并購戰(zhàn)略與目標(biāo)篩選培訓(xùn)并購路線圖和目標(biāo)篩選工具方法德勤咨詢2016年7月議程介紹并購戰(zhàn)略概述并購生命周期對客戶的價值德勤的并購戰(zhàn)略方法建造或購買并購路線圖開發(fā)目標(biāo)篩選案例研究總結(jié)-

2

-介紹課程目標(biāo)-

3

-本課程的目標(biāo)是：概述穩(wěn)健并購戰(zhàn)略的關(guān)鍵組成部分分享德勤的并購路線圖制定和目標(biāo)篩選方法通過使用案例研究，說明通用框架、可交付成果和對客戶的影響審查交付并購戰(zhàn)略合約的最佳實踐完成本課程后，從業(yè)人員將能夠：了解如何執(zhí)行并購戰(zhàn)略，包括并購路線圖開發(fā)和/或目標(biāo)篩選向客戶闡明德勤并購戰(zhàn)略價值主張了解向誰和在哪里尋求工具、資格和主題專業(yè)知識，以幫助未來的并購戰(zhàn)略追求和參與注：雖然并購戰(zhàn)略和目標(biāo)篩選是財務(wù)和戰(zhàn)略買家并購流程的關(guān)鍵階段，但并購戰(zhàn)略實踐課程通常更適合戰(zhàn)略買家。介紹問題1：為什么公司尋求通過收購來實現(xiàn)增長？-

4

-1.

…2.

…3.

…4.

…5.

…潛在的答案1.

拓展新的產(chǎn)品市場或客戶細(xì)分市場2.

增加他們的地理足跡。3.

捍衛(wèi)或獲得市場份額4.

獲得新產(chǎn)品/研發(fā)渠道5.

獲得新的能力/技能或資本資產(chǎn)6.

建立規(guī)模經(jīng)濟(jì)議程介紹并購戰(zhàn)略概述并購生命周期對客戶的價值德勤的并購戰(zhàn)略方法建造或購買并購路線圖開發(fā)目標(biāo)篩選案例研究總結(jié)-

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-并購戰(zhàn)略概述擴(kuò)大地理足跡進(jìn)入新的細(xì)分市場占領(lǐng)市場份額改善能力利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)輸入新區(qū)域新的

增加區(qū)域服務(wù)/運(yùn)營地區(qū)

深度公司

目標(biāo)新公司

小型/中型企業(yè)高度集中案例建立規(guī)模進(jìn)入新的市場/產(chǎn)品細(xì)分市場公司 目標(biāo)

獲得新的能力新公司

延伸品牌為增長創(chuàng)造未來選擇公司 目標(biāo) 保持或擴(kuò)大市場份額建立規(guī)模占主導(dǎo)地位的部分新公司迫使競爭對手爭搶獲得關(guān)鍵運(yùn)營能力/公司 目標(biāo)

新公司

技術(shù)領(lǐng)域訪問替代分銷渠道或在價值鏈中向前移動整合分散的行業(yè)T

整合不經(jīng)濟(jì)的小型企業(yè)公司

T

新公司

較強(qiáng)的運(yùn)營和整合能力目標(biāo)通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本公司通過并購尋求增長有許多不同的原因…我們在下面描述了無機(jī)增長的主要業(yè)務(wù)原理/驅(qū)動因素：-

6

-并購戰(zhàn)略概述…但并購使我們的客戶面臨重大風(fēng)險，如果沒有穩(wěn)健的并購戰(zhàn)略，這些風(fēng)險就會被放大與并購相關(guān)的重大風(fēng)險是有據(jù)可查的?？蛻羝诖虑趲椭麄冎贫ǚ€(wěn)健的并購戰(zhàn)略以降低這些風(fēng)險60%50%47%收購不能實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)閉后前4至8個月的生產(chǎn)力下降高管在第1年離職，

70%在第2年離職

第三年70%23%無法實現(xiàn)其宣布的協(xié)同效應(yīng)設(shè)法賺取他們的資本成本并購戰(zhàn)略階段的常見風(fēng)險交易不能達(dá)到預(yù)期效果的原因有很多。一些常見的原因是：在進(jìn)行收購之前缺乏連貫的并購戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略與投資者的期望和/或公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)不一致對影響篩選結(jié)果的組織關(guān)鍵能力領(lǐng)域和能力差距缺乏了解未能對公司財務(wù)以外的關(guān)鍵集成點(diǎn)（如客戶、分銷

IT系統(tǒng)、人員、文化等在交易策略、最終確定和執(zhí)行過程中，高層領(lǐng)導(dǎo)的推動和/或參與不足資料來源：“為什么合并、收購和剝離失敗，以及幫助避免類似命運(yùn)的考慮”，德勤，2013年；“進(jìn)行成功的交易：我們讓交易繼續(xù)進(jìn)行”，德勤，2008年；“解決合并之謎：最大化合并和收購的回報”，德勤，2000年。-

7

-并購戰(zhàn)略概述德勤幫助解決的典型客戶問題有哪些？-

8

-我們?nèi)绾螐谋粍邮召徴咿D(zhuǎn)變?yōu)橹鲃邮召徴?？并購?zhàn)略，包括并購路線圖的制我們可以利用哪些能力和資產(chǎn)來通過并購創(chuàng)造價值？定我們能處理各種規(guī)模的收購嗎？多大？有多??？什么樣的收購速度對我們有意義？目標(biāo)篩選我們?nèi)绾螌⑽覀兊膽?zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)化為有助于我們選擇正確的潛在目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)？我們?nèi)绾尾拍芨行?、更一致地評估潛在目標(biāo)？我們?nèi)绾未_定有吸引力的收購目標(biāo)？我們?nèi)绾闻c最高管理層和高層管理人員就潛在目標(biāo)達(dá)成一致？并購戰(zhàn)略概述并購戰(zhàn)略和目標(biāo)篩選產(chǎn)品使我們的客戶能夠“做正確的交易”穩(wěn)健的并購戰(zhàn)略建立在公司戰(zhàn)略之上，本質(zhì)上是迭代的?？蛻魧⒏鶕?jù)正在進(jìn)行的目標(biāo)篩選完善其并購戰(zhàn)略，并根據(jù)其不斷發(fā)展的并購戰(zhàn)略調(diào)整其篩選標(biāo)準(zhǔn)。并購戰(zhàn)略流程概述今日關(guān)注：做正確的交易正確完成交易“去哪兒玩”和“如何取勝”正在關(guān)閉并購路線圖和目標(biāo)管道排他性

的信與首選合作伙

意圖伴滿足100天目標(biāo)注：（1）德勤的商業(yè)盡職調(diào)查方法包含在《并購商業(yè)盡職調(diào)查培訓(xùn)簡介》中。里程碑/產(chǎn)出交易執(zhí)行交易執(zhí)行并購戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略盡職調(diào)查1和交易設(shè)計目標(biāo)篩選-

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-并購戰(zhàn)略概述并購戰(zhàn)略和目標(biāo)篩選并購生命周期方法論并購戰(zhàn)略目標(biāo)篩選

評估內(nèi)部并購能力和局限性識別有吸引力的并購目標(biāo)創(chuàng)建潛在結(jié)束狀態(tài)選項列表繪制并購路線圖，選擇最優(yōu)路徑

根據(jù)公司戰(zhàn)略和關(guān)鍵能力記錄戰(zhàn)略重點(diǎn)/資產(chǎn)制定評估標(biāo)準(zhǔn)和框架分析潛在目標(biāo)篩選并優(yōu)先考慮潛在目標(biāo)預(yù)公告-

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-公告關(guān)閉執(zhí)行（&E）雖然我們今天將重點(diǎn)關(guān)注并購戰(zhàn)略和目標(biāo)篩選方法，但重要的是要理解并購戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略密切相關(guān)。我們將描述如何制定一個穩(wěn)健的并購戰(zhàn)略需要詳細(xì)分析公司戰(zhàn)略，并建立在其關(guān)鍵產(chǎn)出的基礎(chǔ)上。策略專家行業(yè)專家會計/稅務(wù)專家運(yùn)營專家它專家人力資源專家整合專家資產(chǎn)剝離到期勤奮交易執(zhí)行整合今天的焦點(diǎn)訓(xùn)練確定交易估值和結(jié)構(gòu) 備選方案進(jìn)行財務(wù)和稅務(wù)盡職 調(diào)查進(jìn)行商業(yè)活動 勤奮進(jìn)行人力資源和信息技 術(shù)盡職調(diào)查支持最終估值 擬議交易的開始整合規(guī)劃最終確定采購價格分配 并支持外部報告建立運(yùn)營模式和整 體整合戰(zhàn)略組織集成管理辦公室和 協(xié)同/工作線程團(tuán)隊進(jìn)行潔凈室分析驗證和完善協(xié)同評 估設(shè)計客戶、市場、 產(chǎn)品和組織戰(zhàn)略制定第一天需求和最 終狀態(tài)計劃提供組織和功能能力 的“第一天”穩(wěn)定性執(zhí)行并管理整合/剝離 計劃部署所有潔凈室分析立即執(zhí)行Synergy機(jī) 會根據(jù)協(xié)同目標(biāo)進(jìn)行管理 和跟蹤定義客戶保留、勞 動力過渡、溝通和 增長計劃并購戰(zhàn)略概述問題2：穩(wěn)健并購戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素是什么？-

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-在開始無機(jī)增長之前，戰(zhàn)略買家需要具備什么才能對他們的并購戰(zhàn)略充滿信心？潛在的答案1.

…2.

…3.

…4.

…5.

…1.

明確的公司戰(zhàn)略2.

來自最高管理層、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者和董事會的支持3.

一種評估采購候選人的方法4.

核心能力清單和要利用的資產(chǎn)進(jìn)行市場調(diào)查的能力潛在收購候選人的管道潛在并購?fù)緩降穆肪€圖議程介紹并購戰(zhàn)略概述并購生命周期對客戶的價值德勤的并購戰(zhàn)略方法建造或購買并購路線圖開發(fā)目標(biāo)篩選案例研究總結(jié)-

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-德勤方法公司戰(zhàn)略目標(biāo)篩選在本次培訓(xùn)中，我們將重點(diǎn)關(guān)注并購戰(zhàn)略的兩個主要組成部分在我們的課程中，我們將介紹德勤如何幫助客戶：制定他們的并購路線圖制定并執(zhí)行其目標(biāo)篩選方法并購戰(zhàn)略流程概述今日關(guān)注：做正確的交易目標(biāo)篩選記錄基于公司戰(zhàn)略和關(guān)鍵能力/ 資產(chǎn)的戰(zhàn)略優(yōu)先級制定評估標(biāo)準(zhǔn)和框架分析潛在目標(biāo)篩選和優(yōu)先考慮潛力 目標(biāo)建造或購買將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為

并購或有機(jī)增長戰(zhàn)略評估構(gòu)建或購買方案并購路線圖開發(fā)評估內(nèi)部并購能力和局限性識別有吸引力的并購目標(biāo)創(chuàng)建可能的最終狀態(tài)備選方案列 表繪制并購路線圖，選擇最優(yōu)路 徑并購戰(zhàn)略-

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-建造或購買問題3：公司如何決定是通過有機(jī)增長還是通過并購實現(xiàn)增長？-

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-在評估企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是通過有機(jī)戰(zhàn)略還是并購戰(zhàn)略來實現(xiàn)時，企業(yè)會考慮哪些標(biāo)準(zhǔn)？潛在的答案1.

…2.

…3.

…4.

…5.

…1.

現(xiàn)有內(nèi)部能力（實物資產(chǎn)、技術(shù)、人才）2.

現(xiàn)有潛在目標(biāo)對應(yīng)到生長區(qū)3.

執(zhí)行戰(zhàn)略和實現(xiàn)增長的預(yù)期持續(xù)時間與每項戰(zhàn)略相關(guān)的潛在風(fēng)險競爭對手的潛在反應(yīng)建造或購買“建造或購買”分析為了將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的增長戰(zhàn)略，公司需要評估他們是應(yīng)該有機(jī)地（構(gòu)建）還是通過收購（購買）來實現(xiàn)其增長目標(biāo)整體方法

評價框架同時評估如何通過有機(jī)增長或收購來實現(xiàn)增長目 標(biāo)分析現(xiàn)有的公司平臺，組織與相關(guān)利益相關(guān)者的 工作會議，并制定內(nèi)部“建設(shè)”能力的業(yè)務(wù)計劃開發(fā)高水平的并購方案（收購、合作、合資等）， 通過識別潛在目標(biāo)，并為每個選項評估目標(biāo)的能力、高水平的整合戰(zhàn)略、從收購中充分受益的預(yù)期期限、協(xié)同/反協(xié)同水平以及與交易相關(guān)的風(fēng)險考慮定量和定性標(biāo)準(zhǔn)來評估選項，考慮一旦可執(zhí)行的增長戰(zhàn)略公開，市場和競爭對手將如何反應(yīng)，并評估長期影響（5-10年分析）量化標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)的成本策略（一次性）內(nèi)部開發(fā)成本購置成本速度來實現(xiàn) 戰(zhàn)略效益對收入、損益和盈利能力的影響對市場的影響（價值鏈中競爭對手和利益相關(guān)者的反應(yīng)對市場占有率的影響定性標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)風(fēng)險每個選項現(xiàn)有資源的可用性現(xiàn)有公司資產(chǎn)的質(zhì)量（人才、技術(shù)

等）-

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-并購路線圖問題4：為什么需要創(chuàng)建并購路線圖？-

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-為什么公司應(yīng)該開發(fā)一系列選項，而不是只關(guān)注下一筆交易？潛在的答案1.

…2.

…3.

…4.

…5.

…“完美”的目標(biāo)可能不會出售?！巴昝馈钡哪繕?biāo)可能也是。貴的3.

完美的目標(biāo)可能會被另一個買家收購。4.

迫使客戶考慮長期并購戰(zhàn)略5.

讓客戶思考公司的長期目標(biāo)并購路線圖什么是并購路線圖？并購路線圖：“保齡球瓶”框架結(jié)束狀態(tài)選項示例它是什么一個可視化工具，幫助客戶制定長期收購戰(zhàn)略， 而不是只關(guān)注下一次收購第五年“醫(yī)療行業(yè)專家”后續(xù)目標(biāo)“整體解決方案提供商”后續(xù)目標(biāo)“高性能產(chǎn)品”后續(xù)目標(biāo)基于獲取順序、時間和獲取的能力/資產(chǎn)的 不同結(jié)束狀態(tài)選項的圖形表示隨著客戶對市場和目標(biāo)的看法隨著時間的推移而 變化，幫助客戶識別不同選項的工具。例如，一 個目標(biāo)賣給另一個買家，市場增長預(yù)測發(fā)生變化當(dāng)前理解的快照潛在目標(biāo)的能力和資產(chǎn)后續(xù)目標(biāo)能力：XYZ客戶：

XYZ資產(chǎn)：XYZ收入：XYZ“頭針”目標(biāo)后續(xù)目標(biāo)所選擇的收購路徑將導(dǎo)致不同的最終狀態(tài)選項或戰(zhàn)略重點(diǎn)它不是什么獲得的承諾“板上釘釘”的收購計劃深度目標(biāo)篩選的替代品第一年首次“頭針”采集潛在收購-

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-并購路線圖1評估內(nèi)部并購能力2利用目標(biāo)篩選德勤制定并購路線圖的方法評估客戶的并購能力和 收購融資能力（例如：他們是否有交易或集成經(jīng)驗和/或帶寬？他們能負(fù)擔(dān)得起什么？)使用目標(biāo)篩選工作中的高 匹配候選者的短列表，確 定潛在的“頭針”（初始）目 標(biāo)包括一長串其他目標(biāo)——即 使它們本身不符合條件—— 作為潛在的“后續(xù)”目標(biāo)與所需的目標(biāo)篩選工作密切配合3創(chuàng)建結(jié)束狀態(tài)備選方案列表創(chuàng)建公司或業(yè)務(wù)部門的潛 在結(jié)束狀態(tài)選項列表（例 如專注于行業(yè)的服務(wù)提供 商、高性能材料提供商）根據(jù)內(nèi)部并購能力、與公司 戰(zhàn)略的契合度以及客戶的反 饋，縮小最終狀態(tài)選項的范 圍將“HeadPin

”和“Follow Up”采集目標(biāo)分配給每個最 終狀態(tài)選項4繪制并購路線圖使用“保齡球瓶”模型 繪制潛在的并購路線 圖根據(jù)需要在時間和其他屬性 上分層（例如，獲得的能力/ 資產(chǎn)）與客戶一起評估并購路線

圖，以確定最佳戰(zhàn)略并決定 進(jìn)一步實施的目標(biāo)勤奮-

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-并購路線圖概述示例輸出能力排名調(diào)查結(jié)果籌資能力并購專業(yè)知識管理帶寬>50億美元可用或可以為未來5年的收購提供擔(dān)保客戶在收購和整合方面的經(jīng)驗有限關(guān)鍵管理資源導(dǎo)致了多次收購和整合由于專注于執(zhí)行計劃的有機(jī)增長戰(zhàn)略，因此管理帶寬較低限制價格限制：無速度限制：前3年1次收購1-2

第4年至第5年的收購1評估內(nèi)部并購能力和局限性了解買方的能力和限制，為目標(biāo)篩 選流程提供信息還有助于了解最適合公司戰(zhàn)略和能 力的最終狀態(tài)選項收集公司內(nèi)部文件采訪內(nèi)部利益相關(guān)者根據(jù)公開信息和公司內(nèi)部文檔創(chuàng)建 初始列表-

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-為什么怎么確定項目融資和管理能力他們能負(fù)擔(dān)得起什么？他們是否有交易或集成經(jīng)驗和/ 或帶寬？什么并購路線圖識別“頭針”目標(biāo)目標(biāo)篩選中排名靠前的候選人是“Headpin

”候選人當(dāng)將“頭針”視為并購路線圖的一部分時，其優(yōu)先順序可能會發(fā)生變化確定“后續(xù)”目標(biāo)對于最初的收購來說，后續(xù)目標(biāo)通常不太適合質(zhì)量，但根據(jù)“頭針”和并購路線圖，它們可能會變得更有吸引力或完全退出。2利用目標(biāo)篩選根據(jù)目標(biāo)篩選結(jié)果，確定短的“頭針”目標(biāo)名單和長的“后續(xù)”目標(biāo)名單，以完善并購路線圖優(yōu)先級模型：輸出選項卡戰(zhàn)略考慮總體戰(zhàn)略

注意事項行業(yè)職能執(zhí)行成本

合身提供合適的-

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-并購路線圖集體討論公司或業(yè)務(wù)部門的潛在最終狀態(tài)選項列表，其中描述了其戰(zhàn)略、市場定位，并將“headpin”和“followon”與每個選項相匹配。根據(jù)與企業(yè)戰(zhàn)略的契合度，縮小最終狀態(tài)選項的范圍刪除不能反映公司未來目標(biāo)的后續(xù)目標(biāo)即，如果低成本供應(yīng)商不是期望的結(jié)果，則消除目標(biāo)典型的路徑選擇涉及行業(yè)、地理、規(guī)?；蛱囟ǖ氖袌鰬?zhàn)略。這些通常與無機(jī)生長的常見原因相對應(yīng)（前面已解釋）某些最終狀態(tài)可能有多個“headpin”目標(biāo)，而其他狀態(tài)可能只有一個入口點(diǎn)3-

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-創(chuàng)建潛在并購最終狀態(tài)備選方案列表并購路線圖使用保齡球瓶模型創(chuàng)建采集路徑的序列圖，以實現(xiàn)確定的結(jié)束狀態(tài)選項。通過邏輯思考如何構(gòu)建所需的能力來選擇后續(xù)目標(biāo)寫下步驟的詳細(xì)描述有助于揭示收購順序背后的邏輯（例如，確定每個步驟如何加強(qiáng)公司或業(yè)務(wù)部門的定位可視化幫助客戶考慮單個收購如何與公司戰(zhàn)略和大型收購活動保持一致-

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-詳細(xì)介紹通過每次收購獲得的市場定位和能力，可以清楚地了解每筆交易背后的基本原理44a

繪制如何實現(xiàn)每個最終狀態(tài)備選方案的路線圖并購路線圖4比較潛在的并購路線圖以選擇最佳方法并置并購路線圖使客戶能夠確定每種戰(zhàn)略的利弊。-

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-對不同選項的并排分析可以幫助高管比較并購路線圖，并了解不同“頭針”的選項價值

并購路線圖迫使客戶從長期企業(yè)戰(zhàn)略的角度考慮收購，有助于防止“交易熱”

并購路線圖4比較潛在的并購路線圖以選擇最佳方法最重要的并購路線圖路徑是……如果你相信……消費(fèi)者需要低價和精選的各種真實服務(wù)的組合。有可能成為全國性的細(xì)分市場X品牌完整的解決方案提供商細(xì)分市場Y的客戶愿意為國家品牌的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)和分類付費(fèi)， 并提供全方位的文化真實服務(wù)細(xì)分市場X的客戶需求將快速發(fā)展材料和

服務(wù)提供商評估并購路線圖的戰(zhàn)略價值的另一個有用的練習(xí)是與客戶進(jìn)行“你會相信什么”的練習(xí)。示例“您必須相信什么”執(zhí)行輸出目前的客戶要求低價和品牌一致性，而不是文化上 真實的服務(wù)。細(xì)分市場X的客戶需求不會快速發(fā)展有機(jī)增長能力至關(guān)重要專注于行業(yè)的專家-

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-目標(biāo)篩選問題5：開發(fā)目標(biāo)篩選方法的好處是什么？收購目標(biāo)評估的編碼方法如何為客戶創(chuàng)造價值？-

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-1.

…2.

…3.

…4.

…5.

…6.

…7.

…8.

…9.

…10.

…潛在的答案確保收購客戶考慮與長期公司戰(zhàn)略保持一致創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)化方法從商業(yè)領(lǐng)袖、最高管理層和董事會中盡早獲得支持4.

允許客戶主動，而不是而不是被動的使客戶能夠節(jié)省時間并集中精力迫使客戶思考他們的企業(yè)戰(zhàn)略7.

讓客戶評估其核心能力和可利用的資產(chǎn)8.

客戶的市場研究需求范圍目標(biāo)篩選3側(cè)寫

潛在目標(biāo)4篩選潛在目標(biāo)記錄客戶的企業(yè)戰(zhàn)略和成功愿景確定客戶計劃為收購帶來什么以及從收購中獲得什么了解客戶如何衡量并購的成功確定符合客戶公司和并購

戰(zhàn)略優(yōu)先事項的評估標(biāo)準(zhǔn)；包括客觀指標(biāo)和戰(zhàn)略考慮。建立自定義模型，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的相對重要性對候選人進(jìn)行優(yōu)先排序開發(fā)用于捕獲目標(biāo)信息的目標(biāo)配置文件模板進(jìn)行市場調(diào)查填寫目標(biāo)配置文件采訪行業(yè)參與者和專家進(jìn)行客戶調(diào)查、產(chǎn)品比較和商店訪問（如適用）將目標(biāo)配置文件輸入目標(biāo)篩選模型創(chuàng)建潛在目標(biāo)的優(yōu)先列表，以便與客戶一起審查公司內(nèi)部重點(diǎn)外部市場研究重點(diǎn)我們對目標(biāo)篩選的整體方法1記錄戰(zhàn)略優(yōu)先事項2-

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-制定評估標(biāo)準(zhǔn)和框架目標(biāo)篩選了解客戶的企業(yè)戰(zhàn)略是確定強(qiáng)有力的收購目標(biāo)的關(guān)鍵第一步。關(guān)鍵是要使并購戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略保持一致，以最大限度地提高成功的機(jī)會，并防止被動決策。公司戰(zhàn)略可以表述為“選擇的級聯(lián)”，但客戶以多種方式記錄其戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略需要在關(guān)鍵維度上與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，如在哪里玩、如何贏和如何配置1-

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-記錄公司戰(zhàn)略優(yōu)先事項目標(biāo)篩選發(fā)展對內(nèi)部并購戰(zhàn)略優(yōu)先事項的觀點(diǎn)可以幫助客戶了解在收購目標(biāo)中尋找什么，并快速“拒絕”與其目標(biāo)不一致的候選人并購戰(zhàn)略優(yōu)先級可

以按主題領(lǐng)域和相對重要性進(jìn)行組織，以幫助為目標(biāo)篩選提供信息。在討論具體目標(biāo)之前，記錄并購優(yōu)先事項是讓董事會、高管和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成共識的有益步驟。1-

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-記錄并購戰(zhàn)略優(yōu)先事項目標(biāo)篩選什么為什么怎么概述

示例：評估標(biāo)準(zhǔn)和得分

客觀指標(biāo)類型得分收入定量的#運(yùn)營成本定量的#員工定量的#戰(zhàn)略指標(biāo)類型得分適合/行業(yè)重點(diǎn)定性的高/中/低適合以客戶為中心定性的15品牌認(rèn)知定性的協(xié)同潛力定性的($M)

1-3

/4-6

/7-10研發(fā)能力定性的15經(jīng)驗教訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)越多不一定越好；在確定評估標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)考慮數(shù)據(jù)完整性、市場知識和客戶成熟度規(guī)范評分規(guī)則，確保一致性。特別是定性測量這是藝術(shù)，不是科學(xué)。定性指標(biāo)對于評估目標(biāo)的吸引力至關(guān)重要關(guān)注目標(biāo)如何與收購方相匹配，請記住，這不僅僅是目標(biāo)的問題2制定評價框架根據(jù)記錄的策略和與客戶的 討論確定關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)確定如何衡量每個標(biāo)準(zhǔn)，尤其是定 性衡量標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)建用于收集所需信息的目標(biāo)配 置文件模板制定目標(biāo)優(yōu)先化/排序的框架或模 型；可以包括排名的加權(quán)允許客戶快速、自信地篩選 目標(biāo)就優(yōu)先事項與關(guān)鍵利益相關(guān)者（董 事會、首席執(zhí)行官、業(yè)務(wù)部門領(lǐng)

導(dǎo)）保持一致-

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-確保目標(biāo)篩選與公司和并購戰(zhàn)略保持創(chuàng)建可衡量的評估標(biāo)準(zhǔn)列表（包括定 量和定性），基于客戶的戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)篩選評估標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)可以通過利用記錄的公司和并購戰(zhàn)略優(yōu)先事項來確定。定義后，可以對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行加權(quán)，并且可以定義來源/評分規(guī)則2然后，可以將評估標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)換為定量和定性評估指標(biāo)。1戰(zhàn)略目標(biāo)一旦形成文件，就可以轉(zhuǎn)化為評價標(biāo)準(zhǔn)2-

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-戰(zhàn)略優(yōu)先事項可以轉(zhuǎn)化為可操作的評估指標(biāo)目標(biāo)篩選當(dāng)客戶有一個簡短的標(biāo)準(zhǔn)列表或缺乏可用數(shù)據(jù)時，1頁方法非常有用?？蛻艨赡軆A向于推遲更深入的評估，直到他們與目標(biāo)公司接觸并進(jìn)行盡職調(diào)查?？陀^指標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)2一些客戶更喜歡1頁的目標(biāo)篩選配置文件-

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-目標(biāo)篩選客戶有時希望擴(kuò)展目標(biāo)配置文件，收集多個評估領(lǐng)域的詳細(xì)信息。良好的目標(biāo)配置文件明確了應(yīng)收集哪些信息，以及應(yīng)如何呈現(xiàn)和評分多頁目標(biāo)配置文件示例2其他客戶可能更喜歡更深入的目標(biāo)配置文件-

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-目標(biāo)篩選問題6：您可能需要關(guān)于目標(biāo)的哪種信息？關(guān)于潛在的收購目標(biāo)，您可能需要什么樣的信息？你從哪里得到這些信息？潛在的答案-

33

-1.

…2.

…3.

…4.

…5.

…6.

…7.

…8.

…9.

…10.

…商業(yè)史財務(wù)績效競爭定位組織架構(gòu)地理足跡行業(yè)足跡客戶群走向市場模式管理實力10.最近的并購活動目標(biāo)篩選組織結(jié)果創(chuàng)建研究計劃迭代研究過程概述探查結(jié)構(gòu)化有見地研究來源概述定量數(shù)據(jù)用于獲得對機(jī)會或問題的大小和范圍的數(shù)字理解定性數(shù)據(jù)用于探索性研究，以加深對某一主題的理解主要研究使用技術(shù)從定量主要研究方法定性的主要研究方法原始來源收集原始、獨(dú)特和專有網(wǎng)絡(luò)調(diào)查采訪的數(shù)據(jù)工作-結(jié)果-約束分析商店訪問聯(lián)合分析焦點(diǎn)小組二次研究涉及識別和收集來自各種在線和專有的現(xiàn)有數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)庫定量二次研究來源財務(wù)報告行業(yè)分析師報告經(jīng)濟(jì)指標(biāo)定性二次研究來源新聞文章貿(mào)易出版物行業(yè)趨勢報告初級研究是目標(biāo)篩選的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素——典型的項目包括30-70次行業(yè)訪談交流調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析集思廣益定義問題3使用德勤市場研究技術(shù)分析潛在目標(biāo)-

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-目標(biāo)篩選可以通過自薦式電話、參加會議、合作伙伴推薦和第三方服務(wù)（如GLG）來確保面試消息來源你可能學(xué)到的東西要考慮的問題顧客對目標(biāo)產(chǎn)品/服務(wù)的反饋競爭格局透視深入了解購買標(biāo)準(zhǔn)和客戶需求（現(xiàn)有的和預(yù)計的）注意不要歪曲您的意圖或泄露客戶/目標(biāo)信息競爭對手對目標(biāo)公司的產(chǎn)品/服務(wù)和競爭定位的反饋行業(yè)、技術(shù)、競爭和客戶需求的主要趨勢注意不要歪曲您的意圖或透露客戶/目標(biāo)考慮使用第三方（如GLG）行業(yè)專家行業(yè)、技術(shù)、競爭和客戶需求的主要趨勢競爭格局透視競爭對手的供應(yīng)鏈視角有關(guān)渠道計劃/實踐的詳細(xì)信息可以估計競爭對手成本的數(shù)據(jù)可能不是活躍的行業(yè)參與者可能需要賠償供應(yīng)鏈可能無法真正了解上游和下游業(yè)務(wù)動態(tài)最終用戶最終用戶視角（收益、成本、

滿意度差距）與競爭對手的產(chǎn)品競爭對手銷售計劃/實踐的詳細(xì)信息可能導(dǎo)致競爭對手成本估算的數(shù)據(jù)有些最終用戶可能是公司其他部門的客戶；需要認(rèn)識到致電其他部門客戶的敏感性3-

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-初步研究通常是靶標(biāo)篩選的關(guān)鍵組成部分。目標(biāo)篩選怎么將目標(biāo)配置文件輸入模式評估結(jié)果-首次使用模型時，如果結(jié) 果未通過“嗅探測試”，則重新訪問評 分和加權(quán)與客戶交流并完善已確定目標(biāo) 的短名單戰(zhàn)略考慮總體戰(zhàn)略注意事項行業(yè)職能執(zhí)行成本合身 提供合適的概述示例：“模型輸入”選項卡行業(yè)重點(diǎn)（共1項）（A）功能產(chǎn)品重點(diǎn)（共1個）（A）執(zhí)行成本（共1項）（B）0.70.51.0

美國示例：“模型輸出”選項卡4篩選潛在目標(biāo)確保目標(biāo)評估的客觀性和一致性選擇最符合預(yù)先商定的評估標(biāo)準(zhǔn)的 目標(biāo)快速拒絕與戰(zhàn)略重點(diǎn)不一致的目 標(biāo)為什么根據(jù)目標(biāo)概況/評估標(biāo)準(zhǔn)，評估潛在 的采辦目標(biāo)并確定其優(yōu)先順序制定簡短的目標(biāo)清單，以便與高 級管理人員進(jìn)行討論什么公司XZY$1,000250$4,0003050%=目標(biāo)公司總收入的%0%=目標(biāo)公司總收入的百分比50%=目標(biāo)公司總收入的%0%=目標(biāo)公司總收入的百分比服務(wù)1，產(chǎn)品1=目標(biāo)公司的服務(wù)占總收入的20%以上北美、歐洲、中東和非洲從下拉列表中選擇每個起亞的主要區(qū)域公司名稱目標(biāo)分析收入（百萬美元）員工收入/員工（千美元）年齡（歲）產(chǎn)品/服務(wù)組合服務(wù)1（%）服務(wù)2（%）產(chǎn)品1（%）產(chǎn)品2（%）服務(wù)組合-輸出定義地區(qū)國家-主要存在美國從下拉列表中選擇目標(biāo)國家的總部英國、法國、德國加拿大，墨西哥進(jìn)入所有其他目標(biāo)存在的國家是的，英國，法國，德國，加拿大，墨西哥國家-少量存在全球（是/否）戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)0.7

定義為管理質(zhì)量/穩(wěn)定性0.5

文化結(jié)盟1.0

知識產(chǎn)權(quán)的質(zhì)量和頻率0.3

重點(diǎn)行業(yè)客戶質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)力（共1項）文化（共1項）

IP質(zhì)量（共1個）客戶端范圍（共1個）

地理覆蓋范圍（共1個）0.6

所服務(wù)的市場、當(dāng)?shù)剞k事處和定位-

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-目標(biāo)篩選哈維球和其他視覺排名很容易為行政人員快速理解，但許多客戶會要求看到他們背后的數(shù)字對結(jié)果有信心摘要項目符號為管理人員提供評分背后的背景信息；如果需要，客戶端可以在目標(biāo)配置文件中深入了解更多詳細(xì)信息。與客戶討論入圍公司，最好是通過展示由可量化指標(biāo)支持的高水平見解來建立信心?？蛻衾媚繕?biāo)公司篩選的結(jié)果重新思考其并購路線圖，并與目標(biāo)公司管理層展開討論短列表摘要示例目標(biāo)篩查結(jié)果-摘要目標(biāo)篩查結(jié)果-詳情4與客戶交流推薦目標(biāo)的短名單-

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-目標(biāo)篩選一旦確定了高潛力收購目標(biāo)的短名單，就可以根據(jù)高水平的協(xié)同估計和收回收購溢價的能力對其進(jìn)行評估。德勤（Deloitte）的價值分析（Value

Analytics）有一套自上而下的協(xié)同效應(yīng)評估方法，以及預(yù)測增長和盈利能力對股價的影響的方法。股東價值分析示例4分析潛在收購對股東價值的影響-

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-議程介紹并購戰(zhàn)略概述并購生命周期對客戶的價值德勤的并購戰(zhàn)略方法建造或購買并購路線圖開發(fā)目標(biāo)篩選案例研究總結(jié)-

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-案例研究：美國領(lǐng)先食品飲料公司的全生命周期并購項目背景我們的客戶是一家美國領(lǐng)先的食品和飲料公司，2013財年的收入為58億美元。主要產(chǎn)品有咖啡、花生醬、 果醬、起酥油、果汁飲料等?？蛻粼谥袊臉I(yè)務(wù)非常有限，并計劃在5年內(nèi)在中國成為數(shù)億美元的業(yè)務(wù)，主要是通過無機(jī)增長客戶正在尋找多個類別的機(jī)會，如咖啡、果汁、涂抹醬、冷凍食品等。項目方法對多個類別進(jìn)行市場評估確定每個類別中的無機(jī)增長機(jī)會，并對類別進(jìn) 行優(yōu)先排序目標(biāo)篩選并生成重點(diǎn)類別的長/短列表向入圍的目標(biāo)公司推銷交易進(jìn)行初步估值并與目標(biāo)公司協(xié)商條款開展盡職調(diào)查（FDD、TDD、CDD）交易和集成項目管理辦公室集成規(guī)劃和第1天準(zhǔn)備就緒研究了4個類別和10多個子類別的市場從50多家候選公司中篩選出10家入圍公司 重點(diǎn)類別中的公司在10家公司中投了7家，鎖定了3家。為1家目標(biāo)公司簽署諒解備忘錄處理交易結(jié)構(gòu)和法律問題接下來的步驟將是DD、交易支持和第一天計劃現(xiàn)在項目成果-

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-案例研究：中國IVD市場無機(jī)增長的并購生命周期支持我們的方法制定和完善目標(biāo)篩選標(biāo)準(zhǔn)，利用對市場格局、客戶戰(zhàn)略和所需能力等的了解。進(jìn)行研究并執(zhí)行目標(biāo)篩選，以縮小到2-5個潛在收購目標(biāo)對入圍目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的準(zhǔn)備研究，并制定“推介書”，以幫助說服目標(biāo)與目標(biāo)公司（作為客戶的代理人）會面，通過保護(hù)客戶的利益來評估收購/合作伙伴關(guān)系的意圖早期認(rèn)同支持交易結(jié)構(gòu)、定價和其他細(xì)節(jié)的談判，并開發(fā)高層次的協(xié)同評估或假設(shè)項目成果將潛在目標(biāo)從150名候選人縮小到5名候選人的優(yōu)先候選名單根據(jù)對市場和目標(biāo)的主要和次要研究，為目標(biāo)開發(fā)詳細(xì)的公司概況和商業(yè)案例與Target召開多次戰(zhàn)略會議，討論收購/合作意向并了解棘手問題為每個目標(biāo)公司制定前進(jìn)路線