(2025年)供應(yīng)商管理練習(xí)試卷2(題后含答案及解析)一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.某汽車制造企業(yè)將供應(yīng)商分為戰(zhàn)略供應(yīng)商、關(guān)鍵供應(yīng)商、一般供應(yīng)商和淘汰供應(yīng)商四類，其分類依據(jù)主要是（）。A.供應(yīng)商規(guī)模大小B.供應(yīng)商提供物料的重要性及供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)C.供應(yīng)商合作年限D(zhuǎn).供應(yīng)商地理位置答案：B解析：供應(yīng)商細(xì)分的核心邏輯是“供應(yīng)物料對(duì)企業(yè)的影響程度”與“供應(yīng)市場的風(fēng)險(xiǎn)程度”，即Kraljic矩陣的二維分析框架。戰(zhàn)略供應(yīng)商通常對(duì)應(yīng)高影響、高風(fēng)險(xiǎn)物料，關(guān)鍵供應(yīng)商對(duì)應(yīng)高影響、低風(fēng)險(xiǎn)，一般供應(yīng)商為低影響、低風(fēng)險(xiǎn)，淘汰供應(yīng)商為低影響但表現(xiàn)差或風(fēng)險(xiǎn)高的類型。2.供應(yīng)商評(píng)估中，“供應(yīng)商在訂單變更時(shí)的響應(yīng)速度”屬于（）指標(biāo)。A.質(zhì)量B.交付C.服務(wù)D.成本答案：C解析：供應(yīng)商服務(wù)能力包括訂單響應(yīng)、技術(shù)支持、售后處理等軟性能力，訂單變更響應(yīng)速度直接反映供應(yīng)商對(duì)需求變化的配合度，屬于服務(wù)指標(biāo)。交付指標(biāo)側(cè)重準(zhǔn)時(shí)交付率、交貨周期等硬性時(shí)間節(jié)點(diǎn)；質(zhì)量指標(biāo)關(guān)注合格率、缺陷率；成本指標(biāo)涉及報(bào)價(jià)合理性、成本優(yōu)化能力。3.以下哪種供應(yīng)商合作模式最適合用于企業(yè)核心零部件的長期供應(yīng)？（）A.交易型合作（一單一議）B.戰(zhàn)術(shù)型合作（年度框架協(xié)議）C.戰(zhàn)略型合作（聯(lián)合研發(fā)、共享數(shù)據(jù)）D.應(yīng)急型合作（短期救急采購）答案：C解析：核心零部件對(duì)產(chǎn)品性能、成本影響重大，需供應(yīng)商深度參與研發(fā)、共同優(yōu)化設(shè)計(jì)，通過共享需求預(yù)測、生產(chǎn)計(jì)劃等數(shù)據(jù)降低庫存風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略型合作能實(shí)現(xiàn)雙方資源整合與長期利益綁定，符合核心物料的供應(yīng)需求。4.某企業(yè)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商因原材料漲價(jià)要求提高供貨價(jià)格，這屬于（）風(fēng)險(xiǎn)。A.供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)B.成本波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)C.質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)D.合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)答案：B解析：原材料價(jià)格波動(dòng)導(dǎo)致供應(yīng)商成本上升，進(jìn)而傳導(dǎo)至采購方的價(jià)格調(diào)整，屬于成本波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)指供應(yīng)商無法按時(shí)交貨；質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)指物料不符合要求；合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)涉及環(huán)保、法律等違規(guī)問題。5.在供應(yīng)商質(zhì)量管理中，“PPAP（生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序）”主要用于（）。A.供應(yīng)商準(zhǔn)入階段的初始能力驗(yàn)證B.批量生產(chǎn)中的過程控制C.售后質(zhì)量問題的追溯D.供應(yīng)商績效的年度評(píng)價(jià)答案：A解析：PPAP要求供應(yīng)商在首次生產(chǎn)或重大變更后提交樣件及生產(chǎn)過程文件，由采購方確認(rèn)其生產(chǎn)能力滿足要求，屬于準(zhǔn)入階段的質(zhì)量驗(yàn)證工具。過程控制常用SPC（統(tǒng)計(jì)過程控制），追溯依賴批次管理，年度評(píng)價(jià)結(jié)合多維度指標(biāo)。6.供應(yīng)商合同中“不可抗力條款”的主要作用是（）。A.明確雙方違約責(zé)任B.約定價(jià)格調(diào)整機(jī)制C.界定不可預(yù)見事件下的責(zé)任豁免D.規(guī)定爭議解決方式答案：C解析：不可抗力條款用于約定如地震、戰(zhàn)爭等不可預(yù)見、不可避免的事件發(fā)生時(shí)，受影響方可部分或全部免除履約責(zé)任，避免因不可控因素導(dǎo)致的法律糾紛。違約責(zé)任通過違約條款明確，價(jià)格調(diào)整有專門條款，爭議解決方式包括協(xié)商、仲裁等。7.供應(yīng)商績效評(píng)價(jià)周期的設(shè)定需考慮物料特性，對(duì)于通用標(biāo)準(zhǔn)件（如螺絲），合理的評(píng)價(jià)周期是（）。A.月度B.季度C.半年D.年度答案：B解析：通用標(biāo)準(zhǔn)件需求穩(wěn)定、技術(shù)變化小，但采購頻率較高（如每月多次交貨），季度評(píng)價(jià)可平衡數(shù)據(jù)積累與管理成本。月度評(píng)價(jià)對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)物料過于頻繁，年度評(píng)價(jià)可能錯(cuò)過過程問題，半年評(píng)價(jià)適用于技術(shù)較復(fù)雜的物料。8.供應(yīng)商開發(fā)流程中，“小批量試產(chǎn)驗(yàn)證”屬于（）階段。A.需求分析B.潛在供應(yīng)商篩選C.樣品驗(yàn)證D.批量導(dǎo)入答案：D解析：供應(yīng)商開發(fā)通常分為需求分析→潛在篩選→樣品驗(yàn)證→小批量試產(chǎn)→批量導(dǎo)入。小批量試產(chǎn)驗(yàn)證的是供應(yīng)商在接近量產(chǎn)條件下的質(zhì)量穩(wěn)定性、交付能力，通過后才能正式批量采購。9.以下哪項(xiàng)屬于供應(yīng)商信息共享的“深度協(xié)同”范疇？（）A.定期發(fā)送采購訂單B.共享未來3個(gè)月的需求預(yù)測C.開放生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)供供應(yīng)商查看D.告知月度質(zhì)量合格率數(shù)據(jù)答案：C解析：深度協(xié)同要求雙方系統(tǒng)互聯(lián)，供應(yīng)商可實(shí)時(shí)獲取采購方的生產(chǎn)計(jì)劃、庫存狀態(tài)，從而自主調(diào)整排產(chǎn)，減少牛鞭效應(yīng)。需求預(yù)測（3個(gè)月）屬于戰(zhàn)術(shù)層共享，訂單和質(zhì)量數(shù)據(jù)屬于基礎(chǔ)信息傳遞。10.當(dāng)采購方與供應(yīng)商因質(zhì)量問題產(chǎn)生爭議時(shí)，最合理的解決原則是（）。A.依據(jù)合同條款直接索賠B.先共同確認(rèn)問題根源，再協(xié)商責(zé)任C.要求供應(yīng)商無條件返工D.暫停支付貨款直至問題解決答案：B解析：爭議解決應(yīng)優(yōu)先通過合作方式明確責(zé)任，例如通過第三方檢測確認(rèn)質(zhì)量問題原因（是設(shè)計(jì)要求不清晰、供應(yīng)商制造缺陷，還是運(yùn)輸損壞），再根據(jù)實(shí)際情況劃分責(zé)任，避免因單方面追責(zé)破壞合作關(guān)系。二、判斷題（每題1分，共10分。正確打“√”，錯(cuò)誤打“×”）1.供應(yīng)商早期參與（ESI）僅適用于新產(chǎn)品開發(fā)，成熟產(chǎn)品無需供應(yīng)商參與。（）答案：×解析：ESI可貫穿產(chǎn)品全生命周期，成熟產(chǎn)品的成本優(yōu)化、工藝改進(jìn)仍可通過供應(yīng)商技術(shù)參與實(shí)現(xiàn)，例如通過供應(yīng)商替換更經(jīng)濟(jì)的原材料或優(yōu)化包裝降低物流成本。2.為降低管理復(fù)雜度，企業(yè)應(yīng)盡可能減少供應(yīng)商數(shù)量，采用單一供應(yīng)商模式。（）答案：×解析：單一供應(yīng)商雖簡化管理，但會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)集中（如供應(yīng)商產(chǎn)能不足、質(zhì)量事故），合理的策略是對(duì)關(guān)鍵物料保持2-3家供應(yīng)商，一般物料可適當(dāng)集中。3.ISO9001認(rèn)證是供應(yīng)商質(zhì)量能力的充分保證，通過認(rèn)證的供應(yīng)商無需再進(jìn)行入廠檢驗(yàn)。（）答案：×解析：ISO9001是質(zhì)量體系認(rèn)證，不代表每批物料都符合要求。企業(yè)仍需通過來料檢驗(yàn)、過程抽檢等方式確保物料符合具體技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，體系完善與實(shí)物質(zhì)量需雙重驗(yàn)證。4.電子采購系統(tǒng)（E-procurement）的主要作用是替代采購人員，降低人力成本。（）答案：×解析：電子采購系統(tǒng)的核心價(jià)值是提升流程效率（如自動(dòng)比價(jià)、訂單跟蹤）、規(guī)范操作（減少人為干預(yù)）、積累數(shù)據(jù)（為供應(yīng)商分析提供支持），采購人員的角色轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理（如供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)、談判）而非被替代。5.供應(yīng)商績效評(píng)價(jià)中，“成本”指標(biāo)只需關(guān)注采購價(jià)格，無需考慮物流、庫存等隱性成本。（）答案：×解析：總成本（TCO）包括采購價(jià)格、運(yùn)輸費(fèi)用、倉儲(chǔ)成本、質(zhì)量缺陷導(dǎo)致的返工費(fèi)用等，僅關(guān)注采購價(jià)格可能導(dǎo)致“低價(jià)高總成本”的陷阱（如供應(yīng)商因低價(jià)降低質(zhì)量，增加企業(yè)售后成本）。6.供應(yīng)商的可持續(xù)發(fā)展表現(xiàn)（如環(huán)保、勞工權(quán)益）屬于非核心指標(biāo)，無需納入評(píng)估體系。（）答案：×解析：隨著ESG（環(huán)境、社會(huì)、治理）要求提升，采購方需將供應(yīng)商的環(huán)保合規(guī)（如廢水排放）、勞工權(quán)益（如禁止使用童工）等納入評(píng)估，避免因供應(yīng)商違規(guī)導(dǎo)致企業(yè)品牌聲譽(yù)受損或法律風(fēng)險(xiǎn)。7.供應(yīng)商合同一旦簽訂，內(nèi)容不可變更，否則視為違約。（）答案：×解析：合同可通過補(bǔ)充協(xié)議變更，例如因市場變化調(diào)整價(jià)格、因技術(shù)升級(jí)修改質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵是在合同中約定變更流程（如雙方書面確認(rèn)、變更生效條件）。8.供應(yīng)商信息共享程度越高越好，有利于提升協(xié)同效率。（）答案：×解析：過度共享可能導(dǎo)致商業(yè)機(jī)密泄露（如產(chǎn)品設(shè)計(jì)圖紙、客戶信息），需根據(jù)合作階段和供應(yīng)商重要性設(shè)定共享邊界（如戰(zhàn)略供應(yīng)商可共享需求預(yù)測，一般供應(yīng)商僅共享訂單）。9.對(duì)于連續(xù)3個(gè)月績效評(píng)分低于及格線的供應(yīng)商，應(yīng)直接終止合作。（）答案：×解析：需先分析績效差的原因（如企業(yè)需求突變、供應(yīng)商臨時(shí)產(chǎn)能問題），通過整改計(jì)劃（如調(diào)整交貨計(jì)劃、提供技術(shù)支持）幫助其改進(jìn)，僅在整改無效后再考慮淘汰，避免因短期問題失去潛在優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。10.供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）的重點(diǎn)是“管理”，即通過制度約束供應(yīng)商行為。（）答案：×解析：SRM的核心是“合作”，通過建立信任、共享利益（如長期訂單、利潤分成）實(shí)現(xiàn)雙方共贏，單純依靠制度約束可能導(dǎo)致供應(yīng)商被動(dòng)配合，難以激發(fā)其主動(dòng)改進(jìn)動(dòng)力。三、簡答題（每題8分，共40分）1.簡述供應(yīng)商細(xì)分的常用方法及適用場景。答案：（1）Kraljic矩陣：基于“物料對(duì)企業(yè)的影響程度”（利潤、質(zhì)量、技術(shù)）和“供應(yīng)市場風(fēng)險(xiǎn)”（供應(yīng)商數(shù)量、替代難度），分為戰(zhàn)略型（高影響+高風(fēng)險(xiǎn)）、杠桿型（高影響+低風(fēng)險(xiǎn)）、瓶頸型（低影響+高風(fēng)險(xiǎn)）、非關(guān)鍵型（低影響+低風(fēng)險(xiǎn)）。適用于制定差異化管理策略（如戰(zhàn)略型供應(yīng)商需深度合作，非關(guān)鍵型可簡化流程）。（2）ABC分類法：按采購金額占比劃分（A類占70%、B類20%、C類10%）。適用于資源分配（如重點(diǎn)管理A類供應(yīng)商）。（3）績效-潛力矩陣：基于“當(dāng)前績效”（質(zhì)量、交付等）和“未來潛力”（技術(shù)研發(fā)、成本優(yōu)化能力），分為核心（高績效+高潛力）、發(fā)展（低績效+高潛力）、維持（高績效+低潛力）、淘汰（低績效+低潛力）。適用于供應(yīng)商培育策略（如發(fā)展型供應(yīng)商需提供支持）。2.供應(yīng)商評(píng)估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)需遵循哪些關(guān)鍵原則？答案：（1）戰(zhàn)略匹配：指標(biāo)需與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致（如企業(yè)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，需增加供應(yīng)商研發(fā)投入指標(biāo)）。（2）可量化：盡量使用定量指標(biāo)（如準(zhǔn)時(shí)交付率=準(zhǔn)時(shí)交貨批次/總批次×100%），減少主觀評(píng)價(jià)。（3）動(dòng)態(tài)調(diào)整：根據(jù)市場環(huán)境、物料特性變化更新指標(biāo)（如新能源行業(yè)需增加供應(yīng)商電池技術(shù)專利數(shù)量指標(biāo)）。（4）全面覆蓋：涵蓋質(zhì)量（合格率）、交付（交貨周期）、成本（TCO）、服務(wù)（響應(yīng)時(shí)間）、技術(shù)（研發(fā)能力）、合規(guī)（環(huán)保認(rèn)證）等維度，避免單一維度評(píng)價(jià)。（5）權(quán)重合理：根據(jù)物料重要性分配指標(biāo)權(quán)重（如核心零部件的質(zhì)量指標(biāo)權(quán)重應(yīng)高于一般物料）。3.戰(zhàn)略合作伙伴與交易型供應(yīng)商的核心區(qū)別有哪些？答案：（1）合作目標(biāo)：戰(zhàn)略合作伙伴追求長期共贏（如聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品、共享市場利潤）；交易型供應(yīng)商以單次交易為目標(biāo)（一單一價(jià)）。（2）信息共享：戰(zhàn)略合作伙伴共享需求預(yù)測、生產(chǎn)計(jì)劃等深度數(shù)據(jù)；交易型僅共享訂單等基礎(chǔ)信息。（3）風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)：戰(zhàn)略合作伙伴共同承擔(dān)市場波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)（如原材料漲價(jià)時(shí)協(xié)商分擔(dān)成本）；交易型由采購方或供應(yīng)商單方面承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。（4）參與深度：戰(zhàn)略合作伙伴早期參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝優(yōu)化；交易型僅按采購方要求生產(chǎn)。（5）關(guān)系維護(hù)：戰(zhàn)略合作伙伴定期高層互訪、建立聯(lián)合工作組；交易型主要通過采購人員日常對(duì)接。4.供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)的主要類型及應(yīng)對(duì)策略有哪些？答案：（1）供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)（如供應(yīng)商工廠火災(zāi)、關(guān)鍵人員離職）：應(yīng)對(duì)策略包括多源采購（保持2-3家備選供應(yīng)商）、建立安全庫存、簽訂應(yīng)急供貨協(xié)議。（2）質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)（如物料缺陷率超標(biāo)）：應(yīng)對(duì)策略包括加強(qiáng)入廠檢驗(yàn)、要求供應(yīng)商提供質(zhì)量保證保險(xiǎn)、推動(dòng)供應(yīng)商實(shí)施SPC過程控制。（3）成本波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)（如原材料價(jià)格暴漲）：應(yīng)對(duì)策略包括簽訂長期價(jià)格鎖定協(xié)議、使用期貨工具對(duì)沖原材料價(jià)格、與供應(yīng)商共享成本數(shù)據(jù)（如共同優(yōu)化生產(chǎn)流程降低成本）。（4）合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)（如供應(yīng)商使用童工、環(huán)保違規(guī)）：應(yīng)對(duì)策略包括定期合規(guī)審計(jì)、將合規(guī)要求寫入合同（違約需支付高額賠償金）、選擇通過ISO14001（環(huán)境）、SA8000（社會(huì)責(zé)任）認(rèn)證的供應(yīng)商。（5）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（如供應(yīng)商技術(shù)落后導(dǎo)致物料無法滿足新產(chǎn)品需求）：應(yīng)對(duì)策略包括要求供應(yīng)商定期提交技術(shù)升級(jí)計(jì)劃、共同投資研發(fā)項(xiàng)目、引入技術(shù)領(lǐng)先的新供應(yīng)商。5.供應(yīng)商質(zhì)量管理中“零缺陷”理念的實(shí)施要點(diǎn)有哪些？答案：（1）預(yù)防為主：通過DFMEA（設(shè)計(jì)失效模式分析）在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段識(shí)別潛在質(zhì)量問題，要求供應(yīng)商同步參與設(shè)計(jì)，避免“設(shè)計(jì)缺陷→生產(chǎn)返工”的惡性循環(huán)。（2）過程控制：推動(dòng)供應(yīng)商使用SPC（統(tǒng)計(jì)過程控制）監(jiān)控關(guān)鍵工序，設(shè)置CPK（過程能力指數(shù)）≥1.33的標(biāo)準(zhǔn)，確保生產(chǎn)過程穩(wěn)定。（3）全員參與：要求供應(yīng)商建立質(zhì)量文化（如“第一次就做對(duì)”的培訓(xùn)），一線員工有權(quán)停止不合格品生產(chǎn)（安燈系統(tǒng)）。（4）持續(xù)改進(jìn)：通過PDCA循環(huán)（計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理）分析質(zhì)量問題根因（如5Why法），制定改進(jìn)措施并跟蹤效果。（5）協(xié)同驗(yàn)證：采購方與供應(yīng)商共享質(zhì)量數(shù)據(jù)（如來料檢驗(yàn)結(jié)果），共同制定質(zhì)量目標(biāo)（如季度缺陷率降低20%），通過質(zhì)量門（如PPAP、FAI首件檢驗(yàn)）確保批量生產(chǎn)前質(zhì)量達(dá)標(biāo)。四、案例分析題（共30分）案例背景：某智能家居企業(yè)（甲公司）主要生產(chǎn)智能音箱，核心部件“音頻芯片”由供應(yīng)商A（合作3年，占采購量70%）和供應(yīng)商B（新引入1年，占30%）供應(yīng)。2024年下半年以來，甲公司面臨以下問題：供應(yīng)商A因產(chǎn)能擴(kuò)張導(dǎo)致管理混亂，8-10月交付準(zhǔn)時(shí)率從98%降至82%，其中2次交貨延遲超過72小時(shí)，導(dǎo)致甲公司生產(chǎn)線停工待料；供應(yīng)商B為降低成本更換芯片封裝材料，未提前通知甲公司，導(dǎo)致10月來料缺陷率從0.5%升至3%，返工成本增加50萬元；兩家供應(yīng)商均反饋甲公司“需求預(yù)測偏差大”（如9月預(yù)測采購10萬片，實(shí)際下單15萬片），導(dǎo)致其原材料備貨困難；甲公司采購部僅通過月度郵件發(fā)送績效評(píng)分，未與供應(yīng)商溝通改進(jìn)計(jì)劃。問題：1.分析甲公司供應(yīng)商管理中存在的主要問題。（10分）2.針對(duì)上述問題，提出具體改進(jìn)措施。（20分）答案及解析：1.主要問題分析：（1）供應(yīng)商選擇與布局不合理：核心物料（音頻芯片）過度依賴單一供應(yīng)商A（占70%），風(fēng)險(xiǎn)集中；新供應(yīng)商B引入后質(zhì)量管控不足（未監(jiān)控材料變更）。（2）供應(yīng)商監(jiān)控缺失：未對(duì)供應(yīng)商A的產(chǎn)能擴(kuò)張進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警（如提前評(píng)估其管理能力是否匹配）；對(duì)供應(yīng)商B的過程變更（材料更換）缺乏合同約束（未要求變更需提前備案）。（3）需求預(yù)測管理薄弱：預(yù)測偏差率高達(dá)50%（10萬→15萬），導(dǎo)致供應(yīng)商無法合理排產(chǎn)，反向影響交付和質(zhì)量（如B為趕工降低質(zhì)量）。（4）績效溝通失效：僅通過郵件發(fā)送評(píng)分，未與供應(yīng)商面對(duì)面分析問題根源（如A的管理混亂具體是流程問題還是人員問題），未制定聯(lián)合改進(jìn)計(jì)劃。（5）合作模式單一：與A、B均為交易型合作（按訂單交貨），缺乏戰(zhàn)略協(xié)同（如共享長期需求計(jì)劃、共同優(yōu)化成本）。2.改進(jìn)措施：（1）優(yōu)化供應(yīng)商布局：對(duì)音頻芯片實(shí)施“2+1”策略（2家核心供應(yīng)商+1家備選），將A的份額降至50%，B提升至40%，引入C作為備選（通過樣品驗(yàn)證），分散供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。與A、B簽訂《供應(yīng)商變更管理協(xié)議》，明確材料、工藝等變更需提前30天書面通知并經(jīng)甲公司確認(rèn)，否則承擔(dān)返工及停線損失。（2）加強(qiáng)過程監(jiān)