和與之匹配的激勵機制共同發(fā)揮作用，則對人具有莫大的價值肯定作用。這也是目前隆鑫創(chuàng)始人或投資人必須慎重考慮的問題。訪談?wù)骸袄习鍖δ愕男湃尉褪亲畲蟮膲毫ΑＮ页３１贿@種信任搞得很累。”“現(xiàn)在對我最好的獎勵就是最廉價的那種獎勵，比如老板過來拍拍你的肩說你干得不錯，或者一個贊光?！薄白鋈俗龅脝栃臒o愧、做事也要問心無愧。起碼要對得起那些給我機會的人。”一、管控渠道二、管控內(nèi)容三、管控方法四、管控評價第五部分

隆鑫控股母子文化管控一、母子文化管控渠道

母子公司文化管控渠道人力資源：對關(guān)鍵崗位的人員的選、用、育、留都要以隆鑫文化作為重要的衡量標準，使真正認同隆鑫價值觀的精英能夠在各自的事業(yè)舞臺上充分展現(xiàn)才能。文化：母子文化管控中核心的內(nèi)容是母公司企業(yè)文化的輸出，它主要包括了核心理念、行為規(guī)范和制度文化三個層面。核心理念，在使命、愿景、核心價值觀方面母子公司保持協(xié)調(diào)一致。行為規(guī)范，需明確哪些行為不是隆鑫人身上應(yīng)該表現(xiàn)出來的。制度文化，如法人治理結(jié)構(gòu)、行政管理制度、人力資源制度、品牌管理制度等都應(yīng)融入隆鑫文化基因。戰(zhàn)略：主要是愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標分解?？毓晒驹趹?zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上清晰地提出公司發(fā)展愿景，并在愿景規(guī)劃下制定出戰(zhàn)略實施目標，這個戰(zhàn)略目標體系包括子公司的整體戰(zhàn)略目標。其次，公司文化管理部門在愿景規(guī)劃某著名企業(yè)立母子公司的愿景領(lǐng)導(dǎo)計劃，通過愿景領(lǐng)導(dǎo)強化子公司對愿景的認同。管控內(nèi)容確定隆鑫控股的核心理念，包括使命、愿景、核心價值觀。此為母公司為子公司確立的文化基因，也是母子公司的文化管控的交集部分。在核心理念的指導(dǎo)下，根據(jù)各自的定位及職能控股公司與子公司因確立不同的經(jīng)營管理理念。如控股公司的文化體系中應(yīng)包括：經(jīng)營理念、管理理念、投資理念、人才理念、學(xué)習理念等內(nèi)容。以寶匯鋼構(gòu)為例，其文化體系中可包括：經(jīng)營理念、管理理念、創(chuàng)新理念、人才理念、成本理念、質(zhì)量理念等內(nèi)容。對于已有一定文化內(nèi)容的其他板塊，則需要在隆鑫控股確立好核心理念后重新調(diào)整自身文化體系的內(nèi)容，是其在基調(diào)上與控股公司保持一致。隆鑫控股經(jīng)營管理理念子公司可根據(jù)自身實際情況發(fā)展具體理念企業(yè)形象統(tǒng)一母子公司的視覺識別系統(tǒng)核心理念母子文化一致，共用一組核心理念，包括使命、愿景、核心價值觀隆鑫控股母子文化關(guān)系圖二、母子文化管控內(nèi)容制度體系活動體系行為指導(dǎo)考核制度激勵制度隆鑫文化氛圍營造隆鑫文化能力提升工作交流心理輔導(dǎo)行業(yè)研究學(xué)習文化管理培訓(xùn)培訓(xùn)溝通宣傳對外宣傳對內(nèi)宣傳宣傳宣傳主題活動評選活動活動宣傳常規(guī)儀式重要儀式儀式隆鑫文化建設(shè)管理體系三、母子文化管控方法管控方法為使隆鑫控股的企業(yè)文化建設(shè)工作能夠產(chǎn)生實效，不致成為兩，對企業(yè)文化的管理必須采取可控的方法與措施：可通過宣傳、活動、儀式營造隆鑫文化氛圍，培訓(xùn)、溝通等內(nèi)容持續(xù)提升隆鑫文化能力；通過制度體系，強化文化管理的效果。其目的并不建議控股公司具體參與子公司的文化管理工作，是以點帶面，只做方向性指導(dǎo)。（參考內(nèi)容如下圖）四、母子文化管控評價實施母子文化管控的評價是一項重要的基礎(chǔ)性工作，可使管理者了解文化工作與企業(yè)戰(zhàn)略的互動情況，并可實時監(jiān)控企業(yè)文化工作的效果。針對上述母子文化管控的內(nèi)容和渠道，隆鑫控股公司可以設(shè)計相應(yīng)的評價體系，對每年控股公司及各事業(yè)板塊的企業(yè)文化建設(shè)工作進行評價。可納入評價體系的內(nèi)容如下：1、企業(yè)文化管理的各項工作的推進是否符合控股公司的發(fā)展戰(zhàn)略；2、企業(yè)文化工作的各渠道是否通暢、高效；3、與企業(yè)文化工作相匹配的制度是否健全；4、企業(yè)文化是否能夠協(xié)調(diào)母子公司之間的關(guān)系；5、如以上內(nèi)容有偏差，應(yīng)如何調(diào)整結(jié)論：母子文化一致是隆鑫控股母子文化建設(shè)的重點。在理念上，母公司的文化站在較高的起點，對集團的使命、愿景、核心價值觀、企業(yè)精神作出規(guī)定，子公司可根據(jù)自身實際情況發(fā)展具體的管理、某省市場、創(chuàng)新等理念。在管理上，母文化引領(lǐng)子文化，子文化豐富和發(fā)展母文化。在操作上，以控股公司之點帶子公司之面。在評價上，監(jiān)控母子文化一致性是否出現(xiàn)偏差。第六部分

隆鑫控股企業(yè)文化綜述一、企業(yè)文化影響因素分析二、高層管理團隊特質(zhì)綜述三、企業(yè)文化建設(shè)綜述一、企業(yè)文化影響因素創(chuàng)新和守成集權(quán)和分權(quán)正激勵和負激勵人本與物本領(lǐng)導(dǎo)與團隊傳統(tǒng)學(xué)習和現(xiàn)代學(xué)習適應(yīng)性系統(tǒng)性融合性匹配性傳遞性傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理內(nèi)在驅(qū)動與外在驅(qū)動結(jié)合隆鑫控股文化影響因素、文化現(xiàn)狀以及成因，為建設(shè)好隆鑫控股的文化體系，其文化的提升需要辨正思考以下哲學(xué)命題集權(quán)與分權(quán)的矛盾是企業(yè)始終不能回避的問題。前文第三部分P20已做詳細論述，在此不贅述。企業(yè)的競爭實質(zhì)上是學(xué)習創(chuàng)新力的競爭。本次調(diào)研反映出隆鑫控股的一個困惑為：控股公司被質(zhì)疑是否具備管理下屬各跨領(lǐng)域板塊的能力。這一問題折射出控股公司的組織學(xué)習能力如何？就管理職能而言，控股公司無需精通各領(lǐng)域的行業(yè)知識，但控股公司必須要在企業(yè)營造出良好的學(xué)習氛圍隆鑫經(jīng)歷近二十年的發(fā)展，盡管成績斐然，但現(xiàn)階段也遭遇發(fā)展瓶頸，其中一個重要原因是相當一部分隆鑫人還沉浸在以往的輝煌中，對于創(chuàng)新的追求基本停滯不前。從調(diào)研結(jié)果看，隆鑫控股與各板塊的創(chuàng)新速度（瀚華擔保除外）某省市場需求的。目前隆鑫控股的激勵機制不健全，激勵效果不明顯。激勵制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是確立企業(yè)核心競爭力的基石，是企業(yè)管理中的精髓組成部分。激勵的手段一定是要追求一定的效果。如何使激勵發(fā)揮最大效果是隆鑫領(lǐng)導(dǎo)層必須慎重對待的問題。集權(quán)與授權(quán)創(chuàng)新與守成傳統(tǒng)學(xué)習與現(xiàn)代學(xué)習正激勵與負激勵企業(yè)文化影響因素分析（一）企業(yè)文化影響因素分析（一）領(lǐng)導(dǎo)與團隊隆鑫的領(lǐng)導(dǎo)層具有很強的人格魅力，能夠吸引高層次人才為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量，但如何協(xié)調(diào)各種不同人才有效發(fā)揮團隊1+1>2的功能，對領(lǐng)導(dǎo)層的管理能力提出了較大挑戰(zhàn)。隆鑫控股人力資源管理應(yīng)從資源開發(fā)、員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展角度，前瞻性地注意組織內(nèi)外環(huán)境的變化，如技術(shù)更新、員工心態(tài)等，都必須根據(jù)組織發(fā)展的需要進行挑戰(zhàn)性的開拓。傳統(tǒng)人事與現(xiàn)代人力人本與物本隆鑫控股層面的管理目前發(fā)揮的作用還僅限于物本管理，充當資源協(xié)調(diào)員的角色。但隆鑫倡導(dǎo)的以人為本理念已深入人心，包括各個板塊。因此，以人為本是隆鑫控股企業(yè)文化建設(shè)的切入點和著力點，隆鑫員工對工作有很強的責任感，但是外在驅(qū)動的缺乏使得一些員工處于困惑當中，從而使員工的主動性受到影響，工作中缺乏能動性；長期缺乏外在驅(qū)動，則會使員工由困惑向失落轉(zhuǎn)移，帶來責任心的降低和士氣的低落，影響工作效率外在驅(qū)動與內(nèi)在驅(qū)動高層管理者綜合評估二、高層管理團隊特質(zhì)綜述具有很強的戰(zhàn)斗力對企業(yè)文化的地位與作用日益重視

高層面臨的問題第一，高層管理者之間沒有形成團隊意識。各板塊領(lǐng)導(dǎo)者只在各自領(lǐng)域發(fā)揮特長，還沒有從隆鑫控股的全局高度形成能夠共同進退、共同作戰(zhàn)的團隊。作為控股公司的成員，這種很少互相就工作內(nèi)容進行溝通交流的領(lǐng)導(dǎo)者團隊很難支撐隆鑫控股未來戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。第二，對高層管理者團隊的評價標準模糊。如何評價各高層管理者究竟在多大程度上為企業(yè)的發(fā)展做出了多大貢獻，所取得的成就應(yīng)該用怎樣的標準進行激勵，這些問題在隆鑫控股都是模糊不清的。這一問題背后需要探討的內(nèi)容是對人性的思考。具有很強的責任感

高層經(jīng)營者的卓越素質(zhì)具有很強的感召力精神文化文化管理制度文化文化傳播經(jīng)過多年發(fā)展，隆鑫不乏物質(zhì)積累，但其物質(zhì)文化建設(shè)還沒有融入到文化品牌管理工作中。如對企業(yè)標識的規(guī)范使用還存在一定問題。沒有統(tǒng)一員工行為規(guī)范，員工所表現(xiàn)出來的行為還不能有效傳遞出隆鑫的價值取向。目前隆鑫控股的具體文化管理工作多與文化建設(shè)工作重疊，不能突出文化管理的重點。文化管理的方法還沒有滲透到控股公司的各項管理工作中，尤其對母子文化的管控還缺乏實際操作的經(jīng)驗。沒有健全的制度保障隆鑫控股所倡導(dǎo)的文化理念在各項工作得以貫徹。企業(yè)文化的理念體系不完善，對關(guān)鍵問題如企業(yè)愿景、企業(yè)使命、團隊理念等沒有明確定義，不利于全員形成統(tǒng)一思想。對內(nèi)僅以企業(yè)網(wǎng)站和內(nèi)刊為文化宣傳的主要渠道，文化傳播的形式較單調(diào)；對外沒有充分挖掘隆鑫控股的品牌資源，樹立起隆鑫成員企業(yè)的整體良好形象。物質(zhì)文化行為文化文化建設(shè)綜述三、企業(yè)文化建設(shè)綜述結(jié)論：隆鑫控股的企業(yè)文化建設(shè)目前還處于夯實基礎(chǔ)階段，需要從統(tǒng)一全員認識開始，同時要與時俱進地豐富和發(fā)展符合隆鑫特點的文化內(nèi)涵，增強文化的感召力和影響力，以