2025年高級經(jīng)濟(jì)師考試《人力資源管理》試題及參考答案一、案例分析題（共3題，每題25分，共75分）案例1：A制造集團(tuán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型與人力資源困境A制造集團(tuán)是一家傳統(tǒng)汽車零部件制造企業(yè)，成立于1998年，員工規(guī)模超8000人。2023年起，集團(tuán)啟動“智能制造2025”戰(zhàn)略，計(jì)劃3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)核心生產(chǎn)線自動化率從40%提升至70%，同時搭建工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，推動研發(fā)、生產(chǎn)、銷售全流程數(shù)字化。然而，轉(zhuǎn)型過程中人力資源管理暴露多重問題：1.技術(shù)人才缺口顯著：現(xiàn)有技術(shù)團(tuán)隊(duì)中，僅15%具備工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺開發(fā)能力，30%的一線技術(shù)工人無法操作新型智能設(shè)備；外部招聘中，具備“制造+數(shù)字化”復(fù)合背景的工程師崗位平均招聘周期達(dá)4個月，到崗率不足60%。2.組織架構(gòu)僵化：原有的“總部-事業(yè)部-車間”三級職能制架構(gòu)決策鏈條長，跨部門協(xié)作效率低，數(shù)字化項(xiàng)目需經(jīng)過5個層級審批，部分緊急需求因流程延誤導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度滯后。3.員工抵觸情緒：45歲以上老員工占比35%，部分人認(rèn)為“數(shù)字化會讓自己失業(yè)”，消極應(yīng)對培訓(xùn)；年輕員工則抱怨“考核指標(biāo)仍以產(chǎn)量為主，數(shù)字化技能提升未被納入績效”。問題：1.結(jié)合戰(zhàn)略人力資源管理理論，分析A集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的不匹配表現(xiàn)。（8分）2.針對技術(shù)人才缺口問題，提出“內(nèi)部培養(yǎng)+外部引進(jìn)”的組合解決方案，并說明理論依據(jù)。（8分）3.從組織發(fā)展與變革管理角度，設(shè)計(jì)緩解員工抵觸情緒的具體措施。（9分）參考答案：1.戰(zhàn)略人力資源管理強(qiáng)調(diào)人力資源實(shí)踐與企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)匹配。A集團(tuán)的不匹配表現(xiàn)為：（1）人才結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略需求脫節(jié)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要“制造+數(shù)字”復(fù)合人才，但現(xiàn)有技術(shù)團(tuán)隊(duì)能力結(jié)構(gòu)單一；（2）組織架構(gòu)與戰(zhàn)略執(zhí)行不協(xié)同，傳統(tǒng)職能制架構(gòu)決策效率低，無法支撐快速迭代的數(shù)字化項(xiàng)目；（3）績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)偏離，考核指標(biāo)仍以傳統(tǒng)產(chǎn)量為主，未體現(xiàn)數(shù)字化技能提升等戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素。2.組合解決方案及理論依據(jù)：（1）內(nèi)部培養(yǎng)：①建立“數(shù)字化技能認(rèn)證體系”，針對不同崗位（如設(shè)備操作崗、研發(fā)崗）設(shè)置工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、AI算法應(yīng)用等必修課程，結(jié)合OJT（在崗培訓(xùn)）與導(dǎo)師制，利用學(xué)習(xí)型組織理論（彼得·圣吉）提升員工能力；②實(shí)施“崗位輪換計(jì)劃”，推動制造部門與IT部門人員雙向流動，促進(jìn)跨職能知識融合，依據(jù)人力資本理論（貝克爾）提升內(nèi)部人力資本存量。（2）外部引進(jìn)：①與高校共建“智能制造產(chǎn)業(yè)學(xué)院”，定制化培養(yǎng)“制造+數(shù)字化”復(fù)合人才，降低招聘適配成本，基于資源基礎(chǔ)觀（RBV）獲取稀缺性人力資源；②引入“技術(shù)顧問+核心人才”的彈性引進(jìn)模式，對高端稀缺人才采用項(xiàng)目制合作，減少長期雇傭風(fēng)險(xiǎn)，符合靈活用工理論中的“核心-邊緣”人才配置模型。3.緩解員工抵觸情緒的措施：（1）變革溝通：通過“戰(zhàn)略解碼會”“車間座談會”等多渠道向員工說明數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)（如降低勞動強(qiáng)度、創(chuàng)造新崗位），運(yùn)用盧因的力場分析理論，強(qiáng)化“變革收益”的驅(qū)動力；（2）職業(yè)發(fā)展保障：制定“老員工技能轉(zhuǎn)型計(jì)劃”，對45歲以上員工提供設(shè)備維護(hù)、質(zhì)量監(jiān)管等數(shù)字化輔助崗位培訓(xùn)，承諾“不裁員”并設(shè)置“技能升級補(bǔ)貼”，依據(jù)心理契約理論穩(wěn)定員工預(yù)期；（3）績效激勵調(diào)整：將數(shù)字化技能掌握程度（如智能設(shè)備操作合格率、工業(yè)數(shù)據(jù)分析能力）納入個人績效考核（占比20%-30%），對主動參與數(shù)字化創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)給予“創(chuàng)新積分”獎勵，結(jié)合期望理論（弗魯姆）強(qiáng)化員工行為與變革目標(biāo)的關(guān)聯(lián)。案例2：B平臺企業(yè)的靈活用工爭議B企業(yè)是一家生鮮配送平臺，注冊騎手超10萬人，其中70%為全職騎手（日均接單8小時以上）。2024年，部分騎手向勞動仲裁部門投訴，主張與B企業(yè)存在勞動關(guān)系，要求補(bǔ)繳社保、支付加班費(fèi)。爭議焦點(diǎn)如下：-B企業(yè)與騎手簽訂《合作協(xié)議》，約定雙方為“平等民事主體”，騎手可自由選擇接單時間，平臺按單結(jié)算報(bào)酬（含“社保補(bǔ)貼”2元/單）。-騎手實(shí)際需遵守平臺“準(zhǔn)時率98%、差評率＜0.5%”等嚴(yán)格規(guī)則，遲到超10分鐘扣罰50元，連續(xù)3天差評率超標(biāo)暫停接單；部分區(qū)域?qū)嵭小霸?點(diǎn)-晚10點(diǎn)”固定班次管理。-第三方調(diào)查顯示，60%騎手月收入低于當(dāng)?shù)厣缙焦べY60%（最低工資標(biāo)準(zhǔn)的1.2倍），僅15%購買了職工社保，80%依賴城鄉(xiāng)居民醫(yī)保。問題：1.依據(jù)《勞動合同法》及相關(guān)司法解釋，分析B企業(yè)與騎手是否構(gòu)成勞動關(guān)系，并說明判定要點(diǎn)。（8分）2.從勞動關(guān)系管理角度，提出B企業(yè)規(guī)范靈活用工的改進(jìn)建議。（8分）3.結(jié)合社會保障理論，論述平臺企業(yè)靈活就業(yè)人員社保權(quán)益保障的優(yōu)化路徑。（9分）參考答案：1.構(gòu)成勞動關(guān)系的可能性較高。判定要點(diǎn)依據(jù)原勞動和社會保障部《關(guān)于確立勞動關(guān)系有關(guān)事項(xiàng)的通知》（勞社部發(fā)〔2005〕12號）：（1）主體資格：B企業(yè)具備用人單位主體資格，騎手為適格勞動者；（2）人身從屬性：騎手需遵守平臺的準(zhǔn)時率、差評率等規(guī)則，存在考勤管理（固定班次）和獎懲機(jī)制（扣罰、暫停接單），體現(xiàn)較強(qiáng)的管理控制；（3）經(jīng)濟(jì)從屬性：騎手主要收入來源于平臺接單（全職騎手日均8小時以上），平臺按單結(jié)算并支付“社保補(bǔ)貼”，符合勞動報(bào)酬特征。綜上，雙方雖簽訂《合作協(xié)議》，但實(shí)際符合勞動關(guān)系的實(shí)質(zhì)要件。2.改進(jìn)建議：（1）分類管理用工關(guān)系：對日均接單超4小時、受平臺嚴(yán)格管理的騎手，依法簽訂勞動合同，納入全日制勞動關(guān)系；對兼職騎手（日均＜4小時），可簽訂非全日制勞動合同（每日不超4小時、每周不超24小時），明確小時工資標(biāo)準(zhǔn)（含社保費(fèi)用）；（2）規(guī)范管理制度：取消“固定班次”等強(qiáng)制考勤要求，允許騎手自主選擇接單時段，將“準(zhǔn)時率”“差評率”調(diào)整為服務(wù)質(zhì)量指引而非懲罰依據(jù)；（3）優(yōu)化報(bào)酬結(jié)構(gòu)：將“社保補(bǔ)貼”轉(zhuǎn)為直接繳納職工社保（企業(yè)承擔(dān)部分），非全日制騎手可按靈活就業(yè)人員標(biāo)準(zhǔn)參加職工養(yǎng)老/醫(yī)保，平臺補(bǔ)貼個人繳費(fèi)部分；（4）建立協(xié)商機(jī)制：通過騎手代表大會、工會等渠道，就接單規(guī)則、獎懲標(biāo)準(zhǔn)等與騎手協(xié)商確定，提升制度合法性。3.社保權(quán)益保障優(yōu)化路徑：（1）完善法律界定：明確平臺企業(yè)與靈活就業(yè)人員的勞動關(guān)系認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，對“不完全勞動關(guān)系”（如部分從屬性）建立特殊社保規(guī)則，允許企業(yè)按比例繳納養(yǎng)老、工傷等基礎(chǔ)險(xiǎn)種；（2）創(chuàng)新參保模式：依托數(shù)字平臺建立“靈活就業(yè)人員社保公共服務(wù)平臺”，支持騎手自主選擇職工社?；虺青l(xiāng)居民社保，平臺通過系統(tǒng)自動代扣代繳（企業(yè)承擔(dān)部分直接劃轉(zhuǎn)）；（3）強(qiáng)化兜底保障：將平臺靈活就業(yè)人員納入失業(yè)保險(xiǎn)擴(kuò)圍范圍（如按接單時長累計(jì)繳費(fèi)年限），建立職業(yè)傷害保障基金（由平臺、騎手、政府三方共擔(dān)），覆蓋騎行過程中的意外傷害；（4）加強(qiáng)監(jiān)管執(zhí)法：人社部門聯(lián)合平臺經(jīng)濟(jì)監(jiān)管部門，定期核查平臺用工合規(guī)性，對未依法繳納社保的企業(yè)實(shí)施“信用扣分+行政處罰”，對積極保障騎手權(quán)益的企業(yè)給予稅收優(yōu)惠。案例3：C科技公司的薪酬激勵失效C科技公司是一家人工智能算法研發(fā)企業(yè)，核心業(yè)務(wù)為智能駕駛系統(tǒng)開發(fā)，員工400人（研發(fā)人員占65%）。2023年起，公司業(yè)績增速從30%降至12%，核心研發(fā)人員離職率升至25%（行業(yè)平均15%）。調(diào)研發(fā)現(xiàn)薪酬激勵存在以下問題：-薪酬結(jié)構(gòu)：基本工資占比70%（高于行業(yè)50%-60%水平），績效工資與項(xiàng)目成果掛鉤但考核周期長（按年結(jié)算），長期激勵僅覆蓋高管（股票期權(quán)占比＜5%）。-外部競爭性：初級研發(fā)崗工資高于市場20%，但高級算法專家工資低于市場15%，部分骨干因“薪資倒掛”（新人工資接近老人）選擇離職。-激勵感知：員工反映“項(xiàng)目獎金分配不透明，部門負(fù)責(zé)人擁有絕對話語權(quán)”“期權(quán)行權(quán)條件嚴(yán)苛（需連續(xù)服務(wù)5年且公司上市），看不到實(shí)際收益”。問題：1.運(yùn)用薪酬管理的公平理論（亞當(dāng)斯），分析C公司薪酬激勵失效的原因。（8分）2.設(shè)計(jì)符合科技企業(yè)特點(diǎn)的薪酬體系優(yōu)化方案，包括結(jié)構(gòu)、水平、長期激勵等模塊。（8分）3.提出提升員工薪酬激勵感知的具體措施。（9分）參考答案：1.公平理論強(qiáng)調(diào)員工通過“投入-產(chǎn)出”比較判斷公平性。C公司失效原因：（1）內(nèi)部公平缺失：高級專家“投入”（經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)）遠(yuǎn)高于初級研發(fā)人員，但“產(chǎn)出”（工資）低于市場且與初級崗差距不足，導(dǎo)致“薪資倒掛”引發(fā)不公平感；（2）程序公平缺失：項(xiàng)目獎金分配由部門負(fù)責(zé)人“絕對話語權(quán)”，缺乏透明的評估標(biāo)準(zhǔn)和申訴機(jī)制，員工認(rèn)為分配過程不公正；（3）結(jié)果公平缺失：長期激勵（期權(quán)）覆蓋范圍窄（僅高管）、行權(quán)條件嚴(yán)苛（5年服務(wù)+上市），核心研發(fā)人員無法獲得與貢獻(xiàn)匹配的長期收益，產(chǎn)生“付出-回報(bào)”失衡感。2.薪酬體系優(yōu)化方案：（1）結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：采用“基本工資（40%）+績效工資（30%）+項(xiàng)目獎金（20%）+長期激勵（10%）”的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)?；竟べY保障生活需求，績效工資與季度/半年度項(xiàng)目進(jìn)度掛鉤（如算法迭代完成率、測試通過率），項(xiàng)目獎金按項(xiàng)目利潤的10%-15%提?。ǜ鶕?jù)個人貢獻(xiàn)系數(shù)分配），長期激勵覆蓋核心研發(fā)骨干（占比提升至20%）。（2）水平策略：對高級算法專家采用“市場領(lǐng)先型”（高于市場20%），初級研發(fā)崗調(diào)整為“市場匹配型”（與市場持平），消除“薪資倒掛”；通過薪酬調(diào)查（每半年更新）動態(tài)調(diào)整關(guān)鍵崗位薪酬水平。（3）長期激勵：設(shè)置“限制性股票+項(xiàng)目跟投”組合：限制性股票分4年解鎖（每年25%），降低行權(quán)門檻（取消“上市”條件，以核心技術(shù)突破為解鎖指標(biāo)）；項(xiàng)目跟投允許骨干以自有資金參與重點(diǎn)項(xiàng)目，按項(xiàng)目收益分紅（年化收益率不低于15%）。3.提升激勵感知的措施：（1）透明化分配機(jī)制：制定《項(xiàng)目獎金分配管理辦法》，明確分配公式（個人貢獻(xiàn)=技術(shù)難度×完成質(zhì)量×協(xié)作度）、評分標(biāo)準(zhǔn)（360度評估）及公示流程（項(xiàng)目結(jié)束后3個工作日內(nèi)公示），設(shè)立薪酬委員會（員工代表占30%）監(jiān)督執(zhí)行；（2）個性化激勵溝通：通過“一對一薪酬面談”向員工說明薪酬構(gòu)成、市場對標(biāo)結(jié)果及長期激勵預(yù)期收益（如“當(dāng)前期權(quán)價值×公司估值增長預(yù)期”），運(yùn)用期望理論強(qiáng)化員工對“努力-績效-獎勵”的認(rèn)知；（3）短期反饋強(qiáng)化：將績效工資結(jié)算周期縮短至季度，對關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（如算法通過測試）發(fā)放“即時獎勵”（現(xiàn)金+榮譽(yù)勛章），提升激勵的及時性和針對性；（4）長期收益可視化：建立“個人激勵賬戶”系統(tǒng)，實(shí)時顯示期權(quán)解鎖進(jìn)度、項(xiàng)目跟投收益預(yù)測等信息，增強(qiáng)員工對長期激勵的可感知性。二、論述題（共1題，25分）結(jié)合數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景，論述人力資源管理如何從“職能支持”向“戰(zhàn)略共創(chuàng)”轉(zhuǎn)型，并舉例說明關(guān)鍵轉(zhuǎn)型路徑。參考答案：數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)競爭從“資源驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“數(shù)據(jù)+人才驅(qū)動”，人力資源管理（HRM）需突破傳統(tǒng)“招聘、培訓(xùn)、薪酬”的職能支持定位，通過參與戰(zhàn)略制定、驅(qū)動組織變革、激活人才潛能，成為企業(yè)戰(zhàn)略共創(chuàng)的核心力量。轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵路徑包括：1.戰(zhàn)略解碼與人才地圖構(gòu)建：傳統(tǒng)HRM被動承接戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)型后需主動參與戰(zhàn)略制定，通過“戰(zhàn)略-人才-能力”矩陣將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人才需求。例如，某零售企業(yè)實(shí)施“全渠道數(shù)字化”戰(zhàn)略時，HR部門聯(lián)合業(yè)務(wù)部門開展“戰(zhàn)略研討會”，識別出“用戶增長運(yùn)營”“私域流量運(yùn)營”等5類關(guān)鍵崗位，繪制“數(shù)字人才能力地圖”（如用戶運(yùn)營需具備數(shù)據(jù)建模、社群裂變等能力），提前6個月啟動校園招聘與內(nèi)部轉(zhuǎn)崗計(jì)劃，確保戰(zhàn)略落地的人才供給。2.組織敏捷化與生態(tài)型組織建設(shè)：數(shù)字經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)快速響應(yīng)市場，HRM需推動組織從科層制向“平臺+小團(tuán)隊(duì)”模式轉(zhuǎn)型。例如，某互聯(lián)網(wǎng)公司將原有的“大部門制”拆分為200+個“業(yè)務(wù)單元”（每個團(tuán)隊(duì)5-8人），HR部門設(shè)計(jì)“團(tuán)隊(duì)自治+平臺賦能”機(jī)制：賦予小團(tuán)隊(duì)自主決策權(quán)（如預(yù)算分配、人員招聘），平臺端提供數(shù)據(jù)中臺（用戶行為分析）、技術(shù)中臺（API接口）等支持；同時建立“團(tuán)隊(duì)能力評估模型”（如敏捷度、創(chuàng)新力），將評估結(jié)果與團(tuán)隊(duì)獎金、資源分配掛鉤，激發(fā)組織活力。3.人才激活與數(shù)字化能力培養(yǎng)：HRM需從“培訓(xùn)實(shí)施者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳芰﹂_發(fā)者”，利用數(shù)字技術(shù)構(gòu)建個性化學(xué)習(xí)生態(tài)。例如，某制造企業(yè)搭建“數(shù)字學(xué)習(xí)平臺”，通過AI算法分析員工能力缺口（如某工程師缺乏工業(yè)大數(shù)據(jù)分析能力），推送“微課+實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目”組合學(xué)習(xí)包（如“Python數(shù)據(jù)清洗”課程+某生產(chǎn)線能耗分析項(xiàng)目）；同時設(shè)立“數(shù)字技能認(rèn)證中心”，對通過認(rèn)證的員工給予“技能津貼”（每月800元）并優(yōu)先晉升，3年內(nèi)核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)數(shù)字化能力達(dá)標(biāo)率從40%提升至85%。4.數(shù)據(jù)驅(qū)動的人力資源決策：傳統(tǒng)HRM依賴經(jīng)驗(yàn)決策，轉(zhuǎn)型后需構(gòu)建“HR數(shù)字神經(jīng)